Разрешение конфликтов

Непрямое воздействие: обойти проблему

Если вы решили изменить ситуацию активным путем, тут есть два варианта. Первый – непрямое воздействие на человека.

В этом случае вы не называете проблему прямо и не пытаетесь решить ее вместе, а используете обходной путь. Вы можете обратиться к кому-то третьему, кто поговорит с вашим оппонентом (например, к боссу или коллеге, который лучше его знает), или побеседовать о ситуации, не называя проблемы прямо. Для людей, которые привыкли прямо разрешать конфликты, такой путь выглядит неудобным и неэффективным. Однако в ряде культур, особенно там, где крайне важно сохранить лицо, люди предпочитают именно его. «Во многих азиатских культурах на первое место ставятся гармоничные отношения в группе. Говорить “У нас разногласия” просто неприлично, – говорит Эрин Мейер, автор книги «Карта культурных различий»^[1]. – Если у вас возник конфликт с кем-то в японской команде, вы не станете садиться и подробно это обсуждать».

Бретт рассказывает, что один из вариантов поведения в такой ситуации – использовать историю или аналогию. Например, если вас раздражает коллега, который постоянно вас перебивает, вы можете рассказать историю из своего прошлого о подчиненном, который испытывал проблемы с тем, чтобы кого-то выслушать. Мораль истории, состоящая в том, что слушать – это ценное искусство, которым не всегда бывает легко овладеть, – может заставить вашего коллегу задуматься о собственном поведении. «С этим постоянно сталкиваешься в Китае и других азиатских странах. Они уважают оппонента и склонны считать, что тот сам может понять проблему и что-то сделать и указывать ему на нее не нужно», – говорит Бретт.

Другой способ непрямого воздействия – привлечь третью сторону. «В ряде африканских стран в конфликтной ситуации принято действовать через друзей. Кто-то решает проблему за вас, и вы не вступаете в прямую конфронтацию сами», – рассказывает Мейер. Вы можете пойти к руководителю и объяснить, что коллега, постоянно вас перебивая, не дает вам толком проводить совещания. В некоторых культурах подразумевается, что в этом случае руководитель должен сам поговорить с тем, кто создал проблему. В других вы должны попросить его об этом. Или же, например, если вы не можете договориться с кем-то из членов команды о том, как тратить средства из общего бюджета, вы можете попросить руководителя решить это так, чтобы никто из вас не выглядел проигравшим. Вы просто донесете до своего оппонента решение руководства. В западных культурах не каждый готов пойти на такое из боязни показаться слишком уступчивым или слабым, но на Востоке этот подход считается эффективным путем разрешения противоречий.

У данного варианта есть свои риски. Если непрямой подход будет слишком уж неоднозначным, коллега может не уловить ваше послание и ничего не изменит – или подумает, что «кто-то», о ком вы рассказываете, действительно облажался, а к нему это не относится. Другая опасность такова: коллега узнает, что вы обратились к третьей стороне, и ему это не понравится. А если он сам склонен решать все прямо и принадлежит к соответствующей культуре, то не оценит ваш пассивный подход, и вы лишитесь его уважения.

Не забывайте о том, что как этот вариант, так и отсутствие действий – не то же самое, что склонность к избеганию конфликтов. Вы принимаете сознательное решение повлиять на конфликт не напрямую. Но, если вы слишком часто выбираете именно это, возможно, вы действительно склонны избегать конфронтаций.

Используйте, если…

● В вашей культуре важно сохранять лицо и не ставить людей в неловкое положение;

● вы работаете в таком офисе или стране, где прямая конфронтация считается неприличной;

● вы думаете, что ваш противник лучше воспримет отзыв о своем поведении от кого-то другого – человека, обладающего большей властью (руководителя), или того, кому он больше доверяет (например, приятеля).

Учитывайте, что этот способ…

● Может не подойти для западных культур, где принято напрямую обращаться к тому, с кем у вас проблемы;

● может повредить вам, если противник узнает о ваших закулисных действиях и они ему не понравятся;

● может ни к чему не привести, если оппонент не поймет вашей истории или аналогии.

Как это выглядит

Карлос работал экспертом по оценке в крупной подрядной компании, а его новый босс Питер оказался классическим микроменеджером. «Он влезал во все происходящее, и ему всегда нужно было знать, чем именно я занимаюсь, – говорит Карлос. – Он постоянно слал мне письма с вопросами обо всех неизвестных ему подробностях моих проектов». Карлос не решался прямо указать Питеру на это, потому что боялся – будет только хуже и Питер совсем перестанет ему доверять. «Я хорошо выполнял свою работу, – объясняет Карлос. – Мне просто хотелось, чтобы он перестал стоять у меня над душой».

