Read the book: «Продажи»

Главный редактор С. Турко

Руководитель проекта Л. Разживайкина

Корректоры А. Кондратова, Т. Редькина

Компьютерная верстка К. Свищёв

Арт-директор Ю. Буга

Original work copyright

© 2017 Harvard Business School Publishing Corporation

Published by arrangement with Harvard Business Review Press (USA) via Alexander Korzhenevski Agency (Russia)

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2020

Продажи / Пер. с англ. – М.: Альпина Паблишер, 2020. – (Серия «Harvard Business Review: 10 лучших статей»).

ISBN 978-5-9614-3668-6

Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.

Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.

⁂

Крупные продажи
Кто на самом деле покупает?
Томас Бонома

Ты не понимаешь: Вилли был коммивояжером. А для таких, как он, в жизни нет основы. Он не привинчивает гаек к машине, не учит законам, не лечит болезней. Он висит между небом и землей. Его орудия – заискивающая улыбка и до блеска начищенные ботинки. А когда ему перестают улыбаться в ответ, вот тут наступает катастрофа.

Артур Миллер. Смерть коммивояжера

ПРОДАЖИ МНОГИХ КОМПАНИЙ СЛУЖАТ образцом маркетинговой эффективности. План работы с клиентами тщательно составлен, ключевые клиенты получают повышенное внимание, процесс продаж, от выявления потенциальных клиентов до постпродажного обслуживания, получает достаточные ресурсы. Однако даже такие хорошо спланированные и реализуемые стратегии продаж часто терпят неудачу, так как менеджмент не вполне понимает психологию покупателей – человеческую сторону продаж. Рассмотрим два примера.

● У быстрорастущего производителя и продавца современных графических станций были проблемы с продажами потенциальным крупным клиентам. Вопреки принятой в отрасли практике выставлять высокие цены и делать крупные скидки за большие партии, компания предлагала цены на 10–15 % ниже, чем у конкурентов, и давала небольшие скидки за количество. И хотя в итоге цена часто выходила самой низкой, компания столкнулась с нежеланием клиентов покупать у нее. Как позже узнало руководство компании, причина заключалась в том, что агенты по закупкам оценивали себя и оценивались своим руководством не по чистой цене, а по размеру скидки, о которой удалось договориться во время переговоров. Скидка имела для покупателей значение, которое было невозможно предсказать с помощью разумной логики ценообразования.

● Несколько лет назад менеджер по работе с клиентами подразделения междугородних линий связи компании AT&T конкурировал с поставщиком, возможно, лучшей технологии, грозившим переманить крупного клиента. Среди руководителей клиента, которые могли принять окончательное решение, уходить ли от Bell, были менеджер по телекоммуникациям, когда-то работавший в Bell, вице-президент по обработке данных, известный по прошлой работе как «ненавистник систем известных марок», заменивший все компьютеры IBM машинами других производителей, и агрессивный менеджер подразделения телекоммуникаций, недосягаемый для команды AT&T.

Молодой менеджер по работе с национальными клиентами был практически парализован страхом. Его команда никогда серьезно не рассматривала власть, мотивы или представления руководителей компании, которая много лет приобретала услуги AT&T. Без подобного анализа срочные, как это всегда бывает в случае реагирования на угрозу, эффективные и скоординированные действия были невозможны.

Разобраться в человеческих факторах

Как с помощью психологии можно повысить эффективность продаж? Я считаю, если специалист по продажам будет помнить о человеческих факторах и обращать на них внимание, это приведет к более высокому проценту завершенных продаж и снизит количество неприятных сюрпризов в процессе.

Идея вкратце

В каких случаях закупщик на самом деле не является им? Как лучший продукт по самой низкой цене может оттолкнуть закупщиков? Существуют ли анонимные лидеры, принимающие реальные решения о покупке? Как предполагается из этих вопросов, в реальности процесс покупки и продажи часто становится не тем, чем кажется. Более того, специалисты по продажам часто упускают из виду психологический и эмоциональный факторы, играющие важную роль в процессе купли-продажи. Не приняв во внимание эти менее ощутимые аспекты продаж, поставщик может терять продажи, не понимая причин.

В этой статье, впервые опубликованной в 1982 году, Бонома предлагает процедуру анализа решений о покупке и рассказывает специалистам по продажам, как применять получившуюся схему в конкретных ситуациях. Процедура включает следующие этапы:

● Выявление лиц, реально принимающих решение о покупке. Вы можете удивиться, но влияние не всегда идеально коррелирует с должностью, занимаемой в организации. Автор выделяет пять типов влияния и шесть поведенческих ориентиров, указывающих на лиц, в действительности принимающих решения.

● Определение того, в чем покупатели видят собственный интерес. Все покупатели действуют эгоистично, но иногда просчитываются. Поэтому диагностика мотивации относится к задачам менеджмента, которые сложно выполнить точно. Автор предлагает несколько методов, позволяющих определить, как покупатели выбирают, что именно их интересует.

● Сбор и применение психологических данных. Невозможно как по мановению волшебной палочки обучить специалистов по продажам глубокому психологическому анализу. Однако автор дает три совета: обеспечьте высокую эффективность и информативность коммерческих визитов, слушайте сотрудников отдела продаж и вознаграждайте подробный сбор фактов, их анализ и соответствующие действия. Все это поможет менеджерам повысить эффективность продаж.

Неверно будет назвать человеческую сторону продаж активно развивающимся аспектом. Только самые передовые компании признают психологию покупок важным фактором при совершенствовании отбора клиентов и результатов продаж. Однако в большинстве отраслей основную часть прибыли получают за счет меньшей части клиентов. Удерживать этих ключевых клиентов становится все сложнее, так как закупщики постоянно ищут не только самые выгодные сделки, но и поставщиков, лучше понимающих их самих и их потребности. Именно понимание и адресные продажи ведут к результатам, наиболее выгодным менеджерам по маркетингу.

Покупка корпоративного самолета

Личностные аспекты и связанные с ними сложности становятся очевидными, если присмотреться к процессу покупки, например, бизнес-джета, стоимость которого превышает $3 млн. Рынок частной авиации поделен на два сегмента и обслуживает компании, уже владеющие самолетом и еще не имеющие его.

Среди владельцев бизнес-джетов процесс покупки может инициировать руководитель организации, член совета директоров (желающий повысить эффективность или безопасность), главный пилот компании или специалист по рекламе или продажам, посетивший компанию. Решение о покупке самолета будет принимать генеральный директор, но на него будет оказывать влияние пилот, финансовый директор и, пожалуй, совет директоров.

У каждой стороны процесса покупки имеются собственные роли и потребности. Например, специалист по продажам, который стремится одновременно произвести впечатление на генерального директора с помощью плана амортизации и на главного пилота с помощью статистики безопасности при взлете и посадке, почти наверняка не продаст самолет, если упустит из виду психологические и эмоциональные составляющие решения о покупке. «Гендиректору нужны все цифры, – делится наблюдениями один из специалистов по продажам. – Но если вы не сможете достучаться до ребенка, которым в душе остается генеральный директор, и взволновать его новой игрушкой, вы никогда не продадите самолет. Если вы продадите эмоции – вы продадите самолет».

Главный пилот, как эксперт по оборудованию, часто обладает правом вето на решение о покупке и может остановить ее, просто высказав отрицательное мнение, например, о возможностях эксплуатации самолета в сложных погодных условиях. В этом смысле пилот не только влияет на решение, но и контролирует информацию, консультируя менеджмент, какое оборудование лучше выбрать. Корпоративные юристы составляют соглашение о покупке, а отдел закупок приобретает самолет, тем не менее эти стороны мало что могут сказать о вероятности или условиях покупки и выборе типа самолета. Те, кто будет пользоваться самолетом, менеджеры среднего и высшего звена, важные клиенты и другие, могут играть лишь косвенную роль в выборе оборудования.

Участие в принятии решения о покупке создает групповую динамику, которую компания-продавец должна учитывать при планировании продаж. Кто входит в группу заказчиков? Как будут взаимодействовать стороны? Кто будет доминировать, а кто подчиняться? Какие приоритеты есть у отдельных участников?

У компаний, уже владеющих самолетом, на принятие решения уходит приблизительно три месяца. Поскольку даже самые успешные поставщики продают не более 90 самолетов в год, каждый серьезный потенциальный клиент становится ключевым. Неудивительно, что потенциальные клиенты, у которых пока нет самолета, представляют еще более сложный рынок, поскольку в компании не было прецедентов подобных покупок или специалистов в области авиации.

Процесс покупки другого оборудования или услуг будет более или менее похожим в зависимости от компании, продукта и участников. Например, покупка компьютерного оборудования будет аналогична покупке самолета, за исключением того, что потенциальный клиент, вероятно, включит в группу лиц, принимающих решение, руководителей, отвечающих за обработку и генерирование данных; и рынок делится на мелких и крупных потенциальных клиентов, а не на тех, у кого уже есть оборудование, и тех, у кого его еще нет. В других случаях (таких как обновление корпоративной коммуникационной сети, покупка транспортного средства или расширение предприятия) процесс покупки может значительно различаться. Какие закономерности надежным образом подтолкнут руководство компании-продавца к тому, чтобы оно начало учитывать человеческий фактор для повышения эффективности продаж?

