Тишакова Екатерина
Екатерина Тишакова, собственник бухгалтерской компании «Дело в числах», налоговый консультант. Помогаю предпринимателям сэкономить на налогах путем грамотного построения структуры компании.
Начинала работать в должности помощника главного бухгалтера в 2011 году. Через год стала уже главным бухгалтером небольшой производственной компании. Фирма занималась производством бетона. Еще через год, пригласили работать уже в более крупную компанию, также по производству бетона.
Далее мне посчастливилось поработать в девелоперской группе компаний, в крупном акционерном обществе и в группе компаний, занимающейся строительством и продажей жилых и нежилых помещений.
Также был опыт работы в бухгалтерской аутсорсинговой компании. Работая в ней, я научилась многому. В этой фирме меня не щадили, давали различные компании, в которых я не понимала ничего, например, работа с алкогольной продукцией и тут же сельское хозяйство. У всех абсолютно все разное, и поэтому очень важно было научиться правильно искать важную и нужную информацию на просторах интернета. Нужно было пояснять клиентам расчет налогов и делать это максимально просто, чтобы предприниматели смогли понять все расчеты.
Параллельно много обучалась, являлась и являюсь членом ассоциации главных бухгалтеров России, обучалась в Высшей школе экономики (один из лучших вузов страны) международной системе отчетности.
После чего открыла свою компанию. Благодаря строгому отбору появился штат высококвалифицированных специалистов в области бухгалтерии, и я начала больше посещать мероприятия, касающиеся налогового аудита фирмы и способов экономии на налогах. Подрабатывала у аудиторской компании для получения опыта и новых знаний, отличных от бухгалтерских. Благодаря чему мне удалось сэкономить в 2022 году 141 млн руб. своим клиентам.
В 2021 году благодаря заказам по сопровождению в выездных проверках стала изучать и юридическое право в области налогов. Это позволяет мне сейчас защищать клиентов от «нападения» налоговой на ранних этапах, когда только налоговая начинает смотреть в сторону предпринимателя.
Компания «Дело в числах» работает более четырех лет. Основная задача нашей компании – это сохранять деньги, которые заработали наши клиенты. Мы выстраиваем предпринимателям бизнес таким образом, чтобы они не переплачивали на налогах, но при этом соблюдали налоговое законодательство. Также нашей задачей является защита компаний от налоговой. Налоговая довольно часто злоупотребляет своим положением и требует от предпринимателей слишком много различной информации, которую те не только не обязаны предоставлять, но еще и ту, которую в дальнейшем использует против них же. И в рамках этой задачи мы подсвечиваем и налоговой, и предпринимателям их реальные права и обязанности.
Основной штат сотрудников – это бухгалтеры. Все бухгалтеры работают удаленно, благодаря чему происходит снижение дополнительных офисных затрат и компания удерживает доступные цены для клиентов. При этом большая часть бухгалтеров является членами ассоциации главных бухгалтеров России и проходит ежегодную профессиональную переподготовку. В штате также имеется аудитор, который перепроверяет работу бухгалтеров, а также в партнерстве налоговый юрист.
Я не так давно вышла из операционных задач в компании и занимаюсь в основном лишь консультированием клиентов с целью оптимизации налогов.
Кто такой консультант? Это специалист в определенной области. Главным составляющим консультанта, на мой взгляд, является его опыт. Без практических знаний теория мертва.
Положительный опыт не требует особых разъяснений. Ты консультируешь клиента, он уходит довольный, делает результаты, и каждая сторона выигрывает. Но бывает и иной опыт, когда после консультации пошло что-то не так…
Возможно, слышали, как многие великие люди высказываются о поражениях. Обычно все сводится к тому, что если у тебя были неудачи, то успех становится только ближе. Вот пример: «Неудача – это просто возможность начать снова, но уже более мудро», Генри Форд, предприниматель. Или: «Тот, кто падает и встает, сильнее того, кто никогда не падал. Не бойтесь неудачи – бойтесь того, что не попробовали», Рой Беннетт, политик.
Все это к тому, что опыт консультанта измеряется не только удачными кейсами, а еще и неудачным опытом и тем, как он с ним справлялся. Я убеждена, что настоящий консультант тот, кто делал ошибки, и рос благодаря им.
