Read the book: «Scrumster»

Scrums­ter

Wer Er­folg ha­ben will, muss

wis­sen, was schief­ge­hen kann.

Achim Schnei­der

Auf einen Blick

Vor­wort

TEIL I Über die­ses Buch

Ein­lei­tung

Was ist ei­gent­lich Scrums­ter?

TEIL II Der Count­down

Platz 10 - Wor­king Soft­wa­re

Platz 9 - Self-or­ga­ni­zing Team

Platz 8 - De­ve­lop­ment Equip­ment

Platz 7 - Cross-func­tio­nal Team

Platz 6 - In­te­gra­ti­on

Platz 5 - Tech­ni­cal Ex­cel­lence

Platz 4 - Dai­ly Scrum

Platz 3 - Fea­ture Teams

Platz 2 - De­fi­ni­ti­on of Done

Platz 1 - Re­lea­se

Zum gu­ten Schluss

TEIL III Zu­satz­in­for­ma­tio­nen

Agil vs. Klas­sisch

Grün­de des Schei­terns

Das ul­traklei­ne agi­le Glossar

Li­te­ra­tur­hin­wei­se

Für Mar­git.

“Schei­tern ist ein Um­weg, kei­ne Sack­gas­se.”

Zig Zi­glar

Au­tor, Mo­ti­va­ti­ons- und Ver­kaufs­trai­ner

Vorwort

Herz­li­chen Dank für das In­ter­es­se an Scrums­ter. Die­se Neu­gier soll­ten Sie sich be­wah­ren. Das wird Ih­nen hel­fen, mit agi­len Vor­ge­hens­wei­sen um­zu­ge­hen.

Agi­le Me­tho­den sind aus der heu­ti­gen Soft­wa­re-Ent­wick­lung nicht mehr weg­zu­den­ken und ein un­ver­zicht­ba­rer Be­stand­teil ge­wor­den. Der tra­di­tio­nel­le Soft­wa­re-De­ve­lop­ment-Pro­zess nach der Was­ser­fall-Me­tho­de ist schon lan­ge tot, weil die Vor­ha­ben zu oft schei­tern. Auf Ver­än­de­run­gen kann da­mit nur viel zu trä­ge rea­giert wer­den, da die­ses Vor­ge­hens­mo­dell viel zu starr und un­fle­xi­bel ist. Nam­haf­te Stu­di­en be­le­gen, dass na­he­zu 80% al­ler klas­si­schen Pro­jek­te ihre Zie­le nicht er­rei­chen.

Es müs­sen also an­de­re Me­tho­den an­ge­wandt wer­den, um bei der Soft­wa­re-Ent­wick­lung bes­se­re Re­sul­ta­te er­zie­len zu kön­nen. Den Aus­weg su­chen nun vie­le Fir­men und Fir­men­grün­der in der Nut­zung von agi­len Fra­me­works wie Scrum, SAFe® oder LeSS®.

Agi­le Me­tho­den hel­fen da­bei, auf Ver­än­de­run­gen zu rea­gie­ren und das dro­hen­de Schei­tern mög­lichst früh zu er­ken­nen. Die­se Er­kennt­nis gibt uns die Mög­lich­keit, da­ge­gen zu steu­ern; das al­lei­ne kann dann durch­aus schon als Er­folg ge­wer­tet wer­den.

Ab­bil­dung 1 Der Flow

Ein Schlüs­sel zum Er­folg und zum Er­rei­chen der ma­xi­ma­len Ef­fi­zi­enz ei­nes agi­len Teams liegt in des­sen Fähig­keit in den „Flow“ zu ge­lan­gen. Der Flow ist ein als be­glückend emp­fun­de­ner Be­wusst­seins­zu­stand, der be­wirkt, dass man in sei­ner Auf­ga­be völ­lig auf­geht, so­dass die­se sich wie von selbst er­le­digt. Er führt zu ei­ner Schaf­fens­kraft. In die­ser Lust ist ein Team äu­ßerst mo­ti­viert und ef­fi­zi­ent.

Beim Schrei­ben die­ses Bu­ches bin ich oft in den Flow ge­kom­men. Da sind die Ka­pi­tel ge­ra­de­zu von selbst ent­stan­den. Da habe ich Zeit und Raum um mich her­um ver­ges­sen. Da war es nicht an­stren­gend, son­dern äu­ßerst be­glückend. Es gab aber auch Zei­ten, in de­nen es mir schwer fiel, die lee­ren Sei­ten zu fül­len. Jetzt kön­nen Sie bes­timmt nach­emp­fin­den, was mit Flow ge­meint ist.