Существуют различные подходы к психологии покупок, затрудняющие эффективные продажи. С одной стороны, покупают не компании, а люди. Этот факт заставляет специалиста по продажам анализировать, что из себя представляют важные покупатели и чего они хотят. С другой – в большинстве крупных покупок участвуют множество людей, часть которых неизвестны продавцу. Даже если все стороны выявлены и вы знаете их по отдельности, результат их взаимодействия может быть непредсказуем. Эффективные продажи требуют умения комбинировать индивидуальную и групповую динамику процесса покупки, чтобы предсказать, что будет делать «центр принятия решений». Чтобы комбинация была практичной, компании-продавцу необходимо ответить на четыре ключевых вопроса.

Вопрос 1. Кто входит в закупочный центр?¹

Набор ролей или социальных задач, которые закупщики могут взять на себя, одинаков независимо от продукта или участников процесса принятия решения. Чтобы лучше понять данный набор ролей, его удобно считать рядом фиксированных поведенческих категорий, к которым можно отнести менеджеров различных отделов. Всех вместе менеджеров, играющих эти роли, можно назвать «закупочным центром».

На рисунке «Члены закупочного центра и их роли» можно увидеть шесть ролей, встречающихся в любой ситуации продаж. Эти роли проиллюстрированы на примере покупки или обновления телекоммуникационных систем. Давайте по очереди рассмотрим каждый треугольник, представляющий роль в процессе закупки.

Инициатор покупки, будь то самолета, бумажных полотенец или коммуникационных услуг, признает, что приобретение товара или услуги может решить или предотвратить какую-либо проблему в компании. Возможно, турбовинтовой самолет компании не обеспечивает ни скорости, ни дальности полетов, чтобы топ-менеджеры могли быстро перемещаться между удаленными предприятиями. Потенциальный покупатель коммуникационного оборудования может захотеть воспользоваться преимуществами технологических достижений или сократить расходы, купив собственное оборудование вместо того, чтобы арендовать его.

В процессе покупки участвует один или несколько привратников. Эти люди могут занимать должность закупщика или менеджера по закупкам и обычно выступают в роли экспертов по проблеме или продукту. Им платят за то, чтобы они обеспечивали ассортимент предложений о продаже. В примере с самолетом эту роль, скорее всего, будет играть главный пилот. В примере с телекоммуникационным оборудованием, приведенном на рисунке, за консультацией могут обратиться к корпоративному отделу закупок, корпоративному отделу телекоммуникаций или, еще чаще, к специалистам по обработке данных. Контролируя информацию (буквально открывая или закрывая ворота для нее), а иногда доступ поставщиков к отвечающим за принятие решений лицам, привратники определяют, кому из поставщиков дать шанс на продажу. Для некоторых закупок процесс контроля формализован с помощью одобренного списка поставщиков, где в письменном виде указано, кто может (а кто, в случае отсутствия в списке, нет) осуществлять продажи компании.

Авторитеты высказывают свою точку зрения на то, стоит ли совершать покупку и что покупать. При рассмотрении возможности крупной покупки ряды авторитетов растут, так как в ней участвует множество корпоративных ресурсов и она затрагивает множество людей. В случае особенно важных решений авторитетами могут стать комитеты совета директоров, акционеры публичной компании и даже скромные механики. Одна из компаний, производящих горное оборудование, столкнулась с трудностями при продаже нового типа машин своим клиентам, ведущим подземные разработки. Оказалось, что специалисты по техническому обслуживанию и ремонту, влиявшие на решение о покупке, возражали, потому что им пришлось бы учиться ремонтировать новый тип машин и поддерживать запас других деталей.

Лица, принимающие решения, – это те, кто говорит «да» или «нет» предполагаемой покупке. В случае крупных покупок принятие решения берут на себя сразу несколько руководителей высшего звена. Однако обычно один из них играет роль куратора сделки и продвигает ее к завершению. Без таких людей множество покупок так бы ничем и не закончилось. Важно отметить, что лица, принимающие решения, часто не утверждают закупки и не осуществляют их. Эти задачи они оставляют другим. Те, кто ставит свою подпись, часто производят впечатление людей, принявших решение, но впечатление может быть обманчивым. Поставщик со слабым чутьем может так никогда и не узнать, кто в действительности стоит за решениями о закупках.

Члены закупочного центра и их роли

Покупка рабочих станций для руководителей высшего звена ясно иллюстрирует важность куратора и закулисную роль лица, принимающего решение. Руководитель высшего звена, который заинтересовался использованием компьютера в своей работе после того, как прочитал статью в журнале или попытался собрать домашний компьютер, может решить попробовать микрокомпьютер или терминал с разделением времени. Затем он может попросить группу обработки данных компании, которая, скорее всего, будет возражать и сопротивляться затее руководителя, оценить доступные микрокомпьютеры. После пробных закупок руководитель потихоньку поможет пропустить систему по нужным каналам, что приведет к одобрению и дальнейшим покупкам. Поставщик, общающийся с отделом обработки данных, может никогда не узнать о существовании этого человека.

Закупщик и пользователь заняты соответственно приобретением и потреблением продукта или услуги. Роль закупщика обычно играет отдел закупок. Кто исполняет роль пользователя, зависит от продукта или услуги.

Не забывайте, что речь идет о социальных ролях, а не о конкретных людях или группах людей. Количество менеджеров, занимающихся закупкой, варьируется от 1 до 35. В простейшей ситуации, когда, например, менеджер покупает карманный калькулятор во время командировки, один человек исполняет все шесть ролей. В этом случае треугольники на рисунке перекрыли бы друг друга: менеджер инициирует покупку (ощущает необходимость), служит привратником («Какой фирмы был калькулятор, который я забыл дома?»), влияет на самого себя («У него больше функций, чем мне нужно, но он стоит всего $39,95»), решает, покупает и пользуется ею.

В более значимых ситуациях количество менеджеров, между которыми распределяются роли, растет. В исследовании 62 случаев приобретения капитального оборудования и услуг в 31 компании мы с Уизли Джонстоном провели количественный анализ закупочного центра². В типичной покупке капитального оборудования участвует в среднем четыре отдела (инженерный и отдел закупок включаются всегда), три уровня управленческой иерархии (например, менеджер, региональный менеджер, вице-президент) и семь разных человек, занятых в шести ролях. В случае покупки услуг цифры немного различались: четыре отдела, два уровня менеджмента и пять менеджеров. Как можно было ожидать, чем сложнее и масштабнее решение о покупке, тем больше группа лиц, принимающих его, и тем более взвешенно оно принимается. Например, при заказе упаковочных материалов поиск поставщиков и послепродажная оценка были незначительными. При покупке же бойлера проводилось тщательное сравнение поставщиков и послепродажный аудит.

Вопрос 2. Кто является влиятельными закупщиками?

Какой бы полезной ни была концепция закупочного центра, ее сложно применять, потому что менеджеры не носят бейджи с надписями вроде «Принимаю решения» или «Неважный сотрудник»³. Влияние часто остается незаметным, по крайней мере для представителей поставщика.

К сожалению, влияние не всегда совпадает с положением в организационной иерархии. Как иллюстрирует случай персонала по обслуживанию горного оборудования, люди, не обладающие значительной формальной властью, могут остановить покупку или препятствовать заключению сделки. Менеджер по закупкам может не включить в список потенциальных поставщиков того, кто ему не нравится, или секретарь может не пропустить к руководителю представителей одного из поставщиков из-за реального или выдуманного пренебрежения в свой адрес, и это может значительно изменить результат покупки. Специалисты по продажам не могут просто руководствоваться схемами организационной структуры; компания-продавец должна выявить влиятельных членов закупочного центра.

На рисунке «Типы влияния» я показал пять основных корпоративных типов влияния. Кроме того, я поделил их в зависимости от того, является их влияние положительным (сторонник) или отрицательным (право вето).

Типы влияния

Влияние с помощью вознаграждения относится к возможности менеджера способствовать покупкам, обеспечивая другим денежные, социальные, политические или психологические преимущества. Например, в одной маленькой компании вице-президент по маркетингу надеялась улучшить процесс принятия маркетинговых решений, оснастив отдел продаж компактными компьютерами для ввода данных. Предвидя возражения, что терминалы не нужны, она почувствовала, что должна предложить вице-президенту по продажам индивидуальный компьютер. Покупка состоялась.

Влияние с помощью принуждения относится к возможности менеджера наказывать людей. Конечно, угрозы наказания – не то же самое, что возможность реализовать их. Менеджеры, которые больше всех машут руками, иногда оказываются неспособными ни на что, кроме легкого ветерка.

Влияние с помощью привлекательности относится к возможности менеджера очаровывать или иным образом убеждать людей согласиться со своими предпочтениями. По степени влияния привлекательность идет за возможностью менеджера вознаграждать и наказывать. Даже генеральному директору трудно спорить с ключевым клиентом, с которым они летали десять лет, если тот скажет: «Джо, скажу тебе по-дружески, что покупка этого самолета была бы ошибкой».