Он попробовал завести с Питером разговор об одном из новых сотрудников, Винсе. «Я сказал ему, что, поскольку Винс – новичок, возможно, за ним нужно некоторое время понаблюдать более пристально, но мне кажется, что мы должны стимулировать новичков учиться всему самостоятельно, а затем наделять их должной степенью ответственности за свою часть работы», – рассказывает Карлос. Питер слегка задумался, но начал возражать: некоторым людям, дескать, микроменеджмент необходим. Затем между ними состоялся разговор о том, за кем нужно приглядывать внимательнее, а кто прекрасно без этого обходится. Не называя проблему прямо, Карлос дал Питеру понять, что не стоит постоянно проверять его работу. И это сработало. Питер до сих пор пытается вмешиваться в работу Карлоса чаще, чем тому хотелось бы, и все же после этого разговора ситуация намного улучшилась.

Прямое разрешение конфликта: столкновение с проблемой

Вы также можете попробовать повлиять на ситуацию, прямо разобравшись с проблемой. Прямая конфронтация подразумевает, что вы без обиняков поговорите с противной стороной – непосредственно в момент возникновения конфликта или позже. Вы должны объяснить свой взгляд на проблему, выслушать мнение собеседника и в идеале выработать решение, удовлетворяющее вас обоих.

Для более открытых культур, например, в Соединенных Штатах, такой вариант часто эффективен, и именно на нем я в наибольшей степени сосредоточусь в этой книге. Мейер также упоминает о других странах, таких как Франция, Россия и Испания, где принято справляться с разногласиями «открыто, активно и решительно». Бретт говорит о том, что в некоторых организациях такой подход более распространен, чем в других. Например, в области финансов люди обычно решают конфликты открыто, так что порой это кажется даже слишком жестким.

Если применить такой подход неправильно, он может привести к противоположным результатам – раздует пламя конфликта вместо того, чтобы погасить его. Поэтому я так много говорю о том, как следует готовиться к подобным разговорам и продуктивно проводить их, чтобы удачно устранить разногласия.

Используйте, если…

● Вы боитесь, что напряженность сохранится надолго и будет мешать вам, если вы не выскажетесь прямо;

● вы пытались ничего не делать или повлиять на конфликт непрямым образом, но это не помогло;

● у вас были хорошие отношения с оппонентом и вы хотите вернуть их.

Учитывайте, что этот способ…

● Может положительно повлиять на отношения: совместное переживание трудного опыта их укрепляет;

● позволяет выразить свое мнение или чувства, если это для вас важно;

● помогает лучше понять себя и оппонента;

● хорошо скажется на работе, если вы сумеете принять взгляды и мнения своего коллеги;

● может создать вам репутацию агрессивного или чересчур напористого человека, если вы будете делать это слишком часто (или не слишком успешно).

Как это выглядит

Подруга Апарны, с которой они работали вместе, как-то раз отвела ее в сторонку и рассказала, что их коллега Зия распускает слухи о том, что Апарна подыскивает новое место работы. Апарна знала, что Зия считает ее конкуренткой (они обе выполняли похожие обязанности) и была бы не прочь получить часть ее проектов. Но Апарна вовсе не собиралась уходить из компании. «Это было полной чушью. Я никому не говорила ничего подобного и не обновляла свое резюме уже несколько лет», – говорит она. В прошлом они несколько раз спорили с Зией о том, в каком направлении стоит развивать тот или иной проект, но каждый раз им удавалось преодолеть разногласия. «Мне всегда казалось, что между нами здоровая конкуренция. Мы заставляли друг друга работать лучше».

Опасаясь, что распускаемые Зией слухи могут повредить ее положению (особенно если дойдут до босса), Апарна решила поговорить с ней прямо. Она пригласила коллегу на чашку кофе, рассказала об услышанном и попросила объяснений. Вначале Зия все отрицала, но потом призналась: она узнала о том, что у Апарны был разговор с представителем другой фирмы, и, возможно, упомянула об этом в какой-то беседе. Апарна объяснила, что речь вовсе не шла о переходе к конкурентам, и попросила Зию прекратить. Та согласилась, и, хотя они и продолжали порой соперничать, больше Зия никогда не говорила ничего об Апарне у нее за спиной.

Отказ от взаимоотношений: полный разрыв

Последняя возможность – прекратить конфликтную ситуацию, перейдя к работе над другим проектом, найдя нового руководителя или вообще покинув компанию. Это, как правило, крайний вариант. «Невозможно постоянно разрывать отношения, особенно на работе», – говорит Уцци. Если у вас возник конфликт с боссом или кем-то из членов команды, вероятнее всего, вы все равно будете вынуждены с ними общаться, если только не готовы поменять работу. Но, если у вас разногласия с кем-то со стороны – сотрудником другого отдела, поставщиком, вы вполне можете просто прекратить контактировать с ними.

Отказ от отношений не означает, что вы должны закатить драматическую сцену. Просто поищите способы перестать взаимодействовать с этим человеком. Если это клиент, с которым вы никак не можете поладить, то можно объяснить ситуацию руководству и предложить заменить вас на другого, такого же квалифицированного сотрудника в конкретной сделке. Если это сотрудник финансового отдела, с которым вам приходится работать, вы можете начать строить отношения с кем-то еще из той же команды, чтобы у вас появился альтернативный контакт. Если проблема в руководителе, можете попроситься в другой отдел; начать лучше с построения более обширной сети связей в вашей организации и общения с людьми из тех команд, к которым вы хотели бы присоединиться.

