Read the book: «Письма Безоса: 14 принципов роста бизнеса от Amazon»

Переводчик Ирина Евстигнеева

Редактор Ирина Тулина

Главный редактор С. Турко

Руководитель проекта А. Василенко

Дизайн обложки Ю. Буга

Корректор Е. Аксёнова

Компьютерная верстка М. Поташкин

Фотография на обложке Patrick Fallon/Bloomberg via Getty Images

© 2020 by Original English language edition published by Morgan James Publishing. Steve Anderson

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2020

Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.

Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.

* * *

Карен, моей школьной любви, моей жене, моему другу.

Эта книга написана благодаря тебе.

Спасибо, что веришь в меня!

Предисловие

Майкл Хайятт

Когда меня спрашивают, как немедленно добиться прогресса в бизнесе, я отвечаю: «Найдите себе хорошего коуча». Последние 20 лет – сначала как генеральный директор и председатель совета директоров крупного издательства стоимостью $250 млн, теперь как основатель и генеральный директор собственной консалтинговой компании, специализирующейся на развитии лидерства, – я сотрудничал с самыми талантливыми коучами, которые помогли мне добиться прорывных результатов в личной и профессиональной сферах.

Благодаря коучам я получил доступ к мудрости, знаниям и опыту других людей. Мои коучи делились со мной тем, что извлекли из успехов других и – что зачастую гораздо важнее – из их неудач. Они помогали мне взглянуть на ситуацию под другим углом, чтобы увидеть собственные ограничения и негласные предположения, на которые я опирался. Их мудрость и проницательность помогали мне успешно управлять бизнесом в плохие и хорошие времена. Говорю без всяких сомнений: благодаря моим коучам я добился гораздо большего и гораздо быстрее, чем смог бы сделать это самостоятельно.

Что такое хороший коуч? Тот, кто ушел дальше вас, кто видел больше вас, кто потерпел больше незаурядных неудач и одерживал победы перед лицом более сложных вызовов, чем те, с которым доводилось сталкиваться вам. Под это определение подходят многие, но сегодня особенно выделяется одна яркая фигура.

Представьте себе, что ваш бизнес-коуч – сам основатель и генеральный директор Amazon Джефф Безос. Будь у меня такая возможность, я бы задал ему главный вопрос: «Как вы вырастили Amazon в такой бизнес?» После чего воспользовался бы его идеями и опытом, чтобы обеспечить рост и развитие собственного бизнеса. Кто бы поступил иначе?

К сожалению, нам с вами вряд ли выпадет такой шанс. К счастью, мой друг Стив Андерсон предлагает лучшую из возможных альтернатив: в своей книге «Письма Безоса» он фактически превращает основателя Amazon в вашего личного бизнес-коуча. Вы сможете увидеть то, что видит Безос, понять ход его мыслей, а затем применить все это к вашему бизнесу, используя подходы, благодаря которым Безос сделал Amazon одной из самых успешных компаний в мире и которые, возможно, раньше не приходили вам в голову.

Как Стиву это удалось? Он внимательно изучил письма Безоса к акционерам Amazon и выделил 14 ключевых принципов роста бизнеса. Некоторые из этих принципов лежат на поверхности, другие, как говорится, «скрыты у всех на виду». Я считаю, что только Стив смог увидеть их с ясностью и глубиной, а также показать, как эти принципы взаимодействуют между собой, позволяя Amazon расти в беспрецедентных масштабах.

Вот уже несколько десятилетий Стив занимается исследованием и анализом тенденций в бизнесе и технологиях с особым акцентом на рисках, и выводы, к которым он приходит, поразительно отличаются от поверхностных предположений, на которые опираются многие из нас. Чутко держа руку на пульсе, он поможет вам заглянуть за горизонт, увидеть возможности и понять, как можно выгодно их использовать.

Считайте Стива проводником в мире Джеффа Безоса. Как археолог, он скрупулезно исследовал – простите за каламбур – дебри «Амазонии» и описал скрытую среди них удивительную структуру, которую мало кто из внешних наблюдателей смог увидеть или расшифровать ее таинственные письмена. Стив декодировал алгоритм роста, содержащийся в письмах Безоса, и перевел его на язык, понятный всем нам и применимый практически в любой компании или организации.

Помимо этого, Стив предлагает захватывающие истории – от пережитых Безосом «успешных провалов» до его космической программы, – которые позволят вам по-новому взглянуть на перспективы развития вашего бизнеса.

Итак, с Безосом в качестве коуча и Стивом в роли посредника вы узнаете, как вывести ваш бизнес на более высокий, более продуктивный и более масштабный уровень. Внедрив 14 принципов роста, описанных Стивом в этой книге, вы создадите все условия для развития, и ваш бизнес будет расти, как Amazon.

Майкл Хайятт,

автор бестселлеров «Свобода фокуса» и «Твой лучший год»

Риск и рост

Посвятив более 35 лет исследованию риска в бизнесе, я пришел к выводу, что существует всего два вида риска: риски действия и риски бездействия. Другими словами, это риски, на которые вы идете и которых вы избегаете.

Компания Amazon стала самой быстрорастущей компанией в истории, достигнув объема продаж с нуля до $100 млрд в рекордно короткие сроки.

Как это удалось?

Все дело в том, что Джефф Безос – мастер риска.

* * *

За годы работы аналитиком и консультантом в сфере бизнеса и технологий я понял одну странную вещь: многие люди считают необходимым защищаться от любых рисков. Риск рассматривается как нечто негативное по определению, и многие делают все возможное для того, чтобы избежать любых потенциально чреватых неудачей действий с непредсказуемыми последствиями.

Я всегда относился к риску иначе – и, как оказалось, Джефф Безос тоже.

Мой опыт позволяет мне увидеть то, что многие упускают из виду, а именно: существование прямой взаимосвязи между риском и ростом бизнеса. Согласитесь, что так риск предстает в ином, позитивном свете. Вот почему в этой книге я предлагаю вам взглянуть на успех Amazon с несколько иной точки зрения, чем обычно, – через призму риска.

Любой бизнес неотъемлем от риска. Рисковать можно наобум: вы бросаете кости, не зная, что вам выпадет. Но Безос рискует намеренно и расчетливо – стратегия риска, которую могут использовать большинство компаний с не менее впечатляющими результатами.

Я убежден, что главный двигатель роста Amazon – это уникальный подход Безоса к риску и его приверженность корпоративной культуре, ориентированной на экспериментирование и инновации. И я также уверен, что в основе всего этого лежит уникальный взгляд Безоса на успех и, как ни странно, на неудачи.

Начало

В июле 1994 г. 30-летний Джефф Безос открыл книжный интернет-магазин Amazon.com, названный в честь самой большой реки в мире. (Интересно, что вначале Безос собирался назвать свой магазин «Кадабра», сокращенно от волшебного заклинания «абракадабра», но, когда его юрист расслышал в этом слове «кадавр» – труп, решил изменить название.)

Считается, что интернет-магазин был назван в честь реки Амазонки по двум причинам: во-первых, чтобы подчеркнуть масштаб (Amazon.com был запущен под слоганом «Крупнейший книжный магазин на Земле»); во-вторых – поскольку сайты часто указываются в алфавитном порядке – чтобы Amazon.com отражался в первых строках.

Эта простая идея привела к рождению одной из самых дорогостоящих по размеру рыночной капитализации компаний в мире наряду с Apple, Microsoft и Google. Amazon также стала самой быстрорастущей компанией, увеличив объемы продаж с нуля до $100 млрд в рекордно короткие сроки, а также одной из первых, чья стоимость достигла $1 трлн. В ней работает 647 000 человек – больше, чем население таких стран, как Люксембург, Исландия и Багамы. В 2010 г., выступая перед выпускниками Принстонского университета, Безос сказал¹:

Идея создать Amazon пришла мне в голову 16 лет назад. Я наткнулся на статистику, в соответствии с которой количество пользователей интернета росло на 2300 % в год. Я никогда не видел и не слышал ни о чем подобном. И я подумал: что, если создать онлайновый книжный магазин с миллионами наименований, который попросту невозможен в реальном мире? Эта идея взбудоражила меня.

Тогда мне было 30 лет, и я был всего год как женат. Я сказал своей жене Маккензи, что хочу бросить работу и заняться этой сумасшедшей идеей, которая, вполне вероятно, не сработает, как это случилось с большинством моих предыдущих стартапов. Я признался, что не знаю, к чему все это приведет. Маккензи (также выпускница Принстона; сейчас она сидит во втором ряду) сказала, что мне следует попробовать.

В детстве я был гаражным изобретателем – изобрел устройство для автоматического закрывания ворот из заполненных цементом шин, плиту на солнечной энергии из зонтика и фольги, которая, надо признать, не очень хорошо работала, и сигнализацию из сковородок, чтобы ловить братьев и сестер. Я всегда мечтал быть изобретателем, и Маккензи хотела, чтобы я занялся тем, что меня вдохновляет.

В первые 20 лет своего существования Amazon пережила крах доткомов в начале 2000-х гг., финансовый кризис и великую рецессию 2007–2009 гг., а также множество других экономических передряг, которые уничтожили многие компании.

К тому моменту, когда в 2018 г. рыночная стоимость Amazon достигла $1 трлн, Безос обогнал Билла Гейтса, Уоррена Баффетта и 7 млрд остальных жителей планеты, став самым богатым человеком в мире с чистым состоянием $137 млрд (плюс-минус).

Что способствовало такому беспрецедентному росту?

Как Безос сумел превратить свой онлайновый магазин по продаже книг в успешную компанию стоимостью $1 трлн в этот очень непростой период, когда бесчисленное множество других технологических компаний и книжных магазинов пошли ко дну? Что бы вы дали за то, чтобы узнать секреты этого успеха от самого Джеффа Безоса?

К счастью, Безос не пытается скрыть свои стратегии и механизмы за плотной завесой тайны, как Волшебник из страны Оз. Его ежегодные письма к акционерам дают нам возможность увидеть его образ мышления с первых дней Amazon до настоящего момента.

Уникальность предпринимательского таланта Безоса состоит, во-первых, в его способности осознать, что между риском и ростом существует фундаментальная взаимосвязь: чтобы расти, нужно рисковать.

Во-вторых, что еще важнее, в его подходе к риску: он играет в эту игру по другим правилам, в основе которых лежит оценка так называемой «рентабельности риска».

