Quotes from the book «Комплект книг: «Вы или Вас», «Делегирование», «Контроль в регулярном менеджменте»»

Благодаря использованию компетенции «Планирование» руководитель должен получить представление о целях, рисках и приоритетах. Возможно, он захочет привлечь к планированию сотрудников и делегирует им формулировку целей и расстановку приоритетов. Потом, используя компетенцию «Контроль», оценит их предложения и уже затем делегирует им выполнение определенных действий для достижения поставленных целей. Но, возможно, руководитель предпочтет планировать самостоятельно, сформулировать параметры задания

Выгоды для руководителя: • Освобождение от работы, не входящей в  обязанности руководителя. • Появление дополнительного времени для  управления сотрудниками. • Возможность сосредоточится на задачах более высокого, стратегического уровня и действовать проактивно. • Обеспечение роста производительности и  качества работы. • Получение удовольствия от профессионального роста подчиненных. • Резкое снижение хаотичности работы сотрудников при вашем временном отсутствии. • Формирование более профессиона

Цейтнот, реальный или мнимый. Руководитель, ощущая нехватку времени и находясь в состоянии некоей загнанности, просто не готов должным образом детализировать информацию

Функциональные обязанности у всех руководителей разные. Управленческие обязанности у всех руководителей одинаковые по физическому смыслу и, конечно, разные по наполнению. В разных подразделениях, на разных уровнях иерархии и в разных ситуациях те или иные обязанности имеют разные приоритеты исполнения. Точно так же может и должен меняться тот набор компетенций, которые руководитель использует для выполнения управленческих обязанностей. Возможно, мои рассуждения покажутся излишним занудством, но 

аффилиация. Так называют потребность и стремление человека формировать хорошие отношения с  другими людьми. Без теплых отношений с  окружающими человек с высокой аффилиацией испытывает сильный дискомфорт и  чахнет.

Ошибка № 1 : в процессе делегирования руководитель предоставляет сотруднику слишком общую информацию, не учитывая особенности сотрудника.

Если в компании должным образом не выстроены 1-й, 2-й и 3-й уровни делегирования, то возникнут следующие проблемы: • Часть действий, которые первое лицо считает необходимыми, не будут выполняться вообще или будут выполняться неправильно. • На 4-й уровень будет смещена неподъемная нагрузка, управление в значительной степени будет осуществляться в ручном режиме, а руководитель будет вынужден заниматься не столько управлением, сколько диспетчированием. • Разовые поручения будут делегировать в режим