Когда менеджер вынуждает других согласиться со своим суждением, так как обладает реальным или предполагаемым опытом в какой-либо области, он прибегает к влиянию с помощью опыта. Менеджеру по телекоммуникациям будет трудно спорить с признанным экспертом в области компьютеров, который утверждает, что «офису будущего» совершенно необходима конкретная телефонная система коммутации – или если они не купят ее, то эффективные коммуникации будут невозможны. Чтобы применять влияние с помощью опыта, навыки не обязательно должны быть реальными, если под «реальными» мы подразумеваем, что человек владеет тем, что ему приписывают. Достаточно, чтобы другие верили, что у эксперта есть особые навыки, или были готовы уважать его мнение, признавая достижения в области, совершенно не связанной с обсуждаемой.

Влияние с помощью статуса связано с высоким положением в корпорации. Оно больше всего напоминает по значению понятие «власть». Это тип влияния, которое имеет президент на младшего супервайзера, и оно более ограничено, чем другие типы. На первый взгляд можно решить, что влияние с помощью статуса аналогично влиянию с помощью вознаграждения или принуждения, но оно имеет значительные различия. Во-первых, основным способом воздействия лиц, занимающих высокое положение в корпорации, является убеждение, а не наказание или вознаграждение. Мы оказываем давление с помощью слов, а не машем морковкой перед носом и не грозим палкой, потому что другие тоже обладают значительной властью, которую они могут применить в ответ.

Во-вторых, менеджер, имеющий высокий статус, может многократно пользоваться им только потому, что подчиненные позволяют это. Например, в подразделении тяжелого машиностроения одной компании менеджер завода постоянно предлагал список своих любимых поставщиков (часто имеющих завышенные цены), в результате чего другие менеджеры подняли мятеж, так как их оценка стоимости компонентов постоянно выглядела неубедительной. В-третьих, тип влияния лиц, занимающих высокое положение, характеризуется как очень ограниченный, так как власть действует только на подчиненных и только в рамках запросов, связанных с конкретной работой. Влияние с помощью статуса относится к более слабым типам влияния.

Закупочные центры и индивидуальные менеджеры обычно демонстрируют один преобладающий тип влияния при принятии решений о покупке. В маленькой семейной компании важным фактором становится то, принадлежит ли менеджер, отстаивающий определенную позицию, к семье основателей, – в этом случае воедино сливается влияние с помощью статуса и привлекательности. В крупной технологической компании, работающей на оборонную отрасль, почти все решения принимаются на основе реального или приписываемого опыта. Это так, даже если рассматриваемый вопрос не имеет никакого отношения к оборудованию или инжинирингу.

Ключ к повышению эффективности продаж – в наблюдении и исследовании с целью понять культуру корпоративного влияния в компании потенциального клиента. Специалисты по продажам также должны узнать, каким типом влияния обладают или к какому типу стремятся ключевые менеджеры компании-покупателя. Скидки или специальные предложения вряд ли заинтересуют молодого амбициозного руководителя, больше всего озабоченного своим статусом. Гораздо более эффективным для продажи может оказаться визит топ-менеджеров компании-продавца, так как это польстит ему. Для инженеров или других сотрудников, оказывающих влияние с помощью опыта, более привлекательно будет выглядеть предложение, содержащее больше технических подробностей.

Последние две колонки таблицы демонстрируют, что применяемый тип влияния может позволить менеджеру поддержать предложение или наложить на него вето, но не всегда возможны оба варианта. На мой взгляд, влияние с помощью статуса и опыта чаще используется для наложения вето на решения, с которыми их обладатели не согласны. Поскольку другие часто ведутся на рассматриваемую покупку, право вето обычно требует или способности увидеть аспекты, незаметные для среднестатистического менеджера ввиду отсутствия у него специального опыта или более широкого взгляда, который, как считается, обеспечивает высокий статус. Влияние с помощью вознаграждения и принуждения чаще используется, чтобы протолкнуть покупку или предпочитаемых поставщиков. Влияние с помощью привлекательности полезно и применяется как сторонниками, так и обладателями права вето. Главная мысль здесь заключается в том, что влияние многих членов закупочных центров может быть однонаправленным.

Шесть поведенческих ориентиров

Опираясь на предыдущий анализ типов влияния, я выделил шесть подсказок, помогающих выявить влиятельных лиц:

1. Часто влияние и формальная должность совпадают, но корреляция между ними не идеальна. Компания-продавец должна принимать во внимание другие признаки реального влияния на решение о покупке.

2. Один из способов вычисления влиятельных лиц закупочного центра заключается в том, чтобы наблюдать за коммуникациями в компании-покупателе. Конечно же, влиятельным лицам никто не угрожает и не обещает вознаграждения. Однако даже на самых авторитетных менеджеров могут воздействовать другие, особенно те, чье влияние основано на привлекательности или опыте. Те, кто обладает меньшим влиянием, убеждают и приводят разумные аргументы в попытках воздействовать на более влиятельных лиц. Менеджеры, которым другие уделяют много внимания, но которые редко получают предложения о вознаграждении или угрозы наказания, обычно обладают значительными полномочиями по принятию решений.

3. Члены закупочного центра, отвечающие за принятие решений, могут не нравиться тем, кто обладает меньшим влиянием. Таким образом, когда люди выражают одновременно озабоченность мнением конкретного человека и неприязнь или двойственные чувства по отношению к нему, это служит подсказкой продавцам о том, кто принимает решение.

4. Закупщики, обладающие высоким влиянием, обычно бывают односторонними центрами информации и служат точкой притяжения информации от других людей. Вице-президент, который не приходит на встречи, но получает копии всей переписки по вопросу закупки, вероятно, является центральным лицом, влияющим на принятие решений или принимающим их.

5. Наиболее влиятельные члены закупочного центра – не те, кого легче всего узнать, и не те, кто больше всех говорит в своих группах. Наиболее влиятельные члены закупочной группы часто посылают на важные переговоры других, так как уверены, что без их одобрения окончательное решение не будет принято.

6. Не существует корреляции между функциональной областью менеджера и его влиянием в компании. Как убедились на собственном опыте многие продавцы мейнфреймов, в отделе обработки данных невозможно найти тех, кто отвечает за покупку новой компьютерной системы. Также неверным будет считать генерального директора тем, кто принимает решение о покупке корпоративного самолета. Вам не обойтись без упорного труда в попытках понять динамику компании-покупателя.

Вопрос 3. Чего они хотят?

Правильно определить мотивацию – задача, в которой легче всего промахнуться и которую труднее всего выполнить хорошо. Большинство менеджеров имеют богатый опыт определения чужих желаний, но, как бы тяжело ни было это признать, большинство не может определить с достаточной точностью, что хочет сделать или сделает другой человек. Базовое правило мотивации выглядит следующим образом: все покупатели (а на самом деле все люди) поступают эгоистично или стараются быть эгоистами, но иногда просчитываются и действуют не в собственных интересах. Покупатели пытаются максимизировать свою выгоду и минимизировать убытки в ситуации купли-продажи. Как покупатели выбирают собственный интерес? Исследования позволяют сделать следующие выводы о процессе принятия решений.

Во-первых, покупатели действуют так, как будто комплексный продукт или услугу можно разложить на различные преимущества, такие как свойства продукта, цена, надежность и т. д.

Во-вторых, покупатели распределяют потенциальные преимущества по различным категориям. К наиболее распространенным относятся финансовая, продукт-услуга, социально-политическая и личная. Для некоторых покупателей основными становятся финансовые преимущества, другие выше всего ставят социально-политические, а именно то, как другие сотрудники компании оценят покупку. Конечно, категории могут быть связаны между собой – например, когда покупка продукта по самой низкой цене (финансовое преимущество) ведет к хорошей оценке деятельности и повышению (социально-политическое преимущество).

И наконец, покупатели, как правило, не уверены, что покупка продукта в реальности принесет желанные преимущества. Например, управляющий компьютер, проданный благодаря своей надежности и конструкции промышленного класса, может оправдать ожидания, а может и нет. Поскольку преимущества имеют ценность, только если они действительно обеспечиваются, покупатель должен быть уверен, что компания-продавец выполнит свои обещания. Хорошо известные поставщики, такие как IBM или Xerox, в этом отношении, возможно, имеют некоторые преимущества перед менее популярными компаниями.

Как известно маркетологам, не все обещанные преимущества одинаково желанны для клиентов. Все покупатели имеют списки приоритетных преимуществ или «больных мест». Например, менеджер по телекоммуникациям, выбирающий между оборудованием Bell и еще одной компании, найдет некоторые преимущества, такие как владение им, только у поставщиков других компаний. Остальные же желанные преимущества, такие как репутация надежности и хорошего обслуживания, в гораздо большей степени можно получить у Bell. Покупатель, имеющий финансовые приоритеты, может рискнуть возможными проблемами в области обслуживания и надежности в пользу преимущества снижения затрат, связанных с владением оборудованием. Другой менеджер, которого в первую очередь интересует сокращение социально-политических рисков, ведущих к проблемам с сервисом, может принять иное решение. На рисунке «Преобладающие мотивы при покупке телекоммуникационной системы» схематически показано четыре класса, на которые покупатели делят преимущества. Каждый класс иллюстрируют примеры из области телекоммуникаций.