Одна из самых страшных, на мой взгляд, ошибок случилась на третьем году моей карьеры как главного бухгалтера. Я тогда пришла в новую компанию, она была третьей по счету компанией, где я работала в качестве главного бухгалтера. Фирма отличалась от предыдущих компаний тем, что у нее была иная система налогообложения. Как знают многие предприниматели, есть компании с НДС (это общая система налогообложения) и есть кто не работает с НДС (это упрощенная система налогообложения). Вторая, конечно же, легче по учету, даже из названия следует – «упрощенная». Однако именно в ней больше тонкостей, чем в компаниях, которые работают с НДС. Три года я работала именно с фирмами, находящихся на общей системе налогообложения (которые с НДС), и, когда очередной работодатель узнал про это, легко взял меня на работу с мыслями: «Раз уж ты такой сложный учет вела, то этот тебе дастся очень легко», я и сама тогда так думала. И тут спустя пару месяцев работы директор хочет продать свой бизнес-центр, который до этого сдавал в аренду. Вроде ничего криминального в этом нет, и я не думала, что здесь может быть какой-то налоговый подвох. Купил бизнесмен здание, начал сдавать в аренду, не понравилось что-то, продал его. Однако, как оказалось позже, именно в данном случае, при продаже этого здания, мы должны платить налог со всей суммы продажи, и нельзя уменьшить этот налог на сумму покупки этого здания ранее. Я об этом даже не догадывалась и логики даже сейчас не вижу в таком нюансе. Однако если бы произошла эта сделка в той ситуации, то директор бы отдал на налог 5 300 000 рублей. Это были в те времена огромные деньги. Благо, он оказался мудрым человеком и отвел меня в консалтинговую аудиторскую компанию, которая мне разъяснила эти моменты. Я при помощи аудитора остановила тогда директора от той сделки. В момент общения с аудитором, который мне начал говорить про этот нюанс, меня как будто током дернуло, я начала резко потеть и мерзнуть одновременно. Я чуть не расплакалась от того, что могла так серьезно подвести директора, я испытывала огромное чувство вины за то, что не знала об этом. Стало ли это причиной, что я решила больше не заниматься бухгалтерией? Конечно, нет. Стало ли это для меня хорошим уроком? Безусловно. Я стала глубже изучать с налоговой и бухгалтерской точки зрения даже самые незначительные изменения в компании.
Значит ли, что выбирать следует только опытного специалиста, который вам расскажет свои факапы? Конечно, нет.
«Теория без практики мертва, практика без теории глупа» – В. С. Пастернак. Консультант в своей практике должен опираться на научные данные. В моем случае – на российское законодательство. Я не могу дать рекомендацию клиенту, которая противоречит какому-либо кодексу Российской Федерации. Например, я не могу сказать клиенту не платить налог или не платить сотрудникам заработную плату.
Однако при комбинировании опыта и знаний грамотный консультант может найти баланс между тем, как хочет заказчик и как было бы это безопасно.
Самый распространенный вопрос моих клиентов: «Как сэкономить на налогах?» Есть законные и незаконные способы уменьшения налога. Откровенно говоря, абсолютно законных способов крайне мало. При этом незаконные я делю по степени риска: высокорискованные, среднерискованные и низкорискованные. Проще говоря, есть способы экономии на налогах, хоть незаконные, но их так тяжело распознать, что они являются такими, и риски здесь минимальные. Как я знаю, что они незаконные? Благодаря теории. Как я знаю, что они минимальные? Благодаря многолетней практике.
Был такой случай: обратилась к нам женщина, хотела, чтобы мы сопровождали ее компанию. Сдавали отчеты, оформляли документы для клиентов, оплачивали счета и налоги. Она индивидуальный предприниматель, называет себя финансовый советник. У неё простой учет, платит 6% с дохода. За прошлый год заработала 15 000 000 рублей, заплатила налог с них 900 000 рублей. В момент ее обращения я подробно расспросила про ее деятельность, она рассказала, что заключает договор на оказание консультационных услуг с клиентами и далее занимается обучением людей финансовой грамотности, как строить финансовые модели и как правильно инвестировать. И я как эксперт вижу, что если она заключает договор, в котором прописывает, что консультирует клиентов по вопросу финансовой грамотности, то да, она должна платить налог 6% с дохода. А вот если же немного изменить договор и написать в нем реальные ее действия, а именно обучение финансовой грамотности, то можно взять патент на эту деятельность и платить в год фиксированный налог 45 842 рубля. Так мы и сделали, благодаря юристам поменяли договор и сэкономили ей за год 854 158 рублей.
