Управление клиентской базой. Как настроить работу клиентского отдела и получить максимальный результат

Посвящается нашим клиентам, которые за 24 года совместной работы дали нам неисчерпаемый источник практических доказательств этих методик и показали всему миру успешность представленных здесь технологий. Благодаря вам тысячи предпринимателей увидят и внедрят такую систему и найдут ответы на сотни своих вопросов.

Во внутреннем оформлении использованы иллюстрации:

VladyslaV Travel photo, theaabbro, Muhammad Allex, StockBURIN, Catalyst Labs / Shutterstock / FOTODOM

Используется по лицензии от Shutterstock / FOTODOM

© А. Ерохин, А. Климов, текст, 2024

© Оформление. ООО «Издательство «Эксмо», 2024

Список сокращений

АП – администратор продаж.

АПР – алгоритм принятия решения.

БП – бизнес-процесс.

ВКК – внутрикорпоративная коммуникация.

ГД – генеральный директор.

ГПР – группа лиц, принимающих решения.

ДИ – должностная инструкция.

ЖИР – журнал интенсивности работ.

КД – коммерческий директор.

КМ/AM – клиентский менеджер/аккаунт-менеджер.

КО – клиентский отдел.

КП – коммерческое предложение.

КПД – коэффициент полезного действия.

ЛВР – лицо, влияющее на принятие решения.

ЛПР – лицо, принимающее решение.

МП – менеджер по продажам.

ОП – отдел продаж.

РКО – руководитель клиентского отдела.

РОП – руководитель отдела продаж.

СР – специалист отдела развития.

СОП – специалист офисных продаж.

СППО – система «План – Прогноз – Отчет».

ТЗ – техническое задание.

ТК – Трудовой кодекс.

ТМ – телемаркетолог.

УТП – уникальное торговое предложение.

УГД – условный годовой доход.

ФОТ – фонд оплаты труда.

ХПВ – характеристики, преимущества, выгоды (продукта).

ЦКП – ценный конечный продукт.

CRM-система (от англ. customer relationship management – управление взаимоотношениями с клиентами) – прикладное программное обеспечение для организаций, предназначенное для автоматизации взаимодействия с клиентами, в частности для повышения уровня продаж, оптимизации маркетинга и улучшения обслуживания клиентов путем сохранения информации о клиентах и истории взаимоотношений с ними.

ERP-система (от англ. enterprise resource planning – планирование ресурсов предприятия) – программный пакет, реализующий стратегию ERP.

HR-менеджер (от англ. human resources – человеческие ресурсы) – специалист отдела персонала, который занимается подбором и развитием сотрудников.

КАМ (англ. key account manager) – менеджер по работе с ключевыми клиентами.

KPI (англ. key performance indicators) – ключевые показатели эффективности.

NPS (англ. net promoter score) – индекс лояльности.

P&L (англ. profit and loss statement) – отчет, показывающий прибыль и убытки компании за определенный период.

MML (англ. minimum must list) – минимальная ассортиментная матрица.

Введение
Парадокс рынка!

80 % сделок в сфере B2B-продаж – это сделки с постоянными клиентами, которыми занимаются клиентские менеджеры (КМ). В то же время 80 % обучающих мероприятий посвящены привлечению новых клиентов и проходят для менеджеров активных продаж. Мы расходуем 80 % сил на 20 % возможностей.

Специалисты по работе с постоянными клиентами привлечением новых заказчиков либо не занимаются совсем, либо занимаются по остаточному принципу. Их никто ничему не учит, хотя они приносят львиную долю денег компаниям!

Напрашивается два вывода:

1. Либо в сфере B2B-продаж дуршлаг: учимся привлекать рыбу в дырявые сети, а зашивать сети, удерживать и растить рыбку не умеем.

2. Либо сильно недооцениваем профессиональную работу клиентского отдела продаж.

Мы решили исправить этот недочет и открыть глаза на золото, которое лежит у вас под ногами.

Известно, что клиента надо найти, привлечь, удержать, развивать и возвращать. Этими разными по сути процессами во многих компаниях занимаются различные специалисты. Конвейерные системы продаж – уже давно не новость. Однако остается пробел в обучении специалистов по работе с постоянными клиентами.