Преобладающие мотивы при покупке телекоммуникационной системы

Преимущества в колонке, имеющей серый фон, ценятся выше других и представляют «больное место» компании.

Класс преимуществ

Обрисовав мотивацию покупателя, вы сможете предложить несколько возможных подходов к продаже. Поставщик может попробовать сосредоточить внимание покупателя на преимуществах, не очевидных для него. Например, торговый представитель журнала разработал анкету, которая должна была помочь убедить колеблющегося клиента купить рекламное место. Анкета была направлена на выяснение предпочтительных преимуществ: охвата, состава аудитории и стоимости на тысячу читателей. Когда потенциальный покупатель «сыграл в эту глупую игру» и заполнил анкету, он убедил себя в превосходном качестве журнала на том же основании, на котором собирался обесценить его.

И наоборот, продавцы могут не подчеркивать желаемые покупателем преимущества, если их предложение не содержит их. Например, если самолет конкурирующего поставщика отличается экономией горючего, компания-продавец может попытаться переключить внимание покупателя на большую скорость или более низкие расходы на техобслуживание своей модели.

Поставщик также может попытаться усилить уверенность покупателя в том, что обещанные преимущества будут реализованы. Например, одна компания-разработчик ПО, продающая юридические административные системы, предоставляет консультативные услуги по телефону для удаленных пользователей, столкнувшихся с проблемами, резервные копии основных программ на случай, если пользователи удалят оригинал, полный набор форм для обеспечения ввода всех данных и проводит регулярные конференции для ознакомления пользователей с текущими обновлениями системы. Эти услуги разработаны для повышения уверенности крайне консервативных администраторов и юристов, приобретающих систему.

И наконец, продавцы часто пытаются изменить желания покупателя или класс преимуществ, на которые он реагирует сильнее всего. На мой взгляд, такой подход к мотивации почти всегда оказывается неудачным. Стратегия продаж предполагает работу с мотивацией покупателя, а не ее обход.

Вопрос 4. Как они воспринимают нас?

Как покупатели воспринимают компанию-продавца, ее продукты и персонал, очень важно для эффективной продажи. Влиятельные покупатели неизменно имеют самые разные представления о компании-продавце. У одного покупателя найдется приятель из другой компании, который пользовался аналогичным продуктом и заявляет, что он «чуть не угробил нас». Еще один разговаривал с кем-то, у кого есть аналогичный продукт, и услышал, что компания-поставщик «даже послала сотрудника на самолете на Гавайи, чтобы починить оборудование. Эти люди действительно заботятся о своих клиентах».

Представитель одной фармацевтической компании рассказывал, как его компанию исключили из поставщиков всех больниц города, потому что один влиятельный врач полагал, что применение их нового лекарства привело к смерти пациента. Врач не только перенес свое впечатление на все продукты компании, но и подбил своих друзей бойкотировать ее.

Простой способ, позволяющий отслеживать, как покупатели воспринимают продавцов, – попросить руководителей отдела продаж оценить, как важные покупатели судят о компании и ее действиях. Результаты можно нанести на прямую, на одном конце которой разместить отрицательные оценки, а на другом – положительные. Если требуется более подробная оценка, компания-продавец может поместить на две перпендикулярные друг другу оси свои продукты и продавцов, как на следующем рисунке.

Дефицит маркетингового бюджета и эффективность сторонников в процессе закупок говорит в пользу сосредоточения ресурсов там, где они могут принести максимальную выгоду. Маркетинговые усилия должны быть направлены на тех сотрудников компании-покупателя, которым нравится компания-продавец, поскольку они расположены к покупке. Неверным будет отрицать мысль «Важно продавать всем», но те, кто распыляет усилия, часто не продают никому.

Сбор психологических данных

Мне хотелось бы заявить, что с помощью какого-нибудь нового метода можно волшебным образом обучить ваших специалистов по продажам надежному психологическому анализу, однако подобной формулы не существует. Тем не менее в нескольких компаниях для повышения эффективности продаж я применял метод человеческого фактора и могу дать три совета, как заставить его работать на вас.

Сделайте продуктивные коммерческие визиты нормой, а не случайностью

Беспокоясь о быстрорастущей стоимости коммерческих визитов, менеджеры ищут альтернативные подходы к продажам. Сотрудники отдела продаж часто плохо представляют, зачем они едут к клиентам, что должны выяснить и какие вопросы дадут им необходимые ответы. Планирование коммерческих визитов – это вопрос не только минимизации поездок или визитов вежливости неважным потенциальным клиентам, но и определения, какие данные о ключевых покупателях вам необходимы и какие вопросы или запросы могут помочь вам в их получении.

Недавно я был в поездке с представителем крупного клиента компании, производящей копировальное оборудование, и сопровождал его во время пяти визитов, нанесенных им в течение дня. Ни один из них не дал и 10 % потенциальной психологической или иной информации, которую представитель мог бы использовать во время будущих визитов, несмотря на то, что потенциальные клиенты множество раз демонстрировали ее.

Например, в одной компании мы узнали от разговорчивого администратора, что генеральный директор сторонится людей и одобряет все запросы на оборудование самостоятельно, что менеджер одного из подразделений взял на тестирование оборудование конкурента (без согласования с руководителем, к которому мы пришли) и что новый копировальный аппарат, проданный компании, дольше ремонтировался, чем работал. Специалист по продажам не воспользовался ни одной из этих подсказок, добровольно предоставленных ему, и не счел их важными, чтобы записать или передать начальнику отдела. Визит оказался совершенно бесполезным, потому что сотрудник не знал, что ищет или как использовать полученную информацию.

На рисунке «Матрица для сбора психологической информации» изображена матрица, которую можно использовать для записи на одном листе бумаги основных психологических данных о клиенте. В начале статьи я говорил о том, как заполнять матрицу, но как собирать информацию, зависит от отрасли, продукта и особенно клиента. В любом случае основные параметры оценки включают: (1) выделение влиятельных членов закупочного центра, (2) выявление их желаний в связи с «больными местами» и конкретными потребностями и (3) оценку их восприятия ситуации. Кроме того, сбор психологической информации чаще означает необходимость внимательно слушать, чем задавать удачные вопросы во время встречи.

Слушайте отдел продаж

Ничто так не мешает сбору данных, как убеждение сотрудников отдела продаж, будто руководство не желает слушать, что им известно о клиенте. Многие компании требуют, чтобы специалисты по продажам заполняли объемные отчеты о визитах и предоставляли другие данные, которые затем исчезают и больше никогда не упоминаются, если только торгового представителя по той или иной причине не решают наказать.

В противовес этому потенциально губительному сдерживающему фактору я рекомендую использовать аудит продаж. Оцените контрольные формы и отчеты о визитах всех сотрудников отдела продаж и отсейте те, что не использовались руководством для планирования или контроля выполнения целей в прошедшем году. Такой подход оказывает на удивление вдохновляющий эффект. Он освобождает сотрудников от заполнения форм, которыми, как им известно, никто не пользуется, руководителей продаж – от сбора форм, с которыми они не знают, что делать, и отдел обработки данных – от обработки отчетов, которые никто никогда не запрашивает. Вместо них используйте простую, четкую и ясную форму контроля продаж, предложенную на рисунке матрицы, – лучше на отдельном листе для конкретного периода продаж. Эти рекомендации могут показаться радикальными, но там, где отсутствует доверие к сбору и использованию руководством данных, полученных сотрудниками, радикальные меры могут оказаться уместными.

Матрица для сбора психологической информации

Кто входит в закупочный центр и какими типами влияния они пользуются?

Кто является влиятельными покупателями и каковы их приоритеты?

Какие конкретные преимущества хочет получить каждый важный покупатель?

Как нас видят важные покупатели?

Стратегия продажи

Делайте упор на подготовительную работу и подробности

Недостаточно владеть методами сбора данных, касающихся продаж, и использовать отчеты. Руководители продаж должны подчеркивать, что ваша компания вознаграждает тщательный сбор фактов, тщательный анализ и безупречное исполнение. Эта мысль приобретает особое значение, когда исходит сверху.

Предупреждение

Группа людей, влияющих на решение о покупке, не называет себя закупочным центром. Аналогично те, кто принимает решения и влияет на них, не думают о себе в этих выражениях. Менеджеры должны проявлять осторожность и по ошибке не принимать процесс анализа и заказа за действия покупателей. Кроме того, сбор данных, рекомендованный мною, – тонкий вопрос. По разным причинам считается, что психологическая оценка покупателей менее приемлема, чем экономическая. Тем не менее цифры без понимания психологии ведут к упущенным возможностям продаж. И, наконец, через всю статью проходит мысль, что продавцы должны понимать, как протекает покупка, а покупатели – как осуществляется продажа. Когда так происходит, психология и маркетинг сочетаются наиболее полезным образом. Сделки заключаются практически мгновенно.

Впервые опубликовано в выпуске за июль – август 2006 года.