Но в этой, казалось бы, простой формуле теория + опыт = профессиональный консультант возникает другой вопрос. Наш мир очень изменчив, особенно в последние годы и развитие инноваций вносит коррективы в нашу жизнь. В связи с чем накопленный годами опыт может потерять актуальность. Каждый консультант это должен понимать и следить за происходящими изменениями для того, чтобы оценивать будущие риски и возможности.
У прогресса, как и у любой ситуации, есть две стороны медали.
Переломным моментом в нашей работе стал 2015 год. Тогда налоговая существенно автоматизировала процессы в работе. С того года налоговики стали видеть очень много данных из документов предпринимателей. Программа начала выдавать инспекторам налоговой службы названия компаний, которые, по их мнению, занимаются незаконной экономией. Компании стали как на ладони видны налоговикам. И те, кто работал «по старым» правилам, попадали под выездную налоговую проверку. Далее предпринимателям начисляли все суммы налогов, от которых они скрывались, и сверху шли огромные штрафы и пени.
Что сделали мы? Во-первых, такие коррективы в подходе работы налоговиков были заранее обнародованы, а так как мы следим за изменениями в законодательстве, то, следовательно, были вооружены. Далее мы перенесли некоторые способы экономии из разряда «низкорискованных» в «высокорискованные». И также начали искать иные способы экономии.
Хотелось бы отметить, почему мы делаем градацию по рискам. Мы как консультанты не имеем права принимать решение за клиента, мы лишь информируем о всех возможностях и последствиях заказчика, решение он принимает самостоятельно. Со своей стороны мы описываем, что будет, если воспользоваться высокорискованной экономией: да, можно очень хорошо сэкономить, порой суммы доходят до десятка миллионов рублей, но риск, что разоблачат, также велик. Чем ниже риск, тем ниже и экономия. На основании наших консультаций предприниматель выбирает тот способ, который ему ближе. А какой именно, зависит уже больше от характера клиента и его опыта как бизнесмена.
В заключении хочется отметить, что профессиональные консультанты могут оказать неоценимую помощь бизнесу. В нашем случае мы помогаем сохранить предпринимателю деньги. Другие эксперты помогают приумножать деньги. Сохранность и приумножение – это две составляющие детали успешного бизнеса. В своем бизнесе я также ежемесячно пользуюсь услугами консалтеров: юристы, финансисты, маркетологи. Без них рост моей компании не был бы таким ощутимым. Яркий пример последнего времени – санкции, которые затрагивают многие сферы бизнеса. Невозможно делать рекламу как раньше, невозможно хранить деньги как раньше, во всем этом я бы точно не разобралась без консультантов. Главная задача только состоит в том, чтобы среди множества лжеконсультантов отыскать реального профессионала своего дела.
Фатеева Ольга
Эксперт по масштабированию и трансформации организации, консультант и наставник предпринимателей с оборотом от 25 млн до 25 млрд рублей. Я спикер федеральных конференций, автор статей по бизнесу и лидерству, член Ассоциации Независимых Директоров и Советов Директоров.
Мой личный 25-летний опыт управления бизнесом в таких в корпорациях, с оборотом до 25 млрд руб. и командами более 1100 человек. Я помогаю увеличивать доход за счет стратегии масштабирования и системы управления бизнесом. Основные запросы, с которыми ко мне обращаются, – повысить прибыль, ускорить рост оборотного капитала, сформировать стратегию масштабирования компании и сопроводить ее во внедрении изменений до результата. Работаю с клиентами как наставник и как консультант.
Наиболее востребованные продукты на сегодня: стратегические сессии с составлением плана действий, наставничество на 6 и 9 месяцев, консультационная поддержка по вопросам масштабирования и трансформации и закрытый Мастермайнд на 6 и 12 месяцев.
