Read the book: «Стоп паника. Метод осознанного спокойствия для снижения тревожности и повышения эффективности»

Name: Стоп паника. Метод осознанного спокойствия для снижения тревожности и повышения эффективности
ISBN: 978-5-04-239187-3

Jacqueline Brassey, Aaron De Smet, Michiel Kruyt

Font::

Deliberate Calm: How to Learn and Lead in a Volatile World

Jacqueline Brassey, Aaron De Smet, and Michiel Kruyt

Published by arrangement with Harper Business, an imprint of HarperCollins Publishers

* * *

Введение

Лидеры становятся истинными примерами для подражания, когда они не учат других, а учатся сами.
Розабет Мосс Кантор

В 2009 году американский летчик капитан Чесли Салленбергер проявил поразительное самообладание в критической ситуации. Через несколько минут после взлета в авиалайнер врезалась стая птиц и оба двигателя отказали. Жизнь десятков пассажиров и членов экипажа оказалась в опасности. Салленбергер не поддался панике и – что особенно важно – не стал слепо следовать инструкциям, которые могли бы создать лишь иллюзию контроля. Вместо этого он трезво оценил ситуацию, справился с внутренним напряжением и принял трудное, но необходимое решение: посадить самолет на реку Гудзон, а не возвращаться в аэропорт, как советовали авиадиспетчеры.

Это и есть осознанное спокойствие в действии.

На первый взгляд может показаться, что история далека от повседневных задач руководителей. Большинство из нас не управляют самолетами и не несут прямой ответственности за жизни сотен людей. Но все чаще мы сталкиваемся с необходимостью балансировать между эмоциями и рациональным, осознанным мышлением в условиях хаоса и неопределенности, если не настоящего кризиса. Когда мы в состоянии это сделать, то можем уловить ранние внутренние сигналы бедствия, сомнения или страха и избежать стрессовой реакции, которая лишь усугубляет ситуацию. Перед руководителем, решающим сложную задачу, может встать серьезный выбор: адаптироваться – и добиться успеха, или же действовать по-старому – и упустить шанс на развитие, а иногда и навредить бизнесу. Для капитана Салленбергера этот выбор был вопросом жизни и смерти.

Это не очередная книга о новом или «лучшем» стиле управления. Утверждать, что один стиль поведения лидера эффективнее другого, не совсем верно, потому что для разных ситуаций требуются разные подходы. Но большинство выбирает его, исходя из личных предпочтений, трендов или, что еще хуже, неосознанно, основываясь на стереотипах и привычках. Нам нужны инструменты, позволяющие трезво оценивать ситуацию и разумно выбирать наиболее подходящую стратегию поведения. Осознанное спокойствие особенно важно там, где требуется учиться и адаптироваться. А в условиях постоянно меняющегося мира именно гибкость становится ключевым навыком для лидера^{1, 2}.

Однако меняться нелегко, а труднее всего именно тогда, когда это особенно важно. В ситуациях с высокими рисками и неопределенностью сложнее всего учиться, внедрять реформы и пробовать нестандартные методы, хотя именно это необходимо сделать³. Наш мозг устроен так, что в подобных обстоятельствах он скорее стремится к самозащите, чем к переменам, и это может подорвать эффективность в решающий момент.

С такой задачей осознанное спокойствие и помогает справиться. Это не стиль руководства или поведения, а скорее личная практика самообладания, которая позволяет избежать импульсивных, неэффективных реакций и выбирать наиболее подходящий способ мышления и действий в текущих обстоятельствах. Она часто включает в себя обучение, внедрение инноваций, сотрудничество и креативность в ситуации высокого риска и неопределенности – именно тогда, когда все это особенно сложно.

Наша книга основана на фактах и результатах междисциплинарных исследований в области нейронаук, развития лидерских качеств и эффективности командной работы. Однако по своей сути осознанное спокойствие – это уникальное сочетание четырех навыков, применяемых в работе лидеров: адаптивность, быстрая обучаемость, осознанность и саморегуляция. Каждый из них имеет решающее значение для успешной и эффективной работы руководителей, но здесь они впервые собраны в единую методику, помогающую лидерам управлять собой и своими решениями в сложных обстоятельствах.

Недавний метаанализ эмпирических исследований показал, что адаптивность и гибкость в обучении – главные факторы, определяющие эффективность и потенциал любого лидера. На втором месте оказался IQ, или общий интеллект, а за ним – опыт⁴. По результатам другого метаанализа 43 эмпирических исследований оказалось, что, помимо личностных качеств и стиля управления, высокая осознанность и эмоциональная саморегуляция позволяют лидерам добиваться лучших результатов от команды⁵.

Что произойдет, если лидеры одновременно овладеют адаптивностью, быстрым обучением, осознанностью и саморегуляцией? Неизвестно, потому что никто кроме нас не занимается такими исследованиями. Когда мы провели программу с участием 1450 руководителей международной фармацевтической компании и сравнили их результаты с контрольной группой, цифры говорили сами за себя. Приглашенные лидеры улучшили свои управленческие качества в три раза в сравнении с контрольной группой по ряду факторов, включая эффективность, успешную адаптацию к форс-мажорам и изменениям, оптимизм и стремление овладеть новыми знаниями и навыками. Кроме того, их самочувствие улучшилось в семь раз. Самое замечательное то, что для достижения таких результатов лидеры занимались всего 30 минут в неделю в течение трех месяцев. И вы можете добиться подобных успехов, используя инструменты из этой книги.

Практика осознанного спокойствия сейчас важна как никогда. Мир быстро меняется, заставляя нас вместе или по одиночке сталкиваться с беспрецедентным уровнем неопределенности и нестабильности. Нам все чаще приходится принимать ответственные решения в ситуациях, когда старые методы и модели достижения целей больше не работают. Мы часто не знаем, чтó сработает, и найдется ли решение, точно так же капитан Салленбергер не мог с уверенностью сказать, чем завершится посадка на Гудзон.

Это состояние неопределенности мы называем зоной адаптации. Чтобы успешно в ней действовать, необходимо отказаться от стереотипов и старых привычек, открыть свой разум, научиться новому и даже изменить сам подход к обучению и сотрудничеству. В зоне адаптации открываются огромные возможности для творчества, роста, внедрения инноваций и подлинной трансформации, но существует также риск неудачи и застоя, если мы не сможем измениться. Все зависит от того, насколько хорошо мы ориентируемся в этой зоне и можем ли преодолеть естественную инертность.

Когда нас выбрасывает за пределы привычного, включаются защитные механизмы. Мы держимся за старые модели, обвиняем обстоятельства или окружающих, надеемся, что все рассосется. Это естественно – наш мозг настроен воспринимать резкие перемены как угрозу. Но естественное – не значит эффективное. По иронии судьбы именно в обстоятельствах, требующих гибкости и обучения, действовать труднее всего.

Хорошая новость в том, что зону адаптации можно пройти иначе – с открытостью, принятием и готовностью учиться. Так мы не только достигнем целей независимо от происходящего вокруг, но и сохраним физическое и ментальное здоровье. В основе осознанного спокойствия лежит способность распознавать испытания, относящиеся к зоне адаптации, и использовать их как возможность учиться и расти, вместо того чтобы следовать устаревшим и неэффективным моделям поведения. Осознанное – потому что эти практики помогут понять, что всегда есть выбор, как воспринимать ситуацию и как реагировать на нее. Спокойствие – потому что вы научитесь сохранять внимание и навык присутствия в моменте, даже в условиях нестабильности и высоких рисков.

Эта книга для тех, кто хочет думать ясно, действовать уверенно и вносить позитивные изменения в стремительно меняющемся мире. Практика осознанного спокойствия может помочь любому стать более храбрым, креативным, целеустремленным, искренним в трудные времена. За годы работы с лидерами, ежедневно сталкивающимися со стрессом и кризисами, мы выработали подход, который помогает сохранить ясность мышления и способность к обучению. Его эффект не только в личной трансформации, но и в повышении эффективности управления в самых сложных условиях.

Хотя эти знания актуальны для любого человека, особое внимание мы обращаем на лидеров, так как осознанное спокойствие играет решающую роль в эффективном руководстве, а их решения могут оказывать огромное влияние на жизнь подчиненных и зависимых сообществ. Когда лидеры не могут найти выход, часто их команды, организации и семьи тоже оказываются в тупике. Мы помогаем выявить ограничивающие убеждения и неэффективные модели поведения, которые мешают руководителям полностью реализовать свой потенциал.

Мы также верим, что лидером может стать каждый. Необязательно занимать высокий пост – влияние рождается из внутренней силы, храбрости, доброты и способности объединять людей.

Несмотря на то что каждый из нас пришел к этой работе с уникальным опытом и экспертными знаниями, мы с одинаковым энтузиазмом применяем осознанное спокойствие не только для личного роста, но и для позитивных перемен в обществе в целом.

Жаклин (Джеки) большую часть жизни страдала от хронической тревожности, что стало сказываться на самочувствии и ограничивать ее потенциал и в итоге вылилось в неуверенность в середине карьеры. Когда ситуация обострилась до предела, она начала изучать вопросы уверенности в себе и тревожности, а также связанные с ними нейронауки. Позже получила степень магистра медицинских наук в области аффективных состояний и опубликовала пособие Authentic Confidence: Advancing Authentic Confidence Through Emotional Flexibility, основанное на экспериментально-доказанных данных и содержащее идеи, практики и инструменты для формирования вашего будущего.

Изучая исследования по этой теме, Джеки попутно разработала собственный комплекс практик и представила его McKinsey и другим организациям. Ее работа закладывает фундамент осознанного спокойствия с точки зрения нейронаук. Все практики и методы основаны на результатах новейших и постоянно развивающихся исследований. Получив степень доктора в области лидерства и эффективного управления многообразием, Джеки объединила профессиональную и научно-исследовательскую деятельность. В настоящее время она главный научный сотрудник McKinsey, директор по исследованиям в области управления персоналом и эффективности организаций, мировой лидер в институте здравоохранения компании и по совместительству научный сотрудник, занимающийся исследованиями устойчивого человеческого развития и эффективной деятельности. Хотя Джеки продолжает бороться с приступами тревоги и неуверенности, инструменты, описанные в этой книге, кардинально изменили ее самочувствие, карьеру и самореализацию, помогли исцелиться, принять себя и жить осознанно.¹

Аарон впервые подключился к этой работе еще в 1990-х, когда учился на корпоративного психолога и специалиста по организационному развитию. Его докторская диссертация в Колумбийском университете была посвящена влиянию самопознания на эффективность управления и командную работу. Хотя он десятилетиями изучал двойную осознанность и осознанное спокойствие, и долгое время посвятил профессиональной практике, Аарон совершенно не был готов встретиться с трудностями адаптации лично, когда его семья столкнулась с трагедией зависимости.

Чем больше ситуация выходила из-под контроля, тем крепче он цеплялся за старые способы решения проблем: погружался в работу, тщательно контролировал каждый аспект домашней жизни и четко следовал продуманным схемам, надеясь, что зависимость отступит. Аарон стал трудоголиком, страдал от тревоги и депрессии, а также приобрел расстройство пищевого поведения. Чем хуже становилась ситуация, тем чаще он брал все в свои руки, используя старую тактику грубой силы, которая была неэффективна. И чем больше он брал на себя ответственность, тем глубже семья погружалась в хаос и кризисное состояние. Оказывается, гораздо труднее демонстрировать осознанное спокойствие, когда на кону лежит что-то ценное. И хотя работа была всегда важна для него, семья оказалась дороже. Когда над ней нависла угроза, Аарону пришлось освоить новый способ обучения и адаптации. Теперь он использует этот опыт, чтобы помогать клиентам измениться, эффективно руководить собственными командами, а также укреплять отношения с семьей.

Микиэл заинтересовался осознанным спокойствием после того, как у него возникли серьезные проблемы с щитовидной железой во время работы исполнительным директором в одной крупной международной компании. Вместо того чтобы использовать медикаментозное лечение, он решил разобраться в психосоматических причинах. В конце концов обнаружилось, что некоторые моменты ускользали от него, а модели эффективного управления, хорошо работавшие ранее, стали неактуальными в условиях кризиса отрасли, с которым столкнулась его компания.

