Read the book: «Алгоритмы успешного управления. 30 инструментов уверенного руководителя», page 4

Font:

Часть 2
Плохие и хорошие цели

– Почему для тебя так важно видеть одобрение коллег?

– У меня такое чувство, что они не совсем мне доверяют, словно я еще не до конца руководитель. То ли дело пройти босса, перейти на следующий уровень, утвердиться в должности в их глазах и в своих тоже. Светлана Васильевна не из тех, кто может прямо-таки похвалить, потому ее любое доброе слово – особенно ценно.

– Какую реакцию ты ждешь от коллег?

– Чтобы они заинтересовались целями, которые я поставлю перед ними, захотели достичь их, загорелись работой, включились в нее, приняли мои ценности.

– Предлагаю сделать первый шаг, – говорит Татьяна. – Какими должны быть цели, чтобы они вдохновляли всю команду?

– Мне и всем хочется их достигать. Они важные, что-то меняют, они нужны.

– Всем – это кому?

– В первую очередь Евгению, руководителю маркетинга, и Александру из службы поддержки. Без них не вытянуть.

– Как сделать так, чтобы в целях было то, что их зацепит?

– Да просто надо бы спросить, что они от меня хотят, тогда и я в ответ что-то попросить могу.

– Как тебе такое решение?

– Как-то легко. Я голову ломаю, а надо поговорить просто.

– Это все важные для тебя люди или еще кто-то есть?

– С сотрудниками моими поговорить можно. Они скажут, что им интересно и как они видят цели. А я подумаю, включать их в перечень или не включать.

– Что это даст?

– Буду знать, кто меня поддержит, а кого пинать придется. Ведь до целей еще и дойти надо.

– Как ты хочешь до них дойти?

– Чтобы под ними не умереть, – улыбаюсь. – Наобещать-то я всякое могу, только это потом еще сделать нужно.

– Сделать можно все и всегда, вопрос только в ресурсах. Какие ресурсы тебе нужны?

– Люди, время, деньги. С деньгами понятно, бюджет мы еще в конце того года определили. Со временем – тоже, это полгода, не так уж много. Людям отпуски точно нужно запланировать. А еще мне бы хотелось за это время и о себе позаботиться.

– Почувствовал, что это для тебя важно? – спрашивает она, вскинув брови.

– Да, мне хочется быть жизнерадостным и полным энергии! Прямо как твои коты! Вот ведь уверенные в себе.

– Чуть подробнее про людей: почему ты вдруг про отпуски вспомнил? Ясно, – кивает она, выслушав историю с Серегой. – Чему еще, кроме планирования отпусков, эта ситуация тебя научила?

Задумываюсь. Может, надо всем сказать, что про отпуски со мной только по понедельникам разговаривать?

– Это называется «установить границы» или «определить правила», – подсказывает Татьяна. – Очень помогает развить стабильность и доверие в коллективе, какие бы правила ни были. А еще?

– Ничего в голову не приходит.

– Не буду я подсказывать, – упирается Баба-яга, – просто один момент подчеркну. Ты сказал, что из твоих сотрудников только Сергей может сделать анализ технологического стека. Значит, у него есть уникальная компетенция, которая дублируется только тобой. Это большой риск, как в случае с отпуском. Что можно с этим сделать?

– В отпуск не пускать – не по-человечески.

– Еще и противозаконно.

– Значит, самому все делать, – заключаю. – Ведь еще одного человека не дадут.

– Эта компетенция в вашей организации только у него?

– Да нет, в других командах есть.

– А взять взаймы?

– Кто же даст?!

– А если спросить, на каких условиях можно арендовать компетенцию на пару дней?

– Мысль! Может, и не сработает, но вдруг получится. Подумаю.

– Что еще можно придумать?

– Можно стажера взять или кому-то развитие предложить. Серегу наставником назначить, – меня прорывает на светлые мысли. – А оказывается, много вариантов есть. Некоторые так себе с точки зрения реалистичности, другие долгие, но есть же!

– И что тогда меняется в твоем представлении о целях?

