Read the book: «Не продают? Будут! Всё об управлении отделом продаж»

Главный редактор С. Турко

Руководитель проекта А. Василенко

Корректоры Е. Аксёнова, Е. Чудинова

Компьютерная верстка К. Свищёв

Арт-директор Ю. Буга

Дизайн обложки Д. Изотов

© Светлана Иванова, 2021

© ООО «Альпина Паблишер», 2021

Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.

Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.

⁂

Введение
Не продают? Будут, когда вы внедрите инструменты из этой книги

Эта книга о том, как добиться роста продаж, работая с людьми, с командой. Как я люблю, построим полный цикл: от формирования четкого представления о том, кто нам нужен, и выбора оптимальных кандидатов до управления, мотивации, развития и корректировки проблемного поведения.

Почему я и моя книга? Продавать я начала в 17 лет. Свои услуги как репетитора. И этот продукт успешно продавала до 1995 года, когда ушла в коммерцию. Начало моей карьере в рекрутинговом агентстве положили именно успешные продажи. Тогда, прежде чем оказать услугу по подбору персонала, сперва ее надо было продать. Холодные звонки, потом встречи. И только после успешного заключения договора – собственно рекрутинг. Придя на работу после майских праздников, уже в декабре я стала директором агентства, то есть не только продавала сама, но и управляла продажами. С 1999 по 2001 год у меня был собственный бизнес. А потом чуть менее чем за четыре года в качестве HRD Johnson & Johnson Medical Russia & CIS я подобрала более ста КАМов, несколько человек из которых стали впоследствии первыми лицами международных компаний и собственниками бизнеса. И с 2004 года у меня снова собственный бизнес, снова продажи и управление продажами.

Часть материалов этой книги публиковалась ранее, более десяти лет назад. К проверенным жизнью и бизнесом идеям добавилась новая типология, ее применение в продажах, а также нестандартный взгляд на типы людей, которые традиционно считались не подходящими для работы в продажах, но, на самом деле, при определенном типе клиентов и продаж могут быть очень и очень успешны.

Все предельно практично, применимо, проверено жизнью. Внедрите и получите результаты!

Глава 1
Кто наши герои, и какие они бывают

Начиная свою книгу, я хотела бы обратить внимание на то, что мир людей, работающих в продажах, огромен и разнообразен. В этой небольшой главе я предлагаю определенную их классификацию, но, конечно, многие читатели могли бы ее дополнить. В дальнейшем героя нашей книги я буду называть обобщающим словом «продажник».

К сожалению, строгую классификацию продажников построить невозможно, потому что слишком много различных факторов, которые оказывают влияние на тот тип продавца, который будет наиболее эффективен в каждом конкретном случае. На основании большого опыта как в управлении, так и в оценке и обучении продажников предложу свое видение того, на какие группы можно и должно разделить всех продажников.

Активные и пассивные продажи

Начинать классификацию нужно именно с разделения продаж на активные и пассивные. Под активными продажами мы будем понимать продажи, которые предполагают самостоятельный выход на клиента, под пассивными – продажи, при которых клиент сам выходит на продавца. Очевидно, что активные продажи требуют более высокой стрессоустойчивости, лучших навыков в поиске клиентов, установлении контакта, создании первичной заинтересованности клиентов. Пассивные продажи в большей степени предполагают работу с уже выраженными потребностями и формирование дополнительных потребностей.

Телефонные и личные продажи

И телефонные, и личные продажи могут быть как активными, так и пассивными. Специфика телефонных продаж:

● минимум невербальных элементов общения;

● меньше шансов оценить тип клиента и его окружение, а также его занятость, заинтересованность в продукте в настоящий момент;

● более короткий контакт;

● по телефону клиенту гораздо легче отказать продажнику;

● ограниченные возможности визуализации, то есть зрительной демонстрации товара, буклетов и т. д.;

● комфортное рабочее место и психологическое состояние – продажник на своей территории, все под рукой и т. д.;

● можно пользоваться «шпаргалками», поскольку клиент этого не увидит; – телефон дает определенные возможности для манипуляций и пауз («обрыв связи», «плохо слышно»), причем для обеих сторон;

● по телефону некоторые вещи обсуждать сложно, не все вопросы клиент готов решать по телефону.

Специфика личных продаж:

● разъездной характер работы со всеми вытекающими последствиями;

● большие возможности для личного контакта (использование невербальных элементов общения, продажник видит самого клиента, его окружение и т. д.);

● более длительный контакт;

● клиенту труднее отказать продавцу;

● легче перейти на неформальный или менее формальный стиль общения, то есть сократить дистанцию;

● хорошие возможности визуальной презентации;

● больше доверительность, можно решать сложные и «неформальные» вопросы.