Das An­wen­den agi­ler Me­tho­den ist ein bis­schen wie ein Stra­te­gie­spiel, das nur we­ni­ge, ein­fa­che Grund­re­geln hat. Man be­nötigt nur we­nig Zeit, um die Re­geln zu er­ler­nen, man braucht aber ein Le­ben lang, um das Spiel zu be­herr­schen. Schach ist ein sol­ches Stra­te­gie­spiel mit wirk­lich sim­plen Grund­re­geln. Für jede der nur sechs un­ter­schied­li­chen Fi­gu­ren gibt es ganz ein­fach zu er­ler­nen­de Zu­gregeln, aber es gibt Tau­sen­de von Büchern, die be­schrei­ben, wie man das Spiel gut spielt. Sie kön­nen ver­su­chen all die­se Bücher zu le­sen, aber Sie wer­den trotz­dem ein lau­si­ger Schach­spie­ler blei­ben, wenn Sie das Spiel nicht selbst spie­len.

Wie meis­tens im Le­ben gibt es einen Trick. Sie ler­nen ein­fach von den Er­fah­run­gen an­de­rer. Be­ob­ach­ten Sie an­de­re beim Schach­spie­len. Lau­schen Sie Groß­meis­tern bei de­ren Ana­ly­se von Spielzü­gen und In­ter­pre­ta­tio­nen von Spiel­ent­wick­lun­gen. Na­tür­lich er­setzt das nicht selbst zu spie­len, aber die Prak­ti­ken und Er­fah­rung an­de­rer zu ken­nen und zu verste­hen, wird Ih­nen einen großen Schub ge­ben und es ver­mei­det, dass Sie die häu­figs­ten, be­reits be­kann­ten Feh­ler über­haupt ma­chen.

Die Her­aus­for­de­rung beim Schach ist sei­ne hohe Kom­ple­xi­tät, die zur Fol­ge hat, dass ein Spie­ler sein Le­ben lang an der Ver­fei­ne­rung sei­nes Stils und sei­ner Spiel­stär­ke ar­bei­ten kann. Die Stra­te­gie ist zwar ein wich­ti­ger, aber nicht der ein­zi­ge Aspekt die­ses Spiels. Schach hat auch psy­cho­lo­gi­sche Kom­po­nen­ten, kann grund­sätz­li­che Ein­sich­ten ver­mit­teln, stellt Her­aus­for­de­run­gen an den Geist und bie­tet man­chem Spie­ler auch einen Spie­gel der ei­ge­nen Per­sön­lich­keit. Hin­zu kommt, dass eine von bei­den Spie­lern ele­gant ge­führ­te Par­tie als Kunst­werk emp­fun­den wer­den kann. Und ge­nau das bein­hal­tet das vor­lie­gen­de Buch. Es ist eine Wie­der­ho­lung des­sen, was der Au­tor er­lebt hat und zwar für Sie in Zeit­lu­pe, da­mit Sie, lie­be Le­se­r­in­nen und Le­ser, ge­nau verste­hen kön­nen, wor­auf es an­kommt.

Ab­bil­dung 2 Aus Be­ob­ach­tung ler­nen

Mit Hil­fe von Ex­trem Pro­gram­ming, Kai­zen, Kan­ban oder Scrum er­hof­fen sich gan­ze Heer­scha­ren von Ma­na­gern und Fir­men­grün­dern, schnel­ler, fle­xibler und ziel­ge­rich­te­ter auf sich ver­än­dern­de Rah­men­be­din­gun­gen, Kun­denan­for­de­run­gen und Märk­te rea­gie­ren zu kön­nen. Dies kann aber nur ge­lin­gen, wenn die agi­le Vor­ge­hens­wei­se so an­ge­wandt wird, dass sich der da­mit er­hoff­te Nut­zen auch eins­tellt.

Vom Stand­punkt ei­ner größe­ren oder großen Fir­ma aus be­trach­tet stellt sich zu­sätz­lich die Auf­ga­be der Ska­lie­rung. Wie kann man agi­le Me­tho­den mit ei­ner Or­ga­ni­sa­ti­on nut­zen, die aus vie­len Ab­tei­lun­gen und Un­ter­ab­tei­lun­gen bes­teht?

