Франчайзинг. История на миллион.

Вступление

Если в настоящий момент перед вами данное пособие, то, скорее всего, вы – предприниматель. Иначе зачем бы вам понадобилась информация о франчайзинге, верно? И, смею предположить, что ваш доход позволяет закрывать чуть больше, чем просто базовые потребности. Скорее всего, у вас уже есть дом или квартира, машина, определенные накопления в виде фонда заработной платы и дивидендов от собственного бизнеса. И, несомненно, вы входите в те 5 % россиян, которые запустили предпринимательскую деятельность.

Обычно, на определенном этапе развития бизнеса появляется «оно» – желание построить империю. Хочется оставить после себя наследие в виде крупного семейного бизнеса, получить признание, перейти в другую финансовую реку и начать зарабатывать кратно больше денег.

Чтобы построить федеральную или международную узнаваемую компанию с сильным брендом нужны:

• деньги – возможно, даже не один десяток миллионов;

• время – берите 50+ лет, не ошибетесь;

• связи – мы же хотим открываться по всей России, а в идеале и в ближайших странах.

Ваш бизнес станет известным на уровне государства или целого континента!

Как это сделать?

Если вы – Стив Джобс, то можете придумать новый айфон. А если нет?

Не грустите, на самом деле все намного проще. Если вы уже владеете собственным бизнесом – значит, у вас есть все шансы, чтобы достичь вышеизложенных целей. На собственном примере я покажу, как этого добиться, используя всего лишь один инструмент – франчайзинг. С этой книгой вы сможете все!

Еще в 2012 году 95 % жителей России думали, что франчайзинг – это все, что работает на примере сети ресторанов быстрого питания «Макдоналдс».

На самом деле, в этом только доля правды. Ведь кроме «Макдоналдс» есть множество других примеров, и масштабировать свой бизнес может любой желающий, имеющий небольшой стартовый капитал.

Предприниматели сегодня сначала думают, а потом действуют. Те, кто хотят масштабировать бизнес, понимают, насколько важно в первую очередь во всем досконально разобраться. И это правильно. Главное – не затягивать с «обдумыванием». И эта своего рода методичка поможет вам ускорить процессы.

Хотите открыть преимущества франчайзинга и познакомиться с опытом одной из самых крупных компаний в России и СНГ по упаковке франшиз в максимально короткий срок?

Тогда смело читайте дальше.

Чем информация здесь будет отличаться от того, что уже есть в сети?

Во-первых, автор с самого начала перенял опыт предпринимателя, который выстроил собственную франчайзинговую сеть, а потом повторил путь запуска бизнеса и уже создал с нуля международную компанию по упаковке и продаже франшиз «Неко-Франч». На сегодняшний день агентство уже упаковало более 400 компаний, и теперь через данную книгу хотелось бы вдохновить вас на дальнейшие шаги, стать вашим помощником на этом сложном, но достойном уважения пути.

Во-вторых, разобрав на практике все подводные камни, составитель данного пособия изучил, как этот бизнес устроен изнутри.

Автор был в роли как франчайзи, так и франчайзера, и это дало ему возможность посмотреть на все бизнес-процессы с разных точек зрения.

На самом деле, это не столько пособие, сколько инструкция к действию, основанная на личном примере и опыте. Кто еще вам расскажет, как происходит упаковка франшиз, чего надо остерегаться, а что, наоборот, необходимо сделать, чтобы все прошло на высшем уровне?

Вы узнаете:

1. Как подойти к вопросу упаковки и на что обратить внимание.

2. Как масштабировать свой бизнес до международного уровня.

3. Конкретные инструменты и рекомендации для всех этапов развития компании через франшизу.

Глава I. Начало. Первый успешный бизнес

Как все начиналось

Для начала предлагаю познакомиться, меня зовут Ленар Муртазин.

