Read the book: «Бизнес в кризис. Как сокращать издержки, поддерживать продажи и избегать ошибок»

Предисловие

В природе зима — самое холодное из четырёх времен года; в истории экономического развития зима — это годичные кольца прогресса. Столкнувшись с экономической ситуацией, находящейся на дне цикла, руководители должны, подобно животным, тщательно подготовиться к «зимовке». Если сравнить кризис с волком, то выдающийся руководитель предприятия должен не только танцевать с волком, но и, как волк, найти способ выжить и стать последним победителем!

Предприятию, не пережившему трудностей, трудно расти и процветать; те компании, которые заранее не запаслись достаточным количеством провианта, зачастую гибнут в суровых зимних холодах.

Некоторые говорят, что эта экономическая зима только началась. Независимо от того, правда ли это или просто панические заявления, для предприятий, которые уже подготовились, даже самая сильная буря останется в прошлом. Только прошедшие испытания предприятия станут более крепкими и выносливыми!

Каждый раз, когда наступает зима, мы часто видим, как некоторые животные гибнут от холода в дикой природе: одни замерзают, выйдя на охоту в морозный снежный день, другие умирают от голода в своих норах из-за нехватки пищи. Как же похожи эти сцены на ситуацию с нашими предприятиями! Столкнувшись с такой сложной экономической ситуацией, большинство предприятий понимают, что нужно «перезимовать», но сколько из них действительно смогут успешно «перезимовать»? Как гарантировать себе успешное «перезимование»? Это вопрос, над которым задумывается каждое предприятие.

Чтобы пережить зиму, человеку, прежде всего, нужна теплая одежда. Точно так же и предприятиям для перезимовки нужна своя «теплая одежда». Конечно, чтобы благополучно пережить зиму, одной «зимней одежды» недостаточно. Не выдерживают зимних холодов, как правило, люди со слабым здоровьем; для человека только крепкое здоровье позволяет противостоять холоду. А для предприятия, помимо подготовки достаточного количества «зимней одежды», необходимо укреплять внутренний потенциал и повышать собственную конкурентоспособность — только так оно сможет остаться в выигрыше.

Цель зимовки — выжить, но конечная цель — жить лучше. Поэтому предприятия, с одной стороны, ломают голову над тем, как выжить, а с другой — ищут благоприятные возможности для развития. Так называемый кризис — это и «опасность», и «возможность». В этот экономический «зимовой период» часть предприятий обречена на гибель, а часть — на подъем. Умение уловить возможности, скрытые за опасностью, является основной гарантией успеха.

Чтобы помочь руководителям предприятий справиться с кризисом и выйти из сложной ситуации, мы подготовили представленную вашему вниманию книгу «Управление определяет будущее — как руководителю реагировать на рыночные трудности и управленческие вызовы». Она тесно связана с пульсом экономики, отражает насущные проблемы и ожидания руководителей предприятий, помогает компаниям анализировать текущую ситуацию, оценивать общие тенденции, предлагать стратегии выхода из кризиса и давать советы по решению проблем.

Управление определяет будущее, и данная книга именно с точки зрения управления предлагает предприятиям стратегии и решения для повышения уровня управления и операционной эффективности, с тем чтобы они могли спокойно справляться с рыночными трудностями и управленческими вызовами и с улыбкой встретить приход весны после зимы.

Уроки истории, понимание текущей ситуации и укрепление внутреннего управления — это неизбежный путь к выходу из «зимы» и, более того, основное условие устойчивого развития предприятия. В книге проводится глубокий анализ текущего состояния и тенденций развития макроэкономической среды, подробно излагаются теория, методы и практика укрепления внутреннего управления в предприятиях, что дает вдохновение и ориентиры для благополучного «перезимования» компаний. Накопление достаточного запаса «провианта» — это гарантия выживания предприятия в зимний период и, более того, семя его жизни!