Жизнь Микиэла изменилась, потому что в процессе выявления и преодоления трудностей он пришел к новой цели – помогать руководителям находить свои слабые места и проходить через радикальные трансформации. Он стал партнером и одним из наставников программы «Обучение управленцев» в McKinsey and Company, а также соучредителем и соуправляющим партнером в Aberkyn – первой организации, специализирующейся на преобразовании производительности, изменении культуры, развитии управленческой команды и лидерских качеств. В настоящее время Микиэл – генеральный директор IMAGINE, которая поддерживает компании в их переходе к модели Net Positive, при которой бизнес стремится приносить больше пользы обществу и окружающей среде.

Вместе мы объединили психологию, нейронауку, практики осознанности и опыт, полученный в процессе работы наставниками и консультантами многих ведущих мировых лидеров и организаций в уникальное и мощное сочетание. И написали книгу, которая поможет обнаружить себя в зоне адаптации и использовать этот момент для роста и саморазвития. Все истории в книге реальны, мы лишь изменили имена и детали в целях анонимности. Во многих историях лидера тренирует наставник или другой эксперт, но вам необязательно нанимать кого-либо, чтобы внедрить эти практики в свою жизнь и добиться реального роста и перемен. Мы надеемся, что эта книга станет вашим проводником на пути к осознанному спокойствию.

В первой части вы узнаете о потенциале осознанного спокойствия: почему эти практики так важны и как они могут помочь в повышении эффективности управления. Здесь рассказывается о различных зонах, способах распознания и о том, как действовать в каждой из них. Мы также обсудим сложную взаимосвязь между мозгом и телом, влияющую на то, как мы реагируем на стресс, а также изучим инструменты сохранения осознанного и спокойного состояния в тяжелых условиях.

Во второй части вы познакомитесь с методом осознанного спокойствия: скрытыми триггерами нашего привычного поведения, способами их выявления и настройки. Вы также узнаете, как понимание глобальной цели может оказаться мощным инструментом к переосмыслению кризиса как части большого пути, как пройти через пять уровней внутреннего и внешнего осознания, практикуя осознанное спокойствие и почему подходящее полноценное восстановление критически важно для того, чтобы сохранять энергию и уверенно действовать в зоне адаптации.

В третьем разделе будет подробно рассмотрена практика осознанного спокойствия. Мы расскажем, как использовать осознанное спокойствие в коммуникации с другими людьми и радикально изменить ее на всех уровнях в профессиональной и личной жизни. Это включает в себя преобразование межличностной динамики и взаимоотношений, а также улучшение доверия и осведомленности, чтобы создать творческую, сплоченную и осознанно-спокойную команду.

В четвертой части научитесь внедрять осознанное спокойствие в жизнь с помощью личного пошагового плана и дневника с ежедневными заданиями на четыре недели. Эти инструменты помогут улучшить осознание внешнего окружения и внутреннего состояния, представить вызовы как возможности роста, сформировать новый и более эффективный образ мышления и начать легко ориентироваться в зоне адаптации. По истечении четырех недель вы сможете по-новому взглянуть на себя, ваши методы управления и окружающих людей. Но осознанное спокойствие – это путь, а не пункт назначения. Мы сами преподаем, проверяем и применяем эти методики, поскольку являемся увлеченными практиками и учениками жизни. И тем не менее все еще возвращаемся к старым привычкам или поддаемся эмоциям чаще, чем нам хотелось бы. Принятие себя и прощение – важные составляющие этого путешествия и приятный бонус повышения осознанности и ответственности.

Мы надеемся, что на протяжении всей книги вы будете развивать способность к обучению и лидерству в нестабильных и трудных ситуациях с помощью осознанного спокойствия – невероятно востребованного навыка в современном мире. Сейчас, когда необходимость преобразований – личных, институциональных и глобальных – особенно актуальна, осознанное спокойствие позволяет найти в хаосе ориентир. Мы благодарны за то, что можем поделиться этими практиками, и надеемся, что они помогут вам достичь поставленных целей.

Часть 1
Потенциал осознанного спокойствия

Глава 1
Почему учиться осознанному спокойствию важно

Ни одному пессимисту в истории не удалось разгадать тайны звезд, доплыть до неведомой земли или открыть новые горизонты человеческого разума.
Хелен Келлер

Джефф – руководитель отдела продаж светотехнической компании в Северной Калифорнии. У него хорошие отношения с Дженис, владелицей фирмы, но она сильно давит, требуя выполнения планов. Энергичный, харизматичный, целеустремленный мужчина работает в компании уже давно и знает, что для Дженис он – правая рука. Серьезно воспринимает возложенную на него ответственность. Ему важны отношения с сотрудниками, но, независимо от происходящего снаружи или внутри компании, работа Джеффа – продавать. И только.

Поэтому, когда изменения в отрасли начали негативно сказываться на бизнесе, он испытал сильный стресс. Его компания зависит от китайского импорта, а из-за остановки заводов и перебоев с поставками стали срываться сроки производства. Вдобавок ко всему, конкурирующие компании начали предлагать более продвинутые системы освещения, которые быстро завоевали преимущество на рынке. Казалось, что ситуация меняется на глазах, и они просто не успевают подстраиваться.

Когда Дженис вызвала Джеффа к себе, у компании были серьезные проблемы. «В этом квартале мы опять не выполнили план продаж», – сказала она. Мужчина знал об этом и не спал всю ночь перед встречей, беспокоясь об объеме продаж и о том, что скажет владелица. «И как же нам поднять этот показатель до нужной отметки?» – от этого вопроса Джефф занервничал еще сильнее и вытер вспотевшие ладони о брюки.

Его внутренний голос кричал: «Я не знаю!» Больше всего хотелось выйти из комнаты, забыть об этом разговоре и сосредоточиться на поиске решения, а не импровизировать на ходу – ведь в глубине души он знал, что простых ответов не бывает. Но Джефф чувствовал, что Дженис рассчитывает на него, и не мог подвести. «Я справлюсь, – он решительно встал. – Соберу команду и дам понять, что они должны выполнить поставленную задачу. Не волнуйся, я все улажу».

Это был переломный момент для Джеффа. Владелица задала хороший вопрос: «Как нам поднять показатель до нужной отметки?» Джефф мог ответить по-разному: предложить новые решения, провести мозговой штурм с ней, или сказать, что проведет с командой и поделится результатами позже. В конце концов, он мог честно признаться, что не знает. Но мужчина выбрал другой путь. Вместо этого он вернулся к привычной модели поведения: оказавшись под давлением, брать ответственность и обещать все исправить.

ВЕРХУШКА АЙСБЕРГА

Джефф, конечно, не единственный, кто так поступает. У каждого из нас есть свои привычки, на которые мы полагаемся в повседневной жизни. Метафора айсберга будет простым и наглядным примером для объяснения сложной и динамичной взаимосвязи мозга и тела. На минутку сосредоточьтесь и представьте айсберг. Только 10% видны над поверхностью, тогда как остальные 90% скрыты под водой – невидимые, окутанные тайной и неизвестностью. Наши собственные паттерны поведения очень похожи на айсберг. Стороннему наблюдателю, а иногда и нам самим, видны только действия, но в их основе лежат мысли, чувства, убеждения, менталитет и ядро личности, состоящее из наших ценностей, потребностей (удовлетворенных и нет), надежд, желаний, страхов и цели жизни.

Пока часть мыслей и чувств кажутся очевидными, более глубокие аспекты личности мы осознаем лишь частично. А некоторые элементы полностью скрыты даже от нас самих. В любом случае они постоянно управляют нами. Скрытая часть айсберга закладывает основу привычных моделей поведения, поступков, решений и того, как мы движемся по своему жизненному пути.

Если мы хотим лучше ориентироваться в жизни, чаще добиваться желаемых результатов, избавиться от вредных или неэффективных паттернов, или реализовать цели и мечты, то должны разобраться с невидимой частью айсберга и изменить его. Для этого нужно погрузиться в себя, тщательно и честно исследовать рычаги подсознания и найти причины их возникновения.

Устоявшиеся модели поведения иногда не соответствуют нашим целям и стремлениям, но это вовсе не значит, что они «неправильные» или «плохие». На самом деле они выполняют важную функцию: помогают оптимизировать жизнь, пока мир становится все более сложным. Вместо долгого анализа и выбора действия они позволяют принимать решения быстро и просто. Это экономит наше время и освобождает мозг для нестандартных задач. Когда мы сталкиваемся со знакомыми обстоятельствами и трудностями, с которыми справлялись ранее, эти паттерны часто оказываются хорошими помощниками. Именно поэтому они быстро закрепляются. Например, Джефф отлично зарекомендовал себя благодаря такой модели: он брал ответственность, загружал команду и требовал результат.

К сожалению, текущая проблема компании оказалась для мужчины новой. Положившись на привычный план действий, у него не получалось взглянуть на трудности с другой стороны и, возможно, найти оригинальное решение. Действительно, привычки, которые обычно помогают нам, в неожиданных условиях могут мешать действовать осознанно и более эффективно. Вероятно, поддаться привычке и взять ответственность на себя было не самым лучшим решением для него в той ситуации. Не зная, как увеличить продажи в стремительно меняющейся отрасли и поспешно дав обещания, он, к сожалению, имел больше шансов только усугубить ситуацию. Метод, благодаря которому Джефф прежде добивался успеха, дал сбой именно в тот момент, когда для него было особенно важно проявить себя.

В этом нет его вины. Привычные действия просто не подходили для сложностей, с которыми он столкнулся впервые. Но, помимо стресса, Джефф практически не осознает, какие именно чувства, ментальные установки, страхи, убеждения и скрытые потребности из глубин его айсберга на самом деле управляют его действиями. Если бы он разобрался в них, возможно, ему удалось бы отреагировать иначе. Поскольку Джефф, как и большинство из нас, не знает, из каких триггеров состоит его собственный айсберг, он продолжает следовать старым шаблонам, ожидая, что те принесут прежние результаты. Из-за переживаний о ситуации с показателями ему еще труднее изменить тактику. Как сказал поэт Джон Драйден: «Сначала мы формируем привычки, а затем они формируют нас».

Это заложено в нашей природе. Сталкиваясь со стрессом, давлением, неопределенностью или трудностями, мы испытываем страх и защищаем свои глубинные установки. В процессе, скорее всего, нам становится сложно использовать области мозга, отвечающие за креативность, сотрудничество и обучение. Мы закрываемся, обвиняем в проблемах окружающих или обстоятельства. Некоторые из нас просто уходят. Напуганные и напряженные, мы инстинктивно цепляемся за старые привычки, теряя способность воспринимать свежие идеи. Таким образом мы еще сильнее привязываемся к знакомым моделям поведения, которые спасали нас в прошлом, но подводят сейчас. Когда обстоятельства требуют изменений и нестандартных ходов, такая реакция может привести к серьезным последствиям.

Мы называем это «парадоксом адаптивности»: в тот самый момент, когда нам больше всего нужно освободиться от стереотипов, творчески подойти к незнакомой, сложной или неопределенной ситуации, найти новое и прорывное решение, именно факторы новизны, сложности и отсутствия четкого понимания ситуации останавливают нас. Разве не иронично?

Когда на Джеффа давят, он всегда обещает все исправить и работать усерднее. Но что на самом деле движет им? В подводной части айсберга скрыто убеждение: «Чтобы добиться успеха и расположить к себе начальника, я должен добиваться результатов». Из-за него мужчина испытывает страх и теряет контроль, когда сталкивается с трудными вопросами, на которые нет ответа. Внутренний голос говорит: «Я должен справиться. Я не могу подвести босса. Я должен найти решение». Возможно, Джефф не осознает, но такая установка возникает из-за тревоги, что его работе, репутации, отношениям с начальницей, командой и, наконец, образу надежного работника и главы семьи угрожает опасность. В этом уязвимом и тревожном состоянии ему легче всего прибегнуть к знакомому сценарию – пообещать владелице все уладить. Таким образом он не принимает реальную ситуацию, а создает ложное чувство контроля, убеждает себя и остальных в том, во что сам отчаянно хочет верить.