Маркетинг и продажи: конец войне
Филип Котлер, Нил Рекхем, Суй Кришнасвами

РАЗРАБОТЧИКИ ПРОДУКТОВ ДАВНЫМ-ДАВНО ВЫЗУБРИЛИ, что сэкономят время и деньги, если будут консультироваться со своими коллегами по вопросам производства, а не просто набрасывать новые проекты. Две функциональные единицы компании осознали, что недостаточно просто сосуществовать, коль скоро они могут сотрудничать и вместе создавать ценности для компании и клиентов. Можно было бы подумать, что отделы маркетинга и продаж, чья работа глубоко взаимосвязана, должны были бы обнаружить что-то подобное. Однако, как правило, это две раздельные функции в организации, и когда они все-таки работают вместе, то не всегда приходят к консенсусу. Когда продажи неудовлетворительны, отдел маркетинга обвиняет сотрудников отдела продаж в плохом выполнении блестящего плана выведения продукта на рынок. В свою очередь команда продаж обвиняет отдел маркетинга в том, что они устанавливают слишком высокие цены и используют слишком мало бюджетных средств, которые должны были бы пойти на то, чтобы нанять больше продавцов или платить представителям отдела продаж на местах более высокие проценты. Если смотреть шире, отделы продаж обычно полагают, что маркетологи не понимают, что на самом деле происходит с покупателями. В отделе маркетинга же считают, что сотрудники отдела продаж близоруки, то есть слишком сфокусированы на опыте работы с отдельными клиентами, недостаточно знают о более широком рынке и не смотрят в будущее. Короче говоря, каждая группа зачастую недооценивает вклад другой.

Этот недостаток согласованности в итоге вредит корпоративной деятельности. Снова и снова в ходе выполнения консалтинговых и исследовательских задач мы видим, как обе группы спотыкаются (и организация от этого страдает), поскольку они не синхронизированы. Напротив, когда отдел продаж и отдел маркетинга эффективно сотрудничают, в компании наблюдаются существенные улучшения по важным показателям деятельности: циклы продаж становятся короче, затраты на вхождение на рынок и затраты на осуществление продаж – ниже. Именно это произошло, когда компания IBM интегрировала свои группы маркетинга и продаж, создав единую функцию, названную «Подготовка каналов». Перед интеграцией групп топ-менеджеры компании IBM Ани Менон и Дан Пелино рассказали, что ранее отдел продаж и отдел маркетинга работали независимо друг от друга. Сотрудников отдела продаж волновала только реализация спроса на продукт, а не его создание. Маркетологи не могли связать потраченные на рекламу доллары с реальными продажами, поэтому отдел продаж не мог увидеть ценности усилий маркетингового отдела. И поскольку эти группы были плохо скоординированы, анонсы новых маркетинговых продуктов часто выходили в тот момент, когда отдел продаж не был готов их капитализировать.

Идея вкратце

Во многих компаниях отдел продаж и отдел маркетинга воюют, как Монтекки и Капулетти. Сотрудники отдела продаж обвиняют маркетологов в том, что те не понимают, чего на самом деле хотят покупатели, и устанавливают слишком высокие цены. Маркетологи же утверждают, что сотрудники отдела продаж слишком близоруки и фокусируются на отдельных покупателях и краткосрочных продажах за счет получения долгосрочной прибыли.

Результат? Плохая координация между двумя командами, что лишь повышает цену за вход на рынок, удлиняет циклы продаж и увеличивает затраты на продажи.

Как сделать так, чтобы ваши команды продаж и маркетинга начали работать вместе? Котлер, Рекхем и Кришнасвами рекомендуют им наладить новые взаимоотношения, с правильной степенью взаимосвязи, чтобы справляться с самыми жесткими бизнес-задачами.

Например, ваш рынок становится все более общедоступным или индивидуализированным? Если так, сделайте отдел продаж и отдел маркетинга союзниками (для этого потребуются частые и регулярные совместные совещания и общие проекты). Конкуренция становится тяжелее, чем обычно? Полностью интегрируйте две команды, выдав им общие показатели успешной деятельности и награды, и всерьез привлеките маркетологов к управлению ключевыми клиентами.

Наладьте правильные взаимоотношения между отделом продаж и отделом маркетинга, и вы сократите количество междоусобиц, а бывшие соперники совместными усилиями поспособствуют росту компании.

Заинтересовавшись подобной разобщенностью между отделом продаж и отделом маркетинга, мы провели исследование с целью выявить лучшие практические методы расширения совместной деятельности и увеличения общего вклада этих двух функциональных единиц. Мы проинтервьюировали попарно руководителей отдела маркетинга и отдела продаж, чтобы понять их взгляды. Мы глубоко изучили взаимоотношения между отделом продаж и отделом маркетинга в компании, занимающейся тяжелым строительным оборудованием, компании, производящей материалы, компании, оказывающей финансовые услуги, компании, занимающейся медицинскими системами, энергетической компании, страховой компании, в двух компаниях, занимающихся высокоточными электронными продуктами и в авиалиниях. Среди наших открытий были следующие.

● Маркетинговые функции принимают разные формы в разных компаниях на разных стадиях жизненного цикла товара – и все они могут серьезно повлиять на отношения между продажами и маркетингом.

● Напряженность между продажами и маркетингом подпадает под две основные категории: экономическая и культурная.

● Компаниям нетрудно оценить качество деловых отношений между отделом маркетинга и отделом продаж. (В этой статье приводится диагностический инструмент для этого.)

● Компании могут предпринимать практические шаги, чтобы привести две эти функциональные единицы к более продуктивным взаимоотношениям.

Различные роли маркетинга

Прежде чем мы внимательно рассмотрим взаимоотношения между двумя этими группами, нам нужно понять, что природа маркетинговой функции существенно различается от компании к компании.

Большинство предприятий малого бизнеса (а большинство бизнесов – малые) вовсе не имеют формального маркетингового отдела. Их маркетинговые идеи приходят от менеджеров, продавцов или рекламных агентств. Такие бизнесы приравнивают маркетинг к продажам; они не воспринимают его в качестве более мощного способа позиционировать свои фирмы.

В конечном итоге успешный малый бизнес привлекает маркетолога (или маркетологов), чтобы слегка облегчить ношу отделу продаж. Эти новые члены команды проводят исследование, чтобы калибровать размер рынка, выбрать лучшие рынки и каналы сбыта, определить потенциальные мотивы покупателей и способы воздействия на них. Они работают над рекламой и продвижениями, привлекая агентства со стороны. Они разрабатывают сопутствующие материалы, чтобы помочь специалистам по продажам привлечь покупателей и закрыть сделки. И, наконец, они используют переписку по почте, телемаркетинг и специализированные торговые выставки, чтобы найти и определить клиентов для специалистов по продажам. И продавцы и маркетологи на этом этапе воспринимают маркетинговую группу как дополнение к работе продаж, и отношения между представителями функций обычно теплые.

Когда компании становятся крупнее и успешнее, руководители понимают, что сейчас настало время маркетинга, а не вопросов продукта, цены, места и продвижения. Они призывают людей для эффективного маркетинга, людей, сведущих в сегментации, целеполагании и позиционировании. Как только компании нанимают для этого маркетологов, маркетинг становится самостоятельным игроком. Он также начинает конкурировать с продажами за фонды. Миссия продаж не изменилась, но изменилась миссия маркетинга. И тут возникают несогласия. Каждая функциональная структура берет на себя задачи, которые, по ее мнению, должны выполнять другие, но не выполняют. Слишком часто организации выясняют, что внутри их отдела продаж присутствуют маркетинговые функции, а функции продаж наличествуют в отделе маркетинга. На этой стадии специалисты по продажам мечтают, чтобы маркетологи позаботились о будущих возможностях (долгосрочная стратегия) и оставили им текущие возможности (продажи индивидуальным клиентам и группам).

Как только маркетинговая группа берет на себя задачи высокого уровня, такие как сегментация, она начинает более тесно работать с другими отделами, особенно с отделами стратегического планирования, разработки продукта, финансового и производственного отделов. Компания начинает думать в терминах разработки брендов, а не продуктов, и бренд-менеджеры становятся серьезными игроками в организации. Маркетинговая группа перестает быть скромным дополнением отдела продаж. Она смотрит гораздо выше: маркетологи верят, что очень важно трансформировать организацию в компанию, ведомую маркетологами. Как только они высказывают эту идею, другие сотрудники фирмы – включая группу продаж – задаются вопросом, имеют ли маркетологи достаточно компетенции, опыта и понимания, чтобы вести за собой организацию.

Притом что маркетинг увеличивает свое влияние в отдельных бизнес-единицах, он редко становится главной силой на корпоративном уровне. Есть исключения: компании Citigroup, Coca-Cola, General Electric, IBM и Microsoft – каждая из них имеет на корпоративном уровне директора по маркетингу. И маркетингу более подходит вести общую стратегию в таких компаниях, как General Mills, Kraft и Procter & Gamble, крупных продавцах фасованных товаров. Даже в случае ухудшения экономической ситуации с маркетинга больше спрос – эта рабочая сила, которую сократят с большей вероятностью, – больше, чем с отдела продаж.

