Volume 332 pages
2017 year
Как наказывать подчиненных: за что, для чего, каким образом. Профессиональная технология для регулярного менеджмента
About the book
Технологии наказания подчиненных стали главной табуированной темой современного менеджмента – в отличие от огромного количества теорий и методик поощрения и вознаграждения персонала. Гуру менеджмента обычно произносят дежурные фразы об отрицательной роли наказаний в практике управления или стыдливо обходят эту тему стороной, опасаясь прослыть негуманными и неполиткорректными, а управленцы продолжают биться головой об стену в бесплодных попытках повысить исполнительскую дисциплину подчиненных,□– и всё потому, что и те, и другие недооценивают роль наказаний как инструмента управления и не умеют его применять.
Это уникальное практическое руководство поможет вам объективно посмотреть на реальность и разобрать причины своих прежних управленческих ошибок и неудач. Вместе с Александром Фридманом вы шаг за шагом построите собственную систему коррекции нежелательного поведения сотрудников и получите уникальный практический инструментарий для радикального повышения точности управления любым коллективом, от небольшой рабочей группы до целой компании.
Как и в своих предыдущих книгах, «Вы или вас» и «Вы или хаос», ставших бестселлерами, Александр Фридман последовательно придерживается жесткого и прагматичного подхода к управлению, учитывая особенности национального менталитета и российских обычаев ведения бизнеса.
Давно ждал подобную книгу, Обычно в книгах об управлении описывают пускай и полезные, но весьма общие принципы, или всем известные инструменты, при чем весьма поверхностно. В этой книге описывается полноценная технология создания правил и достижения их соблюдения. От себя замечу, что сотрудников важно приучить к такой системе руководства с самого начала вашего сотрудничества. В этом мне помогает еще одна книга «Наставничество. Метод Петра Кузнецова». Они хорошо дополняют друг друга. А иначе придется перевоспитывать своих сотрудников. А это гораздо сложнее и почти невозможно. Настоятельно рекомендую читать не спеша, делая записи и пометки лично для себя.
Я прочитал пока что первые две главы и уже поблагодарил Бога за то, что мне попалась эта глубокая, жизненная книга , и я её приобрел! Мудрая, сугубо практичная! Автор буквально выворачивает наизнанку саму суть руководящей работы, ловко открывает читателю разные её грани. Эта цена, пусть и недешевая – необычайно выгодная инвестиция в моё профразвитие как руководителя. Весьма рекомендую всем ступившим на «поле власти». Спасибо автору, спасибо Литресу.
Если вы ожидаете, что эта книга научит правильным приемам и формулировкам для наказания сотрудников – забудьте. В главе «наказание» их всего четыре – указать на ущерб делу, обесценивание вклада коллег, ваши эмоции и снижение доверия. На этом все!
Остальная часть книги содержит общетеоретические мысли о подходах к управлению коллективом и подготовке к наказанию, которые несомненно важны, однако главная заявленная цель книги через них не достигается, поэтому свою задачу книга не решает, а стоимость не оправдывает.
Подобное встречается когда книги пишут авторы тренингов, которые сознательно оставляют ключевые вопросы за скобками книги для тех, кто оплатит еще и их семинары.
Книга не вызвала особого восторга, достаточно поверхностно преподносится заглавная тема: «как …». Главная мысль – приходите на семинар автора. Отсылка к творчеству Тарасова.
Обязательно читать тем, кто уже руководит или планирует руководить!
Весьма системно и логично изложена логика взаимодействия руководителя с подчинёнными
Каждый должен отвечать за свои слова, и никто ничего никому не должен напоминать.
Не бывает «не успел», бывает, что вопрос не в приоритете. Сотрудник не имеет права нарушить договоренность, но имеет право своевременно предложить ее изменить (см. принцип «Уперся – сообщи»). Для того, чтобы выполнить обещанное, он должен запланировать необходимые действия. Поэтому-то и не бывает такого понятия, как «не успел». Во время выполнения консалтинговых проектов в процессе внедрения принципов регулярного менеджмента такие ситуации поначалу возникают. Но после того, как все «лишены незнания», в ответ на попытку назвать такую причину я всегда говорю: Правильно ли я понимаю, что вы сочли нашу договоренность настолько несущественной, что не запланировали время для ее выполнения, более того – решили не информировать меня о своем решении?
Не бывает «не успел», бывает, что вопрос не в приоритете. Сотрудник не имеет права нарушить договоренность,
«Наша компания больше не считает возможным приглашать вас к участию в реализации наших целей». Разговор двух взрослых людей, один из которых предлагает прекратить отношения в связи с отсутствием в них положительной перспективы:
как быть, если сотрудник хочет отпроситься, но это создает сложности в работе? Первый вопрос: насколько серьезная у него причина? Вы имеете право знать. Если причина серьезная, нужно отпускать и попутно решать и чисто рабочие, и вероятные эмоциональные вопросы. Большой ошибкой будет в такой ситуации отправлять сотрудника «договариваться с товарищами». Подчиненный вправе рассчитывать, что в случае нужды компания и руководитель будут готовы помочь ему, а не бросят «под танк».
Reviews, 32 reviews32