В каких случаях обращаются к консультанту или наставнику?
Если задача или проблема значима и внутри компании нет достаточной экспертизы для ее решения.
Например: бизнес стагнирует, и нет понимания как прорваться через «стеклянный потолок». Или острая кризисная ситуация и нужна срочная помощь. Или бизнес растет, но компания перестает справляться с объёмами и нуждается в усилении системы управления бизнесом. Или компания теряет прибыль и нуждается в повышении прибыльности бизнес модели.
Консультант – это эксперт, который проведет диагностику вашего бизнеса, поможет выявить ключевые барьеры и точки роста и поможет сформировать план действий к достижению цели.
За счет большой насмотренности и желательно большого личного управленческого опыта консультант может диагностировать проблему и выбрать наиболее подходящие решения.
В чем отличие консультанта от наставника? Наставник работает с собственником или первым лицом, помогая ему самому диагностировать ситуацию, сформировать видение, запустить изменения в стратегии, системе управления и в своей собственной роли.
Зачем первому лицу самому быть в центре изменений? Дело в том, что культура и ценности компании, ее система управления и принятия решений, стратегия развития, бизнес-модель и портфель продуктов – все зависит в первую очередь от собственника.
Если собственник не вовлечен в процесс изменений, не обретет новые управленческие компетенции и продолжит делать то же, что и делал, в большинстве случаев решения, внедренные для команды, обречены на неудачу.
Меня как-то пригласили на консультацию в компанию по производству и продаже косметики. За год до этого с ними работала большая и уважаемая консалтинговая компания, они изменили оргструктруру, прописали новые процессы, внедрили CRM. После года все эти изменения не работали и оборот падал. При кратком анализе ситуации мне стало понятно, что консалтинговая компания работала с управленческой командой, а главный партнёр и собственник не участвовал и лишь временами заходил на их совещания. В итоге собственник продолжил замыкать на себе все управленческие решения, и команда и новые решения так и не заработали в полную силу.
Моя дальнейшая 6-месячная работа в формате наставничества была сфокусирована на собственнике, его роли в компании, его лидерских и управленческих компетенциях. Мы прокачали его навыки приоритизации, постановки и контроля задач, делегирования и координации работы команды. В результате собственник передал команде 80% операционных решений, заработали системы CRM для контроля задач и была внедрена новая система мотивации персонала. Собственник сейчас занимается стратегическим развитием компании, а на контроль тратит 5 часов в неделю. Оборот вырос на 40% и продолжает расти.
Эта история не означает, что консалтинг не работает. Скорее, что в любую значимую трансформацию организации собственнику следует включаться самому и осваивать новые навыки и компетенции, чтобы возглавлять процесс изменений, а не тормозить его.
Принципы и этические нормы
Мои родители были медиками, и более 10 лет моего личного управленческого опыта прошли в сегменте фармацевтики и здоровья. Поэтому принцип «не навреди» сопровождал меня большую часть жизни во всем, что я делала, и «вошел под кожу».
В консалтинге и наставничестве этот принцип эволюционировал в следующий кодекс:
а) сохранять конфиденциальность личных данных и информации;
б) защищать интересы клиента-собственника компании;
в) информировать клиента о возможных сценариях развития событий и рекомендовать ему наилучшее, но оставлять решение за ним;
г) ставить амбициозные, но реалистичные цели работы;
д) рекомендовать дополнительные инструменты, проверенных подрядчиков и поставщиков в случае, если это может быть полезно для клиента и его бизнеса.
Большая часть норм и правил прописывается в стандартном договоре. Но я рекомендую читателям при выборе консультанта или наставника лучше узнать компанию или эксперта, с которыми вы планируете работать. Сложилась ли «химия»? Чувствуете ли доверие к наставнику или консультанту? Сходитесь ли вы по ценностям?
Не все можно прописать в договоре, поэтому если ваш инстинкт подсказывает, что что-то не так – не стоит искушать судьбу. Лучше выберите другого эксперта, с которым вы чувствуете себя легко и с кем сможете открыто обсуждать все вопросы.