Я – предприниматель с 18-летним опытом работы в сфере рекламы и маркетинга, руководитель одной из крупнейших в России компаний по упаковке франшиз «Неко-Франч». Головной офис компании находится в Казани. Еще есть семь филиалов в России, Казахстане и Азербайджане:

• Москва

• Пенза

• Казань

• Астана

• Алматы

• Шымкент

• Баку

Среди клиентов крупнейшие российские и иностранные бренды (МегаФон, МТС, Мерседес-Бенц, КИА, X5 Retail Group). Также я выступаю спикером от Всемирной Организации Интеллектуальной Собственности, и вместе с нашей командой профессионалов мы проводим собственные выставки франшиз, запускаем международные проекты.

Но об этом потом, ведь все началось намного раньше.

Еще в далеких 2000-х годах, будучи обычным школьником в маленьком городе Альметьевске, я конечно же не думал ни о миллионах, ни о международном бренде. Задача была одна: получить хорошее образование, окончив школу с медалью и поступив в престижный университет. Но именно тогда я сформировал мышление, которое в будущем позволило моей компании стать лидером рынка франчайзинга. Я рос в семье преподавателей и как никто другой видел, насколько сложно передавать знания. Обучение, методология, работа с учениками – я изнутри видел мучительный процесс выстраивания коммуникации с теми, кто не горит желанием усваивать материал. Спустя десятилетия, опираясь на установки и паттерны мышления родителей, я смог начать реформировать целую сферу деятельности.

Маркетинговое агентство «Неко» – первый крупный бизнес-проект, с которого в 2008 году я начал свою предпринимательскую деятельность.

Начинал с малого: каморки в 10 кв. м, где единственный компьютер предназначался администратору. В центре стоял длинный стол, вокруг которого несколько менеджеров внимательно изучали журнал «Желтые страницы» и назначали встречи, поочередно звоня со стационарного телефона, переходившего из рук в руки.

Для тех, кто не застал те времена: до повсеместного распространения интернета выпускались большие бумажные журналы, в которых можно было найти контакты всех юр. лиц вашего города. Журналы обновлялись раз в месяц. Яндекс. Карты, 2ГИС и Гугл – все в печатном виде в одной книжке.

У менеджеров не было ни компьютеров, ни рабочих сотовых телефонов. На тот момент я просто не мог себе этого позволить. И да, то было время героев, прорывных продаж и веры, что все получится!

И еще для полноты погружения – я ходил пешком до банка по 40 минут, относил платежки. Операционисты банка в ручном режиме вводили их в систему, а для ускорения процесса я каждый раз покупал им плитку шоколада. Но несмотря на все сложности, я был счастлив, зная, что развиваю свой бизнес.

Благодаря упорству и планомерной работе над ошибками через несколько лет мы стали лидерами рекламного рынка региона. Мы открывали заводы Мерседес, вели проекты крупных федеральных брендов, проводили масштабные многотысячные мероприятия (дни города, FIFA, Универсиада, открытие ИННОПОЛИСА).

В определенный момент, естественно, пришла идея расширить бизнес. «Была не была», – решил я и одновременно открыл два филиала «Неко», в Нижнем Новгороде и Самаре.

Моя стандартная неделя выглядела примерно так:

Понедельник: с утра уезжал в Самару, вечером возвращался в Казань.

Вторник и среда: решал текущие задачи в центральном офисе.

Четверг: утром приезжал в Нижний Новгород.

Пятница: возвращался обратно в Казань.

Поначалу это было интересно, но со временем постоянные разъезды и монотонная деятельность начали выматывать. Командировки, работа в офисе и общение с людьми – все это стало сильно утомлять.

Именно с таким лицом я встречал Новый 2008 год в головном офисе – пока все веселились, я пытался не заснуть за столом.

Больше всего раздражало то, что я не успевал контролировать процессы, восстанавливаться и жить полной жизнью. И вскоре пришло понимание, что необходимо что-то менять. В головном офисе на тот момент был генеральный директор, представители, управляющие на местах, но чего-то не хватало. Я постепенно терял контроль над ситуацией.

В Казани все оставалось под присмотром – сказывалось мое личное руководство всеми бизнес-процессами, я мог контролировать и в нужный момент корректировать работу. Но в регионах ситуация складывалась по-другому. В новых офисах сотрудники трудились от звонка до звонка, им не хватало личной заинтересованности в развитии бизнеса.