Почему они не могут просто ладить?

Существует два источника разногласий между отделами продаж и маркетинга. Один экономический, другой культурный. Экономические трения вызываются необходимостью делить общий бюджет, выделяемый топ-менеджментом на поддержку продаж и маркетинга. В действительности специалисты по продажам склонны критиковать то, как маркетологи тратят деньги на три пункта: цены, продвижение и продукт. Возьмите цены. На отдел маркетинга давят, чтобы достичь цели по получению доходов, и хотят, чтобы специалисты по продажам «продавали цену», а не «продавали посредством цены». Специалисты по продажам обычно предпочитают более низкие цены, поскольку они тогда с большей легкостью могут продать продукт, и поскольку невысокая цена дает им больше пространства для переговоров. Кроме того, существуют организационные противоречия по поводу ценовых решений. Притом что маркетинг отвечает за установление предполагаемых розничных или прейскурантных цен и за установление цен на продвижение, отдел продаж имеет последнее слово по вопросу цены сделки. Когда требуется специальная низкая цена, маркетинг часто остается не у дел. Вице-президент по продажам идет непосредственно к финансовому директору. И это совсем не радует отдел маркетинга.

Идея на практике

Насколько взаимосвязанными должны быть ваши команды маркетинга и продаж? Авторы рекомендуют определить, каковы существующие отношения, а затем укреплять взаимосвязи, если это требуется.

Каковы текущие взаимоотношения?

Следует ли создавать больше взаимосвязей?

Укреплять взаимосвязи между маркетингом и продажами не всегда необходимо. Например, если ваша компания мала и команды работают самостоятельно, наслаждаясь добрыми неформальными отношениями, не вмешивайтесь. Таблица дает рекомендации для компаний, где действительно необходимо что-то менять.

Цены на продвижение также служат источником трений. Маркетинговому отделу нужно тратить деньги – чтобы обеспечивать осведомленность покупателей, генерировать интерес, предпочтения и желание продукта. Но специалисты по продажам часто считают большие суммы на продвижение – особенно на телевизионную рекламу – тратой денег. Вице-президент отдела продаж обычно считает, что эти деньги лучше пустить на увеличение количества и повышение качества работы сотрудников отдела продаж.

Когда маркетологи помогают с запуском продукта, специалисты по продажам часто жалуются, что продукту не хватает определенных характеристик, стиля или качества, которого хочет клиент. Все это потому, что восприятие специалистов по продажам формируется потребностями отдельных покупателей. Что же касается отдела маркетинга, он заботится о выпуске продукта, чьи характеристики интересны широким слоям населения.

Бюджет, распределяемый на обе группы, также отражает соотношение власти в организации – это значимый фактор. Обычно генеральные директора отдают предпочтение отделу продаж. Один из руководителей сказал: «Почему я должен больше вкладывать в маркетинг, когда я могу получить лучшие результаты, наняв больше продавцов?» Руководители часто считают продажи более осязаемыми, их влияние очевиднее. Вклад отдела продаж в тактику также легче оценить, чем вклад маркетологов.

Культурный конфликт между отделами продаж и маркетинга укоренен более глубоко, чем конфликт экономический. Это верно отчасти, поскольку обе функции привлекают к себе разные типы людей, которые проводят время совершенно по-разному. Маркетологи, до сих пор скорее имевшие классическое образование, в отличие от продавцов, крайне аналитически настроены, ориентированы на данные и на проекты. Они полностью нацелены на выстраивание конкурентных преимуществ в будущем. Они судят о результативности проектов холодным умом, и они беспощадны, если инициатива проваливается. Однако этот акцент на результативности не всегда похож на действия для их коллег из отдела продаж, поскольку все происходит за столами, а не на поле действий. Продавцы, напротив, проводят время в переговорах с существующими или потенциальными покупателями. Они искусно выстраивают отношения; они не только осведомлены о готовности клиентов купить, но также чувствуют, какие свойства продукта «сыграют», а какие – умрут. Они хотят все время двигаться. Их используют на всю катушку, и это не вгоняет их в тоску. Они живут ради закрытия сделки. Едва ли удивительно, что эти две группы людей с трудом могут хорошо работать вместе.

Насколько хорошо отделы продаж и маркетинга работают вместе?

Этот инструмент предназначен для того, чтобы помогать измерять, насколько хорошо интегрированы отделы маркетинга и продаж вашей компании. Попросите глав отдела продаж и отдела маркетинга (а также членов самих команд) оценить каждое из следующих высказываний по шкале от 1 до 5, где 1 – «совершенно не согласен», а 5 – «совершенно согласен». Подсчитайте результат и используйте ключ для определения типа взаимоотношений между отделами продаж и маркетинга в вашей компании. Чем выше показатель, тем более интегрированы отношения. (Некоторые компании обнаружили, что их продавцы и маркетологи совершенно по-разному оценивают то, насколько хорошо они работают вместе, – что само по себе довольно интересно.)

Если организация тщательно не распределит инициативы, две группы вступают в конфликт по, казалось бы, простым вопросам – например, какие именно продукты следует продавать в первую очередь. Специалисты по продажам могут продвигать низкорентабельные продукты, удовлетворяющие целям достижения квоты, а маркетинг хочет, чтобы они продавали продукты высокорентабельные по более многообещающим ценам. Иными словами, деятельность этих двух групп оценивается очень по-разному. Специалисты по продажам живут за счет закрытия сделок, точка. Легко увидеть, кто (и что) имеет успех, – почти немедленно. Но бюджет на маркетинг посвящен не людям, а программам, и требуется гораздо больше времени, чтобы узнать, помогла ли программа создать долгосрочное конкурентное преимущество для организации или нет.

Четыре типа взаимоотношений

Учитывая потенциальные экономические и культурные конфликты, можно ожидать, что между двумя группами образуются некоторые трения. И действительно, обычно имеются некоторые проблемы даже тогда, когда главы отделов продаж и маркетинга дружат. Отделы продаж и маркетинга в изученных нами компаниях обычно состоят во взаимоотношениях одного из четырех типов. Отношения меняются, когда функции маркетинга и продаж становятся более зрелыми – группы переходят из нейтральных (и часто конфликтующих) в полностью интегрированные (и обычно бесконфликтные), – хотя мы встречали мало примеров полной интеграции двух функций.

Неопределенные

Когда отношения не определены, это означает, что отделы маркетинга и продаж выросли по отдельности; каждый из них в основном заботится о собственных задачах и реализует свою повестку дня. Каждая группа мало знает о том, что делает другая, – вплоть до момента конфликта. Встречи между двумя группами, возникающие ситуативно, обычно посвящены решению конфликтов, а не продуктивному сотрудничеству.

Определенные

В определенных отношениях две группы устанавливают процессы – и правила, – чтобы предотвращать споры. Здесь работает философия «чем крепче заборы, тем лучше соседи»; маркетологи и специалисты по продажам знают, кто что должен делать, и придерживаются по большей части собственных задач. Группы начинают выстраивать общий язык в потенциально спорных вопросах, например: «Как мы определяем ключевого клиента?» Встречи становятся более вдумчивыми; люди поднимают такие вопросы, как «Что нам ожидать друг от друга?». Группы работают вместе на крупных событиях, таких как конференции с покупателями или отраслевые выставки.

Согласованные

Когда отделы продаж и маркетинга работают согласованно, между ними существуют четкие границы, но они подвижны. Группы вовлечены в совместные процессы планирования и тренингов. Отдел продаж понимает и использует маркетинговую терминологию, такую как «имидж бренда» и «ценностное предложение». Маркетологи советуются со специалистами по продажам по важным вопросам. Также они играют свою роль в заключении сделок и продажи товаров.

Интегрированные

Когда отделы продаж и маркетинга полностью интегрированы, границы между ними стерты. Обе группы пересматривают отношения, чтобы можно было разделить общие структуры, системы и награды. Маркетологи – и в меньшей степени продавцы – начинают фокусироваться на стратегическом мышлении и смотреть вперед (например, в отношении чувствительности к рынку) и иногда разделяться на группы прагматические и стратегические. Маркетологи всерьез вовлечены в управление ключевыми клиентами. Две группы разрабатывают и воплощают общую систему показателей.

Бюджет становится более гибким и менее спорным. Вырабатывается культура «упасть вместе или подняться вместе».

Мы разработали инструмент оценки, который может помочь организациям «измерить» отношения между отделами маркетинга и продаж (см. врезку «Насколько хорошо отделы маркетинга и продаж работают вместе?»). Изначально мы создали его, чтобы помочь понять результаты своего исследования, но руководители, которых мы изучали, быстро приспособили его к своим нуждам. Без объективного инструмента такого рода менеджерам очень сложно судить о своей культуре и рабочей среде.

Движение вверх

Как только организация поймет природу взаимоотношений между отделами маркетинга и продаж, топ-менеджеры могут захотеть создать более сильное согласование между ними. (Однако это не всегда необходимо. Врезка «Нужно ли нам больше согласованности?» поможет организациям решить, нужно ли им что-то менять.)