Эта книга целиком посвящена организации клиентского отдела – тому, как должны работать специалисты, чтобы получить максимальный результат от клиентской базы.

И эту работу необходимо организовать вам – руководителям, топ-менеджерам – так как здесь представлена система, которую КМ самостоятельно внедрить не смогут. Эти изменения затронут всю компанию. От эффективности этой системы будет зависеть ваше долгосрочное выживание и развитие, потому что новые клиенты рано или поздно закончатся.

Прежде чем приступить к чтению книги, ответьте себе на следующие вопросы:

1. Объем продаж от текущих клиентов сейчас больше, чем от новых клиентов?

2. Общий бюджет постоянных клиентов предположительно больше, чем текущий объем ваших продаж им (то есть они отдают вам не весь бюджет)?

3. Объем продаж существующим клиентам снижается или стоит на месте?

4. Ваши менеджеры недостаточно квалифицированы, чтобы забрать весь объем бюджета клиента себе, а не просто отрабатывать полученные заказы?

5. Бывает, что клиенты уходят и не возвращаются?

6. Средний чек (объем отгрузки) мог быть выше?

7. В основном идет реагирование на запросы клиентов, а инициирование общения реже?

8. Размер клиентской базы постоянный или снижается?

Задание на внедрение

Посчитайте соотношение всех вторых покупок к первым и начните считать их всегда. Это покажет процент удержания новых клиентов. Он должен быть не ниже 67 %, иначе у вас дырка в кармане (это правило не относится к проектным продажам, где сделка бывает лишь раз).

Чтобы продать один раз, иногда нужен хороший продавец, который наобещал с три короба. Чтобы продать второй раз и все последующие, нужна хорошая компания, которая исполнила все обещания продавца!

А. Е.

Глава 1
Вводные аспекты института клиентских менеджеров

Теории ничего не доказывают, зато позволяют выиграть время и отдохнуть, если ты вконец запутался, стараясь найти то, что найти невозможно.

Марк Твен

В этой главе мы рассмотрим ряд теоретических аспектов, которые необходимы для понимания, как нужно правильно построить работу клиентского отдела. Благодаря этому вам будет легче разобраться, откуда берутся те или иные практические рекомендации, на чем они основаны, и почему мы рекомендуем делать так, а не иначе. Это будет самая объемная и трудная для понимания глава книги. Дальше будет легче.

Если вам нужно срочно «выжать» максимум из клиентской базы, то можете перейти к главе 4.

1.1. Типы B2B-продаж и их влияние на организационную структуру отделов B2B-продаж

Вопросы организации работы клиентских менеджеров нужно начать с вариантов организационных структур B2B-продаж, чтобы определить место КМ в структуре и его функционал.

Структура отдела B2B-продаж в большей степени зависит от типа продаж, которые осуществляет компания на своем рынке. Различают четыре базовых типа продаж на промышленных рынках:

1. Транзакционные.

2. Консультационные.

3. Стратегические.

4. Смешанные.

Транзакционные продажи – это продажи товаров и услуг, которые клиентам нужны в больших количествах или которые клиенты используют в своей деятельности чаще. Например, вода для офиса, канцелярские товары, расходные материалы, некоторые виды строительных материалов и т. д. Как правило, клиент закрывает свою потребность за счет выбора поставщика по ценам или условиям поставки и дальнейших постоянных закупок. Товары и услуги в транзакционных продажах не обладают какой-то сложностью, и клиенту не нужны дополнительные консультации по их использованию, кроме предложения выгодных для него условий.

Задача продавца сводится к приему большого количества заказов и обеспечению их исполнения. Работа менеджеров заключается в обработке заказов, подбору дополнительного ассортимента или аналогов и допродажам сопутствующего ассортимента. Так как поток заказов большой, времени на продолжительную работу с каждым конкретным заказом нет. Важно четко принимать все заказы и отгружать их с условиями, которые устраивают клиентов. Основы удержания клиентов в транзакционных продажах: цена и сроки, обеспечение условий поставок и удобство клиентов. Сейчас все чаще транзакционные продажи переводятся в автоматический или полуавтоматический режим с использованием веб-сервисов или приложений.