– Во-первых, я могу поговорить со всеми и попробовать свои и их цели связать. Во-вторых, написать план выступления, чтобы спокойнее было: что ждет всех участников процесса. А еще в цели включить задачи по развитию или аренде компетенций. Прямо в цели записать отпуски сотрудников. И запланировать работу с собственной энергичностью.

– Легче стало? – усмехается Баба-яга.

– Пока еще не все ясно, но появилось больше уверенности, что все будет хорошо, даже если сейчас пока есть серые зоны.

– Что надо сделать, чтобы уверенности стало столько, сколько хочется?

– Наверное, научиться системно эти цели ставить, чтобы я сам понимал: цели вполне себе ничего.

– Как это сделать? Вот ты их сформулировал, выступил, защитил. Что дальше с ними будешь делать?

– Идти к результатам с командой.

– Как здесь появились результаты?

Злость подкатывает к горлу. Смотрю на эту Бабу-ягу в бессилии: загнала в ловушку! Откуда я знаю? Вот цели, вот результаты. Хотя правда странно. Ставлю цели, а обсуждаю результаты.

– Что сейчас чувствуешь?

– Злюсь. Хотя, конечно, цели и результат – разные вещи.

– Спасибо за открытость и эмоции. Злость не всегда плохое чувство, она возникает, когда нужно много энергии, чтобы что-то сделать. Что тебе хочется сейчас сделать с тем, что ты открыл для себя?

– Понять связь между результатом и целью.

– Хорошо, вот пример. Моя цель – похудеть на пять килограммов. Какой результат?

– Ты похудевшая.

– Ага, а если моя цель – поехать в отпуск?

– Ты отдохнула, получила новые впечатления. Да, вижу, разница все же есть.

– И какова связь между результатом и целью?

– Результат – то, что будет, когда достигнешь цели.

– Точно. Зайдем с такой стороны. Я хочу быть отдохнувшей.

– Это результат.

– Как я могу этого достичь?

– Ну, съездить в отпуск. Обсудили ведь уже! Банально поспать или в спа сходить, с друзьями посидеть.

– Точно. И какой вывод?

– Результат один, а цели разные….

– Да. По сути цель – это зафиксированный и ясный образ пути к результату. Но путей может быть много, поэтому целеполагание лучше начинать именно с результатов.

– Прикольно, а как?

– Давай вспомним наш разговор. Я спросила тебя, чего ты хочешь, и ты ответил: хочу стать боссом уровня. Затем я спросила, как ты поймешь, что достиг результата, и ты ответил, что люди вдохновятся, разделят мои ценности и включатся в работу. А когда я спросила, почему это важно для тебя…

– …я ответил, что я хочу пройти этот уровень и подняться глазах людей.

– Ну а когда я предложила рассмотреть первый шаг…

– …я углубился в детали, обсудил варианты и составил план. И в плане появилось много того, что я до этого как цель в принципе не видел. А еще я понял, что цели – это и для меня тоже, чтобы мне проще было потом. Карта маршрута.

– Эта штука называется форматом конечного результата.

– Как ты сейчас относишься к постановке целей? – не отступает Баба-яга.

– И несложно, и спокойнее стало, но я бы еще потренировался с форматом.

– Почему бы и нет. По доброй традиции тренируйся… на кошках. Любишь кошек?

– Никогда не задумывался… Я вообще животных люблю.

– А если я так спрошу: ты хотел бы полюбить именно кошек?

– Да, мне кажется, у нас с ними много общего.

– Как бы ты узнал, что полюбил их по-настоящему?

– Я бы завел себе кота, рыжего, с довольной наглой мордой, ласкового.

– Почему это было бы важно для тебя?

– В моей квартире уже не будет так одиноко.

– Какой первый шаг ты бы сделал?

– Поехал в приют и присмотрел себе какого-нибудь бедолагу. Самого отчаянного, с покусанным ухом.

– Отлично, – смеется Баба-яга, – ты готов применить формат к своей текущей задаче?

– Вполне, давайте применим.

– Итак, Костя. Чего ты хочешь?

– Я хочу план, и я хочу знать, как грамотно его презентовать.

– Что из этого ты больше хочешь?

– План, конечно, без него презентовать нечего.