Продажи конечному потребителю – продажи посреднику

Работа с конечными потребителями-организациями предполагает сложную структуру принятия решений. В таких продажах важны терпение и умение выстраивать всю цепочку взаимоотношений. Нередко требуется умение давать экономические обоснования продажи.

Работа с конечными потребителями – частными лицами – это «классический», наиболее простой вид продаж. Однако нередко в таких продажах требуется повышенная стрессоустойчивость, так как клиенты – частные лица часто менее корректны, чем представители организаций.

Работа с дистрибьюторами – комплексный и сложный вид продаж. Главное в данном виде продаж – выстроить долгосрочные партнерские отношения. Часто продажнику требуются хорошие знания маркетинга, бизнес-планирования, экономики продаж. Важно, что в этом виде продаж важны не потребительские свойства продукта, а бизнес-перспективы продаж.

Работа с розничными сетями – вид продаж, схожий с предыдущим, однако, если не рассматривать крупные сети, продажник взаимодействует с контактными лицами менее высокого уровня, а цикл продажи при этом проще и быстрее.

Продажи обычным и ключевым клиентам – в данном случае основное различие – в ответственности и цене вопроса. Очевидно, что отношения с ключевыми клиентами гораздо ценнее, а значит, важность правильных действий продажника резко возрастает.

Продажа товара – продажа услуги

Основное различие между этими видами продаж в том, что услуга нематериальна, поэтому убедить клиента приобрести ее сложнее. Также при продаже услуг имидж продажника имеет большее значение, чем при продаже продукта, так как он сам олицетворяет уровень и качество услуги.

В принципе, эту классификацию можно продолжать, однако мы ограничимся уже описанными видами продаж.

Глава 2
8 типов личности. Комплексная типология метапрограмм

Данная типология и сам подход – новая методика, впервые описанная в книге «Кандидат. Новичок. Сотрудник»¹. Это новая типология, в рамках которой будет представлено восемь типажей сотрудников. Из них четыре относятся к лидерам или экспертам, а еще четыре – к рядовым исполнителям.

Что натолкнуло меня на мысль об этой типологии? Я с бесконечным уважением отношусь к типологии Майерс – Бриггс, однако, по отзывам многих моих коллег и моим собственным ощущениям, она представляется достаточно сложной для практического использования в бизнесе, подборе персонала и управлении. Она, скорее, подойдет для серьезной психодиагностики, для психокоррекции и психотерапии, психоанализа. Также существуют типология DISC, классификация «Социальные стили», «Цветная типология поведения» (разные названия и происхождение, но суть практически одна и та же). Однако в них представлено всего четыре типажа. В этих типологиях ощущается некоторый пробел: нет разделения людей на ведущих и ведомых (лидеров и нелидеров). Поэтому, думаю, я нашла разумный компромисс между сложностью типологии Майерс – Бриггс и упрощенностью DISC, «Цветной типологии» или «Социальных стилей». Ниже я расскажу об основном принципе Комплексной типологии метапрограмм.

Структура типологии, которую я предлагаю вашему вниманию, позволяет выделить восемь типажей на основе комбинаторики шести очень значимых метапрограмм. У каждого из них есть свои особенности, сильные и слабые стороны, зоны максимальной и минимальной успешности.

Первый шаг

Мы рассмотрим соотношение двух пар метапрограмм – «Процесс/результат» и «Содержание/окружение». Важно понимать, что «чистые» типажи встречаются редко, большинство людей находятся где-то на шкале метапрограммы, сочетая в той или иной пропорции оба значения. Поэтому и эти типажи в единственном и «чистом» виде представлены довольно редко: обычно почти всех людей можно отнести к двум или более типажам одновременно. К тому же типаж нередко различается в зависимости от социальной роли человека, и иногда довольно существенно.

Таким образом, мы получим четыре квадранта, которые я условно обозначу цветом согласно своим собственным ассоциациям. Чуть позже мы рассмотрим особенности каждого типажа в отдельности. Прежде чем перейти к характеристике каждого из четырех квадрантов, обозначим, что мы подразумеваем под двумя указанными выше метапрограммами.