Мы привыкли говорить о рентабельности инвестиций. В этой же книге я использую новый термин – «рентабельность риска», имея в виду соотношение между стоимостью риска и обеспечиваемыми им выгодами, которые не всегда носят финансовый характер.

«Рентабельность риска»

Любой человек в бизнесе (от владельца до рядового сотрудника) понимает: все, что мы делаем, сопряжено с определенными затратами и приносит определенную отдачу. Каждый доллар, который мы тратим на рекламу, зарплаты, закупку сырья, доставку товаров, разработку сайтов и что угодно другое, должен приносить больше доллара прибыли. Каждая минута, затраченная нами на работу, должна генерировать доход, соответствующий затраченному времени.

Большинство предпринимателей рассматривают вкладываемые в бизнес деньги как инвестицию, однако практически никто – возможно, за исключением лишь Джеффа Безоса – не рассматривает деловой риск как инвестицию.

Когда интернет начал набирать популярность, Безос одним из первых обратил внимание на его головокружительные темпы роста в 2300 % в год. Он решил оставить стабильную работу на Уолл-стрит и открыть собственный бизнес в сети в те времена, когда это считалось «весьма сомнительной авантюрой». Взяв у родителей взаймы $300 000, он переехал вместе с женой на другой конец страны и пустился в плавание по неизведанным водам онлайн-коммерции.

Это был рискованный шаг? Очень.

Возможно, вы уже не помните те времена, но тогда никто не знал, что такое книжный интернет-магазин и каким он должен быть.

В 1997 г. у большинства людей не было домашнего доступа в интернет, а если кто и выходил в интернет, то это был медленный доступ по телефонной линии с набором номера (помните фильм «Вам письмо»?). В своем письме акционерам за 1997 г. Безос назвал интернет Всемирным ожиданием.

Каким был 1997 г., когда Безос создал компанию Amazon?² В тот год в Великобритании вышла первая книга Дж. К. Роулинг (ныне миллиардерши) «Гарри Поттер и философский камень» – никаких других книг, фильмов и тематических парков по Гарри Поттеру еще не было и в помине. Кроме того, 1997 г. принес нам Билла Клинтона, сериал «Друзья», фильм «Титаник» и манию Beanie Babies³. Облака плавали в голубом небе – заговори вы об «облачных вычислениях», вас бы сочли помешанным. Счастливые обладатели доступа в интернет пользовались браузером Netscape. Технология DVD делала первые шаги, потоковое вещание появится только через 20 лет. А любой онлайн-бизнес считался в лучшем случае сомнительной лотереей.

И в этом году Безос уволился с Уолл-стрит, чтобы открыть книжный интернет-магазин⁴.

Всего через год после вывода Amazon на фондовый рынок Безос писал:

Мы прогнозируем, что следующие 3,5 года будут еще более захватывающими. Наша цель – создать место, где десятки миллионов клиентов смогут найти все, что только захотят купить онлайн. Сегодня интернет переживает свой День 1, и, если мы хорошо выполним наш бизнес-план, он останется Днем 1 для Amazon.com. Учитывая все произошедшее, трудно говорить о чем-либо наверняка, однако мы уверены, что предстоящие возможности и риски намного превышают все то, что осталось позади. Нам придется принимать много непростых решений, часть из них будет нетрадиционными и даже дерзкими. Мы надеемся, что некоторые решения приведут к победам. Хотя, разумеется, будут и ошибочные.

Безос, письмо акционерам, 1998 г.

Оглядываясь в прошлое, мы знаем, что Безос действительно совершал «ошибки». Вопрос в том, сумел бы он без этих «ошибок» добиться такого поистине беспрецедентного роста?

При первом взгляде на бизнес-модель книжного интернет-магазина, с которой начал Безос, может показаться, будто он «сложил все яйца в одну корзину», однако в действительности его бизнес-план изначально был построен на диверсификации. Он все время тестировал новые идеи, чтобы узнать, чего хочет рынок, изобретал и предлагал клиентам новинки, даже если те еще не знали, чего хотят. Его риски были осознанными и просчитанными, но оттого не переставали быть рисками.

Итак, Amazon родилась из рискованной идеи в рискованное время и превратилась в крупнейшую компанию с мировым именем, сделав своего основателя самым богатым человеком на планете.

Вот почему я называю Джеффа Безоса мастером риска.

Почему именно письма к акционерам?

…Мы отдаем приоритет росту, поскольку считаем, что масштаб имеет решающее значение для реализации потенциала нашей бизнес-модели.

Безос, письмо акционерам, 1997 г.

Несколько лет назад я участвовал в отраслевой рабочей группе, занимавшейся исследованием меняющейся природы риска. И вот в свете моего интереса к проблеме риска в бизнесе я наткнулся на ежегодные письма к акционерам, написанные основателем Amazon Джеффом Безосом за последние 21 год.

Я изучаю бизнес, большой и малый, четыре десятилетия и всегда стараюсь «читать между строк».

Вчитываясь в письма Безоса, я увидел систему. Я был ошеломлен: в письмах к акционерам он подробно разбирает, как Amazon стала самой быстрорастущей компанией и, как считают многие, самой успешной в истории.

Проведя глубокий анализ писем, я выделил конкретные циклы роста и 14 принципов роста, которые можно применять в любом бизнесе любой отрасли.

Чтобы реализовать на практике эти принципы, вам не нужны миллиарды долларов. Даже у Amazon не было миллиардов, когда она начинала (напомню: Безос фактически открыл компанию на $300 000, взятых взаймы у родителей).

Внедрение большинства этих принципов обойдется вам абсолютно бесплатно. Их можно использовать в любой сфере деятельности, будь то технологическая компания, пиццерия или некоммерческая организация, и в любом месте – Кремниевой долине, Лондоне, Нэшвилле или Де-Мойне.

Поначалу меня удивило, что существует всего 14 ключевых принципов роста, превративших Amazon в компанию стоимостью триллион долларов. Я старательно искал больше, но все остальное укладывалось в эту систему.

Как и большинство гениальных идей, эти 14 принципов роста оказались довольно простыми – но ни в коем разе не упрощенческими.

Чтобы претворить их в жизнь, не нужна ученая степень или огромная команда. На самом деле, изучив эти принципы, каждый предприниматель может начать использовать их здесь и сейчас.

Я говорю об этом с уверенностью, ничего не зная о вас и вашем бизнесе. Дело в том, что я работаю с государственными организациями и частными компаниями вот уже несколько десятилетий и не могу назвать ни одной, которая не смогла бы немедленно внедрить эти принципы на практике.

Не важно, являетесь ли вы транснациональной корпорацией, индивидуальным предпринимателем или стартапом по продаже книг: если вы хотите добиться роста, как у Amazon, вы должны применять 14 фундаментальных принципов роста Джеффа Безоса.

Здесь следует сделать одно уточнение: эти принципы не являются заявленными принципами Безоса или Amazon; это – квинтэссенция предпринимательской мудрости, которую я извлек из писем Безоса акционерам своей компании.

На первый взгляд, эти письма дают читателям уникальную возможность взглянуть изнутри на постепенную эволюцию одной из самых успешных компаний в мире.

Но, как я уже говорил, если копнуть глубже и прочитать письма Безоса как единую концепцию, а не как два десятка отдельных ежегодных посланий – и если соотнести их содержание с контекстом бизнеса Amazon и тем, что происходило в мире на момент написания каждого письма, – на их страницах можно увидеть удивительную систему, применимую к любому сегодняшнему бизнесу.

Я проанализировал 21 письмо акционерам⁵, написанное Безосом за период с 1997 по 2018 г. Я вчитывался в то, что Безос говорил о деятельности Amazon и его планах на будущее, смотрел, что из этого сработало, а что нет, и искал причины ее феноменального роста. Я читал и перечитывал каждое письмо десятки раз, выискивая крупицы деловой мудрости и выстраивая их в систему, позволяющую понять, как Безос всего за два десятилетия превратил книготорговый стартап в компанию стоимостью триллион долларов.

Вы можете спросить: «Знал ли Безос о всех этих принципах роста, когда начал свой бизнес?»

И да, и нет.

Нет, потому что сам Безос никогда не формулировал эти принципы и не вывешивал их в рамке в своем кабинете. Еще раз повторю: эти принципы сформулированы мной на основе анализа его писем акционерам. В офисе компании висят Принципы лидерства Amazon (я включил их в принцип роста № 11), о которых на корпоративном сайте говорится следующее:

Принципы лидерства Amazon – это набор стандартов, которых все сотрудники компании стремятся придерживаться каждый день; они лежат в основе нашей культуры. Сотрудникам нравятся эти принципы, потому что они четко объясняют все виды поведения, которые мы ценим в нашей компании. Редкий день обходится без того, чтобы сотрудники Amazon не ссылались на принципы лидерства, поскольку это простой способ определить, как правильно поступить в той или иной ситуации. Эти принципы предлагают универсальный подход к тому, как мы работаем⁶.

Большинство людей согласны с тем, что компания не может реализовать свой потенциал роста без эффективной корпоративной культуры. Лидерство глубоко укоренено в культуре Amazon и играет решающую роль в ее успехе.

С первых же дней Безос целенаправленно поощрял развитие культуры лидерства во всех областях деятельности Amazon.

Но лидерство и рост бизнеса – не одно и то же.

Таким образом, на вопрос, знал ли Безос о 14 принципах роста, когда начинал свой бизнес, можно ответить: «Да, знал». Он не облекал их в конкретные формулировки, как принципы лидерства Amazon, но уже из первого письма акционерам становится ясно, что именно эти ключевые принципы определяли рост Amazon с первых дней. Эти принципы проистекали из делового опыта и самой личности Безоса и были для него интуитивным, естественным способом ведения бизнеса.

Другими словами, Безос использовал эти принципы интуитивно, по наитию, что, однако, вовсе не означает, что их нельзя задействовать для развития своего бизнеса. Хочу, чтобы вы правильно меня поняли: цель этой книги – не в том, чтобы помочь вам превратить вашу компанию в еще одну Amazon (хотя это вполне возможно, и сам Безос прогнозирует моральное устаревание Amazon, но это уже другая история).

Я предлагаю вам изучить 14 принципов роста Безоса и применить их в своей конкретной компании или организации, чтобы добиться такого же роста и занять такие же лидирующие позиции на рынке, как Amazon.