Die Um­set­zung von „lean and agi­le“ in die Pra­xis ist nicht tri­vi­al. Es war­ten vie­le Fall­stricke und Sack­gas­sen auf uns. Im Ge­gen­satz zu Star­tups, die agi­le Me­tho­den ohne Vor­be­hal­te und ohne Vor­ge­schich­te mit großem Er­folg ein­fach nut­zen kön­nen, hat eine tra­di­ti­ons­rei­che Fir­ma die Her­aus­for­de­rung, ihre beste­hen­den Me­tho­den und Pro­zes­se auf „agil“ um­zus­tel­len. Dies hat großen Ein­fluss dar­auf, wie agil und er­folg­reich man sein kann.

Un­ter­su­chun­gen und The­sen dar­über, wann und warum auch agi­le Me­tho­den schei­tern kön­nen, sind rar. Das agi­le Ma­ni­fest (http://agi­le­ma­ni­fe­sto.org/iso/de/prin­cip­les.html) emp­fiehlt ein wich­ti­ges Prin­zip an­zu­wen­den: „In re­gel­mäßi­gen Ab­stän­den re­flek­tiert das Team, wie es ef­fek­ti­ver wer­den kann und passt sein Ver­hal­ten dement­spre­chend an“. Das wur­de ge­macht und dar­aus ent­stand Scums­ter: 10 Grün­de, warum agi­le Me­tho­den schei­tern kön­nen.

TEIL I Über die­ses Buch

„Feh­ler sind das Tor zu neu­en Ent­deckun­gen.“

Ja­mes Joy­ce

Iri­scher Schrifts­tel­ler

Einleitung
Für wen ist dieses Buch?

Die­ses Buch ist für alle, die schon Er­fah­run­gen mit agi­len Me­tho­den ge­sam­melt ha­ben. Sei es da­durch, dass sie ein­fach ins kal­te Was­ser ge­schmis­sen wur­den oder sich mit Hil­fe ei­ner Fort­bil­dung auf ihre nächs­te Her­aus­for­de­rung vor­be­rei­ten durf­ten. Es scha­det also nicht, wenn Sie be­reits Teil ei­nes Scrum Teams wa­ren oder noch im­mer sind. Auch die An­wen­dung von Kan­ban oder Ex­trem Pro­gram­ming ist hilf­reich für das Ver­ständ­nis des Bu­chin­halts, aber nicht zwin­gend er­for­der­lich. Die Grund­wer­te des agi­len Ma­ni­fests soll­ten Ih­nen aber in je­dem Fal­le ge­läu­fig sein. Die­ses Buch ver­mit­telt kei­ne Kochre­zep­te. Es be­schreibt die per­sön­lich ge­mach­te Er­fah­rung im Um­gang mit agi­len Me­tho­den. Die In­hal­te sind so ge­wählt, dass sie für agi­le Teams und de­ren Li­ni­en­ma­na­ge­ment hilf­reich sind.

Ab­bil­dung 3 No more Car­go Cult

Für wen ist das Buch nicht?

An­hän­ger der „Car­go Cult Men­ta­li­tät“ wer­den hier lei­der ent­täuscht wer­den. Ein stump­fes Nach­ah­men und An­ein­an­der­rei­hen von „agi­len best prac­ti­ces“ und agi­len Ri­tua­len führt lei­der nicht dazu, dass sich der voll­stän­di­ge Nut­zen agi­ler Me­tho­den eins­tellt. Ein Ver­such, durch sym­bo­li­sche Hand­lun­gen wirt­schaft­li­chen Er­folg und öf­fent­li­che An­er­ken­nung zu er­rei­chen, wird nicht funk­tio­nie­ren. Sie müs­sen verste­hen wol­len, warum die Din­ge ge­macht wer­den und warum sie in ei­nem agi­len Kon­text funk­tio­nie­ren. Erst dann wer­den Sie sich aus Über­zeu­gung dar­auf ein­las­sen kön­nen.

Was sollten Sie mitbringen?

Die Grund­be­grif­fe agi­ler Me­tho­den soll­ten Sie be­reits ver­stan­den ha­ben. Fach­be­grif­fe wie Dai­ly Scrum, Sprint Re­view, Re­tro­spec­ti­ve, De­fi­ni­ti­on of Done oder Self-Or­ga­ni­zing soll­ten Ih­nen grund­sätz­lich ver­traut sein, denn die­se wer­den hier nicht näher er­läu­tert. Sie soll­ten da­mit be­reits et­was an­fan­gen kön­nen oder sich die­se Grund­la­gen noch er­ar­bei­ten. Zur ers­ten Ori­en­tie­rung fin­den Sie im An­hang die­ses Bu­ches eine ul­tra­kur­ze Er­läu­te­rung der wich­tigs­ten in die­sem Buch ver­wen­de­ten agi­len Be­grif­fe.