«Процесс/результат»

Под «ориентацией на результат» мы понимаем не ориентацию на качество, присутствующую в абсолютно любой работе, а видимый финал деятельности, на который человек способен оказать заметное влияние с точки зрения характеристик «быстрее, выше, сильнее». «Ориентация на процесс» предполагает стремление работать строго по стандартам, не превышая, но и не снижая их.

Для людей процесса и результата характерны различные сильные и слабые стороны, которые, суммируясь с особенностями метапрограммы «Содержание/окружение», дадут портрет наших четырех типажей.

«Содержание/окружение»

Как и все метапрограммы, это шкала: у большинства людей присутствуют элементы как одного, так и другого полюса. Нам необходимо оценивать процентное соотношение «содержания» и «окружения».

Если преобладает «содержание», человек скорее ориентирован на суть деятельности, нежели на общение и взаимодействие с людьми.

Если преобладает «окружение», этот вариант оптимален для тех видов деятельности, в которых значимы отношения «человек – человек», то есть бо́льшая часть работы предполагает профессиональное взаимодействие с людьми (именно профессиональное, а не просто позитивные отношения в коллективе).

У нас получился прямоугольник, разделенный на четыре квадранта:

На основе этих четырех типажей базируются такие известные типологические классификации, как «Социальные стили», «Цветная типология поведения» и DISC. На самом деле суть данных моделей примерно одинакова, несмотря на различные названия и небольшие нюансы интерпретации типажей. Применяя на практике эти типологии для оценки людей в разных ситуациях, я пришла к выводу, что при наличии бесспорно сильных сторон данных методик у них имеются и определенные недостатки. Так я приняла решение добавить в классификацию еще одну метапрограмму – тип референции; таким образом типажей получилось не четыре, а восемь – с разделением на группы «Лидеры/эксперты» и «Исполнители».

Итак, добавим к метапрограммам «Процесс/результат» и «Содержание/окружение» еще и тип референции, после чего получим готовую комплексную типологию метапрограмм.

Тип референции – метапрограмма, говорящая нам о том, каким образом человек преимущественно принимает решения (самостоятельно или исходя из внешних советов, инструкций, общепринятых установок), как он узнаёт об успехе или неуспехе своих действий (опираясь на само- или внешнюю оценку).

Доминирование внешней референции означает, что человек чаще всего оценивает себя и действует на основе внешних мнений и факторов, внутренней – на основе собственного мнения и позиции².

При преобладании внутренней референции человек предпочитает самостоятельно принимать решения, для него важнее, доволен ли он собой сам, нежели хвалят ли его другие. Это люди с четкой системой взглядов и убеждений (и их ценности могут быть как позитивными, с вашей точки зрения, так и негативными), и подстраиваться под что-то другое они станут только в крайних случаях.

Напомню, однако, что абсолютно «чистые» типажи встречаются редко, конкретный человек обладает тем или иным процентным соотношением каждой из метапрограмм.

У нас получилось восемь типажей. Ниже я объясню логику их выделения и почему я так их назвала.

Внутренние части квадрантов – это типажи, тяготеющие к внутренней референции, внешние части квадрантов – те, у кого преобладает внешняя референция.

Итак, синий квадрант плюс тяготение к внутренней референции – драйвер. Это своего рода двигатель, движитель бизнеса, дела. Деятель тоже синий типаж, но это исполнитель, поскольку у него преобладает внешняя референция. Он также очень энергичен, ориентирован на результат, но не будет лидером.

Красный квадрант при условии тяготения к внутренней референции – продюсер. Здесь имеется в виду не «производитель», а «тот, кто продвигает что-то людям». Типаж в красном квадранте, тяготеющий к внешней референции, – коммуникатор. Это тот, кто, не являясь лидером, прекрасно представляет лицо компании.

Следующий типаж в зеленом квадранте при условии тяготения к внутренней референции – тимбилдер. Крайне редко он является экспертом, так как ориентирован на окружение, то есть на людей. Это, скорее всего, лидер, который объединяет команду, создает атмосферу, осуществляет внутренний PR и коммуникации, как правило, носитель корпоративной культуры. Типаж, тяготеющий к внешней референции в зеленом квадранте, – кооператор, но не в значении «владелец кооператива», а тот, кто вступает со всеми в сотрудничество, помогает, с удовольствием становится наставником.

Серый квадрант с преобладанием внутренней референции – контроллер. Это лидер или эксперт, который контролирует, чтобы все шло по плану, поддерживает четкие бизнес-процессы и их повсеместное соблюдение. Серый квадрант, тяготеющий к внешней референции, – процессор: то же, что и контроллер, но не лидер, а рядовой сотрудник.