Как руководителям предприятий определить наступление зимы? Какой опыт успешного переживания зимы предприятиями разных стран в истории стоит взять на вооружение? Как оценить способность предприятия пережить зиму? Почему некоторые предприятия, пережив суровую зиму, становятся ещё сильнее? Как предприятиям перезимовать, подобно животным? Как предприятиям избежать стратегических ошибок и промахов в выборе направления деятельности в зимний период? Как тщательно подготовиться к зиме в сфере управления и маркетинга, чтобы благополучно её пережить?……Ответы на все эти вопросы вы найдете в этой книге!

Кто-то говорит: неожиданный удар часто позволяет проверить мужество и смелость руководителей предприятий. На самом деле кризис также позволяет проверить способность каждого руководителя адаптироваться к изменениям, уровень управления и деловую мудрость. Мы искренне надеемся, что всё больше руководителей предприятий смогут, воспользовавшись неблагоприятной ситуацией, превратить плохое в хорошее, а кризис — в бизнес-возможность, и благодаря превосходящей других способности адаптироваться к рынку проактивно выиграть смертельную схватку с кризисом, а также благодаря дальновидному предпринимательскому мудрости встретить наступление второй весны для своего предприятия.

Часть первая. Точное предвидение управленческого кризиса:

Руководитель должен иметь долгосрочную стратегию

Древние говорили: «Кто не думает о будущем, тому придут беды в настоящем». Развитие любого предприятия требует стратегического планирования, а руководители должны обладать дальновидным стратегическим видением. Стратегическое планирование — это и есть «дальновидность», то есть размышления и решения о будущем развитии предприятия. Наступление кризиса никто не может предотвратить, но судьба предприятия по-прежнему находится в руках самих руководителей. Наступать или отступать? Выбор решает вопрос жизни и смерти! Куда идти? Стратегическое видение определяет судьбу предприятия. Столкнувшись с кризисом, руководители должны своевременно корректировать стратегию и своевременно разрабатывать новые планы развития предприятия.

Глава 1. Системный подход к преодолению управленческого кризиса

Среди предприятий, переживающих «суровую зиму», «простудой» не страдают те руководители, которые заранее подготовились и сделали «прививку», а замерзнуть не придётся тем предприятиям, которые надели теплые зимние куртки. В условиях кризиса правильным решением для выживания предприятия должно стать своевременное корректирование стратегии руководством и трансформация, позволяющая пережить зимний период. Только реагируя новыми идеями и маневрами, можно выжить в сложной ситуации и превратить кризис в благоприятную возможность.

1. Инновационное мышление — необходимое условие выживания предприятия

Зима рано или поздно наступит, и в этом нет ничего удивительного. Однако вызывает беспокойство то, что многие руководители в условиях суровой зимы, похоже, утратили прежнюю страсть и способность к инновациям и изменениям.

Руководители предприятий, оказавшиеся в затруднительном положении, рано или поздно будут вытеснены с рынка, если не изменят радикально свой подход к ведению бизнеса.

Причина заключается в том, что их мышление по-прежнему застряло в состоянии, предшествовавшем кризису. Чтобы изменить судьбу предприятия, в первую очередь необходимо изменить мышление его руководителей.

Когда внешняя экономическая обстановка благоприятна, предприятие может выживать. Но как только внешняя экономическая обстановка ухудшается, застывшее мышление приводит к тому, что внутренние «гены смерти» предприятия, подобно вирусу, дают о себе знать, и предприятие в мгновение ока обанкрочивается.

Поэтому экономический кризис — лишь повод, а истинная причина кроется во внутреннем «вирусе».

Даже в отсутствие кризиса из-за отклонений в управленческих концепциях и стратегиях многие предприятия уже сталкиваются с явлением, когда чем больше они растут, тем больше терпят убытки; на самом деле это является предвестником того, что существующие подходы к управлению предприятиями должны пробудиться, измениться и преобразиться под ударом кризиса.