– Когда у тебя будет план, как ты поймешь, что он именно такой, какой нужен?

– Он будет записан на листе бумаги.

Татьяна встает и подает мне тетрадь в клетку:

– Сойдет за листок?

– Да. – Я готовился к следующему вопросу про важность, но Татьяна меня удивила:

– Сколько в плане будет пунктов, чтобы он был тем самым, который тебя полностью устраивает?

– Думаю, 10. Люблю ровные цифры, они более яркие, что ли.

– Яркие – это как для тебя?

– Цели разные для разных ситуаций. Как если представить, что мои цели – апельсин, и у него 10 долек. Я бы их делил по людям и ситуациям. О! Апельсин! Дольки! У меня будет самая крутая презентация по целям! Вот тебе и яркие цели.

– Ты улыбаешься. Что обдумываешь?

– Представил, как презентацию по целям через апельсин сделаю, – отзываюсь я. А Татьяна говорит:

– Показать цели через дольки апельсина – это называется связать метафорой.

Метафора – это яркий смыслообраз, интегральная ассоциация, которые мы используем в переносном, символическом, образном смысле для более глубокого и точного выражения наших чувств, мыслей и состояний через сравнение или аналогию.

– Когда ты выступление проводишь сразу на двух уровнях: логическом, используя аргументы, цели, метрики, – и на эмоциональном, там энергия, вовлеченность, ценности. Как ты дольки поделишь? – задумчиво продолжает Баба-яга. – Они ведь могут быть разного размера, но твой апельсин, тебе и решать: какого размера, цвета или вкуса.

– Тогда первая долька – для Светланы Васильевны, вторая, самая большая и вкусная, – для клиентов, она сладкая, с соком, пахнет хорошо, все хотят. Третья и четвертая – для Евгения из маркетинга и Александра из техподдержки. Пятая – для моих людей и их целей. Шестая – на развитие компетенций, чтобы могли в отпуски спокойно ходить. Седьмая – моя энергия и развитие как руководителя. А после седьмой я завис. Вроде все перечислил, а ведь хотел 10 пунктов, недобор.

– Может, столько и не нужно? – спрашивает Баба-яга.

– Хочется еще чего-то.

– Если ты уже босс того же уровня, что и Светлана Васильевна, что бы еще добавил?

И тут я вспомнил еще одного человека. Дотянуться до него непросто, а тут вдруг решил попробовать:

– Еще цели для Андрея Борисовича – генерального директора.

– Разрешить себе амбицию – серьезный шаг. Как тебе самому-то?

– Честно, аж дух захватывает. Но, в конце концов, я же капитан, почему бы и не попробовать? Понять бы еще как.

– Давай к способу вернемся чуть позже, – предлагает Татьяна; я киваю. – Такое, как говорят, от сердца.

– Мне бы хотелось, чтобы… Я не знаю, как это объяснить, но мне бы хотелось добавить что-то такое, чтобы эти цели вызывали восхищение, понимаете?

– И что в них должно быть?

– Что-то, что всем покажет, насколько мы крутая команда!

– Так что это для тебя на самом деле? – не унимается Баба-яга.

– Я хочу, чтобы меня коллектив любил!

– Как ты поймешь, что он тебя любит?

– Будут подходить за советами, причем не только по работе, улыбаться, перестанут шушукаться за спиной. Жаль, это не измерить.

– Но если все же можно померить, то как? – с любопытством парирует Татьяна.

– Как-как? – злюсь. – Счетчик повесить? «Не шушукались за спиной один день»? – вспоминаю счетчик «Сколько дней без происшествий» из «Корпорации монстров» и смеюсь.

– Хорошо, – невозмутимо продолжает она, – что ты почувствуешь, когда поймешь, что они тебя любят?

– Пожалуй, гордость и радость.

– Можем ли мы измерить твою радость? Опиши мне ее.

– Радость меня переполняет!

– Отлично, «радость переполняет» – это 10 из 10?

– Вполне.

– А сейчас сколько?

– Где-то в районе троечки и только благодаря тому, что вы меня накормили. До этого сильно меньше было.

– Сколько ты хотел бы через полгода?