Стоит отметить, что встречаются люди, сочетающие типажи «ведущий» и «ведомый», но тот или иной все же преобладает.

Также хочу обратить внимание, что, когда мы говорим о типажах, мы имеем в виду два разных типажа: природный, естественный для человека и тот, который он демонстрирует. Есть люди, которые прекрасно умеют «носить маску» (как в хорошем, так и в плохом смысле слова). Например, я встречала много талантливых продажников, тяготеющих к внутренней референции, но при этом они проявляют клиентоориентированность, активно слушают, всегда отвечают на вопросы, выявляют потребности клиентов, проявляют о них заботу. Почему? Не потому, что зависимы от мнения клиента, а потому, что хотят добиться конкретного результата. И это правильно, это осознанный выбор человека. Также я встречала немало хороших самодостаточных руководителей с преобладающей внутренней референцией и ориентацией на результат и при этом являющихся тимбилдерами. Они работают с командой, осознанно проявляют заботу и внимание к сотрудникам, понимая, что при развитом командном духе, при наличии сплоченной команды удастся достичь большего результата.

Глава 3
8 типов личности и работа с клиентами и в продажах

Как ни странно может показаться на первый взгляд, после того как мы прочитали основы типологий, но каждый из перечисленных типов может быть успешным в определенном виде продаж или клиентского сервиса. Давайте рассмотрим эту тему поподробнее.

Драйвер

Ориентация на содержание, результат и внутренняя референция позволят ему быть успешным в тех видах продаж, где главное не психологический комфорт с клиентами, а получение эффективных бизнес-результатов. Например, если это работа производитель – дистрибьютор. «Шоу ми май мани!» («Покажи мне мои деньги!»). Такой драйвер приходит к генеральному директору, собственнику компании-дистрибьютора, и доказательно говорит: «При работе с нашей продукцией вы сможете заработать столько-то, поэтому, если хотите повысить прибыль своего предприятия, – работайте с нами!» В данном случае они будут говорить на равных и на одном языке.

Деятель

Будет максимально эффективен в работе с розницей FMCG, где норма визитов от 20 до 30 в день, контактное лицо – товаровед, отведенное время на визит 10‒15 минут. Ты должен быстро снять остатки, быстро проговорить, почему такое-то количество единиц продукции должно быть на полке, привести аргументы, как продажи розничной точки возрастут, если они поместят наш товар на золотую полку, и договориться о следующем визите. Никакие сантименты, психологические нюансы здесь большой роли не играют.

Продюсер

Будет максимально эффективен там, где продажи сложные, комплексные, предполагающие работу с VIP-клиентами, выстраивание долгосрочных, плодотворных, иногда сложных взаимоотношений. Помня о результате, продюсер тем не менее будет внимателен к людям, будет искать индивидуальный подход. Если клиенты VIP, то он будет говорить с ними на одном языке, на равных с учетом его внутренней референции.

Коммуникатор

Отличный рядовой сотрудник, не Key Аccount, а торговый представитель или менеджер по продажам, который работает, например, в продаже услуг или дорогостоящей сложной продукции. Это может быть туристический бизнес, ведь важно зажечь потенциального клиента идеей о том, как это классно, нужно распознать его психологию – здесь не такие жесткие аргументы, как у деятеля. В то же время здесь больше обслуживания, и какая-то особая экспертная позиция не требуется.

Тимбилдер

Будет очень хорош как эксперт по консультированию или руководитель клиентского сервиса – там, где нужно не завоевывать, а консультировать или поддерживать. Он будет внимателен одновременно и к клиенту, и к процессу. При этом за счет преобладания внутренней референции он сможет действительно консультировать, а не просто действовать по принципу «подай-принеси».

Кооператор

Скорее всего, подойдет обслуживание. Там, где позиция рядовая, где требуется быстрое, качественное клиентоориентированное выполнение запроса. Например, рядовой специалист отдела клиентского сервиса или продавец в несложной и недорогой рознице – там, где нужно выявить потребности, им соответствовать, но никакая экспертиза или самостоятельность в принятии решения не требуются.