Общество — это сцена, на которой то одни уходят со сцены, то другие выходят на неё. Кризис заставил целую группу предприятий и их руководителей покинуть эту арену. Инновационное мышление, позволяющее пережить зиму, — вот что необходимо предприятиям для благополучного преодоления суровой зимы. Каким образом руководители предприятий должны мыслить, чтобы выжить в условиях суровой зимы?

Некоторые учёные предложили следующие два способа изменения мышления, которые руководителям предприятий стоит взять на вооружение:

(1) Переход от «мышления в период расцвета» к «мышлению на все времена года»

Многие руководители, когда-то преуспевавшие, часто увлекаются прошлыми успехами и не хотят думать о том, что в будущем их ждет «зима» с ее пронизывающим холодом. Как только наступает зима, они, подобно «птице, трубящей в холод» из сказки, из-за недостаточной подготовки вынуждены терпеть голод и холод, а то и вовсе падают жертвой холодного ветра.

Одной из причин ошибок умных руководителей является их самоуверенность и нежелание признавать свои недостатки. Поэтому такое сознание необходимо изменить: весной, когда всё вокруг цветет и зеленеет, нужно думать об осени с её падающими листьями, а летом, когда солнце палит немилосердно, — о зиме, когда земля покрыта толстым слоем льда. Только заранее подготовившись, можно будет, когда наступит зима, скорректировать направление и стратегию ведения бизнеса в соответствии с изменением сезона.

То же самое характерно и для многих современных руководителей: хотя они постоянно подчеркивают необходимость ощущения кризиса, кажется, что это ощущение не касается их самих, и они полагают, что развитие предприятия может продолжаться бесконечно. В результате, с изменением экономической конъюнктуры они безжалостно выбывают из игры.

Когда предприятие переживает пик сезона, следует постоянно напоминать себе: «Смена времён года — это закон природы, и зима рано или поздно наступит».

Как верно заметил один известный учёный: «Незнание настоящего и незнание прошлого можно простить, но незнание того, насколько мы сами ничего не знаем, непростительно».

Один учёный своевременно предложил руководителям предприятий развивать в себе «мышление на дне». Согласно этой точке зрения, многие предприятия существуют долго не потому, что они так хорошо используют возможности, а потому, что их способность контролировать риски превосходит способности других.

(2) Заменить азартное мышление стратегическим

На протяжении долгого времени многие руководители предприятий пренебрегали бизнес-стратегией, считая, что «чем смелее, тем больше заработаешь» — это святой принцип получения прибыли. По их мнению, для ведения бизнеса, казалось, не требовалось никакой стратегии — достаточно было иметь ресурсы и связи. Именно такое мышление воспитало у многих руководителей азарт, превратив «нестандартные действия» в норму.

В условиях нынешнего экономического кризиса многие руководители осознали, что только обладая стратегическим мышлением и активно адаптируясь к изменениям окружающей среды, предприятие сможет продолжить своё существование.

Тяжёлые испытания, выпавшие на долю предприятий в этот суровый период, стали уроком для многих руководителей, склонных к «азартным» решениям. Наступила эра стратегического выживания! Только человек, обладающий стратегическим мышлением, может стать предпринимателем, а азартное мышление порождает лишь спекулянтов.

2. Прокладывать собственные пути, выходить из рыночного тупика

Только изменив односторонний подход к рынку, избегая его чрезмерной узконаправленности, и научившись прокладывать собственные пути — по принципу «у хитрого зайца три норы» — руководители предприятий получат шанс на выживание.

Для долгосрочного развития предприятию необходим дух инноваций, как сказал Чжан Жуйминь в статье «Инновации — неиссякаемый двигатель устойчивого развития Haier»: «Стратегические инновации — это направление, инновации в концепциях — это путеводная звезда, рыночные инновации — это цель, технологические инновации — это средство, а организационные инновации — это гарантия».