Циклы роста и 14 принципов роста

Итак, анализируя письма акционерам, я выявил в них четкую структуру из четырех повторяющихся циклов роста, которую Безос применял практически в каждом своем начинании: тестирование, построение бизнеса, ускорение и масштабирование, где каждому циклу соответствует свой набор принципов роста.

Три принципа помогают Amazon расти через стратегическое тестирование:

● Поощрять «успешные провалы».

● Ставить на смелые идеи.

● Стимулировать динамические изобретения и инновации.

Три принципа помогают Amazon выстраивать бизнес с потенциалом высокого роста:

● Одержимо фокусироваться на клиентах.

● Мыслить в долгосрочной перспективе.

● Понимать маховик своего бизнеса.

Четыре принципа помогают Amazon ускорять свой рост:

● Поддерживать высокую скорость принятия решений.

● Упрощать сложность.

● Ускоряться с помощью технологий.

● Прививать менталитет собственников.

Четыре принципа помогают Amazon масштабировать свою деятельность, не теряя динамики роста:

● Сохранять свою культуру.

● Устанавливать высокие стандарты.

● Измерять то, что важно; скептически относиться к метрикам; доверять своей интуиции.

● Всегда оставаться компанией первого дня.

Формула тестировать, выстраивать бизнес, ускорять и масштабировать известна большинству предпринимателей, однако в контексте Amazon она приобретает другое значение.

Главное отличие состоит в том, что в Amazon к циклам тестировать, выстраивать бизнес, ускорять и масштабировать не относятся как к теории. Эти циклы встроены в жизнедеятельность компании через процесс планирования, точно так же как и целенаправленный риск.

С точки зрения Безоса, бизнес должен всегда находиться в процессе движения, изменения и развития. Растущие компании постоянно что-то тестируют, создают, ускоряют и масштабируют.

Эта формула работает, и Amazon использует ее снова и снова.

Первое письмо Безоса акционерам

Первое послание акционерам Джефф Безос написал по итогам 1997 г. (Ежегодное письмо акционерам обычно публикуется в апреле следующего года. Анализ будущих писем – начиная с 2019 г. и далее – смотрите на сайте TheBezosLetters.com.)

Это был, если пользоваться терминологией Безоса, «День 1» для Amazon, когда молодая компания, как и любой стартап, бурлила энтузиазмом и инновационным духом, была всецело сфокусирована на своих клиентах и привержена тому, чтобы выводить на рынок все новые предложения, превосходящие ожидания клиентов.

Но, что любопытно, в конце второго письма акционерам 1998 г. Безос сослался на свое первое письмо 1997 г. То же самое он сделал в 1999 г. и на следующий год, и через два года, короче говоря, с тех пор это стало традицией. Он всегда обращался к своему первому письму.

Каждое свое послание акционерам Amazon Безос завершал неизменной фразой:

«Как и всегда, я прилагаю копию первого письма 1997 г. У нас по-прежнему День 1».

Меня заинтересовало, почему Безос вот уже 20 лет продолжает упорно ссылаться на свое первое письмо 1997 г. и на концепцию «День 1» и связано ли это с головокружительным ростом Amazon?

Я пришел к трем выводам.

Во-первых, центральным моментом письма акционерам 1997 г. было заявление о приверженности Amazon фокусироваться на долгосрочной перспективе.

Безос не хотел привлекать инвесторов, которые рассчитывали получить быструю прибыль и выйти из игры. Он был нацелен на длительную игру. Он создавал компанию, которую сможет передать своим внукам… а на тот момент у него не было даже детей.

Во-вторых, в письме 1997 г. Безос заявляет о своем намерении сохранить у Amazon ключевые качества стартапа, необходимые для развития успешного и устойчивого бизнеса, – такие как одержимость клиентами, непрерывные инновации на благо клиентов и т. д. Работу компании в режиме стартапа Безос и называет «День 1».

В-третьих, в письме 1997 г., как и во всех других письмах, Безос объясняет свою концепцию риска. Обсуждая планы компании на будущее, Безос открыто говорит: «Эта стратегия не лишена риска…» Он говорит о рисках роста и рисках исполнения, рисках продуктовой и географической экспансии. Даже сам по себе быстрый рост чреват риском.

Тем не менее, несмотря на свою нацеленность на рост и готовность к риску, Безос четко и однозначно определяет основную ценность Amazon – одержимость клиентами.

Как уже было сказано, принципы лидерства Amazon являются неотъемлемой частью ее корпоративной культуры. Они не пронумерованы, однако первым в списке идет принцип «Одержимости клиентами»⁷.

Одержимость клиентами. Лидеры начинают с клиентов и работают в обратном направлении, от клиентов к бизнесу. Они усердно трудятся для того, чтобы завоевать и сохранить доверие клиентов. И, хотя лидеры уделяют внимание конкурентам, они прежде всего сосредоточены на клиентах.

И можно подумать, что одержимость клиентами лежит в основе роста бизнеса, поскольку любой бизнес «делается клиентами». Однако именно здесь лидерство и рост бизнеса начинаются расходиться.

Чтобы обеспечить рост бизнеса, необходимо держать в голове «конечную цель игры», но эта цель должна быть иной, нежели просто сосредоточенность на клиентах.

Проще говоря, принципы лидерства ориентированы на людей, тогда как принципы роста ориентированы на бизнес в целом. Разумеется, частично они совпадают, но Принципы лидерства определяют, как работают люди, а Принципы роста – как работает компания или организация. Вот почему список Принципов роста заканчивается Днем 1, а не начинается с него. Чтобы обеспечить рост своего бизнеса, вы должны раз за разом проходить полный круг.

Анализируя письма акционерам, написанные Безосом за 21 год, я сделал поразительное открытие.

После того как я идентифицировал циклы и принципы роста, лежавшие в основе уникального роста Amazon, я вернулся к началу и обнаружил, что все эти 14 принципов в той или иной форме присутствуют в самом первом послании акционерам 1997 г. Вероятно, это и есть одна из причин настойчивого обращения Безоса к своему первому письму.

Теперь вы можете задаться вопросом: «Если я никогда не работал в Amazon или на эту компанию, насколько я компетентен, чтобы писать о ней?»

Что ж, порой внешний наблюдатель может нестандартно оценить предмет, на что не всегда способен инсайдер, и я предлагаю посмотреть на рост Amazon совершенно по-новому – через призму риска.

Видите ли, всю свою профессиональную карьеру я занимался анализом бизнеса и рисков. Позиция, с которой я даю оценку, сформирована многолетним опытом работы в страховой индустрии, где в качестве консультанта по технологиям и футуролога я помогал компаниям всех размеров «управлять» присущими их бизнесу рисками с двух сторон – как со стороны поставщиков страхового покрытия, так и со стороны нуждающихся в защите клиентов.

Благодаря такому опыту я, как никто другой, сумел разглядеть уникальный подход Безоса к стратегическому использованию риска, который он применяет в своем бизнесе на протяжении 20 с лишним лет.

К сожалению, большинство из вас вряд ли найдет время и силы прочитать все 21 письмо Безоса акционерам (хотя я очень рекомендую это сделать). И, поскольку многие могут счесть чтение всех писем слишком «утомительным», я не включил их полный текст в эту книгу. Тем не менее я буду приводить выдержки и идеи из писем, которые подтверждают или иллюстрируют идентифицированные мной циклы роста и 14 принципов роста.

Я тщательно изучил все письма и извлек из них то, что вам необходимо знать. Чтобы еще больше упростить вам задачу, в цитатах из писем Безоса в начале каждой главы я выделил жирным шрифтом слова, выражающие ключевую мысль. (Сам Безос не использовал жирный шрифт в своих письмах, поэтому все выделения в этой книге – мои.)

И еще одно замечание: в то время как каждый из 14 принципов роста значим сам по себе, ни один из них не работает изолированно от других. Весь комплекс этих принципов в том или ином виде проявляется во всем, что делала и продолжает делать Amazon, чтобы превратиться в компанию, которой она является сегодня.

Итак, чтобы получить максимальную пользу от этой книги, я рекомендую вам прочитать ее следующим образом:

● Прежде всего ознакомьтесь с циклами роста и 14 принципами роста, извлеченными мной из писем Безоса, чтобы получить о них общее представление.

● Затем найдите время, чтобы прочитать первое письмо Безоса акционерам 1997 г., на которое он ссылается во всех следующих письмах. Это своего рода «программное заявление», которое поможет вам понять, как мыслит основатель Amazon и почему он занялся именно этим бизнесом.

В письме Безоса 1997 г. я выделил жирным шрифтом все 14 принципов роста и в скобках курсивом привел их название согласно моей классификации. Обратите внимание, что в этом письме присутствуют все 14 ключевых принципов, пусть и без систематизации.

● После этого приступайте к чтению книги, которую я разбил на главы в соответствии с циклами и принципами роста. Все принципы роста детально объясняются с цитатами из писем Безоса, иллюстрируются конкретными примерами из деятельности Amazon и уроками, полученными компанией в процессе своего становления, роста, в результате многочисленных проб и ошибок и превращения в сегодняшнего интернет-гиганта.

● В конце каждой главы приводится два-три небольших вопроса. Остановитесь на минуту и ответьте на них. Возможно, ответы на эти вопросы приведут к озарению, которое позволит вывести ваш бизнес на путь интенсивного роста.

● После глав, посвященных 14 принципам роста, я привожу письмо Безоса акционерам 2018 г., где выделяю все принципы жирным шрифтом и привожу их название в скобках курсивом. И вы увидите – теперь уже на новом уровне понимания, – что, как и в письме 1997 г., здесь в той или иной форме присутствуют все 14 принципов роста.

● Если вы пропустили предисловие, вернитесь и прочитайте его. В нем объясняется, как Безос относится к риску и почему стратегический подход к риску – необходимое условие роста, каким отличается Amazon.

И еще пару слов, прежде чем начать. Я надеюсь, что, когда вы больше узнаете о циклах роста и 14 принципах роста, то поймете, почему в письмах Безоса они, по выражению Майкла Хайятта, «скрыты у всех на виду». И когда вы доберетесь до конца книги и приступите к чтению письма акционерам 2018 г., то сможете находить эти принципы и в других местах, а не только обозначенных мной. Это будет для меня лучшей наградой, поскольку главная цель книги – помочь вам взглянуть на ваш собственный бизнес через призму риска и определить, где и как можно применить 14 ключевых принципов.