Итак, к чему же это привело? После встречи с начальницей Джефф собрал команду в конференц-зале. «Мне нужно, чтобы вы, ребята, прибавили ходу и стали работать лучше», – сказал он серьезным тоном. «Последние несколько кварталов мы проваливаемся в показателях. Мы должны исправиться, пока ситуация не вышла из-под контроля. Дженис рассчитывает на нас, мы ждем от вас результатов». Каждому из своих региональных представителей он поставил новые, агрессивные цели по продажам на предстоящий квартал и закончил совещание без каких-либо обсуждений.

Дальше год был тяжелым. Мужчина требовал отчетов чуть ли не ежедневно, и команда погрузилась в уныние. Попытки поговорить о переменах на рынке и о том, как это влияет на продажи он пресекал: «Это твоя зона ответственности. Не говори о проблемах – говори о решениях».

Оказавшись под сильным давлением, когда от них требовали выполнения плана любой ценой, некоторые подчиненные Джеффа впали в отчаяние. Чтобы поднять показатели продаж, они предлагали огромные скидки и возвращали процент с покупки, тем самым резко снижая уровень прибыли. Вместо того чтобы помогать друг другу, они перестали делиться опытом, в коллективе появились слухи и мелкие подлости. Но продажи не росли. На каждом совещании Джефф все сильнее давил на команду, требуя объяснений, но все испуганно молчали, вместо того чтобы честно обсудить, что происходит на самом деле.

Может показаться, что перед нами неприятный, токсичный руководитель. Или в лучшем случае просто неэффективный лидер. Но он действовал из благих побуждений и прошлого опыта и работал так же много, как и все. Вполне вероятно, что Джефф работал слишком много. Он был полностью поглощен тем, что происходит в компании: отказался от регулярной вечерней пробежки, в будни и на выходных допоздна работал в домашнем кабинете, просматривая отчеты. Когда семья пыталась отвлечь его, он становился раздражительным и говорил, что занят. Но усердная работа Джеффа и его сотрудников не приносила плодов, потому что была основана на тревоге и стрессе, а не на творчестве, открытости новому и вовлеченности. Постепенно в команде ослабло доверие, усилились страх и неуверенность. Признать необходимость новых и нестандартных решений было все сложнее.

Тем временем Дженис постоянно контролировала мужчину. И хотя ему очень хотелось признать, что на самом деле у него нет решения, он продолжал говорить то, что, как ему казалось, она хочет услышать. Но в глубине души Джефф и сам знал, что это неправда. Некоторые подчиненные жаловались на плохое самочувствие, число сотрудников значительно сократилось, в команду проникла атмосфера страха, а дух товарищества, который они когда-то разделяли, давно испарился. Спустя год после первого разговора с владелицей компанию поглотил настоящий кризис.

Подобно Джеффу, многие руководители считают, что лучший способ замотивировать сотрудников – создать эффект «горящей платформы», то есть напугать и заставить действовать быстро. Такой подход может подтолкнуть скорее справляться со знакомыми задачами. Но в случае Джеффа, когда команде нужно изменить стратегию, «горящая платформа», как правило, дает обратный эффект именно потому, что внушение страха заставляет их действовать по старым шаблонам вместо того, чтобы осваивать новые модели поведения.

Очевидно, что Джефф допустил много ошибок, но каждая из них уходила корнями в невидимую часть айсберга, который заставлял держаться привычных схем, а не адаптироваться к новым сложностям. Вероятно, самая серьезная состоит в том, что он не понял: нынешняя задача требует иного подхода. Подобные ситуации распространены во всех сферах жизни. Мы реагируем на новые вызовы старыми способами, упуская шанс развиваться.

В результате можно причинить много боли, навредить отношениям и вызвать разочарование, не говоря уже об упущенных возможностях для роста в условиях стремительно меняющегося мира. Особенно высока цена для руководителей, чьи эмоции и действия отражаются на всей организации.

Но что, если бы мы могли выйти за рамки привычного мышления, проявить любопытство, творческий подход и готовность к сотрудничеству, которых требуют новые обстоятельства? Именно это может дать осознанное спокойствие. Осознанное, потому что оно помогает нам понять, как окружающий мир, в котором мы существуем, так и внутренний – наши мысли, чувства, мировосприятие и убеждения. Увидеть их взаимосвязь и научиться действовать более нейтрально и объективно, с ясным восприятием ситуации. Спокойствие, потому что мы сможем остановиться и выбрать способ реагирования и взаимодействия, не поддавшись эмоциям и не вернувшись к привычным моделям поведения.

Подумайте об айсберге и о том, каким твердым и неподвижным он становится, когда замерзает. Это идеальная метафора для нашего собственного поведения, когда мы испытываем стресс и страх. Подобно замерзшей воде, мы буквально скованы перед возникшей проблемой: не можем учиться, открываться новым идеям, мыслить творчески и пробовать нестандартные подходы. Вместо этого снова виним людей или обстоятельства, отстраняемся или опускаем руки. Мы оказываемся в ловушке собственного айсберга, словно замороженное внутри доисторическое животное, не способное адаптироваться к новой реальности. Увы, Джефф – это и есть то самое ископаемое, застрявшее в прошлом: он продолжает действовать по инерции.

Но когда мы знаем о скрытом айсберге, то можем растопить его, чтобы он стал жидким и податливым как вода. В этом подвижном состоянии мы способны объективнее оценивать внешние условия, осознавать связанные с ними чувства, понимать, что от нас требуется, находить альтернативные реакции и инновационные решения, учиться новому, совместно создавать и меняться, чтобы адаптироваться по мере необходимости. Это не означает, что мы избежим трудностей, стресса или негативных эмоций. Не всегда возможно изменить внешние условия, но осознанное спокойствие позволяет выбирать реакцию на них.

ДВОЙНАЯ ОСОЗНАННОСТЬ

Кому из нас не хотелось бы вернуться в прошлое и посмотреть, как изменилась бы жизнь, поступи мы иначе в решающий момент? К счастью для Джеффа, мы можем сделать это в книге. Давайте посмотрим, как бы закончилась эта история для него, компании и команды, если бы он подошел к решению проблем с осознанным спокойствием.

Джефф–2 (назовем его так) оказывается в точно такой же ситуации. Компания страдает из-за быстрых изменений в отрасли, и Джефф–2 ощущает сильное давление. Начальница вызывает его к себе и спрашивает: «И как же нам поднять этот показатель до нужной отметки?»

На этот раз вместо стандартного плана Джефф–2 делает вдох и всего за пару секунд сканирует свое тело, мысли, чувства и эмоции. Как будто он смотрит на себя со стороны. Максимально объективно и непредвзято следит за внутренним миром – физическими ощущениями, эмоциями и мыслями.

Простыми словами это можно описать как отстранение от чувств и мыслей, а не отождествление с ними. Когда мы привязаны к собственным переживаниям, есть только один «я»: я-переживающий какой-то опыт и я-наблюдающий за процессом – один и тот же человек. Например, отождествляя себя с эмоциями, не просто испытываем чувство некомпетентности – мы становимся некомпетентными. Уже не просто думаем, что можем подвести начальника – мы воспринимаем себя как работника, уже подводящего его.

Однако, когда отстраняемся от переживаний, мы можем понаблюдать за процессом и проанализировать свои чувства и мысли. Негативные и травмирующие суждения, сильные эмоции не пропадут, но мы можем замечать и принимать их, не сливаясь с ними. В таком случае лишь переживаем неудачу вместо того, чтобы быть неудачниками. Мы испытываем злость, но не становимся злодеями. Пока часть нас самих может быть беспристрастным наблюдателем, мы в состоянии выбирать реакцию, вместо того чтобы полностью отождествлять себя с эмоциями и поддаваться привычным паттернам поведения.

Первый шаг к отстранению – практика двойной осознанности, или интегрированного осознания внешнего контекста и внутреннего состояния, а также их взаимосвязи. Благодаря ей мы сможем действовать целенаправленно, независимо от происходящего вокруг. Умение использовать навык двойной осознанности в меняющихся и сложных условиях – это первый шаг к мастерству в лидерстве, спорте и других сферах человеческой деятельности.

Джефф–2 неплохо справляется с двойной осознанностью. Он понимает, что новую проблему нельзя решить по-старому. Отстраненно наблюдая за собой, замечает вспотевшие ладони и учащенное дыхание. Он слышит крик внутреннего голоса: «Я не знаю!» Его наполняют чувства неуверенности, страха, отчаяния. Ему очень хочется пообещать Дженис обо всем позаботиться и скорее закончить разговор. Джефф–2 также знает, что плохо выспался, и поэтому особенно уязвим перед сильными эмоциями. Так что он не торопится реагировать и берет паузу. Замечает, как с трудом контролирует себя и беспокоится о том, что не справляется с поставленной задачей, подводя себя и начальницу.

Прежде чем действовать, Джефф–2 старается принять реальную ситуацию и свои чувства такими, какие они есть, без осуждения или попыток их изменить. Он также анализирует, как обстоятельства влияют на его внутреннее состояние и как его собственные переживания могут отражаться на Дженис, и, следовательно, сказываться на общей ситуации. И за эту короткую паузу находится альтернативный ответ.

В отличие от первого, второй Джефф выигрывает время, прежде чем дать ответ, о котором он может потом пожалеть. «Могу я ответить на этот вопрос позже?» – спрашивает он Дженис. «Прямо сейчас многое меняется, как в нашей цепочке поставок, так и в целой отрасли, и мы пока не справляемся. Я не могу обещать, что мы достигнем заданной планки, но посмотрю, что можно сделать, и вернусь с предложениями».

Джеффу–2 требуется некоторое время, чтобы вынести огорченное выражение лица начальницы. Он думает, в нем разочарованы, но также понимает, что, возможно, проецирует на начальницу свои собственные переживания. Она вполне может быть расстроена из-за сложившейся ситуации, а не из-за Джеффа. Он никогда раньше не говорил так прямо и откровенно о возможной неудаче и хочет снять напряжение. Зная, что Дженис может эмоционально отреагировать на снижение показателей продаж.

– Представляю, как ты волнуешься. Я тоже переживаю. Со многим мы столкнулись впервые. Но уверен, что вместе с командой мы сможем определить первостепенные задачи и найти решения, которые помогут двигаться в правильном направлении.

Кажется, что Джефф–2 легко изменил привычную тактику и нашел подходящий ответ. Но на самом деле чрезвычайно трудно отказаться от привычного поведения, особенно когда мы напряжены. Требуется много практики. Итак, давайте разберемся, какие новые шаги предпринимает Джефф–2, чтобы найти альтернативный ответ.

Первое и, возможно, самое важное, что он делает, – берет паузу, использует двойную осознанность и быстро анализирует, что происходит внутри и вокруг него. Он понимает, что правила игры изменились и проверенный план, скорее всего, не сработает. Джефф–2 также знает, что неопределенность приносит тревогу и желание замкнуться в себе, из-за чего он может отреагировать как обычно, вместо того чтобы открыть свой разум для новых возможностей. Взяв паузу и применив доступные в данный момент инструменты, ему удается оставаться открытым и реагировать более эффективно.

Это был пример осознанного спокойствия в действии. Оно помогло Джеффу–2 совладать с эмоциями, осознать, что изменения в отрасли, скорее всего, требуют нестандартного подхода, и дало ему простой, но в то же время важный выбор – попробовать действовать иначе.

Джефф–1, как вы знаете, думал и чувствовал так же, как и Джефф–2. У обоих было учащенное дыхание и потные ладони – два явных признака стресса. Они слышали один и тот же внутренний голос, испытывали тот же страх и хотели дать Дженис одинаковый ответ. Но Джефф–1 в этой ситуации не знает, что отождествляет себя с мыслями и чувствами, в то время как Джефф–2 практикует двойную осознанность и может наблюдать за ними со стороны. Отстраняясь, он способен видеть вещи такими, какие они есть на самом деле, и понимать, что его обычный способ реагирования не решит новую проблему. Только так сможет найти эффективную стратегию и изменить ход событий.