Группа «Хайер» изначально была малоизвестным небольшим предприятием, но именно благодаря постоянным технологическим инновациям ей удалось в течение 14 лет подряд поддерживать темпы роста на уровне 86 %. «Хайер» ежедневно подает 1,8 патентных заявок и раз в 1,5 дня разрабатывает новый продукт, что позволило ей занять доминирующее положение в отрасли бытовой техники и выйти на международный рынок. «Хайер» стал для нас примером компании, которая основала свой бизнес на технологических инновациях, укрепила свои позиции благодаря им и стала сильной благодаря им.

В сегодняшних рыночных условиях, характеризующихся крайне высокой изменчивостью, во всём следует действовать гибко, адаптируясь к изменениям. Без сильной и гибкой системы управления и способности эффективно реализовывать решения предприятию будет трудно развиваться, не говоря уже о достижении поставленных целей. А гибкое управление — это «модернизированные надёжные управленческие навыки». Руководители должны уделять внимание как разработке корпоративных правил и положений, так и повседневному управлению компанией, но при этом не зацикливаться на устоявшихся рамках и не позволять им сдерживать инициативу сотрудников. Руководители должны обеспечивать беспрепятственное соблюдение повседневных корпоративных норм, сохраняя при этом определенную гибкость и возможность адаптации — только так компания сможет оставаться полной энергии.

Влияние кризиса на предприятия в конечном итоге находит своё отражение на рынке. В современном обществе предприятия, занимающиеся переработкой и производством, с каждым годом всё больше зависят от зарубежных рынков, особенно от рынков Европы и Америки, и как только кризис затрагивает их, последствия становятся весьма ощутимыми.

Однако, несмотря на общий спад мировой экономики, не везде царит кризис: помимо Европы и Америки, где ситуация наиболее тяжелая, рынки Ближнего Востока, Южной Америки и Африки по-прежнему имеют потенциал для развития. Если руководство компании немного изменит направление своей рыночной стратегии, оно сможет прочно закрепиться на зарубежных рынках. В настоящее время немало китайских импортно-экспортных компаний переносят основной акцент своей деятельности на рынки Ближнего Востока, Южной Америки и Африки, тем самым избегая прямого столкновения с кризисом и добиваясь заметного роста объёмов продаж на зарубежных рынках.

В городе Иу провинции Чжэцзян, несмотря на массовые банкротства предприятий, есть и те, кто, идя против течения, добивается успеха: многие компании, почувствовав первые признаки ипотечного кризиса, переориентировались на освоение рынков России, Германии и Испании, оставив себе возможность для маневра. Соответственно, статистические данные департамента внешней торговли города Иу показывают, что с января по сентябрь 2008 года таможня города Цзиньхуа приняла 212 500 таможенных деклараций на экспорт мелких товаров из Иу, что на 28,38 % больше, чем за аналогичный период 2007 года.

В то же время существует ещё один очень обширный внутренний рынок, который также ждёт освоения со стороны множества предприятий, ранее полагавшихся на экспорт на зарубежные рынки. В то время как многие предприятия с жадным взглядом пристально следили за контурами мирового рынка, выдвигая свои силы за границу и даже изо всех сил пытаясь захватить самый отдалённый уголок, они совершили ошибку, подобную поиску осла, сидя на осле. По сравнению с израненной американской экономикой именно стабильный китайский рынок является лучшим убежищем. Многие предприятия уже начали пробовать «идти на двух ногах», уделяя равное внимание как внутренним, так и внешним продажам, и добиваясь успеха в обоих направлениях.

Крупный экспортер одежды из Ухани, компания «Айди», ранее уделяла большую часть своих усилий освоению зарубежных рынков, но под влиянием кризиса начала обращать внимание на внутренний рынок и за один раз открыла в стране пятьсот–шестьсот магазинов. Гигант внешней торговли «Мэйэръя» также не остался в стороне: не отказываясь от экспортной торговли, он начал прощупывать внутренний рынок.