Ab­bil­dung 4 Ihre Mit­bring­sel

Was bietet dieses Buch?

Die­ses Buch be­schreibt die über Jah­re hin­weg ge­sam­mel­ten Er­fah­run­gen beim prak­ti­schen An­wen­den agi­ler Me­tho­den. Wenn Sie sich schon ein­mal ge­fragt ha­ben, ob das ei­gent­lich nor­mal ist, dass bei Ih­nen im Scrum Team so gut wie jede User Sto­ry über meh­re­re Sprints be­ar­bei­tet wer­den muss, dann sind Sie hier ge­nau rich­tig. Hier fin­den Sie sich und Ihr Team viel­leicht so­gar in ei­nem der Pra­xis­bei­spie­le wie­der. Das soll Ih­nen die Au­gen da­für öff­nen zu er­ken­nen, was schief­läuft. Selbs­t­er­kennt­nis ist be­kannt­lich der ers­te Schritt zur Bes­se­rung.

Über den Autor

Achim Schnei­der hat über 30 Jah­re prak­ti­sche Er­fah­rung in der Soft­wa­re­ent­wick­lung. Er hat kom­mer­zi­el­le Vor­ha­ben in un­ter­schied­li­chen Bran­chen und in un­ter­schied­lichs­ten Rol­len ge­lei­tet, ver­ant­wor­tet oder be­glei­tet. Er ist zer­ti­fi­zier­ter Pro­fes­sio­nal Scrum Mas­ter^TM nach scrum.org, zer­ti­fi­zier­ter Pro­fes­sio­nal Scrum Pro­duct Ow­ner^TM nach scrum.org, zer­ti­fi­zier­ter SAFe® Agi­list (SA) nach dem Sca­led Agi­le Fra­me­work® und Se­ni­or Pro­ject Ma­na­ger. Sei­ne prak­ti­schen Er­fah­run­gen in Be­zug auf die An­wen­dung von lean & agil sind Grund­la­ge für die­ses Buch.

Über die Illustrationen

Die im Buch ver­wen­de­ten Ski­z­zen sind als Re­fle­xi­on des Er­leb­ten in Form von Sket­ching auf ei­nem iPad ent­stan­den. Die­se Bil­der ver­bin­det der Au­tor je­weils mit bes­timm­ten Si­tua­tio­nen sei­ner per­sön­li­chen Er­fah­rung. Die Ab­strak­ti­on dient dazu, eine Ver­wechs­lung mit rea­len Per­so­nen aus­zuschlie­ßen.

Konventionen

In die­sem Buch wer­den Kon­ven­tio­nen ver­wen­det, die Ih­nen die Lek­tü­re er­leich­tern sol­len. Neue wich­ti­ge Be­grif­fe wer­den im Text „kur­siv“ aus­ge­zeich­net. Tre­ten die­se Be­grif­fe ge­häuft auf, wird die nor­ma­le Dars­tel­lung bei­be­hal­ten, um den Le­se­fluss auf­recht­zu­er­hal­ten.

Tipps aus der Pra­xisVer­wen­den Sie die Pra­xis­tipps, um schnell nach­zu­le­sen, was Sie tun kön­nen, um Scrums­ter zu ver­mei­den.

Pra­xis­tipps in den je­wei­li­gen Ka­pi­teln wer­den be­son­ders aus­ge­zeich­net. Ein Bei­spiel für einen Pra­xis­tipp se­hen Sie oben. Pra­xis­tipps stel­len eine Zu­sam­men­fas­sung der wich­tigs­ten Punk­te aus dem je­wei­li­gen Ka­pi­tel dar. Beim ers­ten Le­sen soll­ten Sie die Pra­xis­tipps ein­fach über­sprin­gen und dar­un­ter wei­ter­le­sen. Wenn Sie die­ses Buch später ein­mal zur Hand neh­men, hel­fen Ih­nen die her­vor­ge­ho­be­nen Pra­xis­tipps, wenn Sie schnell einen Rat be­nöti­gen.

Was ist eigentlich Scrumster?

Scrums­ter ist eine Samm­lung von ty­pi­schen Feh­lern, Miss­ver­ständ­nis­sen und Fehl­in­ter­pre­ta­tio­nen, die dazu führen, dass die an­fäng­li­che Eu­pho­rie al­ler Be­tei­lig­ten, end­lich agil zu sein, schnell in Er­nüch­te­rung um­schlägt. Scrums­ter möch­te auf­zei­gen, was al­les schief­ge­hen kann, um die­ses ver­mei­den zu kön­nen.