Это ключевой навык для лидеров: объективно взглянуть на окружающую реальность, соотнести ее со своими чувствами, подумать о необходимых решениях, и выбрать наилучший способ реагирования. Неприятные эмоции могут провоцировать нас закрываться, подавляя истинные чувства, но, чтобы расти как личности и лидеры, необходимо встречать их с решимостью и не реагировать.

Когда мы понимаем, какие чувства испытываем и не отождествляем себя с ними, то осознаем их ценность. Они сигнализируют о том, что наше обычное поведение может не соответствовать ситуации, с которой мы столкнулись. Вместо того чтобы замыкаться в себе или поддаваться эмоциям, мы можем увидеть в этой ситуации шанс для обучения новому.

Итак, к чему осознанное спокойствие привело Джеффа–2? Прежде чем собрать команду, он тратит некоторое время, чтобы сформулировать для себя то, чего хочет добиться на этой важной встрече. Что должна почувствовать команда, и что им нужно сделать? И какие новые действия предпримет сам, чтобы добиться цели?

Поразмыслив, Джефф–2 понимает, что раньше лучшим способом добиться от подчиненных результатов было сильное давление. Ожидалось, что команда просто «справится» с давлением, как это делал он сам. Но теперь Джефф видит, что мог бы добиться лучших результатов, если бы выбрал другой подход. Он ставит перед собой цель: сделать так, чтобы команда не выполняла его приказы, не ждала готовых ответов и указаний, а вместе решала, что требуется сделать сейчас. В конце встречи ему хотелось бы видеть замотивированных, ответственных и нестандартно мыслящих специалистов, настроенных на поиск решения проблемы. И он хочет вселить в них уверенность, что вместе они победят.

Как только Джефф–2 определился со своими намерениями, он собирает совещание, чтобы посмотреть на цифры. Сразу же замечает, что команда нервничает. Никому не удается достичь целей. Даже лучший из региональных торговых представителей отстает на 10%. Они расположены к Джеффу–2, но он всегда сильно давил, не принимал оправданий, и только требовал результат. Теперь они не знают, как поднять показатели, и чувствуют опасность. Тем не менее Джефф–2 видит, что им по-прежнему не все равно.

Вместо того чтобы сразу перейти к цифрам, он произносит:

– Знаю, вы, наверное, чувствуете себя неважно, и, честно говоря, переживаю то же самое. Я только что говорил с Дженис, и мне пришлось сказать, что мы все еще отстаем по продажам.

Джефф–2 смотрит на свою команду и замечает, что их обеспокоенные, напряженные лица слегка смягчаются. «Я объяснил ей, что из-за больших изменений на рынке мы пока не нашли способа вернуться к высоким показателям. Должен признаться: я не знаю простого ответа, и это меня беспокоит. С таким никогда раньше не сталкивались. Но я уверен, вместе справимся с этими проблемами и найдем решение».

После его слов команда начинает охотнее высказываться. Они обсуждают, что наблюдается на индивидуальных рынках, какие стратегии работают хорошо, а какие бесполезны. Благодаря Джеффу–2 сотрудники перестали бояться, что от них требуют готовых ответов, и начали совместно искать решение проблемы, не возвращаясь к старым защитным реакциям.

Это было невероятно важно. Как мы увидели на примере Джеффа–1, руководитель, испытывающий страх, может вызвать такие же чувства у своей команды, что полностью разрушит сотрудничество и коммуникацию. Проявляя открытость, Джефф–2 вдохновляет свою команду. Вместо того чтобы уходить с совещания деморализованными, они наполнены силами и уверенностью, что смогут создать лучшее будущее для компании. Это побуждает их стремиться к совместному поиску решения, а не прибегать к деструктивным способам нападения и защиты.

Однако проблемы, с которыми столкнулась организация, не решаются в одночасье. Каждый месяц Дженис вызывает Джеффа–2 на ковер и спрашивает, как растут показатели. В конце первого квартала они все еще значительно отстают. Перед каждой из этих встреч Джефф–2 понимает, что на него будут давить и требовать большего, и поэтому он решает общаться с начальницей открыто и честно. Мужчина произносит: «Понимаю, что ты злишься и разочарована тем, что мы не достигаем поставленных целей. Я тоже этим не доволен». Он демонстрирует уязвимость и прерывает цепную реакцию стресса, вызванную Дженис. Пока Джефф–1 транслирует ее стресс команде, Джефф–2 разрывает эту цепь, выступая агентом изменений – и это оказывает огромное влияние.

Но есть еще одно отличие. Поскольку Джефф–2 отказывается от старой привычки брать все на себя, он готов обратиться за помощью к Дженис. Цифры говорят совершенно ясно: чтобы оставаться на рынке, мы должны запустить продукты со встроенным программным обеспечением. Можем продолжать предоставлять скидки, но пока они не особо способствуют продажам. На рынке слишком много конкурентов с предложением, которого у нас нет.

Именно так начальница подключается к решению проблемы. Она и Джефф–2 открыто обсуждают плюсы и минусы покупки небольшой компании, которая уже предлагает инновационные продукты, в сравнении с ускорением собственного производства, чтобы быстрее вывести на рынок продукцию, улучшенную электронной начинкой. Проявляя открытость и обращаясь за поддержкой, Джефф–2 применяет свои знания для улучшения ситуации в компании. Следующим шагом он соглашается, чтобы команда определила конкретные продукты, наиболее подходящие для клиентов фирмы, в то время как Дженис договаривается с отделом по развитию бизнеса перейти от годового инновационного цикла к квартальному. Это также запускает цепочку положительных изменений. Когда команда видит, что Джефф–2 просит начальницу о помощи, они с большей вероятностью начнут помогать друг другу.

Джефф–2 работает так же усердно, как и Джефф–1. Но, поскольку не держит все эмоции в себе и не пытается исправить ситуацию один, он охотнее делится со своей семьей происходящим на работе. Благодаря более откровенному разговору о трудностях, с которыми сталкивается Джефф–2, его близкие проявляют больше понимания, а атмосфера в доме становится менее напряженной. Он сам перестал переносить на них стресс. Однажды вечером дети умоляют прерваться и поиграть с ними на улице, и Джефф уступает, понимая, что компания не обанкротится, если он уделит пару часов своим детям.

На следующее утро Джефф–2 приходит на работу полный сил. Он замечает, что чувствует себя более бодрым и удовлетворенным, вспоминает, что раньше так же было после регулярной вечерней пробежки, от которой пришлось отказаться, когда ситуация на работе обострилась. Джефф–2 возвращает ее в распорядок дня и использует это время, чтобы поразмыслить о завершившемся дне и о планах на завтра.

Во время бега Джефф–2 анализирует свои действия в те моменты, когда чувствовал страх. Возвращался ли он к своему привычному поведению или оставался гибким и учился чему-то новому? Какие внешние факторы влияли на его поведение? Представляя завтрашний день, Джефф–2 думает о том, как бы ему хотелось отреагировать, когда он почувствует угрозу. Эти пробежки становятся неотъемлемой частью восстановления и служат медитацией в действии.

В конце года компания Джеффа–2 ускорила свой инновационный цикл, они приобрели небольшую технологически продвинутую компанию, а команда получила больше возможностей и научилась адаптироваться. Они по-прежнему сталкиваются с трудностями, и, безусловно, все еще бывают моменты, когда, чувствуя угрозу и бессилие, Джефф–2 переключается на автопилот и действует не так, как ему хотелось. Проблемы, которые встречаются на его пути, сложны, и временами Джеффа–2 переполняют сильные эмоции. Как и все мы, Джефф–2 – человек несовершенный. Но чаще и чаще ему удается практиковать двойную осознанность, оставаться гибким и принимать решения, которые, по его мнению, лучше всего подходят для него, команды и компании, даже в самых сложных условиях.

* * *

Найдите минуту, чтобы подумать о бесконечном количестве ситуаций в вашей личной и профессиональной жизни, с которыми могли бы справляться более эффективно, практикуя осознанное спокойствие. На протяжении всей книги мы будем работать над развитием двойной осознанности и освоением техник, необходимых, чтобы предвидеть трудности и адаптироваться к ним. Поймем, как идти в ногу с быстро меняющимся и нестабильным миром, а также учиться и руководить более продуктивно, чем когда-либо. Вы обнаружите, что перестаете быть жертвой и начинаете управлять своей жизнью, меняете упрямство на гибкость, испытываете меньше страха и больше уверенности. Мы надеемся, что вы рады двигаться дальше и готовы приступить к работе.

УПРАЖНЕНИЕ «ПРАКТИКА ДВОЙНОЙ ОСОЗНАННОСТИ»
Концепция наблюдения за собой в процессе переживания может быть неочевидной, поэтому давайте превратим эту теоретическую идею в практическое задание. Начнем с индивидуальной медитативной практики, и со временем вы сможете применять этот инструмент в процессе общения с другими людьми.
Для начала представьте, будто в потолке появилось окно. Возможно, вы увидите в нем голубое небо, несколько облаков или солнечный свет. Теперь вообразите, что на самом деле находитесь наверху и смотрите через это окно. Видите себя и то, что вас окружает. Наблюдаете, как сами же взаимодействуете с другими людьми в комнате. Просто следите за происходящим: вы находитесь в этом пространстве, выполняете задачи или общаетесь. Обратите внимание, что можете одновременно заниматься любой задачей и наблюдать за собой сверху.
Теперь поглядите еще немного и проанализируйте физические ощущения. Какая температура в помещении? Чувствуете ли вы одежду на коже, и как ноги касаются пола? А как насчет эмоций? Раздражены, взбудоражены, напуганы или вам скучно? Можете ли вы проследить за мыслями, которыми не поделились бы с другими людьми в комнате? Постарайтесь назвать хотя бы одну эмоцию, которую испытываете, и одну, которая проносится у вас в голове.
Вы только что постигли основы двойной осознанности, наблюдая за собой в окружающем пространстве. Состояние осознанности всегда с нами, но в минуты переживаний, когда все внимание уделяется проблеме, бывает сложно добраться до «окна в потолке». Однако чем больше вы практикуете двойную осознанность в состоянии спокойствия, тем лучше будет получаться в стрессовых условиях. Со временем вы научитесь использовать этот инструмент в напряженных ситуациях, когда больше всего нужно осознанное спокойствие. Он позволит освободиться от собственного айсберга и давления внешних обстоятельств, влияющих на ваши результаты, и с каждым разом вам будет все легче находить оригинальные подходы к новым сложным задачам.

Глава 2
Зоны и состояния, в которых мы оказываемся

Прислушайся к шепоту, и не придется слушать крики.
Пословица индейцев чероки

Рэймонд – генеральный директор региональной энергетической компании, играющей важную роль в жизни сплоченного сообщества местных жителей. Его предприятие – одно из крупнейших работодателей в этом районе, некоторые семьи работают у него работают поколениями. В течение четырех лет Рэймонд уверенно управлял бизнесом, проводя ряд постепенных улучшений, и чувствовал, что они на верном пути. Возглавляя компанию и вдохновляя руководящий состав, он демонстрирует качества сильного лидера. Мужчина также активно участвует в жизни общества: занимается благотворительностью, участвует в местной политике и общественных мероприятиях.

В личной жизни он общается с узким кругом друзей семьи. Несмотря на большое количество дел, старается уделять достаточно внимания жене и детям. Большую часть свободного времени они проводят в компании Дейва и Сесилии – топ-менеджеров компании – и их близких. Эти три семьи и еще несколько друзей проводят отпуск вместе, их дети ходят в одну школу и играют в спортивных командах – они часто чувствуют себя одной большой семьей. Регулярно проводят выходные вместе в домике Рэймонда на озере, катаются на байдарках, жарят барбекю и наслаждаются общением.

Конечно, мужчина ежедневно сталкивается с большим количеством стресса, но в целом ему удается сохранять баланс между жизнью и работой. То есть удавалось, пока деловая среда вокруг него не начала трансформироваться. Значительные изменения в регулировании бизнеса, а также в структуре клиентской базы и конкурентной ситуации на рынке, потребовали от компании адаптации к новым условиям и глубоких изменений в производственных и организационных процессах.