Является ли Amazon «идеальной компанией»? А Джефф Безос – самим совершенством? Нет.

Можно любить или ненавидеть Amazon. Можно любить или ненавидеть Джеффа Безоса. Как бы вы ни относились к Amazon и Безосу, это нормально.

Но я прошу вас в ваших же интересах временно абстрагироваться от ваших чувств к Amazon и ее основателю и взглянуть на них одновременно непредвзятым и заинтересованным взглядом, чтобы понять, как Безосу удалось превратить свой маленький книжный интернет-магазин в самую быстрорастущую компанию в мире с объемом продаже свыше $100 млрд.

14 принципов роста Андерсона

Циклы роста: тестирование, построение бизнеса, ускорение, масштабирование

Тестирование

Принцип 1. Поощрять «успешные провалы»

Принцип 2. Ставить на смелые идеи

Принцип 3. Стимулировать динамические изобретения и инновации

Построение бизнеса

Принцип 4. Одержимо фокусироваться на клиентах

Принцип 5. Мыслить в долгосрочной перспективе

Принцип 6. Понимать маховик своего бизнеса

Ускорение

Принцип 7. Поддерживать высокую скорость принятия решений

Принцип 8. Упрощать сложность

Принцип 9. Ускоряться с помощью технологий

Принцип 10. Прививать менталитет собственника

Масштабирование

Принцип 11. Сохранять свою культуру

Принцип 12. Устанавливать высокие стандарты

Принцип 13. Измерять то, что важно; скептически относиться к метрикам; доверять интуиции

Принцип 14. Всегда оставаться компанией первого дня

Письмо Безоса акционерам 1997 г. с 14 принципами роста Андерсона

Нашим акционерам:

В 1997 г. Amazon.com преодолела ряд важных этапов: к концу года мы обслужили более 1,5 млн клиентов, увеличив выручку на 838 % – до $147,8 млн и, несмотря на агрессивную конкуренцию, упрочили лидирующие позиции на рынке.

Но это только начало, День 1, как для интернета, так и для Amazon.com, если мы будем все делать правильно (№ 14: Всегда оставаться компанией первого дня). Сегодня онлайн-коммерция экономит клиентам деньги и драгоценное время. Завтра благодаря персонализации онлайн-коммерция станет двигателем развития (№ 3: Стимулировать динамические изобретения и инновации). Amazon.com использует интернет, чтобы обеспечивать своим клиентам реальную выгоду, и, таким образом, рассчитывает создать сильную франшизу даже на устоявшихся и зрелых рынках.

Пока крупные игроки еще не вышли онлайн в полную силу, а клиенты, не привыкшие к онлайн-покупкам, еще открыты для нового, у нас есть окно возможностей. Конкурентная среда продолжает развиваться быстрыми темпами. Многие крупные игроки начинают выходить онлайн с мощными предложениями и вкладывать значительные ресурсы в расширение осведомленности, увеличение трафика и продаж.

Наша цель: в кратчайшие сроки укрепить и расширить нашу существующую позицию и одновременно начать входить в другие области онлайн-коммерции (№ 2: Ставить на смелые идеи). Мы видим многообещающие возможности на крупных рынках, на которые нацеливаемся. Эта стратегия не лишена риска: чтобы конкурировать с устоявшимися лидерами франчайзинга, нам требуются серьезные инвестиции и безупречное исполнение.

Это все о долгосрочной перспективе

Мы считаем, что основополагающим критерием нашего успеха станет акционерная стоимость, которую мы создадим в долгосрочной перспективе (№ 5: Мыслить в долгосрочной перспективе). Эта стоимость будет прямым результатом наших возможностей укреплять и расширять нашу лидирующую позицию. Чем сильнее наше лидерство на рынке, тем мощнее наша экономическая модель. Лидерство на рынке – это более высокая выручка, прибыль, оборачиваемость капитала и, соответственно, более высокая доходность на вложенный капитал.

Наши решения последовательно отражают эту направленность. Мы оцениваем нашу эффективность (№ 13: Измерять то, что важно; скептически относиться к метрикам; доверять интуиции) в первую очередь в показателях, наиболее точно отражающих наше положение на рынке, таких как рост клиентской базы и выручка, количество повторных покупок и сила нашего бренда. Мы инвестировали и будем продолжать агрессивно инвестировать в расширение и развитие нашей клиентской базы, бренда и инфраструктуры, так как наша цель – создание сильной и устойчивой франшизы (№ 6: Понимать маховик своего бизнеса).

Так как мы фокусируемся на долгосрочной перспективе, то принимаем решения и оцениваем альтернативы иначе, чем другие компании. Соответственно, мы хотим рассказать вам о нашем фундаментальном подходе к управлению и принятию решений (№ 7: Поддерживать высокую скорость принятия решений), чтобы вы, наши акционеры, могли понять, насколько он соответствует вашей философии инвестирования:

● Мы продолжим неустанно фокусироваться на наших клиентах (№ 4: Одержимо фокусироваться на клиентах).

● Мы продолжим принимать инвестиционные решения, исходя из соображений долгосрочного лидерства на рынке, а не на краткосрочной прибыли или реакции Уолл-стрит.

● Мы продолжим оценивать эффективность наших проектов и инвестиций с помощью аналитических методов, чтобы вовремя избавляться от не приносящих должной отдачи и дополнительно инвестировать в наиболее успешные. Мы продолжим учиться на наших успехах и неудачах (№ 1: Поощрять «успешные провалы»).

● Мы будем принимать смелые, а не робкие инвестиционные решения, если увидим достаточно вероятную возможность добиться преимуществ лидирующего положения на рынке. Некоторые инвестиции оправдаются, другие – нет, но в любом случае мы извлечем важные уроки.

● Если нам придется выбирать между оптимизацией отчетности по GAAP и максимизацией текущей стоимости будущих денежных потоков, мы выберем денежные потоки.

● Если мы будем принимать особенно смелые решения (насколько это позволяет конкурентная среда), мы поделимся с вами нашими стратегическими соображениями, чтобы вы сами оценили, насколько разумны наши долгосрочные инвестиции.

● Мы будем упорно работать над тем, чтобы тратить рачительно и укреплять культуру бережливости. Мы понимаем важность поддержания культуры осознанного отношения к затратам, особенно в бизнесе, несущем чистые убытки.

● Мы сосредоточим внимание на росте с акцентом на долгосрочную рентабельность и управление капиталом. На данном этапе мы отдаем приоритет росту, поскольку считаем, что масштаб имеет решающее значение для реализации потенциала нашей бизнес-модели.

● Мы сохраним в приоритете прием на работу и удержание разносторонних и талантливых сотрудников и расширение их пакета вознаграждения за счет опционов на акции, а не наличных. Мы знаем, что наш успех в значительной мере зависит от наших возможностей привлекать и удерживать мотивированный контингент сотрудников, каждый из которых должен мыслить как собственник компании и, следовательно, должен быть им (№ 10: Прививать менталитет собственника).

Мы не настолько смелы, чтобы утверждать, что вышесказанное является «правильной» инвестиционной философией, но таковы наши подходы, и мы были бы недобросовестной компанией, если бы четко не изложили принципы, которых мы придерживались прежде и будем придерживаться впредь.

На этой основе мы хотели бы перейти к обзору приоритетов компании и оценке прогресса, достигнутого в 1997 г., а также наших планов на будущее.

Одержимость клиентами

С самого начала мы сосредоточились на том, чтобы предлагать нашим клиентам очевидную, привлекательную ценность. Мы поняли, что интернет был и остается Всемирным ожиданием. Поэтому мы предложили клиентам то, чего они не могли получить другим путем, и начали с продажи книг. Мы предложили им гораздо более широкий выбор, чем это возможно в обычном магазине (сегодня наш книжный магазин занимал бы шесть футбольных полей), и обеспечили практичный, удобный для поиска и для просмотра формат (№ 8: Упрощать сложность). Наш магазин открыт 365 дней в году 24 часа в сутки (№ 9: Ускоряться с помощью технологий). Мы держали в центре внимания улучшение покупательского опыта и в 1997 г. значительно усовершенствовали наш магазин. Теперь мы предлагаем клиентам подарочные сертификаты, покупки в 1 клик и значительно больше отзывов, контента, опций просмотра и рекомендаций. Мы резко снизили цены, что еще больше повысило ценность нашего предложения для клиентов. Сарафанное радио остается для нас самым мощным инструментом привлечения клиентов, и мы благодарны нашим клиентам за оказываемое нам доверие. Повторные покупки и сарафанное радио сделали Amazon.com лидером на рынке онлайновой книготорговли.

В 1997 г. Amazon.com прошла большой путь по многим показателям:

● Объем продаж вырос с $15,7 млн в 1996 г. до $147,8 млн – рост на 838 %.

● Общее количество клиентских аккаунтов выросло с 180 000 до 1510 000 – рост на 738 %.

● Доля повторных покупок выросла более чем с 46 % в IV квартале 1996 г. до более чем 58 % за тот же период в 1997 г.

● С точки зрения охвата аудитории, согласно Media Metrix, наш сайт поднялся с 90-го места в топ-20.

● Мы установили долгосрочные отношения со многими важными стратегическими партнерами, включая America Online, Yahoo! Excite, Netscape, GeoCities, AltaVista, @Home и Prodigy.

Инфраструктура

В 1997 г. мы значительно расширили нашу бизнес-инфраструктуру, чтобы поддерживать резко возросшие уровни трафика, продаж и обслуживания:

● Количество сотрудников Amazon.com выросло с 158 до 614, и мы значительно усилили управленческую команду.

● Общая площадь распределительных центров выросла с 50 000 до 285 000 квадратных футов, включая увеличение площади нашего объекта в Сиэтле на 70 % и открытие в ноябре второго распределительного центра в Делавэре.

● Перечень товаров вырос до более чем 200 000 наименований на конец года, что позволяет значительно улучшить предложение для клиентов.

● Совокупность собственных и инвестиционных средств на конец года составлял $125 млн благодаря первичному публичному размещению акций в мае 1997 г. и кредиту в размере $75 млн, что дает нам существенную стратегическую гибкость.