– По крайней мере, твердую семерку!

– Ну что, – улыбается Татьяна, – замерили?

– Ничего себе! – говорю. – Никогда бы не подумал, что можно измерить радость.

– Что чувствуешь теперь?

– Ощущаю, что теперь контролирую и это. Стало спокойнее.

– А если метрику переформулировать в цель, как бы она для тебя звучала?

– Создать сплоченный коллектив. Команду, мою стаю… – Стало так тепло, что я записываю и эту цель.

– Теперь – все? Или что-то еще добавишь из космических горизонтов, или, как ты раньше говорил, чтобы стать боссом уровня, своим, на равных?

Смешно. Апельсин из космических горизонтов.

– Хотелось бы. Только непонятно как.

– А как ты видишь, что какие-то люди – свои?

– Они общаются, обедают вместе, чаты у них не только рабочие.

– Как этого можно добиться? Как вообще люди становятся своими?

– Кто-то рекомендует из своих, только не начальник.

– И что потом делает тот, кто представляет?

– К нему можно обратиться за советом и другой рекомендацией.

– А знаешь, как это называется?

– Нет, – честно признаюсь я.

– Предлагаю тебе позвонить Марье, эту тему ей изложить и послушать, что она скажет.

Заметив азартный огонек в глазах Бабы-яги, я решаю, что на слабо не поведусь. Достал телефон и набрал Марью. Татьяна выскальзывает из-за стола, оставив меня говорить с Марьей наедине.

– Марья, добрый день. Есть минута посоветоваться?

– Да, давай, что стряслось?

Излагаю ей последние мысли про «стать своим» и спрашиваю:

– Как называется тот, кто рекомендует и помогает адаптироваться в коллективе?

– Такого человека называют бадди.

Buddy – коллега-помощник, который поддерживает, делится информацией о повседневной жизни в компании и помогает влиться.

– Как? – переспрашиваю.

– Мне тоже нужен бадди, – протягиваю я.

– Принято, я поговорю, организуем, – откликается Марья.

Переварить услышанное не так просто. Как выглядит работа бадди? Надо почитать.

– О сколько нам открытий чудных готовит просвещенья дух, – слышу ехидный голос. – Как, оказывается, приятно поговорить с людьми. Как эту цель сформулируешь?

– Да как-то несерьезно она звучит.

– Адаптация-то? Тебе же придется новых людей в команду брать, и им тоже в новой роли и коллективе будет тяжело. Это важный процесс, необходимый тебе и всем, кто что-то меняет. Не баловство, а грамотное управление.

– Ладно, сделаю маленькую дольку «Адаптация». Поставлю как совместную с Марьей цель.

– Как тебе это все?

Я задумчиво смотрю на получившуюся картинку:

– Вроде ничего.

– Если все цели переделать в форму «Для кого», что будет? – спрашивает Татьяна. Я быстро перерисовываю.

– Поздравляю, Костя. Ты сделал первый анализ стейкхолдеров². Это самый важный этап при подготовке целей – понять, кому вообще могут быть нужны твои результаты.

– И правда, получился анализ стейкхолдеров. Кроме постановки целей, он еще для чего-нибудь нужен?

– Сам как думаешь?

– Ну, если я ставлю цели, планирую результаты для них, наверное, и результаты я обсуждаю с ними?

– Именно с ними, а не со всеми, кто хочет тебе что-то про твои результаты рассказать. У всех будет разное видение, людей много, и мнения разные. Если слушать всех, могут возникать противоречия в планировании и реализации. Но если ты знаешь четкий круг тех, для кого ты делаешь результат, то ориентироваться на ограниченное количество мнений существенно эффективнее.

Откидываюсь на стуле. Буквально час назад я был голодным и потерянным, а сейчас я уже руководитель, который строит целеполагание через анализ стейкхолдеров. Приятно. Как там: «Ай да Пушкин, ай да сукин сын». Что-то часто сегодня Александра Сергеевича вспоминаем. Может, у него тоже такие проблемы были?

– Дальше что, после такого анализа? – спрашиваю.

– А дальше по инструменту «Формат конечного результата» – как эти люди представляют себе результат, почему это важно и каков первый шаг.