Процесс консалтингового проекта: этапы и методы
Основные этапы работы:
– диагностика и постановка целей;
– формирование ТЗ;
– формирование плана работы и заключение договора;
– сопровождение клиента во внедрении изменений;
– подведение итогов;
– этап поддержки.
Разберем на примере
Ко мне обратилась собственница косметической компании. Жалоба: в течение двух лет – стагнация бизнеса, нет времени на развитие бизнеса и личную жизнь, сложности с координацией работы команды и необходимость все самой контролировать.
Сформулировали задачу: выйти на оборот со 150 на 240 млн руб за 12 месяцев с сохранением текущей прибыльности, сократить количество операционных задач в личном контроле на 50% и повысить вовлеченность и координацию сотрудников.
Диагностика показала основные проблемы и точки роста: отсутствие системы мотивации команды, отсутствие системы постановки и контроля задач, страх делегирования у собственницы и стремление все делать самой, недостатки в планировании и распределении задач по текущей команде, отсутствие ключевых компетенций для роста бизнеса (маркетплейсы и интернет-маркетинг).
Сформировали и реализовали план за 6 месяцев: расписали и распланировали ключевые задачи и результаты, наняли недостающих сотрудников, выстроили систему мотивации, настроили систему постановки и контроля задач, отработали с клиенткой навык делегирования задач и управления командой, выстроили систему мероприятий для координации работы команды.
Результат за шесть месяцев: вышли на 250 млн руб по обороту, с целевой % прибыли. Клиента делегировала 60% операционных задач и освоила ключевые управленческие компетенции, вышла на новый уровень своей роли в бизнесе. Команда повысила уровень вовлеченности и координации работы, через три месяца после окончания проекта бизнес продолжает расти и вышел на 350 млн руб годового оборота.
Последние три месяца в режиме поддержки мы созваниваемся с клиенткой один раз в две недели и корректируем шаги по внедрению изменений. Роль технологий в консалтинге: особенности и преимущества. Эффективное использование данных и аналитики в консалтинге
Современный консультант и наставник должен владеть последними технологиями управления бизнесом и командой: знать текущие решения и новинки, понимать их плюсы и минусы, как они могут помочь компании в решении управленческих задач и какие решения лучше подойдут конкретному клиенту.
Современные технологии позволяют настроить и автоматизировать все больше процессов: постановку и контроль задач, анализ бизнес-показателей компании с разбивкой по каждому продукту и подразделению, отслеживать на регулярной основе результаты каждого сотрудника.
Для того чтобы эти системы могли делать свою работу, мы всегда начинаем работу с анализа текущих показателей, с тех, которые компания собирает и анализирует, и особенно с тех, которых не хватает для создания полной картины и принятия взвешенных решений.
Пример: у диджитал-компании падали показатели прибыли и рос % ФОТ. Когда собственник обратился ко мне за помощью, уровень ФОТ достиг критического уровня, не оставляя ресурсов для развития.
Чтобы проанализировать портфель и бизнес-модель и найти способы ее оздоровления, мы сначала разделили аналитику на проекты и типы проектов, выделили прибыльные и убыточные виды проектов.
После этого мы уже пересобрали портфель из прибыльных проектов и остановили запуск новых убыточных. Уже один этот шаг позволил поднять прибыль компании на 25% всего за месяц.
Тут будет правильным суммировать ответ на вопрос: как оценить эффективность консультанта или наставника и его работы?
В начале работы со всеми клиентами мы описываем текущую ситуацию и проблемы, которые мы решаем, ставим цели на работу. Проще всего, конечно, оценить, когда цели привязаны к результатам по обороту и прибыли, но это возможно не всегда.
Внедрить систему, улучшить показатели на 20%, отстроить эффективный отдел продаж с ростом конверсии в покупку на 30% – примеры, как можно поставить цели и, соответственно, оценить результаты работы.
Техники и стратегии управления изменениями с помощью консалтинга
Какие наиболее эффективные варианты поддержки консультанта или наставника при внедрении изменений?
В обоих случаях важно, чтобы внедрение проводили собственник и команда самой компании, стоя «на своих ногах». Внешний эксперт может оценивать картину «сверху» и давать рекомендации, но решение и ответственность за внедрение всегда на самой компании.
Какие технологии и инструменты наиболее применимы?
