Volume 229 pages
1994 year
Менеджмент нового времени. Простые механизмы, ведущие к росту, инновациям и доминированию на рынке
About the book
Это последняя книга одного из величайших гуру менеджмента XX века. Д-р Деминг вложил в нее весь свой опыт, основанный на теории глубинных знаний – одном из относительно поздних его открытий. Деминг видел в этой теории рычаг, который мог бы вывести Америку из глубокого кризиса, вызванного неверным стилем менеджмента. Спустя 25 лет с момента написания книги она все еще актуальна, причем не только для американской, но и для российской действительности.
Для начинающих менеджеров книга станет напутствием перед погружением в мир бизнес-процессов, высокой ответственности, контроля и принятия сложных решений. А опытным предпринимателям напомнит, почему так важно не стоять на месте и вкладываться в развитие компании на всех уровнях.
Очень глубокая книга. И это не о «вишенке на торте». А о фундаментальных вопросах в управлении бизнесом.
Что меня поразило – многие «общеизвестные аксиомы» бизнеса Деминг опровергает. И я до сих пор в глубокой задумчивости по поводу прочитанного.
Что удивительно – книга вполне «в тему» для наших с вами реалий ведения бизнеса.
Эта книга должна входить в обязательный список книг начинающего менеджера. Многое в менеджменте современном Вам станет понятнее, вернее, станет очевиднее влияние Дэминга. Опытные менеджеры откровений не найдут, скорее всего. Возможно, с чем-то захотят поспорить.
Эта книга должна входить в обязательный список книг начинающего менеджера. Многое в менеджменте современном Вам станет понятнее, вернее, станет очевиднее влияние Дэминга. Опытные менеджеры откровений не найдут, скорее всего. Возможно, с чем-то захотят поспорить.
Все, кто занимается бизнесом, должны спросить у себя: «В каком же мы бизнесе?» Хорошо выполнять свою работу, то есть выпускать хороший товар или предоставлять качественную услугу, неважно, о чем речь? Да, конечно, но этого недостаточно. Мы должны все время спрашивать себя: «Какой товар или услуга еще больше помогут нашим потребителям?» Мы обязаны думать о будущем. Что мы будем делать через пять лет? А через десять? 4
После ряда семинаров с высшими руководителями одного крупного производителя оказалось, что они уверены: если рядовые рабочие поднатужатся и будут делать свою работу как положено, сокращения штата никогда не потребуется. Я спросил их: «Вы когда-либо слышали о закрытии какого-то завода? Почему он закрылся? Из-за некачественной работы?» Нет.
большие конгломераты компаний, внутри которых
В данной книге Деминг делает многочисленные ссылки на свою предыдущую работу «Выход
Цикл PDSA1. Цикл PDSA (планируй – действуй – изучай – воздействуй) представляет собой диаграмму потока для изучения и улучшения продукта или процесса (рис. 13).
Reviews, 3 reviews3