– И все?

– Ну можешь еще заклинание какое-нибудь придумать, если мало. – Нет, все-таки определенная ядовитость у Бабы-яги есть.

Полчаса назад все было призрачным, туманным, непонятным, а теперь у меня в руках список. В нем 10 пунктов, как я и хотел, нужные люди, определяющие мой сегодняшний успех, и даже нашлось место для меня и сегодняшней проблемы с отпуском. Просто магия, стало гораздо спокойнее.

Задание

⓵ Составьте свое колесо целей.

Часть 3
Батарейка от телефона

– Костя, если это тебя поддержит, мы можем разобрать один из секторов, хочешь?

– Да, для закрепления хочу.

– Какой выбираешь? Где самая туманная для тебя история, где нужна ясность?

– Мне бы не хотелось упахиваться вусмерть. Хочется приходить домой и уделять время себе, своим занятиям, тем же играм, наконец! Хочу разобрать сектор «Моя энергичность», я вообще только сегодня про него узнал. Наверное, он самый туманный для меня.

– Как ты вообще представляешь свою энергию?

Я представляю, как утром выхожу из дома полностью зеленый. К обеду – по грудь сверху белый, ближе к вечеру у меня только ноги зеленые до колен, а когда прихожу домой, лишь красные ступни остаются, а все остальное – белое. Даже прозрачное.

– Поделись, что ты представил? – с интересом спрашивает Татьяна.

– Я представил себя батарейкой от телефона. Забавно.

– Метафоры – это прекрасно. В каком состоянии ты хотел бы приходить домой?

– Чтобы хотя бы две палочки зарядки оставались.

– А как со стороны выглядит, что еще есть этот заряд?

– Я не кидаюсь на людей, могу говорить спокойно, не срываясь, дома еще могу что-то поделать, кроме как упасть на диван.

– А как ты будешь понимать, что у тебя получается расходовать свою батарейку все более экономно?

– Например, сначала я до обеда энергичный, а когда научусь расходовать, то все больше времени в день буду проводить в энергичном состоянии.

– Как ты поймешь, что учишься и развиваешь этот навык так, как тебе хочется?

– Когда я каждый день что-то делаю для своей батарейки. Сначала одно упражнение, потом два, например, а потом я это делаю, даже не осознавая и не концентрируясь.

– Что в этом сохранении энергии для тебя самое важное?

– Я буду спокойным, энергичным. Буду производить впечатление уверенного человека. Это в целом и для эффективности важно, и для моего имиджа как руководителя.

– Это соответствует всем твоим остальным целям, есть ли противоречия?

– Нет, как раз очень все поддерживатся. Я в энергии, есть силы на все остальное.

– К какому сроку ты хочешь научиться так контролировать свое состояние?

– Месяца за два, наверное.

– А сколько времени ты хочешь на это выделять каждый день?

– Минут по пять три раза в день.

– То есть минут пятнадцать в день, помимо сна и еды? Тебе достаточно этого времени? У тебя есть возможность столько времени выделить?

– Да. Я могу выделить 15 минут в день, особенно если это всего по пять минут за один раз.

– Тебе хочется этого достичь?

– Да, звучит интересно. Я так никогда не делал, это что-то новое, необычное для меня.

– Мне кажется, звучит как результат. Предлагаю тебе так и записать. Теперь взгляни, это твой желаемый результат. Что ты сейчас чувствуешь? – мягко спрашивает Татьяна.

– Что-то я расчувствовался я совсем, – отвечаю. – Вы меня весь вечер спрашиваете, что я чувствую. Почему?

– Да потому что энергия, уверенность, спокойствие – это состояния. Их очень трудно описать словами, а почувствовать – легко. Состояния – это показатели твоей энергичности, тонуса или, как говорят, твоего ресурса. А я сегодня, как только увидела тебя, поняла, что нет у тебя энергии для целеполагания. Вообще ни для чего нет. Уставший, желудком урчит на пороге – и что делать? А рецепт в сказках есть: кормить, поить, а на выходные тебе в баньке попариться и отоспаться!

– Верно, так и хочется.