Движение от неопределенных к определенным

Если бизнес-единица или компания малы, сотрудники отделов маркетинга и продаж могут наслаждаться добрыми неформальными отношениями. Не нужно их трогать. Это особенно верно, если основная роль маркетинга – помогать продажам. Однако топ-менеджерам следует вмешаться, если конфликты возникают часто. Как мы заметили ранее, обычно это происходит потому, что а) группы соревнуются за скудные ресурсы; б) их роли не были четко определены. На этом этапе менеджерам необходимо создать четкие правила взаимодействия, в том числе определить, когда нужно «убрать руки» от важных задач, например работая с информацией о перспективных покупателях.

Движение от определенных к согласованным

Определенное состояние может быть удобным для обеих сторон. «Такие отношения, возможно, не совершенны, – сказал нам один вице-президент по продажам, – но это гораздо лучше, чем было». Однако оставаться на этом уровне не выйдет, если ваша отрасль существенно меняется. Если рынок сильно расширяется, например традиционные методы продаж становятся затратными, если рынок двигается в сторону индивидуализации продукции, специалистам по продажам может понадобиться усовершенствовать свои навыки. Главы отделов маркетинга и продаж, возможно, захотят построить более согласованные взаимоотношения и совместными усилиями выработать новые навыки. Чтобы перейти от определенных отношений к согласованным, предпримите следующие шаги.

Нужно ли нам больше согласованности?

Характер отношений между отделами маркетинга и продаж в вашей организации может включать в себя весь спектр – от неопределенных (группы ведут себя независимо друг от друга) до интегрированных (группы разделяют общие структуры, системы и награды). Не каждая компания захочет – и должна – перейти от неопределенного типа отношений к определенному или от определенного к согласованному. Следующая таблица может помочь вам решить, стоит ли вам более тесно интегрировать функции маркетинга и продаж.

Приветствуйте регулярное общение. Когда дело доходит до улучшения отношений между любыми двумя функциональными структурами, первым шагом неизбежно будут меры по улучшению качества общения. Но это не значит просто увеличить время общения между двумя группами. Это дорого. Общение поедает время и растягивает принятие решений. Мы рекомендуем вместо этого более регламентированное общение. Проводите встречи отделов продаж и маркетинга как минимум раз в квартал, а возможно, два раза или один раз в месяц. Удостоверьтесь, что основные вопросы и проблемы стоят на повестке дня. Сосредоточьтесь в обсуждении на действиях, которые помогут решить проблемы, и, возможно, даже договоритесь о следующей встрече. Специалисты по продажам и маркетологи должны знать, когда и с кем им следует общаться. Компаниям следует разработать систематические процессы и руководства, такие как: «Вам следует привлекать бренд-менеджера каждый раз, когда сумма потенциальной сделки превышает $2 млн», или «Мы не будем запускать ни один маркетинговый проект, пока специалисты по продажам не рассмотрят его», или «Специалисты по маркетингу будут приглашены к обсуждению десяти ключевых клиентов». Также компаниям необходимо создать актуальную и простую в использовании базу данных «кого звать, если что». Люди теряются – и тратят время, – когда им приходится обращаться за помощью не туда, куда нужно.

Создавайте совместные задачи; меняйте обязанности. Чем более согласованными становятся функциональные структуры компании, тем важнее создавать возможности совместной работы маркетологов и продавцов. Это знакомит их с образом мысли и действиями друг друга. Маркетологам, особенно бренд-менеджерам и исследователям, полезно иногда выезжать на переговоры с продавцами. Их следует вовлекать в развитие альтернативных решений для клиентов на раннем этапе процесса продаж. И им также стоит присутствовать на важных встречах по стратегическому планированию. Специалисты по продажам, в свою очередь, должны помогать в разработке маркетинговых планов и присутствовать на встречах по планированию выпуска продукции.

Им следует заранее просматривать рекламу и кампании по продвижению продаж. Им нужно делиться своими глубокими познаниями о покупательских привычках клиентов. Маркетологи и специалисты по продажам могут совместно генерировать сценарий расширения бизнеса по десяти ключевым клиентам в каждом сегменте рынка. Также нужно сообща планировать мероприятия и конференции.

Назначьте специального представителя отдела маркетинга, который будет служить связующим звеном для работы с отделом продаж. Связующим звеном должен быть кто-то, кому доверяют представители обеих групп. Он или она могут помогать в разрешении конфликтов и рассказывать в обоих отделах о неписаных правилах каждой из групп. Важно не контролировать действия этого сотрудника. Один из маркетологов, участвовавших в нашем опросе, описал должность связующего звена таким образом: «Это человек, живущий в отделе продаж. Он ходит на встречи отдела, ходит на встречи с клиентами, ходит на встречи, посвященные стратегии работы с клиентами. Он не разрабатывает продукт; он возвращается и говорит: “Вот это нужно рынку. А вот что делаем мы”, – и затем он работает рука об руку со специалистом по продажам и с ключевым клиентом, чтобы разработать продукт».

Сводите маркетологов и специалистов по продажам вместе (территориально). Старая истина: когда люди физически находятся близко друг к другу, они чаще взаимодействуют и с большей вероятностью будут хорошо работать вместе. Один банк, который мы изучали, разместил отделы маркетинга и продаж в пустом торговом центре: разные группы и команды, входящие в отделы маркетинга и продаж, каждые разместили свою витрину. Такой тип близости особенно хорош на ранних стадиях смещения этих структурных функций в сторону более согласованных взаимоотношений. Большинство компаний централизуют маркетинговую функцию, в то время как представители группы продаж остаются географически разобщены. Таким организациям нужно серьезнее работать, чтобы облегчить общение между отделами маркетинга и продаж и создать условия для совместной работы.

Увеличьте количество информации, поступающей из отдела продаж. Маркетологи обычно жалуются, что специалисты по продажам слишком заняты, чтобы делиться своим опытом, идеями и знаниями. И действительно, лишь немногие представители отдела продаж проявляют инициативу и тратят свое драгоценное время, чтобы поделиться информацией о покупателях с отделом маркетинга. У них есть показатели, которых они должны достичь, они ограничены временем, в течение которого должны встречаться с клиентами и заключать сделки. Чтобы теснее сочетать отделы маркетинга и продаж, топ-менеджерам нужно сделать так, чтобы специалисты по продажам могли делиться своим опытом, минимально сдвигая свой график. Например, отдел маркетинга может попросить вице-президента отдела продаж суммировать информацию о продажах раз в месяц или раз в квартал. Отдел маркетинга может создать более короткие информационные формы, обзоры финансовых отчетов и данных системы управления информацией о клиентах либо расплатиться с отделом продаж за то, что они выделят время для встречи с интервьюерами из отдела маркетинга, чтобы услышать краткое изложение того, что думают их коллеги из отдела продаж.

Движение от согласованных к интегрированным

Большинство организаций хорошо функционирует, когда отделы продаж и маркетинга действуют согласованно. Это особенно верно, если цикл продаж относительно короток, процесс продаж довольно прямолинеен и компания не обладает высокой культурой разделения ответственности. В сложных или быстро меняющихся ситуациях есть основательные причины сделать отношения отделов маркетинга и продаж интегрированными (см. врезку «Проверка на интегрирование отделов продаж и маркетинга»). Это означает объединение таких прямолинейных действий, как планирование, постановка целей, оценка клиентов и развитие ценностных предложений. Однако гораздо сложнее интегрировать процессы и системы двух групп; их следует заменить простыми процессами, мерами измерения и системами награждения. Организациям следует разработать общие базы данных, а также механизмы для постоянного усовершенствования. Сложнее всего менять культуру во имя поддержки интеграции. Лучшие примеры интеграции мы встречаем в компаниях, где и ранее подчеркивалась значимость разделенной ответственности и дисциплинированного планирования; там, где уже существовали системы показателей; где награды уже были привязаны к результатам; и где управление осуществлялось через системы и процессы. Чтобы перейти из согласованных взаимоотношений к интегрированным, сделайте следующее.

Назначьте директора по прибыли (или директора по работе с клиентами). Главное основание для интегрирования отделов продаж и маркетинга – то, что две функции имеют общую цель: генерирование растущего дохода.

Логично поставить оба отдела под управление руководителя высшего звена. Такие компании, как Campbell’s Soup, Coca-Cola и FedEx, наделили директора по прибыли ответственностью за планирование и распределение дохода, необходимого для выполнения корпоративных задач. Директор по прибыли должен контролировать силы, влияющие на доход, – особенно отделы маркетинга, продаж, обслуживания и ценообразования. Этого менеджера могут также называть директором по работе с клиентами – звание, использующееся в компаниях Kellogg, Sears, Roebuck и United Airlines. Директор по работе с клиентами может принимать жалобы от клиентов или быть адвокатом клиентов в некоторых компаниях; но также это звание является признаком более широкой ответственности – за управление доходами.