При этом типе продаж клиент ожидает стабильности в наличии товара, быстроты обработки и поставки заказов без сбоев и ошибок.

Консультационные продажи – это продажи не столько самих товаров и услуг, сколько решений, которые требуют активной работы менеджеров в помощи подбора подходящих вариантов, раскрытия выгод использования таких решений, преимуществ и особенностей применения. На В2В-рынках к таким продажам относятся все продажи технологического оборудования, инструментов, услуг по техническому и технологическому обслуживанию и т. д.

В консультационных продажах закрытие потребностей клиента осуществляется не только за счет ценовых параметров, но и за счет прямых и косвенных выгод на определенном горизонте использования товара или услуги. Консультационные продажи в большинстве случаев – это проектные продажи с продолжительным взаимодействием поставщика и клиента. В цикле сделки принимают участие не только менеджеры, но и узкие специалисты (технологи, инженеры, проектировщики и т. д.), которые, обладая компетенциями, консультируют клиентов по подбору и всем аспектам использования товара или услуги. Чаще компетенции компании поставщика выше, чем компетенции клиентов.

Задача консультационных продаж – выяснение или формирование потребностей и предложение клиенту конечных решений, которые прямо или косвенно повысят эффективность его технологических и других бизнес-процессов. В таких продажах условия удержания клиента – это стоимость, удобство и выгоды, которые клиент получает за счет взаимодействия с компанией-поставщиком, а также опыт внедрения таких решений. Консультационные продажи могут быть разовыми, например приобретение технологического оборудования, или частыми – поставки сырья и ингредиентов. Но разовые закупки не означают, что после продажи взаимодействие с клиентом заканчивается. Несмотря на то что срок службы технологического оборудования может исчисляться годами и десятилетиями, компания-поставщик продолжает коммуникации с клиентами с целью предоставления дополнительных услуг, к примеру, технического обслуживания или поставок запасных частей и иного оборудования.

Стратегические продажи – это продажи товаров или услуг, которые значительно влияют на бизнес или рыночное положение клиента. К таким продажам относятся стратегическое консультирование, инфраструктурные проекты, проекты по проектированию и реализации промышленных и социальных объектов и т. д.

Часто стратегическими продажами можно назвать аутсорсинг целых функций компании клиента, например, логистики или подбора кадров. Это настоящее партнерство.

Так же, как и в консультационных продажах, потребность клиента удовлетворяется не только благодаря ценовым параметрам, но и за счет прямых и косвенных выгод на долгом горизонте планирования. Но стратегическая продажа чаще всего может быть осуществлена только один раз за жизненный цикл компании клиента. Результаты стратегических продаж влияют на компанию клиента в целом, обеспечивают ее функционирование или повышение эффективности всей компании.

Продажи стратегического типа характеризуются продолжительными циклами сделки, вовлеченностью большого количества сотрудников с двух сторон, часто привлечением подрядных организаций или третьих сторон для финансирования.

Как правило, в стратегических продажах удержание клиентов вторично или может отсутствовать вовсе, так как потребность в стратегическом товаре или услуге может не возникнуть, а дополнительное обслуживание или допродажи чаще всего осуществляются другими поставщиками.

Смешанные типы продаж. Компаний, которые осуществляют только определенный тип продаж, например, только консультационные или транзакционные, мало. На рынке распространены смешанные типы продаж, что обеспечивает устойчивость компании-поставщика на рынке. Варианты смешанных типов продаж: консультационные + транзакционные, консультационные + стратегические.

Консультационные + транзакционные: компания осуществляет консультационную продажу сырья для производства продукта с полным циклом проектной продажи. Задача – удовлетворить технологические потребности клиента. А уже продажи самого сырья осуществляются по транзакционной схеме с периодической поддержкой технологов компании-поставщика. Продажи инструментов также проходят по этой схеме.

Консультационные + стратегические продажи: компания специализируется на поставках отдельных агрегатов и оборудования, но при необходимости может осуществить стратегическую продажу – поставку целой технологической линии – или реализовать полный цикл по проектированию, поставке и запуску производственной площадки клиента.

Схематически это отображено в таблице ниже.

Таблица 1

Из представленной таблицы видно, что отличие в видах продаж проявляется во всех параметрах:

✓ Кто продает?