Рэймонд размышлял о будущих преобразованиях по дороге на работу и домой – маршрут ему знаком до мелочей, и это позволяет думать свободно. Именно в дороге нередко посещают идеи и озарения. Со временем ему стало очевидно: чтобы сохранить устойчивость и добиться успеха, компания должна сделать три ключевых шага: существенно расширить цифровые каналы выхода на рынок, радикально снизить затраты и инвестировать в новые технологии и направления деятельности.

Рэймонд понимал, что процесс этих изменений будет долгим, сложным и окажет большое влияние на компанию и ее сотрудников. Но он был уверен, что нужно сделать именно так. Изложил новое видение совету директоров и команде руководителей, а затем и всему управленческому персоналу. Когда он вдохновлял команду, от него исходил свет. Реакция была в целом положительная, и мужчина поверил, что заручился поддержкой, так необходимой для успешного проведения сложной трансформации.

Рэймонда воодушевлял тот факт, что Дейву и Сесилии, похоже, очень нравятся его видение и планы по преобразованию. Как на совещаниях, так и вне работы они заверяли, что закатают рукава и проведут свои отделы через необходимые изменения. Сесилия и Дейв были не только друзьями Рэймонда, но и уважаемыми руководителями, которые всегда добивались успеха. Они возглавляли два подразделения с наибольшим доходом и количеством сотрудников, требовавшие самых серьезных изменений. Мужчина понимал: без них не получится трансформировать компанию, и радовался, что они в его команде.

Указания, которые давал Рэймонд, были сложны из-за огромного количества изменений, которые нужно совершить. Но руководители сплотились, и трансформация началась с отличного старта. Сотрудники хоть и уважали прошлое, но признавали необходимость перемен для хорошего будущего компании.

Однако через месяц после грандиозного запуска трансформации организация не добилась тех успехов, которых ждал Рэймонд. Оказалось, что все идет как прежде. Он не понимал, что происходит: на проводимых раз в две недели совещаниях руководители сообщали, что предпринимают все необходимые шаги для поддержки преобразований, но изменений не происходило. Больше всего его беспокоило, что прогресс застопорился в подразделениях, которые нуждаются в переменах, – Сесилии и Дейва.

Еще через несколько недель до Рэймонда начали доходить слухи о том, что, когда Сесилия и Дейв общаются со своими командами, они не так позитивно относятся к преобразованиям, как утверждают на заседаниях совета директоров или на совещаниях руководителей. На самом деле, похоже, что они ничего не меняли в управлении своих подразделений. Поначалу мужчина просто не мог поверить, что самые близкие друзья не поддержали идеи. Это было бы настоящим предательством, в которое он отказывался верить, несмотря на очевидные доказательства.

Со временем стало очевидно, что изменения в компании действительно не происходят. Трансформация застопорилась, и задержка в значительной степени связана с подразделениями Сесилии и Дейва. Рэймонд получал все больше информации, подтверждающей, что его друзья дают четкие указания своим сотрудникам не принимать сложные, но необходимые решения.

Он не находил в себе силы признать правду и продолжал глушить нарастающее чувство предательства, надеясь на лучшее. Убеждал себя, что подразделения большие и сложноорганизованные, из-за этого они медленно перестраиваются. Им просто нужно больше времени. Сесилия и Дейв активно поддерживали Рэймонда на собраниях, но после совещаний в их отделах ничего не менялось, и компания по-прежнему стояла на месте.

Вскоре мужчина заметил, что эффективность бизнеса снижается, а проблемы, с которыми сталкивается организация, могут оказаться разрушительными. Он был убежден в своих идеях и плане преобразований – лучшем и, возможно, единственном способе спасти компанию. Однако теперь ему казалось, что изменения не просто происходят слишком медленно, а их вообще нет.

Что удручало Рэймонда больше всего, так это угасание общей поддержки изменений, когда коллеги из других подразделений обратили внимание, что руководители двух крупнейших отделов только на словах поддерживают директора. Разница между тем, что мужчина и другие руководители заявляют публично, и тем, что происходит на самом деле, начинала становиться очевидной для всех. Рэймонд чувствовал, как растет напряжение, и ситуация начинает действовать ему на нервы. Он стал плохо спать, выпивать ночами и несколько раз подряд отказался от семейных выходных в доме у озера. Он ссылался на огромную занятость, но по большому счету просто избегал открытой конфронтации с Дейвом и Сесилией.

До его жены стали доходить слухи и опасения по поводу компании, она начала расспрашивать Рэймонда о происходящем на работе. Теперь даже его семья стала источником стресса, и он чувствовал, как все чаще раздражается и теряет контроль над эмоциями, поскольку по-прежнему не знал, что делать.

ЗОНА ЗНАКОМОГО И ЗОНА АДАПТАЦИИ

Сталкиваясь с разными ситуациями на протяжении всей жизни, мы колеблемся между различными контекстуальными «зонами». Считаем, что их можно разделить на два основных типа: зону привычного и адаптации. То, что требуется от нас для успешной навигации и процветания в каждой зоне, заметно различается.

Зона привычного содержит именно то, что заложено в названии, – знакомые и понятные условия. Как правило, мы хорошо подготовлены к задачам и трудностям, с которыми сталкиваемся здесь. Знакомы с «местностью» и «правилами игры», имеем набор реакций, подходов и моделей поведения, подходящих ситуации, и более-менее знаем, что нужно для выигрыша.

В свою очередь, зона адаптации – это неисследованные территории. Ее условия незнакомы, неопределенны или непредсказуемы в каких-то важных аспектах. Как только мы окажемся здесь, шаблонов, методов и решений, которые срабатывали раньше, скорее всего, будет недостаточно, и для достижения успеха нам придется научиться новому. Здесь мы не знаем, что необходимо для достижения хорошего результата и справимся ли мы с поставленной задачей.

Основная цель практики осознанного спокойствия – научиться определять зону адаптации и находить лучший способ ориентации в ней, чтобы действовать наиболее эффективно, не возвращаясь к старым привычкам и не поддаваясь эмоциям. Первая часть двойной осознанности – понимание того, в какой зоне мы находимся и что в данной ситуации требуется от нас для достижения целей и выполнения задач.

Если мы не понимаем, что действуем в зоне адаптации, и продолжаем полагаться на привычки и паттерны, не подходящие для текущих обстоятельств, возрастают риски. С другой стороны, когда появляется умение легко ориентироваться, зона адаптации дает огромные возможности для открытий, инноваций и настоящей трансформации.

По мере того как мир становится более изменчивым, неопределенным, сложным и неоднозначным (VUCA), люди все чаще сталкиваются с новыми и неожиданными вызовами, не имея под рукой хорошо знакомых инструментов. Поэтому сейчас важно научиться успешно ориентироваться в зоне адаптации. Постоянное внедрение передовых технологий, стремительная демократизация информации, растущий спрос на новые таланты и конкуренция за них, перемена потребностей ключевых партнеров и другие вызовы – все это требует быстрых изменений и новых нетривиальных решений как от компаний, так и от людей. Если в этих условиях мы продолжаем следовать устаревшим схемам, это может обернуться провалом, тогда как создание новых подходов дает шанс на рост – как личный, так и организационный.²

ПОВЫШЕНИЕ СТАВОК

В каждой зоне важно четко понимать, что стоит на кону для нас и других людей. Иногда эти ставки носят объективный характер, например в случае угрозы существованию компании или человека. В другом случае они могут быть более субъективными, например если появляется вызов или возможность, которые для нас особо важны по личным причинам. Независимо от характера ставок, они влияют на степень стресса или давления, которые мы испытываем. А также на то, как склонны реагировать и выбор наиболее подходящего действия в данный момент. Когда кажется, что на кону стоит слишком много, наша инстинктивная реакция часто не соответствует требованиям ситуации. Практика двойной осознанности позволяет намеренно подбирать внутреннюю реакцию к требованиям внешней среды.

ЗОНА ПРИВЫЧНОГО

Когда мы находимся в зоне привычного и ставки невысоки, самое время расслабиться и действовать на автопилоте, наслаждаясь ситуацией, или восстановить энергию. Здесь можно безопасно практиковать и оттачивать уже имеющиеся навыки. В этом контексте также можно приятно проводить время, общаться и получать удовольствие от знакомой игры. Например, Рэймонд находится в этой зоне, когда едет на работу по неизменному маршруту или когда отдыхает с семьей и друзьями на озере.

Привычные условия с низкими ставками – то, что мы часто называем «зоной комфорта», но намеренно избегаем этого термина, потому что он объединяет два отдельных элемента: внешнее окружение и внутренний опыт. Можно находиться в знакомой и объективно безопасной обстановке, но при этом испытывать стресс и дискомфорт, часто из-за триггеров в скрытой части наших айсбергов.

К примеру, у тех, кто пережил травму, даже мелкие и повседневные раздражители могут спровоцировать мощную стрессовую реакцию, несмотря на отсутствие реальной опасности. В подобных случаях она связана не столько с масштабом внешней угрозы, сколько с силой ранее пережитой травмы и вызванным страхом. Но даже не имея травм, все мы в той или иной степени испытываем внутреннее раздражение, и временами чувствуем себя небезопасно в привычной обстановке.

Тем не менее самая естественная реакция в зоне знакомого с низкими ставками – это расслабление. Хотя многие лидеры редко переключаются на автопилот или находят время на восстановление, эти действия играют решающую роль в нашей общей эффективности и способности руководить. В частности, работа по инерции воспринимается негативно, но иногда это может быть полезно, потому что освобождает наши когнитивные и энергетические ресурсы, позволяя разуму отдохнуть и сохранить энергию для решения сложных задач.

Такой способ работы также может быть продуктивным. Подобно Рэймонду, у многих бывают моменты, когда мы позволяем мыслям проноситься в голове. Иногда именно во время рутинных дел – душа, уборки или дороги на работу – приходят лучшие идеи. Другие используют это время, чтобы поразмыслить, подвести итоги или параллельно узнать новое и научиться чему-то, например, по дороге на работу слушают аудиокниги или подкасты. Такой вариант пассивной работы помогает отдохнуть, восполнить внутренние ресурсы и повысить уровень осознанности.

Так же, как и «движение по инерции», восстановление становится ценным занятием в зоне знакомого. Во время перезарядки можно восполнить силы, потому что нет необходимости прилагать усилия для работы или изменения в условиях высокого давления. Выделение достаточного времени на комплексное восстановление настолько важно для работоспособности и ориентации в зонах, что мы посвятили этому отдельную главу.

Наконец, в этом состоянии можно спокойно совершенствовать уже освоенные навыки без давления на результат. Так тренируются спортсмены и музыканты: чередуют интенсивную работу с восстановлением, чтобы сохранить форму.

Когда в зоне привычного ставки растут, начинаем переживать, но опыт и навыки помогают справиться с поставленной задачей. Именно тогда наступает время действовать. Лучший сценарий в подобных условиях – достижение предела собственных возможностей и переход в состояние максимальной производительности. Когда Рэймонд действует в своей стихии и находится на пике формы, он способен принимать нужные решения, превращать стратегические идеи в четкие указания, своим примером зажигать и поддерживать других, при этом ведя компанию к успеху.

Сталкиваясь с серьезными задачами в зоне привычного, мы способны войти в потоковое состояние, требующее предельной сосредоточенности. По словам психолога Михая Чиксентмихайи, состояние потока можно описать восемью характеристиками: есть четкие цели, время ускоряется или замедляется, мы получаем удовольствие от процесса, испытываем легкость и непринужденность, задачи и навыки находятся в балансе, наши действия и сознание сливаются воедино, мы перестаем зацикливаться и чувствуем контроль над ситуацией.

Нам комфортно в этом состоянии, потому что внешние условия знакомы и соответствуют нашим ожиданиям и возможностям. Для достижения успеха не нужно приспосабливаться. Если мы сталкиваемся с трудностями, то справляемся с ними. А значит, ничто не мешает нам действовать.

Поскольку навыки уникальны, деятельность и окружение, которые вызывают у каждого из нас состояние потока, в высшей степени индивидуальны. Художники могут войти в это состояние, когда они вдохновлены и полностью сосредоточены на творчестве. Спортсмены же часто испытывают эйфорию, выходя на поле и используя навыки, которые практиковали и совершенствовали годами.