Конечно, часто это бывает легче сказать, чем сделать. Отказ от взаимоотношений – рискованный вариант, потому что, как правило, его не получается осуществить мгновенно или даже за неделю. Лучше работать над этим постепенно, шлифуя свое резюме, расширяя сеть связей и разговаривая с людьми, которые могут помочь вам в этом.

Бретт считает, что, прежде чем полностью разорвать с кем-то отношения, стоит испробовать остальные три способа. Но случаются ситуации, когда конфликт настолько серьезен и неразрешим, что отказ от отношений будет лучшим вариантом.

Используйте, если…

● Вы имеете дело с человеком из другого отдела (или вообще из другой компании) и не особенно связаны с ним по работе;

● вы легко можете найти другую работу;

● вы испробовали другие варианты и ничего не вышло.

Учитывайте, что этот способ…

● Принесет вам облегчение, потому что в другом месте вы начнете с чистого листа;

● защитит вас от потери времени, стресса и других неприятных ощущений;

● скорее всего, потребует от вас большого труда (в том числе потенциально сложных переговоров), если вы хотите уйти в другой отдел, на другой проект или вообще в другую компанию;

● может повредить отношениям с другими людьми;

● может иметь негативные последствия, если вы уйдете из проекта, а его неудачу спишут именно на это.

Как это выглядит

После реструктуризации отдела из 50 человек, в котором работала Моника, у нее не заладились отношения с новым руководителем Самиром. «Он просто не умел управлять людьми. Относился к нам с пренебрежением. Ему как будто вообще не было интересно, что я делаю. И мне было совершенно непонятно, чего он от меня хочет», – рассказывает она. Кроме того, ей казалось неверным заданное Самиром направление развития отдела, построению которого она посвятила много лет. Моника не раз пыталась получить у него более четкие указания, но у них не получалось нормального разговора, так что она оставалась недовольна, а Самир как будто не понимал, чем она недовольна. «Мне казалось, что с ним вообще невозможно конструктивно беседовать».

Спустя полгода Моника отправилась к главе отдела кадров, с которой у нее были хорошие отношения. Она не хотела открыто жаловаться, боясь, что это дойдет до босса. «Мне не хотелось, чтобы меня посчитали стукачкой, – говорит она. – Я просто сказала, что, вероятно, у Самира на новой должности и так полно дел и, может быть, будет лучше, если я буду отчитываться другому менеджеру. Она решила, что это вполне разумно». Прошло недели две, и во время одной из встреч с Самиром он сам заговорил о новой структуре подотчетности и спросил, что она думает об этом. Моника ответила, что готова на все, что принесет пользу команде. В итоге Моника успешно работает с новым менеджером, и ей кажется, что в сложившихся обстоятельствах она поступила наилучшим образом: «Если бы ситуация не изменилась, я бы ушла из компании».

Когда решает ваш оппонент

Иногда бывает, что способ решения конфликта выбираете не вы. Ваш проект передают другому. Коллега начинает на вас кричать в коридоре после совещания. «Если проблема не у вас, а у другой стороны, вы не всегда можете уклониться от разговора», – говорит Бретт. Если вас застали врасплох, попробуйте отложить беседу до того момента, когда будете лучше к ней готовы и обдуманно выберете наилучший вариант решения. (О том, как на время уйти от конфликта, см. подробнее в главе 4.)

Вот несколько фраз, которые вы можете использовать, чтобы избежать ссоры с недовольным оппонентом:

● «Я понимаю, что вы хотите это обсудить, но сейчас не лучший момент. Давайте выберем время, когда мы сможем подробно об этом поговорить».

● «Я вижу, что вас это серьезно беспокоит. Не могли бы мы поговорить об этом позже, в более спокойной обстановке?»

● «Я не готов прямо сейчас говорить об этом. Мне надо разобраться в своих мыслях. Мы можем встретиться завтра и все обсудить?»

Если первый шаг делает другой человек, вы можете выбрать, как реагировать. У вас остаются те же варианты действий, но, к примеру, будет сложно ничего не делать, если собеседник требует от вас сейчас же сесть и обсудить все то, что его волнует. И вы точно не сможете воспользоваться своим правом прекратить отношения, если он это уже сделал.

Варианты действий есть в любой ситуации – выбираете ли вы подход сами или вторая сторона первой начинает сложный разговор. Вы должны справиться со своим гневом или болью, если выбрали ничего не делать; найти новое место в компании или другую работу, если решили отказаться от отношений; составить хороший план, если хотите воздействовать на ситуацию не напрямую, или подготовиться к трудному разговору, если намерены разрешить конфликт прямо. И сделать все это будет проще, если вы поймете два главных подхода к конфликтам и собственное к ним отношение.