Компания «Шаньдун Хуанмин Солнечная энергия Групп Ко., Лтд.» является крупным производителем солнечных водонагревателей и получает прибыль в основном за счет продажи дорогостоящего солнечного оборудования за рубеж. Причина популярности этого дорогого оборудования за границей заключается в том, что во многих странах Европы и Америки существуют субсидии на оптовые закупки экологически чистого оборудования. В связи с экономическим спадом правительства некоторых стран сократили эти расходы, и без государственной поддержки зарубежные клиенты уже не так щедры на траты. Компания «Хуанмин» воспользовалась сложившейся ситуацией и, опираясь на растущий интерес к экологии в Китае, переориентировалась на внутренний рынок, например, продвигая в секторе инфраструктуры такие продукты, как солнечные светофоры и освещение газонов.

Кризис развеял мечту китайской промышленности о статусе «мировой фабрики» и заставил многих руководителей предприятий осознать горький урок, который преподал им зависимость от зарубежных рынков. Для некоторых предприятий «переориентация с экспорта на внутренний рынок» стала отличной возможностью.

Конечно, переориентация с экспорта на внутренний рынок — не панацея от всех бед. Некоторые предприятия, на 100 % зависящие от экспорта, не только не могут продвинуть свой бренд на внутреннем рынке, но и, занимаясь производством под чужими брендами, вообще не имеют собственного бренда и достаточных каналов сбыта. Переход на внутренний рынок для них, несомненно, означает начало с нуля, сопряженное с немалыми рисками. Поэтому руководителям предприятий, чтобы выйти из сложившейся ситуации, предстоит проделать еще много конкретной работы и пройти долгий путь.

3. Освободить мышление от стереотипов

Обновление представлений является важным фактором, способствующим прогрессу общества, а мышление — огромной силой, стимулирующей социальные преобразования. Руководителям предприятий, столкнувшимся с кризисом и оказавшимся в затруднительном положении, больше всего необходимо открытое мышление и обновление представлений.

В процессе управления предприятием, когда мы сталкиваемся с ситуацией, из которой трудно найти выход, только выйдя за рамки стереотипов, нарушив устоявшиеся нормы и применив нестандартное мышление для решения новых проблем, можно обеспечить предприятию постоянные новые прорывы. Это имеет огромное значение для успеха или провала в ведении бизнеса, а его эффективность заключается в неожиданности — и именно это является тем качеством мышления, которым должен обладать современный предприниматель.

В любых обстоятельствах — будь то благоприятные или неблагоприятные — освобождение мышления и выход за пределы устоявшихся рамок всегда являются внутренней движущей силой, способствующей выживанию и развитию предприятия.

Руководителю предприятия необходимо научиться смотреть на незнакомые вещи привычным взглядом, а на привычные — необычным. Посредством обмена идеями необходимо помочь всем сотрудникам предприятия ещё больше укрепить осознание потенциальных рисков, осознание возможностей и стремление к активным действиям, ещё больше усилить чувство миссии и срочности развития, а также повысить способность к устойчивому развитию; усилить динамику и жизнеспособность развития, с помощью новых точек зрения и новых концепций сосредоточить основные усилия, ресурсы и меры на развитии предприятия, постоянно способствуя его гармоничному развитию.

Чтобы выйти из сложной ситуации, предприятию, прежде всего, нужен правильный подход: нужно применять правильные методы, в правильное время делать правильные вещи. В то же время, прежде чем принимать решения, которые приведут к изменениям, следует сначала изменить образ мышления, а не кадровый состав. Как только решение принято и начато его выполнение, нужно либо изменить образ мышления, либо заменить людей. В кризисной ситуации на предприятии «обновление» часто начинается с замены персонала: сменив людей, меняется и образ мышления.