Наши сотрудники

Успех прошлого года – результат работы талантливых, умных, трудолюбивых людей, и я горд быть частью этой команды. Установление высокой планки (№ 12: Устанавливать высокие стандарты) в подходе к найму было и будет оставаться самым важным элементом успеха Amazon.com.

Работать в нашей компании непросто (когда я провожу собеседования, я говорю людям: «Есть три способа работать: долго, усердно или с умом – но в Amazon.com у вас не получится выбрать один или два из этих вариантов»), однако мы трудимся над тем, чтобы создать нечто важное для наших клиентов, нечто действительно значимое (№ 11: Сохранять свою культуру), о чем мы потом расскажем своим внукам. Такие вещи легко не создаются. Нам невероятно повезло, что у нас есть команда преданных сотрудников, которые со всей страстью и самоотдачей создают Amazon.com.

Цели на 1998 г.

Мы все еще находимся на ранних этапах обучения тому, как создавать новую ценность для клиентов через онлайн-коммерцию и мерчандайзинг. Нашей целью остается дальнейшее укрепление и расширение нашего бренда и клиентской базы. Чтобы обеспечить клиентам исключительное удобство, ассортимент и обслуживание в процессе нашего роста, необходимы постоянные инвестиции в системы и инфраструктуру. Мы планируем добавить в наше предложение музыкальную продукцию и считаем разумным инвестировать в расширение предложения по другим видам продуктов. Мы видим значительные возможности в улучшении обслуживания наших клиентов за рубежом, включая сокращение сроков доставки и улучшение покупательского опыта. Очевидно, что главная трудность заключается не в поиске новых путей расширения бизнеса, а в правильной приоритизации инвестиций.

Теперь мы знаем об онлайн-коммерции намного больше, чем на момент основания Amazon.com, но нам предстоит еще многому научиться. Мы оптимисты, но должны сохранять бдительность, а также настрой и оперативность. Претворяя в жизнь наше долгосрочное видение в отношении Amazon.com, мы столкнемся с агрессивной, компетентной и хорошо финансируемой конкурентной средой; значительными рисками роста и рисками исполнения; рисками продуктовой и географической экспансии; необходимостью постоянных крупных инвестиций для реализации расширяющихся рыночных возможностей. Однако, как мы уже не раз говорили, онлайновая книготорговля и онлайн-коммерция в целом станут очень большим рынком, где, вполне вероятно, найдется место для прибыльной деятельности целого ряда компаний. Мы удовлетворены тем, чего мы добились, но еще больше взволнованы перспективами, ожидающими нас впереди.

1997 г. был действительно невероятным годом. Мы в Amazon.com благодарны нашим клиентам за покупки и доверие к нам, благодарны друг другу за упорную работу и благодарны нашим акционерам за их поддержку и поощрение.

Джеффри Безос, основатель и генеральный директор Amazon.com

Циклы роста: тестирование

В Amazon тестирование – это образ жизни. Все сотрудники и команды поощряются постоянно пробовать новое, что может улучшить бизнес Amazon. Если новая идея не сработала, за это не наказывают – неудача анализируется, из нее извлекаются уроки.

Если же новая идея работает и имеет большой потенциал, Amazon делает на нее большую ставку. Все сотрудники на всех уровнях обеспечены необходимыми инструментами для инноваций. Такой подход делает Amazon невероятно креативной организацией.

Но тестирование всегда сопряжено с риском неудачи. Большинство компаний стараются избегать любых неудач. Джефф Безос думает с точностью до наоборот.

Глава 1
Принцип № 1. Поощрять «успешные провалы»

В Amazon.com у меня были миллиардные убытки. В буквальном смысле – на миллиарды долларов. Возможно, вы помните Pets.com или Kosmo.com. Каждый раз это было все равно что вырвать зуб без анестезии. Это совсем не весело. Но мы не придаем этому значения.

Джефф Безос, на конференции Ignition издания Business Insider, 2014 г.⁸

Почему же Безос считает, что пустить на ветер миллиарды долларов «не имеет значения»?

Ответ на этот вопрос кроется в том, как он зарабатывает миллиарды долларов.

Основатель Amazon очень рано понял, что, если не рисковать, не инвестировать в рискованные идеи и намеренно не создавать возможности для «неудачи», вы не научитесь мыслить масштабно и не будете расти.

Большинство людей и компаний считают, что неудач следует избегать любой ценой. Однако же проблема в том, что готовность к риску и неудачам – единственный способ расти как Amazon.

Неудача – это не всегда плохо. Более того, неудача может быть… «успешной». Каким образом?

Неудача становится «успешной», если учишься на ней и применяешь свой опыт, чтобы прийти к успеху.

Риск и космос

Изучив биографию Джеффа Безоса, я пришел к выводу, что такое отношение к риску сформировалось у него еще в детстве, когда он влюбился в космос. Вы можете спросить, что общего между космосом и Amazon? Как ни странно, именно космос позволяет понять, что Безос за человек и почему он мыслит именно так, а не иначе.

Безос родился в 1964 г., на заре освоения космоса. Он с детства мечтал строить ракеты и в своей прощальной речи на школьном выпускном вечере говорил о космических путешествиях и освоении космического пространства. (Подробнее о его увлечении космосом мы поговорим в конце книги.)

Когда Безос был ребенком, в программе «Аполлон» Национального управления по аэронавтике и исследованию космического пространства (НАСА) произошли два ключевых события, которые как нельзя более наглядно продемонстрировали концепцию «успешного провала». Я считаю, что эти события гораздо лучше объясняют присущее Безосу отношение к риску, чем все прочие обнаруженные мной причины.

Итак, с начала 1960-х гг. молодое аэрокосмическое агентство НАСА интенсивно работало над программами пилотируемых космических полетов «Меркурий», «Джемини» и «Аполлон», конечной целью которых была высадка людей на Луне и их благополучное возвращение на Землю.

Но первая миссия «Аполлон-1» обернулась душераздирающей трагедией.

27 января 1967 г. во время предполетного тестирования на мысе Канаверал на корабле начался пожар. Огонь быстро охватил командный отсек, в результате чего погибли все три члена экипажа – командир Вирджил Гриссом, Эд Уайт и Роджер Чаффи.

Чтобы определить причины случившегося, сразу после пожара НАСА создало Комиссию по расследованию аварии. Было установлено, что пожар возник из-за короткого замыкания, а быстрому распространению огня способствовали легковоспламеняемые материалы и атмосфера внутри командного отсека, состоявшая из чистого кислорода.

Кроме того, особенности конструкции люка не позволяли быстро открыть его изнутри. Наконец, сыграло роль и то, что предполетное тестирование не считалось «опасным», поскольку ракета не заправлялась топливом, поэтому полигон не был подготовлен к чрезвычайным ситуациям такого рода.

Как показало расследование, космонавты погибли от удушья, когда капсула заполнилась токсичными газами и дымом.

Люди были до глубины души потрясены случившимся.

НАСА и астронавты хорошо знали о рисках, с которыми сталкиваются первопроходцы, занимающиеся тем, что никто никогда до них не делал, но оставалась область неизведанного. Многие задавались вопросом, не следует ли отказаться от лунной программы: цена оказалась слишком высока.

В документальном фильме «Центр управления полетами: невоспетые герои "Аполлона"» подробно рассказывается об этой ужасающей трагедии. Руководителем полетных операций в НАСА в то время был Крис Крафт, руководителем полета – Джин Кранц.

В понедельник утром после трагедии Кранц собрал всех членов группы управления полетом, а также диспетчеров, инженеров из компаний-подрядчиков и специалистов НАСА. Все были глубоко шокированы и хотели понять причины произошедшего.

Собрание началось с перечисления уже известных фактов, после чего объявили о создании Комиссии по расследованию аварии под руководством Флойда Томпсона, директора Исследовательского центра НАСА в Лэнгли.

Позже Кранц сказал, что его первоначальный шок сменился гневом – гневом на свою команду, из-за ошибок которой погибли люди.

Он начал с того, что все они несут ответственность за гибель астронавтов, потому что плохо выполнили свою работу.

Его речь впоследствии стала известна как «Диктум Кранца»⁹:

«Космические полеты не терпят беспечности, небрежности и некомпетентности. Где-то в чем-то мы плохо сделали свою работу. Возможно, ошибки были допущены при конструировании, при производстве или тестировании. Не важно где – мы должны были выявить их и исправить.

Мы фанатично придерживались графика и закрывали глаза на проблемы, с которыми сталкивались ежедневно. А проблемы были во всех элементах программы. Симуляторы не работали, подготовка к управлению полетом отставала буквально по всем параметрам, регламент испытаний и полета менялся чуть ли не ежедневно. Ни в чем, что мы делали, не было надежности. Но никто из нас не встал и не сказал: "Остановитесь, черт возьми!"

Я не знаю, что установит комиссия Томпсона, но я знаю причину произошедшего. Эта причина – мы! Мы допустили это! Мы плохо выполнили работу!

Мы испытывали судьбу в надежде, что ко дню запуска все уладится само собой, хотя в глубине души понимали, что это будет чудом. Мы гнались за графиком и втайне надеялись, что Мыс отложит запуск, прежде чем это сделаем мы.

Начиная с этого дня Центр управления полетами будет руководствоваться в своей работе двумя императивами: жесткость и компетентность.

Жесткость означает, что мы несем ответственность за все то, что мы делаем или не делаем. Мы никогда больше не пойдем на компромисс и не поступимся своими обязанностями. Каждый раз, входя в Центр управления полетами, мы должны помнить, что отвечаем за все.

Компетентность означает, что мы никогда больше ничего не примем на веру. Мы обеспечим полную безупречность наших знаний и профессионализма. Работа Центра управления полетами должна быть идеальной.

Когда закончится эта встреча, вы вернетесь в офисы и первым делом напишете на доске два слова: "Жесткость и компетентность". И никогда их не сотрете. Каждый день, когда вы будете приходить на работу, эти слова будут напоминать вам о той цене, которую заплатили Гриссом, Уайт и Чаффи. Эти слова станут критерием допуска в ряды сотрудников Центра управления полетами».

Как позже сказал Эд Фенделл, оператор внутренней связи в Центре управления полетами: «Эта трагедия полностью изменила наше отношение к тому, кто мы есть, что мы делаем, и наш подход к космическим полетам».