Определите шаги в воронках продаж и маркетинга. Отделы продаж и маркетинга отвечают за последовательность действий и событий (ее иногда называют воронкой), которые ведут покупателей к покупкам и, желательно, – к установлению длительных отношений с компанией. Такие воронки можно описать с точки зрения покупателя или с точки зрения продавца. (Типичная воронка основывается на последовательности покупательских решений – последовательность можно посмотреть на врезке «Воронка продаж».) Отдел маркетинга обычно отвечает за первые несколько шагов: построение узнаваемости и предпочтения бренда у покупателей, составление маркетингового плана и генерирование указаний для продаж. Затем отдел продаж выполняет маркетинговый план и следует указаниям. Это разделение труда по-своему ценно. Оно простое и предотвращает чрезмерную вовлеченность отдела маркетинга в отдельные продажи за счет занятий стратегией. Но передача управления предусматривает серьезную расплату. Если все идет не слишком хорошо, специалисты по продажам могут сказать, что план был слабым, а маркетологи – что специалисты по продажам работали недостаточно старательно или не проявили достаточно ума. И в компаниях, где отдел маркетинга осуществляет передачу управления, маркетологи могут потерять контакт с активными покупателями. Тем временем отдел продаж обычно разрабатывает собственную воронку, описывая последовательность задач по продажам. Воронки такого типа – интегрированные в систему взаимодействия с клиентом и в процессы прогнозирования продаж и ревизии финансовых операций – формируют все более важную основу для управления продажами. К сожалению, маркетинг часто не играет никакой роли в этих процессах. Некоторые компании, изученные нами во время исследования, однако, интегрировали маркетинг в воронку продаж. Например, в ходе прогнозирования и квалификации отдел маркетинга помогает отделу продаж создать общие стандарты для направлений и возможностей. На стадии определения потребностей отдел маркетинга помогает отделу продаж разработать ценностные предложения. Во время фазы разработки решения отдел маркетинга предоставляет «материалы по решению» – организованные проекты и руководства, так чтобы специалисты по продажам могли разрабатывать решения для клиентов без необходимости каждый раз заново изобретать колесо. Когда покупатели близки к тому, чтобы принять решение, маркетологи вносят свой вклад в материалы по конкретным примерам, историям успеха и посещениям сайта, чтобы помочь ответить на возникающие вопросы покупателей. И во время переговоров при заключении контракта специалисты по маркетингу дают команде продаж советы по планированию и ценам. Конечно, вовлеченность маркетинга в воронку продаж следует дополнить вовлеченностью отдела продаж в стратегические решения, которые принимает отдел маркетинга. Специалисты по продажам должны работать вместе с маркетологами и специалистами отдела исследований, решая, как делить рынок на сегменты, какие продукты предлагать каким сегментам и как позиционировать эти продукты.

Проверка на интегрированность отделов продаж и маркетинга

Чтобы достичь интеграции отделов маркетинга и продаж, вашей компании необходимо сосредоточиться на следующих задачах.

Воронка продаж

Существует традиционное мнение, что отдел маркетинга должен брать на себя ответственность за первые четыре этапа типичной воронки продаж: осведомленность покупателя, осведомленность о бренде, пользование брендом и предпочтение бренда. (Воронка отражает влияние маркетинга и продаж на решения клиентов о покупке.) Маркетинг выстраивает предпочтения бренда, создает маркетинговый план и генерирует направления для продаж перед передачей задач в отдел продаж. Это разделение труда позволяет отделу маркетинга фокусироваться на стратегии и предотвращает вмешательство маркетологов в отдельные продажи. Но, если все идет не слишком хорошо, начинается игра во взаимные обвинения. Отдел продаж критикует план бренда, а отдел маркетинга обвиняет отдел продаж в том, что они недостаточно старательно работали и не были достаточно сообразительны.

Отдел продаж отвечает за последние четыре шага воронки: намерение совершить покупку, покупку, лояльность покупателя и рекомендации покупателя. Продавцы обычно разрабатывают собственную воронку продаж для задач, которые возникают в течение первых двух шагов. (Сюда входит поиск клиентов, определение их нужд, подготовка и презентация предложений, обсуждение контрактов и собственно акт продажи.) Помимо некоторых направлений на стадии поиска клиентов, отдел маркетинга слишком часто не играет никакой роли в этих задачах.

Разделите отдел маркетинга на две группы. Есть веские основания для разделения отдела маркетинга на верхнюю (стратегическую) и нижнюю (тактическую) группы. Маркетологи-тактики разрабатывают рекламные кампании и кампании продвижения, сопутствующие материалы, предметные исследования и инструменты продаж. Они помогают продавцам разрабатывать и квалифицировать направления. Команда тактиков использует материалы исследования рынка и отзывы представителей отдела продаж на местах, чтобы помогать продавать существующие продукты в новых сегментах рынка, создавать новые рекламные сообщения и разрабатывать лучшие инструменты продаж. Маркетологи-стратеги занимаются определением покупателей, то есть слушают голос покупателя и разрабатывают долгосрочный взгляд на деловые перспективы компании и на возможные угрозы бизнесу. Команда стратегов делится своей информацией с топ-менеджментом и с разработчиками продукта – и принимает участие в разработке продукта.

Установите общие цели в получении доходов и единую систему вознаграждения. Интегрированная организация не преуспеет, пока отделы продаж и маркетинга не будут делить ответственность за получение дохода. Один менеджер по маркетингу рассказал нам: «Я собираюсь использовать любые инструменты, которые понадобятся, чтобы обеспечить эффективность отдела продаж, поскольку в конечном итоге обо мне судят по продажам». Один из барьеров, стоящих перед разделением целей, – это тернистая тропа разделения наград. Исторически сложилось, что специалисты по продажам работают над гонорарами, а маркетологи нет. Для успешной интеграции двух функций менеджменту необходимо пересмотреть общую политику вознаграждений.

Интегрируйте показатели отделов маркетинга и продаж. Необходимость в общих показателях становится критичной, как только отдел маркетинга оказывается более вовлечен в процесс продаж, а отдел продаж играет более активную роль в маркетинге. «Чтобы быть компанией, пользующейся доверием у клиентов, как мы хотим, – говорит Ларри Норман, президент группы финансовых рынков, части добывающих компаний Aegon USA, – нам нужно иметь систему показателей и опираться на нее, чтобы отслеживать успех деятельности как отдела продаж, так и отдела маркетинга». На макроуровне такие компании, как General Electric, имеют «число» – цель продаж, к которой идут оба отдела – маркетинга и продаж. Но, как бы хорошо ни были интегрированы продажи и маркетинг, компания непременно захочет разработать систему показателей, чтобы измерять и вознаграждать каждую группу соответственно.

Показатели продаж легче определить и отследить. Вот некоторые из самых типичных показателей: степень реализации плана продаж, количество новых покупателей, количество закрытых сделок, средний доход на покупателя, расходы на процесс продаж относительно общего числа продаж. Когда маркетологи-практики вовлечены в процесс продаж – например, как члены команды критического учета, – логично измерять и награждать их деятельность, используя показатели продаж. Но как тогда оценивать маркетологов-стратегов? На основе точности их прогнозов о продуктах или по количеству новых сегментов рынка, которые они открывают? Показатели варьируются в соответствии с типом маркетинговых задач. Топ-менеджерам необходимо установить разные критерии для бренд-менеджеров, исследователей рынка, менеджеров систем маркетинговой информации, менеджеров по рекламе, менеджеров по продвижению продаж, менеджеров по сегментам рынка и менеджеров по продукту. Легче составить ряд показателей, если цели и задачи маркетологов четко обозначены. И все же, учитывая, что маркетологи-стратеги скорее сеют семена будущих благ, чем помогают собирать урожай здесь и сейчас, показатели, которые используются для оценки их деятельности, безусловно, должны быть мягче и вдумчивей.

Очевидно, что разница между оценкой настоящих и будущих результатов усложняет разработку общих показателей для продаж и маркетинга в компании. В особенности маркетологи, занимающиеся стратегией, должны оцениваться согласно тому, что они принесли компании за длительный период времени. Тем временем специалисты по продажам занимаются претворением потенциального спроса в ежедневные продажи. Когда отношения между маркетингом и продажами становятся более интерактивными и взаимозависимыми, интегрированная организация продолжит бороться с этой сложной, но, безусловно, разрешимой проблемой.

Топ-менеджеры часто оценивают деловые отношения между отделами маркетинга и продаж как неудовлетворительные. Эти две организационные функции, по их словам, недостаточно общаются, недостаточно делают и слишком много жалуются. Не каждая компания захочет – и не каждая компания должна – перейти от определенных отношений к согласованным или от согласованных к интегрированным. Но каждая компания может и должна улучшить отношения между командами продаж и маркетинга. Старательно спланированная оптимизация принесет глубокие знания о покупателях, которые есть у специалистов продаж, в ядро компании. Эти усовершенствования также помогут вам лучше обслуживать ваших клиентов сейчас и создать лучший продукт в будущем. Они помогут вашей компании сочетать более мягкие навыки построения отношений с более жесткими аналитическими знаниями. Они заставят вашу организацию вплотную задуматься, как награждать людей и справедливо ли распределяются награды между разными функциональными единицами. И, наконец, эти усовершенствования приведут к росту выручки и к сокращению убытков в вашей компании.

Впервые опубликовано в выпуске за июль 2006 года.