✓ Что продает?

✓ Кому продает?

✓ На чем фокусируется при продаже?

✓ Как меняется управление разными видами продавцов?

Особое внимание хочется обратить на колонку «Кому продает».

В транзакционных продажах стандартизировать продукт и осуществлять закупку по параметрам может любое лицо, тогда как в консультационных это должен быть специалист, хорошо понимающий отличия предложенных вариантов решений. В стратегических продажах это чаще всего владелец или топ-менеджер, который отвечает за ключевые показатели всей компании. И тогда сам продукт – лишь часть общей концепции.

Пример из сферы логистики

Перевозка 20 тонн груза фурой Москва – Санкт-Петербург за 30 р./км будет транзакционной продажей. Доставка груза в несколько разных точек с учетом маршрутов, упаковки, страховки груза будет консультационной продажей. Полный аутсорсинг функции доставки по разным точкам, осуществляемый исполнителем на постоянной основе – стратегической продажей.

Вопрос: Какие виды продаж присутствуют у вас?

Ответ на него будет определять структуру вашего сбытового подразделения.

1.2. Организационные структуры отделов B2B-продаж и место КМ в них

После определения типа продаж и их главных характеристик можно переходить к основным видам организационных структур B2B-продаж. Организационная структура четко зависит от типа продаж, а от структуры – кадровый состав и распределение функционала внутри отдела или между подразделениями компании.

Ниже представлена сводная таблица по организационным структурам. Первый столбец описывает типы продаж в разрезе сложности товара, количества клиентов на рынке и у компании, стоимости товара или услуг и частоты повторных покупок. Следующие столбцы описывают состав профессионального отдела продаж и позиции сотрудников с их первичным функционалом и задачами. Пока еще в компаниях чаще встречаются универсальные продавцы, которые выполняют весь функционал. Это некие универсалы, которых трудно найти, еще сложнее обучить и удержать. Работают они так, что любимое занятие делают хорошо, а нелюбимое откладывают. Из-за этого средний показатель эффективности у них ниже, чем у узкоспециализированных сотрудников.

Организационная структура при транзакционных продажах

Характеристики продаж: стоимость товаров или услуг низкая, количество клиентов с потребностями на рынке очень большое (тысячи и десятки/сотни тысяч), сложность товаров невысокая, частота закупок товаров или услуг высокая – раз в месяц или чаще.

При таких параметрах отдел продаж состоит из телемаркетологов, специалиста по развитию (активного менеджера) и специалиста офисных продаж (сотрудника, который принимает и передает в обеспечение заказы клиентов).

Таблица 2

Телемаркетологи в такой системе занимаются работой с входящими холодными или теплыми лидами (сленговое название «лидорубы»), производят квалификацию клиентов – определяют соответствие типа клиентов типу, на который ориентирована система сбыта, и в некоторых системах продаж определяют актуальность покупки или готовность клиента переключиться на другого поставщика.

Специалисты по развитию получают от ТМ клиентов соответствующего типа, устанавливают взаимоотношения с ними и доводят до первой сделки. Также в их задачи может входить реактивация клиентов, которые по каким-то причинам прекратили покупать у компании или снизили частоту покупок.

После заключения договора или первой сделки специалисты по развитию сразу передают клиентов специалистам офисных продаж, которые осуществляют прием заказов и далее направляют их для исполнения в другие подразделения компании. Кроме приема заказа, СОП выполняют функции допродаж или увеличения среднего чека.

В структуре продаж транзакционного типа также участвуют сотрудники бэк-офиса, которые занимаются подготовкой и обменом первичной документации, так как это большой объем работы. И нагружать этими задачами СОП = снижать количество или качество принятия заказов. Есть проверенная формула: один сотрудник, берущий на себя рутинные задачи, может разгрузить до пяти менеджеров. То есть, используя такую схему, каждому менеджеру возможно освободить до 20 % времени для работы с клиентами, а значит, повысить объем или эффективность привлечения и обработки заказов на 20 %.