Крис Крафт сделал непростое признание: «Это мое мнение и мнение многих других, что, если бы не та катастрофа, мы бы никогда не высадились на Луне. Этот промежуточный период после пожара буквально спас наши задницы. Мы сделали шаг назад и задались вопросом: "Что мы сделали не так? Что надо сделать, чтобы подобное не повторилось?" Мы в НАСА все сплотились сверху донизу.

Без всего этого мы бы никогда не совершили прорыв [полет на Луну]»¹⁰.

Гигантский скачок для человечества…

После трагедии с «Аполлоном-1» пилотируемые полеты были отложены на 20 месяцев, в течение которых НАСА тщательно анализировало свои ошибки и предприняло значительные усилия, чтобы сделать космические полеты более безопасными.

В октябре 1968 г. «Аполлон-7» с измененной конструкцией командного модуля совершил первый пилотируемый полет в рамках этой программы, а два месяца спустя «Аполлон-8» с лунным модулем успешно вышел на орбиту Луны.

20 июля 1969 г. астронавты Нил Армстронг и Базз Олдрин на корабле «Аполлон-11» впервые в истории человечества высадились на Луне, после чего благополучно вернулись на Землю.

«Хьюстон, у нас проблема…»

Таким образом, программа «Аполлон» была успешно продолжена, хотя риски по-прежнему оставались очень высокими. Однако подход НАСА к этим рискам значительно изменился.

После того как в ноябре 1969 г. «Аполлон-12» успешно совершил посадку в Океане Бурь, лунная программа, казалось, превратилась в рутину. Американцы перестали считать полеты в космос с посадкой на Луне чем-то экстраординарным, каковым те были всего несколько месяцев назад.

Но в апреле 1970 г. в ходе третьего пилотируемого полета на Луну на корабле «Аполлон-13» произошла непредвиденная авария.

На борту «Аполлон-13» находились три астронавта: опытный командир экипажа Джим Ловелл, пилот командного модуля Джек Суайгерт и пилот лунного модуля Фред Хейз. Корабль состоял из двух отдельных космических аппаратов, соединенных между собой переходным туннелем, – «Одиссея» (командный модуль, расположенный поверх служебного модуля) и «Водолея» (лунный модуль).

На третьи сутки полета во время выполнения стандартной процедуры в служебном модуле произошел взрыв кислородного бака, что нарушило герметичность модуля и повредило находящиеся в нем системы жизнеобеспечения экипажа. Командир связался с Центром управления полетами и сказал ставшую ныне знаменитой фразу: «Хьюстон, у нас проблема».

Над астронавтами нависла смертельная опасность.

С этой минуты перед НАСА встала другая, куда более сложная задача, чем полет на Луну, – вернуть астронавтов домой живыми.

Трое астронавтов перебрались из командного модуля в крошечный лунный модуль в целях экономии драгоценной энергии и кислорода, тогда как сотрудники Центра управления полетами НАСА спешно принялись разрабатывать план действий по их спасению. И отчасти благодаря опыту, отчасти благодаря тому, что они почерпнули из катастрофы «Аполлона-1», им удалось сделать буквально невероятное.

Руководитель полета Джин Кранц лично управлял чрезвычайно сложной и рискованной операцией по возвращению астронавтов на Землю.

Одной из главных проблем являлась ограниченность имевшихся на корабле ресурсов. Приходилось иметь дело с тем, что есть, но использовать это по-другому, не так, как было задумано изначально. Однако специалисты НАСА оказались в состоянии быстро отреагировать и найти креативные решения, опять же исходя из опыта трагедии «Аполлона-13».

Наконец 17 апреля, спустя три напряженных дня круглосуточной спасательной операции, Ловелл, Суайгерт и Хейз вернулись на Землю.

В своей книге «Потерянная Луна» Джим Ловелл пишет, что, когда капсула «Аполлона-13» приводнилась в Тихом океане и они увидели через иллюминаторы плещущуюся воду, он тихо сказал: «Парни, вот мы и дома».

Но вот что привлекло мое внимание в этой экстраординарной истории.

В конце замечательного фильма Рона Ховарда «Аполлон-13», когда трое астронавтов сходят со спасательного вертолета на палубу военного корабля, за кадром Джим Ловелл (в исполнении Тома Хэнкса) рассказывает о том, что произошло дальше, и говорит, что миссия «Аполлон-13» стала самым «успешным провалом НАСА»:

«Наш полет окрестили успешным провалом. Мы вернулись живыми, но так и не высадились на Луну. В последующие месяцы было установлено, что в кислородном баке при криогенном перемешивании заискрила неисправная электропроводка, что и привело к взрыву, повредившему "Одиссей". Это был небольшой дефект, возникший за два года до того, как я был назначен командиром этого полета…

Что касается меня, то семь невероятных дней на "Аполлоне-13" были моими последними днями в космосе. Я смотрел из Центра управления и из своего дома в Хьюстоне, как другие ходили по Луне и спокойно возвращались на Землю. Иногда я смотрю на Луну, вспоминаю наш неудачный полет и думаю о тысячах людей, которые трудились, чтобы вернуть нас домой. Я смотрю на Луну и спрашиваю себя: "Когда мы туда вернемся… и кто это сделает?"»

* * *

Джефф Безос влюблен в космос. Хотел бы он стать одним из тех, кто вернется на Луну?

Несомненно, да, как несомненно и то, что он использует в своей бизнес-стратегии точно такой же принцип «успешного провала», как и аэрокосмическое агентство.

НАСА знает, что к риску – особенно если речь идет о жизни и смерти – нельзя относиться легкомысленно. И Безос тоже относится к риску очень серьезно.

Он понимает, что именно неудачи и извлечение уроков из неудач обеспечивают наиболее глубокие знания.

Из его писем акционерам, интервью и того подобного становится очевидно, что Безос верит в концепцию «успешного провала». Он считает такой процесс обучения настолько важным, что намеренно встраивает возможность неудач в свою бизнес-модель.

Если он пробует что-то новое и это работает – отлично. Но, если он пробует что-то новое и это не работает, он не только анализирует ошибки, но и ищет способы превратить неудачу в успех.

В декабре 2014 г. в интервью Генри Блоджету, соучредителю и издателю Business Insider, Безос рассказал об отношении к неудачам в своей компании:

…Одна из моих задач – поощрять людей быть смелыми. Это невероятно трудно. Экспериментирование по определению невозможно без неудач. Но несколько крупных успехов окупают десятки и десятки идей, которые не сработали¹¹.

Другими словами, он встраивает экспериментирование в свою бизнес-модель, изначально зная, что многие из этих экспериментов потерпят неудачу. Вот что Безос говорит о важности риска и неудач для роста бизнеса:

Что действительно играет роль, так это то, что компании, которые перестают экспериментировать, которые не приветствуют неудачи, в конечном итоге оказываются в отчаянном положении, и единственное, что им остается, – надеяться на Пресвятую деву Марию. В то же время компании, которые постоянно делают рискованные ставки, выходят в лидеры. Говоря о рискованных ставках, я не имею в виду, что нужно играть ва-банк. Ва-банк идут, находясь в безнадежном положении, когда это – ваш последний шанс на выживание.

Безос, на конференции Ignition издания Business Insider, 2014 г.

Многие компании способны оставаться на плаву, пока все хорошо. Если вдруг что-то пошло не так, их корабль немедленно дает течь – вплоть до того, что подчас даже небольшое снижение прибыли может пустить их ко дну.

Amazon встраивает неудачи не только в свою бизнес-модель, но и в свой бюджет, заранее зная, что потеряет часть инвестиций, что дает ей замечательную гибкость и устойчивость. Компания учится на своих неудачах и опирается на них, чтобы обеспечивать успешность других своих начинаний.

Вся компания Amazon, по сути, представляет собой «отдел исследований и разработок». Все сотрудники Amazon – это изобретатели и новаторы, включая самого Джеффа Безоса.

Самые успешные провалы Amazon

Amazon потеряла большие деньги на двух болезненных провалах подряд.

Первым из них была попытка составить конкуренцию eBay.

В 1999 г. компания запустила площадку Amazon Auctions, которая имела ряд усовершенствований по сравнению с eBay и привлекла довольно много продавцов и покупателей, но в итоге не смогла соперничать со своим основным конкурентом. Как признал Безос в интервью Блоджету, Amazon Auctions «работала не очень хорошо».

В ее провале сыграли роль многие факторы, но главным, по мнению многих, стала идея торговаться за товары на интернет-аукционе, которая не понравилась клиентам Amazon. Люди приходили на Amazon, чтобы найти нужный товар и заплатить за него фиксированную – низкую – цену. Для них была важна уверенность в цене и покупке.

В отличие от этого, покупки на eBay требовали другого покупательского склада ума: здесь люди были готовы состязаться между собой за товары, особенно уникальные, назначать и платить довольно высокую цену, а также принимать факт, что желанный товар может ускользнуть из рук. Проще говоря, люди приходили на eBay как коммерсанты, а на Amazon – как обычные покупатели. Им было трудно переключиться с одного типа покупательского поведения на совершенно другой в рамках единого интернет-магазина Amazon.

В результате площадка Amazon Auctions провалилась – и это было мучительно больно, словно «вырвать зуб без анестезии».

Компания закрыла интернет-аукцион и взялась за новый проект под названием zShops, который также оказался провальным.

Amazon решила протестировать креативную идею: почему бы не позволить сторонним продавцам использовать свою большую и постоянно растущую интернет-платформу? Конечно, со стороны Amazon это было огромным риском – пустить в свой «магазин» других «продавцов», чтобы они продавали там свои товары.

За небольшую плату сторонние продавцы получали возможность выставлять на продажу товары на отдельных лендингах на сайте Amazon. Но площадка zShops была отделена от Amazon и имела отдельный вход и поисковую систему.

Клиентам не понравились эти дополнительные шаги, и zShops себя не окупила.

Однако Amazon не отказалась от идеи разрешить сторонним продавцам торговать на своей площадке. Она извлекла уроки из провала zShops и создала невероятно успешную платформу электронной коммерции Amazon Marketplace, принесшую компании миллиарды долларов.

Неудача на $178 млн

Самым крупным провалом Amazon в денежном выражении стал смартфон Fire Phone, из-за которого компания была вынуждена списать в убытки $178 млн за один финансовый год, из них $170 млн – за один финансовый квартал.