Решения зависят от масштаба бизнеса. Шаблоны, образцы документов, модерация стратегических сессий и комитетов, брифинги и командные сессии, подготовка и реализация коммуникационного плана, обучений и тестирования. Консультант и наставник, как правило, имеют широкий набор готовых инструментов практически на любую бизнес-задачу.
Например, в мебельной компании мы вводили систему мотивации на бизнес результаты для команды, цель – повысить включенность команды в рост оборота и повысить прибыль. Для этого мы сначала разработали драфт-версию системы, потом привлекли к доработке менеджмент-команду, назначили ответственных, провели большую встречу для всей команды с разборами, после этого встречи 1:1 менеджеров со своими сотрудниками.
В чем была моя помощь команде? Я помогла собственнику разработать основу, предоставила шаблоны, модерировала стратегическую сессию для менеджерской команды, помогла сформировать отчеты, найти и забрифовать аналитика, подготовить выступление и презентацию собственника для команды и инструкции для менеджмента, а также план внедрения на первые три месяца. Итог – за три месяца новая система была полностью принята командой, и уже за этот срок прибыль выросла на 20%, а оборот – на 15%.
Консалтинговая поддержка вопросов организационного развития
Фактически под любые изменения в бизнесе требуется стратегия организационного развития. Оргструктура и компетенции, процесс и скорость принятия решений, система найма, введения в должность и мотивации сотрудников, постановка задач и их координация – это лишь примеры элементов системы, но далеко не полный список.
Большинство моих клиентов приходят ко мне с запросом «увеличить прибыль», «увеличить оборот», «ускорить рост бизнеса», «пробить финансовый потолок» и «выйти из операционки».
После этого мы формулируем или уточняем цели и стратегию развития бизнеса и тогда уже переходим в стратегии развития организации, которая для этого понадобится.
Приведу пример: собственник диджитал-агентства хотел увеличить прибыльность бизнеса и пробить финансовый потолок. Бизнес стратегия включала в себя упрощение и повышение прибыльности продуктового портфеля, сужение сегмента клиентов и усиление продвижения нового предложения на рынке.
С этой целью мы упростили оргструктуру отдела разработки и клиентского сервиса, нарастили компетенции расчета смет, маркетинга и выстроили отдел продаж. Уже на этом этапе прибыль удвоилась, а оборот вырос на 60%.
Дальнейший план развития организации включает развитие компетенций клиентского сервиса и стратегического маркетинга плюс делегирование принятия 80% операционных решений лидерам функций и настройки системы постановки и контроля задач.
План развития на следующий год позволит компании вырасти еще в три раза и продолжить наращивать уровень прибыли.
Вызовы и тренды в сфере консалтинга: будущее профессии консультанта и особенности в вашей сфере.
Сейчас слова «консультант» и «наставник» используют самые разные люди: как мощные профессионалы с личным управленческим опытом в крупнейших компаниях, так и шарлатаны после 3-месячных курсов. В этой ситуации сложно как клиенту, так и консультанту: клиентам требуется внимание и проверка информации для выбора компетентных специалистов, а экспертам необходимо больше усилий и времени, для того чтобы пробиться через нарастающий информационный шум.
При этом все больше предпринимателей понимают свою ключевую и центральную роль для внедрения изменений в своих компаниях, поэтому формат наставничества становится все более популярным.
Роль консалтинга в современном мире и бизнеса, управлении кризисными ситуациями, в развитии и внедрении инноваций и в устойчивом развитии.
В современном мире выигрывают компании, способные быстрее других использовать новые возможности, внедрять изменения и технологии, реагировать на изменения на рынке.
Разрабатывать с нуля новые компетенции в своей компании в таких условиях – непозволительная роскошь. В этой ситуации найм сотрудников с новыми ключевыми компетенциями в свою команду, с одной стороны, и привлечение внешних экспертов с другой – позволяют сократить путь к новым виткам роста и развития бизнеса.
Выиграют те, кто сможет внедрять изменения быстрее: на уровне бизнес-модели и каналов продаж, на уровне компетенций и фокуса команды, на уровне системы управления и применений новых технологий – и все это будет возможно при условии быстрых изменений и развития в мышлении и управленческих навыках самого собственника бизнеса.