Такая структура призвана обеспечить высокую скорость работы с большим количеством клиентов. Основа такой системы продаж – четко отработанные бизнес-процессы приема и обеспечения продаж. Средний чек невысокий, маржинальность низкая, так как основной фактор, влияющий на покупку, – цена. Чтобы оставаться в плановой рентабельности продаж, необходимо снижать затраты на всех этапах исполнения заказа. Глубокой проработки постоянных клиентов здесь нет, так как временны́е затраты на такую работу не будут окупаться повышением объемов продаж – индивидуальные объемы закупок у каждого клиента маленькие.

Сложно не заметить, что все структуры, отображенные в таблице 2, представляют собой конвейеры продаж с четким распределением функций. Сейчас уже не нужно доказывать эффективность такого подхода. Если и остались противники конвейеров продаж, то только по причинам невысокой компетенции в их организации. Основные сложности возникают с организацией поддержки всех типов продавцов, их материальной мотивацией, правильной загрузкой участников конвейера, перераспределением клиентской базы, условиями передачи клиентов по этапам конвейера, горизонтальным ростом сотрудников и нематериальной мотивацией. Решения этих вопросов достойны отдельной книги, и из-за ограничений по объему здесь мы их рассматривать не будем.

Подробнее эту информацию рекомендуем изучить в предыдущей книге Александра Ерохина «РОП. Все, что нужно знать для построения эффективного отдела продаж». Эта книга стала бестселлером и финалистом в номинации «Деловая книга года». Она продается на всех онлайн-площадках («Озон», «Литрес» и другие).

Организационная структура при смешанных транзакционных и консультационных продажах

Как отмечалось выше, смешанные типы продаж превалируют в организационных структурах систем B2B-продаж. В смешанных транзакционных и консультационных продажах существует две основные задачи: «вход» к клиенту и обеспечение регулярных поставок. Стоит отметить, что при относительно невысокой стоимости товара «вход» может быть очень сложным и дорогим. К таким продажам относятся поставки сырья, инструментов, расходных материалов и т. д., но с какими-то особенностями товара. Первичная задача системы продаж – продать свои услуги, технологии, товары или товарные линейки лицу или нескольким лицам, принимающим решение, которые, как правило, занимают высокую позицию в компании клиента. Вторичная задача – обеспечение регулярных поставок, а третья – расширение ассортимента и/или объемов регулярных поставок. Продажи на В2В-рынках FMCG имеют схожий тип и организационные структуры.

Характеристики продаж при рассматриваемом смешанном типе: стоимость товаров низкая или средняя, сложность товаров низкая или средняя, клиентов – тысячи, частота покупок средняя (гарантированно раз в два месяца или чаще).

При таких параметрах отдел продаж состоит из телемаркетолога, специалиста по развитию (активного менеджера), клиентского менеджера, операциониста, поддержки отдела продаж и сотрудников бэк-офиса.

Телемаркетолог также квалифицирует клиентов по холодной базе или лидам, подготавливая работу специалистов по развитию. Это могут быть и исходящие звонки, и работа на входящих обращениях. Как правило, в его задачах отсутствует определение актуальности покупки, так как товары в такой системе продаж на регулярной основе нужны клиентам. В такой системе актуальность покупки заменяется на определение четкого времени принятия решения о переходе на новый товар или необходимости нового товара. Например, в FMCG – это прохождение ассортиментных комитетов в розничных компаниях. Задача актуализации покупки – определение времени проведения этих мероприятий, а значит, начала фазы активных продаж. Эта задача лежит на специалистах по развитию. Такой же процесс характерен для крупных промышленных предприятий при переходе с одного сырья, комплектующих или инструментов на другие.

Еще один пример. Продажи материалов для возведения кровли при малоэтажном строительстве. Есть целевая аудитория клиентов – строительные бригады, которые выполняют работы, обращаются за проектами кровли в компанию поставщика и в конечном счете выбирают строительные материалы. В таком случае определение актуальности закупки при первой сделке также лежит на активном менеджере как повод для «входа» к клиенту. А последующее выявление потребности (появление нового проекта у строительной бригады) – уже задача клиентского менеджера.

Специалисты по развитию работают с переданными от ТМ потенциальными клиентами. Их основной функционал: установление взаимоотношений, определение времени, которое потребуется клиенту для принятия решения о возможной закупке нового товара, осуществление первой, а возможно, и последующей продажи, передача клиента клиентскому менеджеру на сопровождение, реактивация «уснувших» клиентов и расширение ассортимента.