Scrum und Co.

Schau­en wir uns ein­mal das recht ein­fa­che Kon­zept von Scrum an. Es exis­tiert ein prio­ri­sier­ter „Pro­duct-Back­log“, der die An­for­de­run­gen an das zu ers­tel­len­de Pro­dukt ent­hält. Der „Pro­duct-Ow­ner“ prio­ri­siert die Back­lo­gein­trä­ge und das „Scrum Team“ se­lek­tiert dar­aus eine pas­sen­de Un­ter­men­ge und setzt die­se in ei­nem „Sprint“ ei­ner zu­vor fest­ge­leg­ten Dau­er um. Er­geb­nis ei­nes je­den Sprints ist funk­tio­nie­ren­de Soft­wa­re.

Klingt doch ganz ein­fach, oder?

Der Zy­klus, in dem funk­tio­nie­ren­de Soft­wa­re ers­tellt wer­den soll, be­trägt bis zu 30 Tage. In der Re­gel wer­den Zy­klen von 10 Ta­gen ver­ein­bart. So­mit wie­der­holt sich das gan­ze Vor­ge­hen also alle zwei Wo­chen.

Was kann passieren?

Wird das agi­le Fra­me­work nicht rich­tig und kon­se­quent ein­ge­setzt, bes­teht die große Ge­fahr, dass das Scrum Team in ei­nem Hams­ter­rad en­det und ro­tiert und das Ma­na­ge­ment im Hin­ter­grund nur noch an­feu­ert. Dann ha­ben wir „Scrums­ter“.

Scrums­ter ist also eine Si­tua­ti­on, bei der et­was mas­siv aus dem Ru­der ge­lau­fen ist. Kei­ner der Be­tei­lig­ten hat sich das so ge­wünscht oder be­ab­sich­tigt, dort­hin zu ge­lan­gen. Aber trotz­dem ist es pas­siert. Dann fragt sich je­der, wor­an es ge­le­gen hat, dass man so ins Cha­os ge­schlit­tert ist, ohne es zu be­mer­ken, oder wer ei­gent­lich Schuld dar­an hat.

Ursachenforschung betreiben

Je­der hat doch sein Bes­tes ge­ge­ben, oder? Wa­ren etwa die al­ten Hau­de­gen der Fir­ma zu starr­sin­nig? Ha­ben die un­se­ren An­satz zur agi­len Soft­wa­re­ent­wick­lung un­ter­lau­fen und zum Schei­tern ge­bracht?

Wie kann der dro­hen­de Kol­laps ver­mie­den wer­den? Wel­che Din­ge führen über­haupt zu die­sem Kol­laps?

Eine Ana­ly­se ist es al­le­mal wert, um hin­ter das Ge­heim­nis des Schei­terns zu kom­men. Und ge­nau das wur­de ge­macht und in die­sem Buch fest­ge­hal­ten, da­mit Sie, lie­be Le­se­r­in­nen und Le­ser, da­von pro­fi­tie­ren kön­nen.

Ihr Nutzen

Ein­mal er­kann­te Miss­ver­ständ­nis­se oder Fehl­in­ter­pre­ta­tio­nen kön­nen Ih­nen da­durch hof­fent­lich er­spart blei­ben. Wenn Sie wei­te­re wert­vol­le Er­fah­run­gen ge­macht ha­ben, die Sie mit an­de­ren tei­len wol­len, wür­de ich mich über eine Nach­richt von Ih­nen freu­en.

Der Aufbau dieses Buches

Das hier zu­sam­men­ge­s­tell­te Best-of der größten Irr­tü­mer bei der An­wen­dung agi­ler Me­tho­den ist si­cher­lich sehr sub­jek­tiv, die ge­wähl­te Rei­hen­fol­ge si­cher­lich auch. Aber eine Ver­öf­fent­li­chung des ers­ten Ent­wurfs zu die­sem Ma­nu­skript im In­tra­net un­se­rer Fir­ma be­kam so viel po­si­ti­ves Feed­back und hat so viel In­ter­es­se ge­weckt, dass ich mich dazu ent­schlos­sen habe, die vor­lie­gen­den Er­kennt­nis­se ei­nem größe­ren Pu­bli­kum zur Ver­fü­gung zu stel­len.