В каждом из этих случаев человек усердно работает, хотя мы этого не видим. Нетренированному глазу движения спортсмена, взмах кисти художника или речь генерального директора кажутся легкими. Находясь в потоке, мы прилагаем немалые усилия, но при этом ощущаем глубокое удовлетворение от полного погружения в процесс и использования всех своих способностей.

Одна из причин, по которой спортсмены высокого класса регулярно достигают состояния потока во время выступлений, в том, что долгие периоды подготовки в знакомых и спокойных условиях позволяют подойти к важным соревнованиям полностью готовыми – и телом, и умом. К началу игры они уже знают правила и не беспокоятся об изменениях, а окружающая среда точно соответствует ожиданиям.

Когда маленькая ошибка выбивает спортсмена из колеи, лучшее, что он может сделать, – забыть и продолжить выполнять то, что отрабатывал на тренировках⁷. Он может и должен вносить коррективы в свою игру в зависимости от действий соперников, но эти изменения происходят в рамках накопленного опыта. Не нужно осваивать совершенно новую технику в середине игры, чего потребовала бы зона адаптации.

Тимоти Гэллуэй в своем бестселлере «Теннис. Психология успешной игры»³ объясняет, как профессиональные спортсмены учатся не отвлекаться, чтобы сохранять максимальную производительность. В зоне привычного основной отвлекающий фактор, с которым необходимо справиться, часто связан не столько с внешними условиями, сколько с тревогой, навязчивыми мыслями, неуверенностью, эгоистичными желаниями и так далее. Вот что пишет автор: «Внутренняя игра происходит в сознании человека, и в нее играют, несмотря на потерю концентрации, нервозность, неуверенность в себе и самобичевание. Говоря короче, эта игра помогает снять внутренние установки, которые мешают достичь выдающихся результатов».

ЗОНА АДАПТАЦИИ

Идеальное поведение в зоне адаптации сильно отличается от того, что нам необходимо в зоне привычного. В зоне адаптации нам еще предстоит выяснить, что именно приведет к успеху, поэтому простого следования плану и снижения отвлекающих факторов недостаточно.

Когда ставки в этой зоне невелики, можно свободно исследовать контекст, не переживая о решении серьезной задачи. Здесь можно проявлять творческий подход и открывать новое. Именно в таких условиях появляются многие изобретения – представьте себе типичного изобретателя, который возится в гараже или лаборатории. Хотя в зоне адаптации с низкими ставками редко получается работать, не прикладывая усилий, уровень стресса в ней ниже просто потому, что ставки низкие, а страх и чувство риска минимальны. В такой период прекрасно обновлять арсенал своих возможностей: будь то вдохновляющее хобби или дополнительные навыки, не связанные с текущими задачами.

По мере того как ставки растут, появляются новые требования, риски и возможности. Мы ступаем на незнакомую территорию и ощущаем настоящее давление, требующее от нас верного шага. В этом контексте нужно действовать нестандартно – это сложно и непривычно, а неудача грозит реальными последствиями. Обстоятельства перевешивают наши возможности, а существующие привычки, методы и поведение больше не работают, как нам нужно или хотелось бы.

Чтобы преуспеть и достичь целей, следует отказаться от устоявшихся моделей успеха и научиться новому в условиях большого давления и зачастую пугающей неизвестности. Но именно здесь проявляется парадокс адаптивности: в момент, когда особенно нужны гибкость и готовность учиться, мы чаще всего цепляемся за старые привычки и избегаем перемен.

Выполняя ежедневные обязанности генерального директора, Рэймонд чаще находится в зоне привычного. Он усердно работает, и даже когда риски вырастают, справляется с трудностями благодаря развитым навыкам и опыту. Затем Рэймонд начинает сталкиваться с многочисленными ситуациями зоны адаптации, и прежние модели оказываются бесполезными. Теперь, чтобы достичь успеха, он должен изменить поведение и, вероятно, лежащие в его основе убеждения, мировоззрение, мысли и чувства.

Провести свою компанию через масштабные преобразования – самая сложная задача, за которую Рэймонд когда-либо брался. Чтобы справиться, придется внедрять инновации и экспериментировать, как того требует зона адаптации. И он это знает. Но когда в отношениях с Дейвом и Сесилией появляется напряжение, его охватывают такие сильные и неприятные эмоции, что Рэймонд боится взглянуть в лицо своим страхам. Поэтому продолжает избегать их, не желая или не имея сил трезво оценить ситуацию и осознать реальные чувства.

Подобно Рэймонду, в зоне адаптации мы часто испытываем стресс и дискомфорт, особенно при высоких ставках. Эти эмоции неприятны, но полезны: они сигнализируют о необходимости учиться новому. Если их игнорировать, мы рискуем упустить шанс на развитие, начать самообманываться и цепляться за привычное. Такой возврат к старому поведению только усугубляет проблемы.

ОБУЧЕНИЕ VS ЗАЩИТА

Реформация компании застопорилась, и Рэймонд все чаще стал приходить на работу с темными кругами под глазами. На совещании Дейв и Сесилия продолжали заявлять, что они поддерживают преобразования, но Рэймонд не мог найти в себе силы высказать все начистоту. Из-за его нерешительности остальные члены команды стали сомневаться в лидерских качествах директора и закатывали глаза, наблюдая, как ситуация снова повторяется.

Для других было очевидно, что Дейва и Сесилию нужно привлечь к ответственности. Некоторые даже пытались поговорить об этом с Рэймондом. Хотя он признавал, что доводы сотрудников могут быть правдивы, на самом деле был так глубоко погружен в отрицание, что не мог воспринимать ситуацию объективно.

Постепенно Рэймонд стал чувствовать себя более беспомощным. Во время бессонных ночей он был полон решимости поговорить с Дейвом и Сесилией начистоту. Но наступал новый день, и он не мог заставить себя начать этот сложный диалог. Несколько раз в разговорах его друзья отмечали, что, прежде чем приступить к изменениям, им просто нужно решить некоторые проблемы в подразделениях. Рэймонд охотно цеплялся за эти объяснения – так сильно он хотел верить в их искренность.

Реформа компании, ситуация с Дейвом и Сесилией – это вызовы зоны адаптации, имеющие одинаково высокие ставки. Будущее компании под угрозой. Почему же Рэймонд так по-разному реагирует на эти две критически важные проблемы? Ответ прост: он чувствует себя в безопасности, разрабатывая стратегию преобразования компании, в то время как отсутствие поддержки друзей воспринимает как угрозу своим глубинным установкам. Эти два чувства – безопасность и угроза – погружают его в совершенно разные эмоциональные и психологические состояния.

Здесь мы подходим ко второму этапу двойной осознанности: пониманию, в каком эмоциональном, психологическом и ментальном состоянии мы находимся и подходит ли оно для текущих внешних обстоятельств. Хотя существует множество состояний, влияющих на наши действия, особенно важно уметь переключаться между двумя режимами, которые чаще всего встречаются в зоне адаптации: защитой и обучением.

ЗАЩИТА

Мы переходим в состояние защиты, когда чувствуем угрозу – реальную или воображаемую, – либо когда наш мозг и тело так интерпретируют условия. Люди биологически склонны воспринимать незнакомую, неожиданную ситуацию как опасность. В результате мы действуем – осознанно или неосознанно – так, как считаем нужным, чтобы защитить себя, свои убеждения, образ жизни, работу, близких и общество.

В условиях неопределенности хочется привычного комфорта, поэтому многие возвращаются к моделям, работавшим в прошлом. Таким образом мы оказываемся скованными в собственном айсберге и идем на поводу у эмоций, попадая в парадокс адаптивности. Обстоятельства, которые помещают нас в зону адаптации и требуют поиска новых решений, одновременно вызывают страх и тревогу. В итоге отступаем и используем устаревшую тактику вместо обучения, исследования, внедрения инноваций и гибкой подстройки. Мы склонны ощущать угрозу и обороняться в любых условиях, но чем выше ставки и чем больше ситуация требует гибкости, тем выше риск, что мы перейдем к защите и утратим способность к адаптации. Другими словами, чем выше необходимость в адаптации, тем сильнее внутреннее сопротивление и меньше вероятность, что мы это сделаем.

Иногда скрытые триггеры запускают защиту даже в зоне привычного, где нет реальной угрозы. В этом случае реагируем на субъективно опасную ситуацию, в основном под влиянием наших скрытых айсбергов. В таких ситуациях опасаться стоит не столько угрозы, сколько самого страха.

В ситуации, когда ставки в зоне адаптации действительно высоки, три фактора вместе углубляют состояние защиты. Первый – это индивидуальные триггеры, откликающиеся на происходящую ситуацию, поэтому мы должны понимать, что чувствуем, и контролировать себя. Второй – реальная проблема, из-за чего процесс обучения становится еще более значимым и трудным. Наконец, третий элемент – угроза не только для нас, но и для окружающих. В таких случаях практика осознанного спокойствия становится особенно важной и одновременно особенно сложной.

Как только Рэймонд чувствует угрозу потенциального предательства Сесилии и Дейва, он переходит в состояние защиты. Он застрял в прежнем восприятии и не осознает, что обстоятельства требуют от него иной реакции. Все внимание поглощено этой проблемой, и не остается сил понаблюдать и осознать происходящее внутри. Поэтому он возвращается к привычному сценарию и демонстрирует классическое защитное поведение: контроль, подавление, принятие роли жертвы, чрезмерная рациональность и избегание.

И это нормально. Входя в состояние защиты, мы прячемся, сжимаемся и, в первую очередь, заботимся о сохранении своей идентичности, убеждений, опыта и внутренней логики. Мы оберегаем их, вместо того чтобы увидеть альтернативную точку зрения или возможность узнать что-то новое.

Существует множество исследований, которые показывают, что повышение риска в зоне адаптации часто приводит к снижению креативности. В одном эксперименте участникам давали зажигалку, коробку канцелярских кнопок и свечу. Они должны были расположить ее так, чтобы при горении свеча находилась как минимум в 10 сантиметрах над столом, а воск не капал на стол или стену. Решение задачи было простым, но, чтобы его увидеть, нужно было отказаться от традиционных способов и проявить творческий подход, использовав коробку от кнопок для удержания свечи и сбора стекающего воска. Другими словами, участники оказались в зоне адаптации.⁴

В другой вариации этого эксперимента одной группе пообещали заплатить, если они выполнят задание за 12 минут, в то время как у другой не было дополнительных условий. То есть группа, получившая денежный стимул, столкнулась с более высокими ставками в рамках зоны адаптации. Риск не получить выигрыш негативно сказался на творческом потенциале. Их шансы на успех были ниже, чем у второй группы, испытывавшей меньшее давление⁸.

Важно помнить: именно внутренняя реакция на внешние обстоятельства включает режим защиты, а истощение ресурсов – из-за недосыпа, плохого питания, перенапряжения или долгой работы без отдыха – повышает риск воспринять любое изменение как угрозу. Действительно, когда Рэймонд начал больше пить и меньше спать, ему стало тяжелее сопротивляться триггерам защитной реакции.

Может показаться, что нет ничего хуже, чем состояние защиты, но это неотъемлемая часть жизни. В тех редких случаях, когда мы сталкиваемся с угрозой жизни, такая реакция может спасти нас. Цель не в том, чтобы всегда избегать этого. Жизнь непредсказуема, и при малейшем ощущении угрозы мы инстинктивно начинаем защищаться. Главное – развивать осознанность и умение выбирать состояние, наиболее подходящее для текущего момента.

Мы вправе стремиться к тому, чтобы реже находиться в режиме защиты, но не должны осуждать себя за действия и реакции, которые возникают в такие моменты. Мы обучаем этим навыкам других и, к сожалению, иногда сами проявляем защитное поведение – возможно, чаще, чем хотелось бы признать! Стремление Рэймонда защититься не делает его плохим человеком. Просто он не справляется с трудностями – ограниченность мышления мешает решить текущую проблему. Но положение можно изменить.