И в случае с изменением мышления, и в случае с заменой людей важен выбор подходящего момента. Это похоже на футбольный матч: когда команда лидирует, нужно постоянно мотивировать игроков и подбадривать их морально; когда отстают по счету, меняют расстановку, а если это не приносит результата — заменяют игроков; во время массированной атаки своевременная замена может помочь преодолеть кризис и переломить ход игры; когда соперник меняет тактику, нужно «знать себя и знать противника» и принимать соответствующие решения о замене; ближе к концу матча замена может спасти ситуацию…

Как же предприятия, оказавшиеся в сложной ситуации, могут вырваться из «тюрьмы» собственного мышления?

(1) Обратное мышление

Столкнувшись с затруднительным положением, когда мы не можем найти выход, следуя мыслительному пути в одном направлении, стоит попробовать обратное мышление — возможно, тогда «за темной ивой откроется новая деревня». Обратное мышление — это идеальный подход, когда обычный ход мыслей не позволяет развязать ситуацию.

(2) Реагировать на изменения с помощью гибкого мышления

Столкнувшись с кризисом, большинство людей при наблюдении и анализе явлений обращают внимание на те черты, которые имеют более очевидные тенденции развития, поскольку их легче заметить. Что же касается незаметных тенденций, которые трудно уловить, то для их наблюдения и понимания необходимо применять нестандартный подход. Только применяя гибкий подход к постоянно меняющимся явлениям, руководители предприятий смогут непрерывно внедрять инновации и добиваться постоянного прогресса. Для предприятий, находящихся в кризисной ситуации, создание новых идей возможно лишь при условии постоянного отказа от устаревших представлений.

(3) Смена угла зрения

Стереотипы мышления неизбежны для человека, но для выживания предприятия, находящегося в кризисе, чрезмерная жесткость таких стереотипов может привести к его гибели. В такой ситуации необходимо изменить подход к управлению и принятию решений, вырваться из ловушки стереотипов и научиться рассматривать проблемы с разных точек зрения. Как только угол зрения изменится, зачастую из сложившейся сложной ситуации появляется выход благодаря новым открытиям.

4. Подходы к преодолению трудностей

Холод кризиса парализовал многих когда-то полных энтузиазма руководителей предприятий, а также привел к тому, что немало компаний впали в «зимнюю спячку» или даже погибли. Итак, как следует настроиться и каким образом действовать, чтобы изменить эту ситуацию, обеспечить безопасное выживание предприятия в «зиму» и накопить силы для выхода из кризиса в будущем? В этом отношении тайваньский «бог бизнеса» Ван Юнцин даёт нам ценные рекомендации.

(1) Философия мороженого

Ван Юнцин однажды сказал: «Продавать мороженое нужно начинать с зимы, потому что зимой мало покупателей, и это заставляет вас снижать затраты и улучшать обслуживание. Если вы сможете выжить в неблагоприятных условиях «зимы», то больше никогда не будете бояться конкуренции «летом». Это и есть знаменитая философия мороженого.

Философия мороженого Ван Юнцина даёт нам следующее озарение: бизнес-среда находится в постоянном изменении и реформировании, рыночная конкуренция неизбежно приводит к колебаниям конъюнктуры, а экономическая ситуация переживает как периоды процветания, так и спада. Человек — не бог: он не в силах ни изменить эти законы природы, ни предсказать их. Однако мы можем воспользоваться открывающимися возможностями. Если вы хотите сделать предприятие крупным и сильным, вам, как руководителю, необходимо использовать возможности, возникающие в период экономического спада, сохранять дух исследователя во время рецессии, находить «непопулярные» бизнес-возможности и закладывать фундамент для развития на период экономического восстановления.

(2) Теория «худой гусыни»

Теория «тощей гусыни» основана на реальном опыте самого Ван Юнцина. Во время Второй мировой войны мировая экономика переживала спад. Ван Юнцин, занимавшийся торговлей рисом и древесиной в сельской местности, заметил, что гуси, которых держали в каждой семье, зимой из-за нехватки корма становились тощими как скелеты. Однако они терпели голод, ожидая наступления весны, когда появится зеленая трава, и тогда они смогут наесться досыта и откормиться. Ван Юнцин покупал худых гусей зимой, а к весне откармливал их до тучности и продавал, в результате чего заработал небольшое состояние.