Вот, наконец, на сцену выходит клиентский менеджер. После того как клиент передан КМ, последний выполняет следующие задачи:

• регулярные поставки;

• определение актуальности ввода нового ассортимента;

• увеличение объемов регулярных поставок;

• расширение ассортимента.

Стоит прокомментировать, что в такой системе задача расширения ассортимента может лежать как на клиентском менеджере, так и на менеджере активных продаж. Кто занимается расширением, зависит от продукта, услуги и текущей операционной нагрузки. Если операционная нагрузка высока и/или введение нового ассортимента равносильно новой продаже, то имеет смысл эту задачу передать активному менеджеру или, по крайней мере, старшему клиентскому менеджеру.

Три причины такого распределения:

1. Необходимый психотип менеджера. Он должен быть как минимум экстравертом, а КМ по большей части интроверты.

2. Невысокий статус КМ для таких действий.

3. Отсутствие времени у КМ на эти действия.

Яркий пример системы продаж в смешанных системах, когда задача расширения ассортимента лежит на активных менеджерах, – сложные логистические услуги. КМ настолько погружены в текущее сопровождение и коммуникации с клиентом по имеющимся заказам, что у них не хватает времени на продажу новых услуг. КМ в логистике – ярко выраженные интроверты («зеленые» или «синие» по психотипу). Им тяжело выполнять подобные активные задачи в продажах.

Здесь и далее мы будем ссылаться на определенные психотипы людей, предрасположенных к тому или иному виду деятельности. Более подробно психотипы в контексте продаж разобраны в книге «РОП. Все, что нужно знать для построения эффективного отдела продаж».

Следующими в таком конвейере стоят операционисты, которые обрабатывают регулярные заказы внутри компании и также могут контролировать их исполнение. Часто у наших заказчиков возникает вопрос: «А клиентские менеджеры не могут это делать?» Конечно, могут. Но тогда об увеличении объемов поставок можно забыть!

Рост продаж конкретному клиенту возможен только за счет его собственного роста. Клиентский менеджер в такой ситуации не сможет увеличивать долю компании в закупках своих клиентов, так как он будет занят операционными процессами внутри собственной компании. Рассмотрим хороший пример, когда мы получили задачу улучшения работы клиентского отдела на предприятии, которое считается лидером отрасли по поставкам химического сырья. Менеджеры, кроме получения заказов, обеспечивали продвижение своих заказов по всем циклам производства: от закупки сырья, внутризаводских перевозок, постановки заказа на производство, выходных испытаний до отгрузки готовой продукции. Достаточно было провести фотофиксацию рабочего дня КМ и доказать руководству компании, что у него не то чтобы нет времени на командировки к клиентам с целью увеличения доли компании в закупках клиентов, у него нет времени на дистанционные переговоры по данной задаче.

Следующими в конвейере стоят специалисты, которые обеспечивают поддержку всех типов менеджеров. Мы проговорили, что товар или услуга имеют среднюю сложность (иногда высокую), а значит, доведение компетенций менеджеров до уровня исполнителей услуги или разработчиков товара невозможно или слишком затратно. Поэтому менеджерам всех типов необходима поддержка узких специалистов: технологов, проектировщиков, логистов, таможенников, инженеров и т. д. Эти сотрудники подключаются к новым продажам или работе с текущими клиентами для консультирования менеджеров и клиентов, формирования наиболее правильного решения для клиентов и реализации этих решений в состоявшихся сделках.

При структурировании отделов продаж всегда возникает вопрос: в какой структуре должна находиться эта поддержка. В системе продаж или в своем подразделении, например, в проектном отделе? Можно однозначно сказать: если необходима быстрая реакция на запросы рынка и продавцов, то поддержка должна находиться в системе продаж. Если скорость реагирования не так важна, то поддержка может осуществляться из другого подразделения. Но в этом случае стоит серьезная задача контроля качества взаимодействия и скорости работы сотрудников этого подразделения с отделом продаж, так как поддержка не будет для узких специалистов первоочередной функцией. Идеальный вариант – когда в отделе продаж есть минимальная собственная поддержка, подчиняющаяся руководителю коммерческого блока и работающая только на продажи, например, технический специалист. А отдел узких специалистов занимается собственными задачами обеспечения продаж или развития продуктов и услуг.