ОБУЧЕНИЕ

В период стресса или трудностей, которые при этом не воспринимаются как угроза, некоторые переключаются в состояние обучения. В этом режиме наш разум остается открыт. Мы можем вернуться к мышлению новичка, развивать любознательность, быть открытыми к мнениям других и искать новые возможности и подходы. Конечно, ситуация не всегда складывается идеально. Стресс, сильные эмоции, неопределенность, нехватка знаний и навыков никуда не уходят. Но в процессе обучения проще спокойно относиться к возникающему дискомфорту, потому что он воспринимается как часть роста и развития, а не как опасность. Обучение позволяет нам реагировать эффективно и приобретать необходимые черты и умения для достижения успеха.

Овладев навыком двойной осознанности, можно распознать, чего требуют внешние условия, и намеренно перейти в режим обучения. Это позволяет нам выбирать – как воспринимать происходящее, как действовать и реагировать в конкретных обстоятельствах. Возможно, главное преимущество такого подхода – сохранение внутреннего контроля. Мы перестаем ждать, когда обстоятельства изменятся, принимаем реальное положение дел и полностью осознаем способность изменить ситуацию или ее восприятие. Признаем, что только мы сами можем определять, как реагируем на собственные мысли, эмоции, убеждения и поведение, и поэтому сами формируем результаты. С этого осознания начинается трансформация мышления и поведения, чтобы они наилучшим образом подходили настоящему моменту.

Мы можем существенно продлить время, проведенное в состоянии обучения, и сократить периоды защитной реакции, если распознаем и трансформируем свои внутренние «айсберги» – скрытые установки и уязвимости. Так мы радикально снижаем количество факторов, которые могут показаться угрожающими. В знакомой, безопасной среде, где нет никаких рисков, умение справляться с личными триггерами нередко помогает оставаться в режиме обучения. Однако по мере повышения ставок даже в привычной обстановке возрастает вероятность перейти в защиту. В такие моменты очень полезно использовать возможности собственного организма для успокоения нервной системы, чтобы оставаться на пике эффективности. Если есть желание учиться и вести за собой других в постоянно меняющемся мире, придется решить многие задачи в зоне адаптации. Практика двойной осознанности и инструменты осознанного спокойствия могут помочь войти в состояние обучения, когда мы нуждаемся в нем больше всего. Нам предстоит изучать эти техники на протяжении всей книги.

ОПАСНОСТЬ

Если мы переживаем травму, эмоциональное выгорание, острый кризис или слишком долго защищаемся, то можем оказаться в состоянии опасности. Это крайняя степень реакции на стресс, обычно проявляющаяся в виде гипермобилизации (экстремальный вариант «бей») либо гипериммобилизации (экстремальный вариант «замри»). В таком состоянии человек перестает нормально функционировать. Можно потерять сознание, оцепенеть или ощутить другие физические симптомы, когда наш организм исчерпывает свои резервные ресурсы. Это не просто слабость. Это реакция тела на экстремальную угрозу.

Обычно мы входим в это состояние, когда наше существование в опасности, но с психологической точки зрения ощущения могут быть такими же сильными, если под угрозой оказывается наша самоидентичность. Вот почему социальные сети могут быть столь разрушительными, особенно для подростков. Запугивание, буллинг или даже игнорирование в интернете могут восприниматься как угроза личности. Если нам не хватает осознанности и саморегуляции, чувство опасности может захлестнуть до такой степени, что мы почувствуем реальную угрозу жизни.

Наш организм не может долго выдерживать такое состояние. Испытывая хронический стресс, мы часто колеблемся между состояниями защиты и угрозы. Защищаясь, чувствуем тревогу и зацикливаемся на чем-то. Это может доставлять большой дискомфорт. Но, достигая состояния угрозы, организм начинает вырабатывать большое количество адреналина и кортизола, чтобы подготовиться борьбе или бегству. Находясь продолжительное время в защите, мы привыкаем к этим приливам, и без них нам будто чего-то не хватает. Если задержаться в таком состоянии надолго, это может перерасти в опасную зависимость: цикл будет повторяться до тех пор, пока мы не достигнем клинического выгорания – момента, когда тело решает, что больше не может работать как прежде. Очень трудно вернуться к привычной жизни без длительного периода восстановления.

В целом, мы редко впадаем в состояние угрозы, но необходимо знать, что оно существует, особенно если вы переживаете сильный или длительный стресс, или оказываетесь под большим давлением. Очень важно заботиться о себе, отдыхать и закладывать время на восстановление. Если вы пережили травму, мы рекомендуем обратиться за профессиональной помощью, чтобы устранить любые остаточные симптомы посттравматического стрессового расстройства и полностью поправиться.

ПЕРЕХОД К ОБУЧЕНИЮ

На этом этапе мы присоединились к компании Рэймонда в качестве независимых специалистов для урегулирования некоторых аспектов трансформации. Сразу несколько руководителей рассказали нам о том, что происходит с подразделениями Дейва и Сесилии. Они хотели узнать, сможем мы ли помочь достучаться до Рэймонда. Так состоялась наша с ним встреча.

Казалось, он прекрасно понимал, что происходит: видел и признавал отсутствие прогресса и поддержки, особенно в подразделениях друзей. Отдавал себе отчет, что они замедляют работу всей компании. Однако, пребывая в состоянии защиты, продолжал избегать трудных решений, которые ему пришлось бы принять в отношении некогда близких и важных людей. Нашим первым шагом было помочь Рэймонду глубже осознать, почему он не предпринимает никаких действий. Для этого предстояло понять, что скрывается в подводной части айсберга.

Сидя за столом переговоров вместе с руководителем отдела кадров, мы спросили Рэймонда, готов ли он подойти к решению этой задачи несколько иначе. Он согласился, поэтому мы предложили ему закрыть глаза и расслабиться. Когда дыхание мужчины замедлилось, мы попросили представить, как он приходит с утра в понедельник на работу, хорошо отдохнув за выходные на озере. Затем входит в зал заседаний совета директоров, чтобы начать совещание с командой руководителей. Оглядев зал, он видит, что все собрались, за исключением двух человек. Кресла Сесилии и Дейва пусты.

Лицо Рэймонда расплылось в улыбке, и мы спросили:

– Что ты чувствуешь?

– Облегчение. Теперь, когда две обузы исчезли, мне кажется, мы наконец-то можем продвинуть изменения и начать обсуждать реально важные вопросы.

Мы попросили его открыть глаза.

– И что это значит? Есть ли что-то, что вы можете сделать, чтобы приблизить ситуацию, где можете двигаться вперед, не сталкиваясь с сопротивлением двух членов команды?

– Я ничего не могу поделать, – произнес Рэймонд, уходя от ответственности. – Отношения слишком накалились. Теперь поздно пытаться вернуть их расположение и поддержку. Они не откровенны, поэтому я не могу им доверять.

– Ну, – продолжили мы, – если вы не верите, что они изменятся, что еще можно сделать?

Рэймонд глубоко вздохнул и покачал головой:

– Я так часто думаю об этом. Единственная альтернатива – это убрать их, но не могу уволить. Это разрушит наши отношения и сильно повредит семьям. Я чувствую себя заложником ситуации. Нахожусь в тупике.

Нам было ясно, что Рэймонд в позиции глухой защиты: его пугала мысль о возможном разрушении дружбы. Страх не давал объективно оценивать ситуацию и осознавать внутренние переживания, что приводило к опасному «слепому пятну», которое мешало эффективному руководству. Он оказывался в тупике, потому что ставил свою дружбу и отношения превыше всего остального.

Мы задали другой вопрос:

– Если вы не решите эту проблему, какими будут последствия?

– Компания не изменится, – решительно заявил Рэймонд. – Она пострадает.

– И как это отразится на двух тысячах семей сотрудников, которые зависят от нее?

– Что ж, они, вероятно, потеряют в зарплате. Возможно, нам придется уволить еще больше людей.

– Как это повлияет на город? – мы продолжали. – И что хуже: эти последствия или возможный конец вашей дружбы?

Внезапно Рэймонд словно очнулся. Он глубоко вздохнул, открыл глаза и расстроенно посмотрел на нас:

– Я расставлял приоритеты неправильно. Конечно, будущее компании важнее. Я несу ответственность не только перед друзьями, но и перед всеми сотрудниками.

По мере дальнейшего обсуждения стало ясно, что в основе его поведения лежала убежденность в том, что, если отстранить Дейва и Сесилию, это поставит под угрозу не только отношения трех семей, но и его самовосприятие как друга и влиятельного члена общества.

Если бы Рэймонд практиковал двойную осознанность, он, вероятно, понял бы это гораздо раньше и смог бы решить проблему, привлечь Дейва и Сесилию на свою сторону, пока не стало слишком поздно. Вот одна из причин, по которой так важно практиковать осознанное спокойствие: оно позволяет нам слышать голос, исходящий из разума, сердца и тела, который шепчет, что наш статус-кво больше не работает. Часто, когда мы перестаем его слышать, он становится все громче, пока не превращается в оглушительный крик.

Когда Рэймонд пережил это озарение и осознал, что судьба компании должна стоять выше личных отношений, то понял, что защитные реакции – избегание и отрицание – вредили ему. Чтобы спасти бизнес, нужно было выйти из состояния защиты и избавиться от глубоко укоренившегося убеждения, что проблему нельзя решить. Благодаря этой практике он смог перейти в режим обучения.

На следующей неделе Рэймонду пришлось серьезно поговорить с Сесилией и Дейвом. Он выразил как разочарование бездействием своих друзей, так и понимание причин их отношения к реформам. Они испытывали страх из-за изменений в компании и реагировали, в свою очередь, исходя из собственного состояния защиты. Но теперь было уже слишком поздно что-то менять. В конечном счете Дейв ушел из компании, а Сесилия была переведена на другую должность.

Как и ожидал Рэймонд, это негативно сказалось на их дружеских отношениях, по крайней мере, на какое-то время. Иронично, что в итоге он поставил под угрозу и даже разрушил именно то, что стремился сохранить. Состояние защиты часто приводит к такому исходу. Мы создаем то, чего больше всего боимся.

Когда Дейв и Сесилия ушли из окружения Рэймонда, он испытал огромное облегчение. Осознав, как его поведение усугубляло ситуацию, он смог встретиться со своими чувствами лицом к лицу – и убрать тяжелый камень с души. Рэймонд был измотан этим испытанием, поэтому первым делом он отправился на выходные к озеру без Дейва и Сесилии. Провести время с семьей, насладиться жизнью и подготовится к следующему шагу.

В понедельник Рэймонд вернулся на работу, чувствуя себя отдохнувшим. Он вдруг понял, как сильно был зажат в рамках, пока убеждал себя в отсутствии выбора. Освободившись, он мог взять ситуацию в свои руки. Без сопротивления со стороны Дейва и Сесилии трансформация бизнеса сдвинулась с места. Когда команда увидела, что Рэймонд действительно готов вести за собой и поддерживать новое видение компании, они сами стали более вовлеченными.

Осознанное спокойствие нельзя обрести «раз и навсегда». Это путь длиной в жизнь. Мы учимся перемещаться между зонами адаптации и привычного с осознанностью и пониманием свободы выбора, чтобы руководить целенаправленно, добиваться результатов и быть подлинной версией себя. Практикуя осознанное спокойствие, развиваем способность распознавать и предсказывать моменты, когда можем перейти в защиту, намеренно переключаемся в состояние, наиболее подходящее в данной ситуации.

Мы продолжили работу с Рэймондом, помогая развивать осознанность и переосмысливать свои убеждения, чтобы освободиться от установок и моделей поведения, которые больше не приносили пользы. Он начал лучше заботиться о себе и разработал ежедневные практики, которые помогли понять окружение и связанные с ним проблемы, а также осознать внутренние мысли, установки и эмоции в скрытом айсберге, которые управляли его поведением. С течением времени Рэймонд вернул доверие команды, и они смогли взаимодействовать открыто, работать сообща, исследовать и учить друг друга новому. В конечном счете он успешно возглавил процесс преобразований и трансформировал компанию. Неслучайно, что изменения внутри компании начались именно в этот момент.