Опыт разведения гусей дал Ван Юнцину важное озарение: когда дела у предприятия идут не лучшим образом, нужно, как исхудалые гуси, терпеть голод. Главное — чтобы предприятие не обанкротилось; как только в отрасли наступит подъем, оно, подобно исхудалым гусям, быстро вырастет и укрепится.

«Философия мороженого» и «теория худых гусей» имеют схожую суть: бизнес-возможности часто появляются в неблагоприятных условиях; только сумев воспользоваться шансом в трудностях и выстоять, можно добиться значительного развития в благоприятные времена.

Ван Юнцин был человеком, воплощавшим эти две идеи в жизнь, и продолжал действовать так вплоть до самой смерти. В первой половине 2008 года экономика Вьетнама переживала «холодную зиму»: фондовый рынок резко обвалился, иностранный капитал массово утекал из страны, но Ван Юнцин вложил 8,1 миллиарда долларов в строительство в Вьетнаме крупнейшего в Юго-Восточной Азии металлургического завода, что стало крупнейшей в истории Вьетнама единичной инвестицией из-за рубежа. Это был последний раз, когда 92-летний Ван Юнцин воплотил свои идеи в жизнь.

В 1954 году Ван Юнцин основал корпорацию Formosa Plastics, которая с самого начала столкнулась с периодом спада на рынке. В то время спрос на полиэтиленовые компаунды на Тайване был низким, к тому же Япония поставляла дешевые полиэтиленовые компаунды на некоторые перерабатывающие заводы в китайском Тайване. Столкнувшись с конкуренцией и рыночным спадом, «Формоса Пластикс» оказалась на грани банкротства: за месяц удавалось продать всего 1 тонну поливинилхлорида. Перед лицом этой затруднительной ситуации и трудностей Ван Юнцин принял смелое решение: продолжить расширение производства. Он считал, что именно в сложных условиях необходимо создавать рынок, снижать затраты за счёт увеличения объёмов производства и привлекать клиентов.

Благодаря настойчивости Ван Юнцина объемы производства Formosa Plastics выросли в 6 раз. Одновременно с этим Ван Юнцин продолжил инвестировать и основал перерабатывающую компанию — Nan Ya Plastics Corporation, специализирующуюся на производстве и переработке продукции. Хотя поначалу дела шли не очень хорошо, после непрерывных поисков и анализа ситуация в Formosa Plastics и Nan Ya начала улучшаться, и постепенно Formosa Plastics прочно закрепилась в отрасли.

Благодаря этому опыту Ван Юнцин осознал один из секретов ведения бизнеса: период экономического спада может оказаться подходящим моментом для инвестиций и реализации планов по расширению деятельности. Он считал, что предприятие растет только в процессе испытаний, а периоды нереализуемой продукции и рыночного спада — это как раз лучший момент для того, чтобы предприятие закалялось и боролось за выживание.

Руководителю, от которого зависит судьба предприятия, необходимо сохранять хладнокровие и методично продвигать реформы и модернизацию компании, повышая её конкурентоспособность. Одновременно с этим нужно уметь улавливать подходящий момент для долгосрочных стратегических инвестиций.

Впоследствии, руководствуясь принципом «продавать мороженое нужно начинать зимой», Ван Юнцин в период экономического спада осуществлял одну инвестицию за другой. Хотя в то время такие инвестиции, возможно, не вызывали оптимизма, последующие события доказали: решения Ван Юнцина об инвестировании в период спада были мудрыми.

Когда предприятия сталкиваются с аналогичными трудностями, подход Ван Юнцина, возможно, поможет нам найти выход из сложной ситуации и прорвать окружение.