Смартфон Fire Phone был запущен в продажу по цене $649 с эксклюзивным контрактом с оператором связи AT&T¹². Его окрестили «торговый автомат», поскольку он был предназначен максимально упростить клиентам совершение покупок на Amazon.

Джефф Безос представил новинку в июне 2014 г. На тот момент казалось, что смартфон обладает довольно интересными характеристиками, такими как «объемный» интерфейс, создававший иллюзию трехмерного изображения (это достигалось с помощью нескольких камер, расположенных вокруг дисплея). Но эта «динамическая перспектива» оказалась любопытной, но бесполезной технической диковинкой. Продажи смартфона были очень слабыми.

Чтобы стимулировать продажи, осенью 2014 г. Amazon снизила цену на смартфон с контрактом AT&T до 99 центов и без контракта – до $199. Но это не решило главной проблемы: клиентам Fire Phone не нравился, и никто не хотел его покупать.

В октябрьском номере журнала Fortune старший вице-президент Amazon по устройствам и сервисам Дэвид Лимп признал, что компания неграмотно подошла к ценообразованию на Fire Phone, а также что на сайте Amazon.com смартфон был оценен покупателями всего в две звезды.

Fire Phone стал одной из самых крупных ставок Amazon, которая провалилась. И это было очень больно.

В годовой отчетности по форме 10-K за 2014 г., подаваемой в Комиссию по ценным бумагам и биржам, компания написала: «Мы списали в убытки стоимость товарных запасов Fire Phone и обязательств перед поставщиками, основная часть которых, $170 млн, была списана в третьем квартале 2014 г.».

Официальная позиция Amazon по Fire Phone сводится к тому, что время от времени «потерять лицо» – нормальная, даже неотъемлемая часть любого бизнеса.

Почему эту дорогостоящую неудачу можно назвать «успешным провалом»?

Команда разработчиков Amazon извлекла уроки из провала Fire Phone и учла их при разработке виртуального помощника Alexa и смарт-динамика Echo, которые принесли компании миллиарды долларов дохода.

Готовность к успешным провалам как залог успеха

Давайте проясним ситуацию: успешный провал не имеет ничего общего с некомпетентностью или ленью. На самом деле Amazon «нетерпима к некомпетентности». Она ставит предельно высокие планки и не намерена мириться с меньшим. Но когда компания экспериментирует с новыми идеями, то готова к неудачам – при условии, что каждый делает максимум, на что способен.

С 647 000 высококомпетентных сотрудников и корпоративной средой, где можно без страха пробовать новые идеи, кто знает, каких еще высот сможет добиться Amazon?

Она вполне может стать первой частной компанией, которая отправит экспедицию на Луну.

ПРАКТИКУМ

Принцип № 1. Поощряйте «успешные провалы»

Вопросы

■ Подумайте, как ваша компания относится к неудачам? Насколько она готова и терпима к неудачам?

■ Когда в последний раз вы использовали неудачу как «учебную ситуацию» для улучшения своего бизнеса?

■ Что вы можете сделать в своей компании, чтобы привить отношение к неудачам как к возможности для обучения и совершенствования?

Больше ресурсов на TheBezosLetters.com

Глава 2
Принцип № 2. Ставить на смелые идеи

Спустя два десятилетия принятия рискованных решений и командной работы, а также благодаря щедрой удаче, сопровождавшей нас на всем пути, мы заключили счастливый брак с тремя партнерами, которые, как я надеюсь, станут нашими постоянными спутниками жизни: Marketplace, Prime и AWS. Каждое из этих партнерств поначалу было смелой ставкой, и (многие!) разумные люди выражали озабоченность, считая, что из этого ничего не выйдет. Но к настоящему моменту ясно, что они особенные и как нам повезло, что они у нас есть.

Безос, письмо акционерам, 2014 г.

Платформа электронной коммерции для сторонних продавцов Amazon Marketplace была запущена в ноябре 2000 г. и с первых же дней стала невероятно популярной. Чем объясняется подобный успех Amazon Marketplace после провала площадки zShops? (Под успехом понимается увеличение доли Marketplace в общем объеме продаж Amazon с 3 % в 1999 г.¹³ до 58 % в 2018 г.)

Важное отличие состояло в том, что теперь товары сторонних продавцов, зарегистрированных на Marketplace, были представлены на той же странице, что и товары самой Amazon. В отличие от zShops, где для каждого продавца создавался отдельный перечень товаров, теперь покупатели, ищущие конкретный товар, видели единый список с перечислением всех, кто продает данный товар. Это небольшое изменение существенно упростило процесс совершения покупок у сторонних продавцов, в частности, избавив покупателей от необходимости переходить с одной площадки на другую, чтобы сравнить цены.

С появлением Amazon Marketplace покупатели получили выбор: они могли купить товар у Amazon или же у стороннего продавца, если тот предлагал более низкую цену или данного товара не было в наличии на Amazon. С каждой совершаемой через Marketplace продажи Amazon брала со сторонних продавцов небольшую комиссию (таким образом компания зарабатывала деньги, даже если клиенты покупали не ее товар).

Что касается продавцов, то они были рады платить относительно небольшую комиссию за возможность использовать платформу Amazon Marketplace и получить доступ к миллионам покупателей, ежедневно посещающих интернет-магазин Amazon.

Идея сработала. Сегодня на Amazon Marketplace торгуют тысячи индивидуальных продавцов и компаний всех размеров, включая самые крупные.

Но Amazon не допускает на свою торговую площадку кого попало. Каждый продавец должен удовлетворять высоким стандартам, которые компания устанавливает для самой себя и для других.

Amazon одержима превосходным обслуживанием клиентов. Если вы хотите торговать на Amazon Marketplace, вы также должны быть одержимы этим, поскольку Amazon защищает своих клиентов любой ценой. Клиенты знают это, поэтому спокойно покупают у сторонних продавцов.

Неудивительно, что поначалу многие в Amazon восприняли идею Marketplace в штыки. Зачем пускать в свой виртуальный магазин, «строительству» которого отдано много сил, чьей репутацией компания дорожит, других продавцов, фактически конкурентов?

Но вот в чем гениальность этой идеи: чтобы получить доступ к клиентской базе Amazon и ее инфраструктуре фулфилмента¹⁴, сторонние продавцы на Marketplace платят Amazon в среднем около 15 % комиссии с каждого проданного товара. А поскольку на сегодняшний день больше половины всех продаваемых на Amazon товаров покупаются у сторонних продавцов, этот процент выливается в приличную прибыль.

Marketplace начала работать в 1999 г.¹⁵, и уже к концу 2001 г. на нее приходилось 6 % от общего объема продаж на территории США, что, по словам Безоса, «намного превзошло наши ожидания на момент запуска торговой площадки».

К 2018 г. Marketplace обеспечивала уже 58 % общего объема продаж Amazon по всему миру, принося компании миллиарды долларов дохода.

Провалы Amazon Auctions и zShops окупились с лихвой.

Ставки на бесплатную доставку: Super Saver Shipping и Amazon Prime

В 2002 г. у Amazon родилась смелая идея, которая должна была радикально изменить отношение людей к покупкам онлайн.

Спустя восемь лет после основания Amazon Безос пришел к выводу, что одним из главных препятствий, удерживающих людей от покупок в интернете, была платная доставка.

К тому моменту уже стало ясно: покупки онлайн удобны во многих отношениях. Торговля онлайн выгодна и компаниям, которым она позволяет сократить накладные расходы благодаря размещению складов в сельской местности, где стоимость недвижимости и операционные расходы гораздо ниже, чем в городах. Проблема заключалась в доставке товаров, которая зачастую обходилась покупателям довольно дорого. Кроме того, сама по себе необходимость платить за доставку являлась важным психологическим барьером.

Итак, Безос обнаружил, что платная доставка была последним серьезным возражением, которое возникало у людей при покупках на Amazon. Компания уже преодолела проблему виртуальных покупок, когда покупатели не могли «потрогать и почувствовать» товар, с помощью продвинутой опции просмотра и либеральной политики возврата. Кроме того, она настолько упростила процесс совершения покупок в своем интернет-магазине, что это стало гораздо удобнее и проще, чем поход в обычный магазин.

Тем не менее платная доставка отпугивала клиентов, и они предпочитали реальные магазины. Даже минимальная стоимость доставки не позволяла преодолеть это неприятие.

Безос и его команда решились на беспрецедентно рискованный шаг – предложить бесплатную доставку на любой заказ свыше $25. Самой Amazon доставка обходилась недешево, и, что важнее всего, компания не могла контролировать эту статью расходов, поскольку пользовалась услугами FedEx, UPS и Почтовой службы США. Эти почтовые компании могли в любой момент повысить тарифы, что привело бы Amazon к убыткам.

Super Saver Shipping – «суперэкономная доставка» – была запущена в начале 2002 г. Несмотря на то, что программа предусматривала самый медленный способ доставки и ограничивала минимальную сумму покупки $25, это все равно был очень рискованный шаг.

Покупатели позитивно отреагировали на это предложение и принялись заполнять свои корзины товарами, чтобы преодолеть порог $25.

Программа Super Saver Shipping стала настолько популярной, что три года спустя Amazon решила удвоить ставку и запустила сервис Amazon Prime.

Главная неопределенность с Amazon Prime состояла в том, захотят ли люди платить за «бесплатную доставку» – причем делать это заранее?

За $79 в год клиенты могут подписаться на сервис Amazon Prime и получить неограниченную бесплатную доставку в течение двух дней, а также однодневную экспресс-доставку за дополнительную плату $3,99.

Смелая ставка на Amazon Prime окупилась сполна.

К концу 2018 г. число участников программы Amazon Prime превысило 100 млн, даже несмотря на то, что стоимость подписки выросла до $119 в год или $12,99 в месяц. Примечательно, что в 2018 г. подписчики Amazon Prime потратили на Amazon в среднем $1400 в год по сравнению с $600 в год среди остальных покупателей.

Таким образом, предложив новые условия – бесплатную доставку в двухдневный срок, Безос сделал покупательский опыт своих клиентов более приятным и удобным. Amazon Prime поначалу был довольно рискованным предприятием, и его путь не всегда был радостным и выстлан лепестками роз.

Вот ошеломляющий факт: в одном только 2018 г. Amazon потратила на доставку товаров $27,7 млрд.