УПРАЖНЕНИЕ «В КАКОЙ ЗОНЕ ВЫ НАХОДИТЕСЬ?»
Может показаться, что описанная концепция работает только в теории, поэтому давайте посмотрим, как различные зоны и состояния проявляются в вашей собственной жизни. Для начала подумайте о трех главных проблемах или возможностях, с которыми вы столкнулись сегодня.
Поразмыслив о прошедшем дне, ответьте на следующие вопросы относительно каждого события:
1. Этот вызов или шанс находится в зоне привычного или адаптации? Что такого было в этой ситуации, что сделало ее привычной или потребовало от вас адаптации?
2. Как сильно вы рискуете?
3. Столкнувшись с этой ситуацией, как долго вы находились в состоянии защиты? Что привело в такое состояние?
4. Как долго длилось состояние обучения? Как думаете, что помогло вам перейти в это состояние?
Вы находитесь лишь в самом начале формирования навыка двойной осознанности, но уже можете анализировать, в каком состоянии находитесь, и какие факторы вызывают у вас защитную реакцию или стремление к обучению. Позже научитесь плавно переключаться между режимами, чтобы адаптироваться и преуспевать в меняющихся обстоятельствах, расширяя границы своих возможностей.

Глава 3
Связь тела и разума

Между стимулом и нашей реакцией на него всегда есть время. За это время мы выбираем, как реагировать. И именно здесь лежит наша свобода.
Виктор Франкл

Решма – директор по коммуникациям в международной компании, разрабатывающей программное обеспечение. Она очень гордится своей работой и считает карьеру чрезвычайно важной частью жизни. Решма выросла в большой семье, и ей часто казалось, что на нее не обращают внимания или она теряется в толпе родственников. Когда-то ей казалось, что можно выделиться только благодаря хорошей успеваемости в школе, поэтому работа стала важной частью ее личности.

Решма трудится в одной компании около года, и до сих пор у нее не было возможности лично пообщаться с гендиректором Моникой. Сейчас она собирается представить свои идеи относительно нового проекта. От своих коллег Решма слышала, что на таких встречах директор может быть жесткой. Если работа ей нравится, она задает сложные вопросы и всерьез испытывает презентующего на прочность. И если он справляется с вызовом, то именно в этот момент может проявить себя в полной мере.

Однако если Монике не понравятся ответы или решения, она просто прервет презентацию. Держа услышанное в голове, Решма постаралась максимально подготовиться. Потратила огромное количество времени на то, чтобы презентация была идеальной, и отрепетировала ответы на самые сложные вопросы.

На встрече Решма выкладывается на максимум, но Моника кажется рассеянной и отстраненной. Похоже, она хочет что-то сказать, но сдерживается. Решма замечает, что директор поглядывает на часы и часто отвлекается на телефон.

Пока это продолжается, Решма начинает ощущать, как желудок болезненно сжимается, кожа покрывается по́том, а сердце бьется все чаще. Но она не останавливается и старается добиться внимания Моники, подчеркивая лучшие стороны идеи. Тем не менее ее слова ничего не меняют. Директор не задает никаких вопросов и кажется совершенно незаинтересованной.

Решма нервничает и даже слегка паникует. Она пытается сохранить самообладание, в то время как внутренний голос звучит все громче: «Я потеряла ее. Презентация совершенно неинтересная. Это была реальная возможность произвести впечатление, и я ее упустила… Будет ли у меня когда-нибудь второй шанс?» Когда Моника внезапно заканчивает встречу, Решма бросается в ближайший туалет и заливается слезами.

Работая над презентацией, она не брала выходные, поэтому после неудачного разговора уходит на пару дней. Но даже дома ей тяжело расслабиться. Решма постоянно думает о презентации, пытаясь понять, где она ошиблась, и почему ее работа совершенно не заинтересовала Монику. Внутренний голос твердит, что не хватило стараний, и директор, возможно, заменит ее в этом проекте или совсем откажется от него. Решма дает себе обещание, что если ей удастся остаться, то она будет тратить больше времени и сил на подготовку презентаций, прежде чем показывать их кому-либо.

Вскоре после возвращения на работу Решма сталкивается с Моникой в офисной столовой. На этот раз босс кажется очень активной и заинтересованной. Но при одном взгляде на нее живот Решмы снова сжимает спазм, сердцебиение ускоряется, а ладони потеют. Как будто она опять в конференц-зале и напрасно пытается заинтересовать директора, пока презентация катится под откос.

– Привет, Решма, – приветствует Моника. – Я бы хотела вернуться к тем идеям, о которых ты рассказывала.

Решма замирает, кулаки плотно прижаты к бокам, а лицо перекошено от страха. Она не притрагивалась к презентации с того ужасного дня и уверена, что Моника не будет от нее в восторге. И что же теперь делать? Она задумывается, насколько все будет плохо, когда Моника поймет, что туда не внесли никаких изменений.

– О, мне так жаль, – отвечает Решма, избегая зрительного контакта и немного заикаясь, – но я не продвинулась. Думаю… мне кажется, что… нужно больше времени.

Моника выглядит смущенной, а потом как будто снова начинает отстраняться, и Решма корит себя: «Опять провал. Продолжаю все портить». Она считает, что единственный способ реабилитироваться – полностью переделать презентацию и, возможно, даже изменить весь подход к проекту. Монику явно не впечатлил предыдущий доклад.

Решма просит еще месяц на доработку. Она снова с головой уходит в процесс, обновляя подход и презентацию. Но две недели спустя Моника говорит, что они должны двигаться дальше, поскольку появились новые приоритеты. Директор думает, если Решме понадобился еще месяц только для презентации своего подхода, то проект оказался намного сложнее, чем предполагалось, и, вероятно, его реализация сильно отклонилась от намеченного пути.

КАК МЫ ОШИБАЕМСЯ, РЕАГИРУЯ НА ТРИГГЕР ИЛИ ДЕЛАЯ ПРОГНОЗ

Существует два распространенных мнения, как человеческий мозг и тело реагируют на предполагаемую угрозу. Эти точки зрения позволяют объяснить произошедшее с Решмой как в зале заседаний, так и в столовой. Первый подход, о котором большинство из нас слышали или читали в современной литературе, утверждает, что, сталкиваясь с угрозой, мы испытываем большой стресс и защищаемся с помощью автоматических реакций. Триггер, ассоциирующийся с угрозой, провоцирует стрессовую реакцию. Классический пример: если за нами погонится лев, то в ответ организм приготовится бороться, убегать или замирать.

Чаще всего это объясняется тем, что как только миндалевидное тело в основании мозга замечает надвигающуюся опасность, оно посылает сигнал бедствия и запускает реакцию на стресс. Активируется симпатическая нервная система: вырабатывается множество химических соединений, которые подготавливают организм к борьбе за выживание. В частности, адреналин усиливает приток крови, поэтому скорость реакции увеличивается. Вот почему в стрессовых ситуациях сердце бьется чаще – ему нужно работать быстрее. Кроме того, кортизол насыщает организм глюкозой – источником энергии для активации и подпитки больших мышц.

В то же время эти химические соединения подавляют парасимпатическую нервную систему, которая важна для поддержания функций организма в состоянии покоя в безопасных условиях. Префронтальная кора головного мозга, которая отвечает за такие когнитивные функции как планирование, кратковременная память, контроль эмоций и познавательная гибкость, начинает работать хуже, поскольку химические реакции, запущенные стрессом, заставляют нас перестать думать и начать действовать прямо сейчас (бить или убегать).

Для таких веществ в мозге и во всем теле есть нейропептидные рецепторы, так что различные органы могут улавливать сигнал угрозы, и реагировать по мере необходимости⁹. Многие рецепторы находятся в желудке, поэтому мы «нутром чуем», если что-то идет не так, можем даже ощущать тошноту¹⁰. Однако можно спутать позывы, вызванные болезнью или испорченной пищей, с ощущением опасности.

Все это объясняет психическую и физиологическую реакцию Решмы на «угрозу» разочаровать начальницу. На встрече она нервничает, сердце бьется чаще, ладони потеют, а живот болит. Ей трудно мыслить достаточно ясно, чтобы спросить Монику напрямую и попытаться понять, что происходит на самом деле. В столовой у Решмы сжимаются кулаки, выступает пот, и в голове снова становится пусто. Все это происходит потому, что ее тело настроено бороться, а разум подавлен страхом и действием химических соединений из-за внешнего стимула, который привел организм в состояние стресса.

В своей книге «Эмоциональный интеллект. Почему он может значить больше, чем IQ»⁵ Дэниел Гоулман называет этот процесс «захватом миндалины». На первый взгляд, это простое объяснение того, почему мы переходим в состояние защиты, когда испытываем стресс, но оно неполное и не уделяет должного внимания этой удивительной части мозга. Миндалевидное тело выполняет гораздо больше функций, чем просто обработка страха. Полная картина, которая постоянно обновляется по мере того, как ученые делают новые открытия о работе мозга, оказывается гораздо глубже и многограннее.

КОНСТРУИРОВАНИЕ ЭМОЦИЙ

Существует и другая научная теория, которая в последнее время привлекает все больше внимания благодаря работам многих экспертов, в частности Лизы Фельдман Барретт, профессора психологии Северо-Восточного университета¹². Согласно новой концепции предполагается, что переход в состояние защиты – это не просто реакция на внешний раздражитель. Очевидно, что ни в конференц-зале, ни в столовой Решме не угрожал лев или другая реальная опасность. Мы постоянно испытываем стресс, хотя нашей жизни по-настоящему ничего не угрожает. Как объяснить это явление, если стрессовая реакция сводится к простой схеме «триггер – ответ»?

Согласно этой точке зрения, мы сами создаем свои эмоции, в том числе страх¹³, и для этого необязательно иметь внешний фактор. На самом деле страх появляется в результате предсказаний мозга о том, что произойдет с нами дальше. Главным образом, наши эмоции определяются прогнозами: находимся ли мы в опасности сейчас или скоро окажемся? Ожидаем ли мы ситуаций повышенного риска или уверены в благополучном исходе и собственной безопасности? Если мозг предсказывает, что мы находимся в безопасности и это состояние сохранится в обозримом будущем, то легко сохранять спокойствие и учиться. Если же мы сейчас в опасности или скоро в ней окажемся, или даже просто столкнемся с неизвестностью, мы переключаемся в режим защиты.

Давайте посмотрим, как происходит прогнозирование. Основная задача нашего мозга – обеспечение безопасности, и она выполняется в течение всего дня. Наш центр управления постоянно находится начеку, следит за происходящим в организме и внешней среде с помощью органов чувств. Информация соединяется в островковой доле – центральной части головного мозга¹⁴. Затем используется, чтобы соответствующим образом скорректировать функции организма.

Например, если «сканеры» получают сигналы, что мы в безопасности и собираемся есть, наш мозг, в свою очередь, посылает сигнал организму вырабатывать слюну, которая помогает переваривать пищу. Однако при малейшем намеке на опасность активируются механизмы защиты, чтобы вернуться в состояние безопасности как можно скорее. Когда презентация Решмы идет не по плану, мозг распознает это как угрозу, запуская реакцию «бей или беги»: сердцебиение ускоряется, мышцы напрягаются, и внимание полностью сосредоточивается на возможной опасности, чтобы организм был готов к защите.

1.McKinsey & Company – международная консалтинговая компания, специализирующаяся на стратегическом управлении, цифровой трансформации и операционной эффективности. – Прим. ред.

2.VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity) – аббревиатура, которая описывает нестабильную, неопределенную, сложную и неоднозначную среду современного мира. Термин возник в 1980-х годах в среде американских военных для описания условий боевых действий, но в начале 2000-х концепция была адаптирована для бизнес-среды. Цель VUCA – адаптировать стратегию к хаотичному миру, где трудно предсказать развитие событий и выстроить долговременные планы. – Прим. ред.

3.Гэллуэй Т. Теннис. Психология успешной игры. М.: Олимп-Бизнес, 2022. – Прим. ред.

4.Знаменитый тест, придуманный Карлом Данкером в 1935 году, известен как «Задача о свече» (Candle problem). – Прим. ред.

5.Гоулман Д. Эмоциональный интеллект. Почему он может значить больше, чем IQ. М. МИФ, 2024. – Прим. ред.

The free sample has ended.