Такой подход меня не устраивал. К тому же существенно увеличилась финансовая нагрузка на УК компании.

После долгих раздумий и просчетов, я принял решение закрыть офисы.

Я много анализировал, разбирал по крупицам все свои действия, пытался понять, почему не получилось вести бизнес на расстоянии.

Ответы появились чуть позже, с опытом.

Во-первых, бизнес оказался недостаточно автоматизирован. Обучение сотрудников в Казани проводилось из уст в уста, от опытных сотрудников к новым. Мы конечно оцифровали регламенты работы команды, но это были скорее официальные документы, нежели база знаний, которой можно оперативно и эффективно пользоваться в ежедневной работе.

Во-вторых, мало внимания уделялось подбору кадров. Не было штатного HR-специалиста, отсутствовала методология адаптации сотрудников и решение о приеме на работу зачастую принималось хаотично, по результатам краткого собеседования. Появилось желание быстро запуститься, поэтому мы беспечно перепрыгивали через обязательные этапы становления бизнеса.

В-третьих, у нас не было каких-либо регламентов работы и инструкций для менеджмента, только для линейного персонала, из-за чего руководителям филиалов приходилось самим пытаться выстраивать первоначальные бизнес-процессы. Как вы догадались, ключевое слово здесь – пытаться. Нужны были совершенно иные компетенции и другая энергетика.

В чем плюс крупных корпораций?

У них прописано каждое действие, и когда меняется «винтик» в «большом механизме», то становится легко нанимать новых людей. Все потому, что новые сотрудники четко представляют, что им надо делать, знают все KPI своей работы.

Новый этап в моей истории начинается в 2014 году, когда франшизы «кофе на вынос» росли быстрее грибов после дождя. Их успешно тиражировали, а они приносили большую экономию тем, кто покупал франшизу, поскольку ее приобретатели не тратили времени на производство, выстраивание логистики и уже получали готовые маркетинговые инструменты. На тот период это был выгодный вариант сотрудничества для владельцев бизнеса.

Понятие «франшиза» постепенно начинало входить в обиход, и люди перестали воспринимать это, как нечто чужеродное и непонятное.

Вместе с тем, управляя рекламным агентством, хотелось постоянно расширять горизонты, масштабировать бизнес. Но как это сделать в период большого «информационного голода», было непонятно.

Возникло много вопросов, которые не давали покоя.

Как правильно упаковать компанию, чтобы продать франшизу и получить первую прибыль?

Как организовать работу команды? Как контролировать представительства?

Не подлежало сомнению только одно: нужно много учиться, в том числе на собственном опыте и ошибках, находить компромиссные решения, знакомиться с успешными бизнесменами и двигаться вперед.

Появилось время, усилилось желание развиваться и масштабироваться.

В деловой среде появились люди, которые помогли понять, с чего начинать действовать и на что обращать внимание. Благодаря активному развитию в то время бизнес-инкубаторов и акселераторов, постоянному общению с предпринимателями я больше узнал о модели развития бизнеса по франчайзингу.

Начав анализировать рынок, я познакомился с владельцами компаний, занимавшихся упаковкой франшиз. Это были очень интересные встречи: все обещали золотые горы, но при этом вели себя довольно высокомерно. Расценки таких компаний были высокими, у всех были разные условия работы. Я бы сказал, что упаковщики в 2014–2016 годах стали первыми инфобизнесменами. Хотя, наверное, даже наоборот: первые выходцы из бизнес-сообществ поняли, что можно продавать «воздух» (в их понимании) за большие деньги, и начали уходить в сферу упаковки франшиз. Я никак не мог понять, что именно получу в итоге, и почему все настолько разнится. При этом никто не обещал положительных результатов. Рынок франчайзинга был очень «сырым» на тот момент, и я понял, насколько рискованно кому-либо довериться.

Иного выбора не оставалось: придется упаковываться самостоятельно – и это оказалось началом новой и увлекательной, но при этом непростой истории превращения регионального агентства в международную компанию!