Сегодня Amazon Prime является одним из основных предложений Amazon, которое постоянно расширяется и на данный момент включает 35 дополнительных привилегий, в том числе доступ к потоковому видео, и приносит миллиарды долларов дохода благодаря платной подписке и покупкам подписчиков программы.

В своем письме 2014 г. Безос оценил решение компании сделать ставку на бесплатную доставку:

Десять лет назад мы запустили Amazon Prime, который изначально был задуман как программа неограниченной бесплатной и быстрой доставки. Нам неоднократно говорили, что это рискованный шаг, и в определенном отношении это действительно так. В первый год мы лишились миллионов долларов дохода из-за доставки и не могли с уверенностью прогнозировать, окупит ли это себя.

Наше решение продолжать эту программу было основано на положительных результатах, полученных при внедрении бесплатной доставки Super Saver Shipping, а также на нашей интуитивной уверенности – клиенты должны быстро понять, что им предлагается наивыгоднейшая сделка. Кроме того, анализ показал, что при достижении определенного масштаба мы значительно снизим стоимость быстрой доставки.

Безос, письмо акционерам, 2014 г.

Пересмотр условий доставки для клиентов был серьезным рискованным шагом, который в итоге окупился сторицей.

Ставка на инфраструктурные сервисы: Amazon Web Services

…Все сервисы AWS являются платными на основе тарификации за фактически используемые ресурсы и позволяют пользователям радикально трансформировать капитальные расходы в переменные затраты. Сервисы AWS построены на самообслуживании: чтобы начать их использовать, клиентам не нужно связываться с продавцом или подписывать контракт – достаточно прочитать представленную онлайн документацию. Сервисы AWS обладают большой гибкостью – их использование легко расширить и сократить в зависимости от потребностей.

Безос, письмо акционерам 2011 г.

Бесплатная доставка была не единственной смелой идеей, на которую Amazon сделала ставку. Безос и его команда всегда считали, что их компания может изменить мир к лучшему и в процессе этого достичь новых высот.

В 2014 г. Безос изложил четыре фундаментальных критерия, по которым он оценивает перспективность любой новой бизнес-идеи (разбивка на пункты моя):

Идеальное деловое предложение должно обладать как минимум четырьмя качествами:

■ нравиться клиентам;

■ иметь очень большой потенциал роста;

■ обеспечивать высокую доходность капитала;

■ и быть очень долговременным – потенциально жизнеспособным на протяжении десятилетий.

Безос, письмо акционерам 2014 г.

Информационные технологии всегда были источником жизни для Amazon. Очевидно, что онлайн-бизнес построен на ИТ. Но в первые годы существования технологии были для компании центром затрат, а не центром прибыли.

Как и в большинстве других компаний того времени, в Amazon все вычислительные ресурсы находились в ведении службы ИТ, но, когда компания начала ускорять свой рост, эта служба стала ключевым сдерживающим фактором, не позволявшим остальным подразделениям расти с нужной для них скоростью. В конце концов, это превратилось в серьезную проблему, которая раздражала сотрудников и самого Джеффа Безоса.

Как рассказывает Брэд Стоун в своей увлекательной книге «Магазин всего», в то время Безос зачитывался книгой Стива Гранда «Сотворение» (речь в ней идет не о библейской Книге Бытия, а о разработке видеоигры Creatures). Гранд утверждал, что сложные, способные к эволюции интеллектуальные системы можно создавать «снизу вверх» из примитивных строительных блоков. Опираясь на эти идеи, Безос и его команда решили создать инфраструктуру облачных вычислений, которая обеспечивала бы разработчикам почти неограниченную масштабируемость и гибкость.

Несмотря на то, что каждое подразделение Amazon занималось своим направлением деятельности, все они нуждались в общей ИТ-инфраструктуре и одинаковых инфраструктурных сервисах. Таким образом, компания решила создать централизованную платформу, чтобы каждая группа могла получить доступ к необходимым сервисам, не изобретая заново велосипед. И когда эта инфраструктура была создана и отлажена, Amazon осознала, что может найти ей более широкое применение, нежели только для удовлетворения своих внутренних нужд.

В 2003 г. на выездном стратегическом совещании управленческая команда Amazon проанализировала основные компетенции компании. Менеджеры обнаружили, что компания может предложить гораздо более широкий спектр продуктов и услуг. Первым, что им пришло в голову, были фулфилмент и доставка, но, покопавшись глубже, они осознали, что компания наработала большой опыт в управлении надежными, масштабируемыми и экономичными центрами обработки данных и инфраструктурными сервисами. Поскольку Amazon вела низкомаржинальный бизнес, создаваемые ею системы были рассчитаны на максимально рациональное и экономически эффективное использование.

Так родился новый бизнес – Amazon Web Services, предлагающий услуги облачных вычислений индивидуальным пользователям, компаниям и государственным структурам на основе платы за фактическое использование ресурсов.

С запуском AWS мы создаем новый бизнес, ориентированный на новую категорию клиентов – разработчиков программного обеспечения. Мы нацелены на удовлетворение широкого спектра универсальных потребностей, с которыми сталкиваются разработчики, таких как потребности в хранилищах и вычислительных мощностях – области, в которых разработчики традиционно просят о помощи и в которых Amazon.com в последние 12 лет имеет значительные наработки. Мы хорошо позиционированы для предоставления таких услуг. Это высоко дифференцированное предложение, которое со временем может развиться в крупномасштабный, финансово привлекательный бизнес.

Безос, письмо акционерам, 2006 г.

Какие выгоды это несет клиентам?

На момент своего запуска девять лет назад Amazon Web Services оказались радикальной идеей, но к сегодняшнему дню превратились в большой и быстрорастущий бизнес. Их первыми клиентами были стартапы, так как доступ по мере необходимости к ресурсам облачных хранилищ и облачных вычислений с платой за фактическое использование резко увеличивает скорость запуска нового бизнеса. Веб-сервисами Amazon пользовались такие компании, как Pinterest, Dropbox и Airbnb, которые и сегодня остаются нашими клиентами.

Безос, письмо акционерам, 2014 г.

Окупилась ли смелая ставка Безоса на Amazon Web Services?

Я считаю AWS одним из тех идеальных бизнесов, который будет обслуживать клиентов и генерировать поток доходов многие годы. Почему я настроен так оптимистично? Прежде всего эта рыночная возможность огромна и в конечном итоге охватывает глобальные расходы на серверы, сети, центры обработки данных, инфраструктурное ПО, базы данных, хранилища данных и многое другое. Учитывая все практические соображения, как и в случае с розничным бизнесом Amazon, я считаю, что размер рынка для AWS неограничен.

Безос, письмо акционерам 2014 г.

Начинать с небольших ставок

Еще один мудрый подход Джеффа Безоса состоит в том, что, даже делая ставки на многообещающие идеи с большим потенциалом, он начинает с небольших ставок, по крайней мере сравнительно небольших.

Возьмем бесплатную доставку. Amazon протестировала эту идею на программе Super Saver Shipping для заказов свыше $25. Эксперимент оказался успешным, и компания увеличила ставку, предложив двухдневную бесплатную доставку по подписке Amazon Prime. По мере того, как программа себя окупала, Amazon расширяла ее, включая все новые услуги, и со временем повысила стоимость подписки.

На успешных ставках на Amazon Marketplace, Amazon Prime и Amazon Web Services компания заработала миллиарды долларов. Другие смелые ставки, такие как Amazon Auctions, потерпели неудачу, обойдясь компании в миллионные убытки, однако они не были игрой ва-банк, после провала которых компания не смогла бы восстановиться.

Как сказал Безос о неудачах: «Это совсем не весело. Но мы не придаем этому значения».

Следующие смелые ставки

В популярной песне 1979 г. «Игрок» Кенни Роджерс пел: «Ты должен знать, когда держать карты, а когда сбросить, когда остаться, а когда сбежать».

Безос прекрасно знает это благодаря критериям, с помощью которых он оценивает свои смелые ставки. Пожалуй, нагляднее всего это иллюстрирует его подход к идее открытия офлайновых магазинов, что ему многих лет настойчиво предлагали сделать.

Прежде чем высказать позицию компании по этому вопросу, Безос коротко напомнил о подходе Amazon к бизнесу в целом:

Учитывая сегодняшние масштабы Amazon, при посадке семян, из которых вырастет новый полноценный бизнес, необходима определенная дисциплина, терпение и культура выращивания.

Нынешние направления нашего бизнеса сегодня похожи на хорошо укоренившиеся молодые деревья. Они растут, дают высокий доход на капитал и развиваются в очень больших рыночных сегментах. Это устанавливает высокую планку для любого нового бизнеса, который мы начинаем. Прежде чем инвестировать деньги наших акционеров в новый бизнес, мы должны убедиться, что он способен генерировать уровень доходности капитала, на который рассчитывают наши инвесторы, вкладывая деньги в Amazon. Также мы должны убедиться, что новый бизнес потенциально может вырасти до масштабов, при которых он будет значимым в контексте нашей компании в целом.

Наконец, мы должны удостовериться, что в настоящее время этот рынок недостаточно освоен и что у нас есть необходимые потенциальные возможности, чтобы добиться мощной дифференциации на основе сфокусированности на клиентах. Без этого мы вряд ли сможем масштабировать новый бизнес в приемлемой для нас степени.

Безос, письмо акционерам 2006 г.

Далее Безос переходит к теме открытия офлайн-магазинов:

Меня часто спрашивают: «Когда вы начнете открывать физические магазины?» Мы отказываемся от этого расширения, поскольку это не удовлетворяет ни одному из наших критериев, кроме одного…

Потенциальный размер сети физических магазинов впечатляет. Однако мы не знаем, как вести этот бизнес с небольшими капитальными затратами и высокой доходностью. Физический ритейл – это старый и специфический бизнес, и этот сегмент уже хорошо освоен. У нас нет идей, как обеспечить в физическом магазине покупательский опыт, который бы значимо отличался для клиентов.

Безос, письмо акционерам 2006 г.

Многие решили, что Amazon не заинтересована в открытии офлайновых магазинов, однако на самом деле Безос лишь отметил, что на тот момент он не знал, как реализовать эту бизнес-идею в соответствии со своими ключевыми критериями. Безос, мастер расчетливого риска, проявил дисциплину и терпение и не пошел на неразумный риск, оставив эту идею дозревать.