И завершает конвейер структуры рассматриваемого смешанного типа продаж бэк-офис, в функцию которого входит обеспечение документооборота. В случае, когда нужно быстрое исполнение рутинных функций оформления документов, КП, спецификаций, передача актуальных цен, внесение информации в CRM, а менеджеры по активным продажам находятся в разъездах, эти функции можно передать сотруднику не бэк-офиса, а выделенному операционисту в составе отдела продаж. Такая структура очень эффективна, например, при организации проектных или регулярных продаж строительных материалов.

Часто при реализации наших проектов у заказчиков возникает вопрос: «А что, менеджеры сами не могут внести информацию в CRM и подготовить КП?» Теоретически могут. Но если менеджер активных продаж подобран правильно и у него определенный психотип, то рутина, а тем более письменная работа для него в тягость. Он будет избегать ее всеми силами. Это, кстати, одна из причин долгого или неудачного внедрения полноценной CRM в компаниях.

Организационная структура при консультационных продажах

Характеристики продаж: частота сделок низкая, превышающая два месяца; сложность продуктов высокая, требующая компетенций нескольких сотрудников компании поставщика; количество клиентов – от сотен до нескольких тысяч, стоимость товаров и услуг высокая.

Как отмечалось выше, основная задача системы консультационных продаж – помощь в подборе наилучшего для клиента решения. Установление взаимодействия, снятие или формирование потребностей, определение актуальности сделки, заключение сделки и перевод клиента на долгий «подогрев» с возможностью допродаж сопутствующих товаров и услуг до следующей крупной сделки. Как правило, такие сделки проектные.

При таких характеристиках состав системы продаж усложняется и выглядит следующим образом: телемаркетологи, специалисты по развитию, клиентские менеджеры, проектные менеджеры, узкие специалисты (поддержка продаж и бэк-офис).

Телемаркетологи так же, как и в других системах, работают с холодной базой и входящими лидами. Осуществляют квалификацию клиентов по типу, с которым компания может выстраивать наиболее эффективные взаимодействия. Задачи актуальности у ТМ быть не может, так как мы имеем дело с длительными циклами продаж, с долгим «выхаживанием» клиента. Эта задача лежит на активных менеджерах при первой сделке и на клиентских менеджерах при повторных продажах.

Активные менеджеры устанавливают взаимоотношения, выявляют или формируют потребности, определяют время возможного принятия решения о покупке, дожимают сделку, возможно, полностью осуществляют первую продажу, после чего передают клиента на сопровождение КМ и менеджеру проектов. При таком типе продаж в функционал специалиста по развитию редко входит реактивация клиентов. С этой задачей может справиться и КМ, даже если разрыв отношений произошел по вине компании поставщика. А если это случилось со стороны клиента, то вернуть его не составляет труда и клиентскому менеджеру, так как уже есть положительный опыт совместной работы. В очень редких случаях к реактивации может подключаться специалист по развитию, но этот вариант можно считать новой сделкой. Причина такого распределения ролей при реактивации – лояльность клиентов, которые уже имеют опыт работы с компанией, поставщиком и, надеемся, комплекс: в системе продаж есть плановые касания клиента, допродажи дополнительного ассортимента и услуг по сопровождению клиента или поставленного товара.

При проектных продажах важен процесс передачи клиента от специалиста по развитию к клиентскому менеджеру и менеджеру проектов. Клиент на протяжении нескольких месяцев, а то и лет общался с одним человеком. У них установилась химия отношений, а тут – наˊ тебе – подсовывают кого-то еще! Часто это вызывает раздражение клиента, вплоть до разрыва последующих отношений. Поэтому процесс передачи не сводится к речевым скриптам, как это можно сделать в транзакционных продажах, а носит системный характер с постепенным подключением на финальных этапах заключения сделки клиентских менеджеров и проектных менеджеров. Это процесс, где задача менеджеров, которым будет передан клиент – доказать свою лояльность к клиенту, компетенции и заинтересованность в работе с ним. И здесь химия уже не так важна. На первый план выходят компетенции и четкость в работе с клиентом.