– Зато теперь у тебя теперь спокойное лицо, ты расслабился, откинулся на спинку стула, сразу видно, что человек в ресурсе. Как думаешь, что с тобой произошло?

– Я был уставшим, голодным и злым. Вы меня накормили, по полочкам все разложили, успокоили. Спасибо большое! Голова прояснилась.

– А что привело к прояснению?

– Ну так мы все структурировали, даже замеры провели того, что вроде не измеряется. Появилась ясность.

– Какое чувство для тебя сейчас основное?

– Спокойствие.

– Посмотри, что мы сейчас с тобой делали. Добавляли ясности, и вместе с ясностью увеличивалось спокойствие. Я тебя правильно услышала?

– Да, точно, как только стали появляться пункты, люди, действия, метрики, все внутри успокоилось.

– Мы с тобой это делали через SMART. Волшебная штука! Она повышает ясность, отпугивает негативные эмоции. Это как фонарик в темном-темном коридоре, когда кажется, что отовсюду подступают зловещие тени. Стоит направить на них свет, как сразу становится спокойней.

– SMART?

– SMART, – улыбается Баба-яга. – Хочешь, еще раз структурируем?

– А давайте разложим по полочкам для спокойствия.

SMART – это аббревиатура, в которой каждая буква соответствует одному из требований к формулированию целей и задач, по мнению Дорана. На изображении – расшифровка.

Впервые инструмент SMART-цели («умные цели») были упомянуты в 1981 году в журнале Management Review в статье Джорджа Дорана «There’s a S. M. A. R. T. way to write management’s goals and objectives» (S. M. A. R. T. – «способ описания управленческих целей и задач»). Позже, в 1988 году, Бланчард и Херси подробнее раскрыли суть умных целей в своей книге «Management of Organizational Behavior».

– Зачем все эти буквы?

– Если по-простому, то ответ будет звучать примерно так, – Татьяна показывает на вопросы рядом с расшифровкой. – Давай вспомним наш диалог про энергию.

– Ну, как тебе цели теперь?

– Нравятся.

– Сможешь сам остальные секторы так пройти?

– Да, конечно, это вначале было не до конца понятно, но сейчас я разобрался. А можно я эту картинку с вопросами заберу?

– Пожалуйста, а что ты с ней хочешь делать?

– Я себе такой чек-лист составлю, как мы диалог сейчас обсудили. Думаю, вначале мне так проще будет цели разбирать. Всего 10 вопросов, и все по полочкам.

– Только я не знаю, вдруг они неправильные?

– Кто это решает?

– Светлана Васильевна, конечно.

– А пока она тебе не скажет, кто это решает?

– Получается, я?

– Показать тебе еще одну фишку? – подмигивает Татьяна. – Смотри, это называется тест Омура.

– Омура, а не Амура?

– Амур – про любовь, а Омур – про то, как спросить себя: «Я прав или нет?», – смеется Баба-яга. – Попробуешь?

– Конечно, а что делать?

Инструмент «Кинетический тест Омура»
Это очень известный и простой кинетический тест, который помогает людям. Метод предложил японский исследователь, профессор Шиаки Омура. Полное название – «Двухпальцевый О-кольцевой тест метода молекулярной идентификации и локализации».
Соедини кольцом первый и второй палец левой руки. Задай себе вопрос, который хочешь проверить на правильность. Попробуй указательным пальцем правой руки разомкнуть это кольцо. Суть этого метода в том, что если ты не сможешь разомкнуть усилием пальцы, то этот выбор, предмет, продукт, событие или человек повышают вашу энергию и будут для вас благоприятны и вашего здоровья. Таким образом ваше тело говорит вам ДА.

– Ну как тебе?

– Очень круто! – искренне восхищаюсь я.

– Новые привычки не сразу встраиваются в нашу жизнь. Как бы ты хотел помочь себе возвращаться к тем инструментам, которые изучаешь, чтобы повторять их и сделать частью привычной жизни? Как если бы ты просто шел в магазин за колбасой, но все равно непременно спросил себя: чего ты хочешь, как узнаешь, что этого достиг, почему это важно для тебя и каким должен быть первый шаг.