Контроллер и процессор

Казалось бы, все это очевидно, но возникает вопрос: «А как контроллер или процессор могут быть успешны в работе с клиентами или в продажах?» И я когда-то тоже думала, что эти типажи совершенно непригодные для продаж. Оказалось, что все совсем не так! Потому что, если наш тип клиентов именно такой, например мы продаем бухгалтерские программы или зарплатные проекты и наш клиент главный бухгалтер, для которого достаточно характерен типаж контроллера, то мы с ним будем говорить на одном языке. Мы будем говорить о том, как выстроить процесс, нам неинтересны люди, да и друг другу мы неинтересны, но нам интересны процессы, как мы будем это делать, почему это будет безопасно, почему это будет в соответствии с законом. Будучи людьми с преобладанием внутренней референции, мы говорим как эксперт с экспертом. А если речь идет об исполнителе, то есть о человеке, который выполняет здесь обслуживающие функции примерно в той же сфере продаж, то процессор будет очень хорош. Кстати, это необязательно бухгалтерские или финансовые продукты, это может быть сложное оборудование, где принимают решение главный инженер и директор по безопасности. Они именно таковы по типажу – мы совпадаем, мы говорим на одном языке.

Вы сможете пройти тестирование и понять, к какому типу относитесь вы и, соответственно, какая сфера работы с клиентами и/или продаж будет для вас оптимальной.

Глава 4
Система компетенций (необходимых для работы характеристик) коммерческого персонала

Компетенции – это все навыки, знания и установки человека, которые он проявляет в процессе работы. В понятие компетенций входят как навыки, так и личностные модели поведения, обусловленные характером, темпераментом и ценностными установками.

Одним из залогов успеха при подборе сотрудников отдела продаж является правильное определение системы оцениваемых компетенций. Для нас важно изначально определиться с тем, какие компетенции являются обязательными или желательными для того, чтобы наш продажник достиг успеха. При неправильном определении компетенций любые инструменты оценки будут малоэффективными, так как мы просто можем измерить не то, что действительно важно.

Рассмотрим базовую модель компетенций сотрудников, а затем адаптируем ее к оценке торгового персонала.

Из чего складывается поведение и результат действий человека? Проанализируем несколько составляющих (рис. 3).

Итак, мне надо подпрыгнуть на 5 метров или поднять холодильник на пятый этаж самостоятельно. Могу ли я это сделать? Скорее всего, нет. Может ли человек, в принципе, подпрыгнуть на такую высоту? К сожалению, не помню последнего рекорда Сергея Бубки, а то бы точно сказала. Первое, от чего зависит результат и поведение человека, относится к категории «может». Из чего же складывается эта категория? Почему одни люди, пройдя тренинг по продажам, могут быстро применить полученные знания на практике, а другие нет? Почему одни дети хорошо рисуют, а другие плохо? Таким образом, мы с вами приходим к понятию «способности». Под этим словом мы будем подразумевать те природные задатки, которые практически невозможно изменить во взрослом возрасте, и, как показывает практика, на это даже не стоит тратить время и усилия. Однако некоторые люди, хорошо рисовавшие в детстве, свои способности развили, а другие нет. При одинаковой физической силе один грузчик донесет холодильник целым на пятый этаж, а другой все края обобьет. При одинаковой изначальной способности убеждать людей одни продажники так навсегда и остаются на уровне продаж в сетевом маркетинге, а другие строят переговоры гораздо более универсально и грамотно. От чего это зависит? От навыков. А вот их уже можно развивать, корректировать и совершенствовать практически в любом возрасте.

Первое слагаемое успеха определяется как

МОЖЕТ = способности + навыки.

Ответьте себе честно на вопрос: всегда ли мы делаем то, что можем, или максимум из того, что можем? Нет. Вопрос в том, почему? А потому, что на поведение и результативность не менее, а иногда и более сильное влияние оказывает наше «хочет». Из чего же оно складывается?

У вас есть любимое занятие, увлечение, хобби? Конечно, у многих оно есть, причем большинство из нас не получает за это оплаты, признания, карьерного роста (хотя изредка исключения встречаются). Почему же мы остаемся верны своим увлечениям? Потому что нам это просто нравится. То есть мы получаем удовольствие от самого действия, не ожидая за это какого-то особого поощрения.

Довольно часто мы делаем то, что нам не особенно нравится, но выгодно или необходимо. Объединим эти два фактора словом «выгода». Выгоды условно можно разделить следующим образом:

● Витальные (жизненно необходимые). Хожу на стройке в каске, хотя жарко и некомфортно, потому что понимаю: иначе можно поплатиться жизнью или здоровьем.

● Материальные. Делаю что-то, потому что за это хорошо платят.

● Нематериальные. Делаю что-то, потому что за это хвалят, можно сделать карьеру, ко мне будут хорошо относиться (и так далее – в зависимости от карты мотиваторов³).

Ну и, наконец, ценности. Мы можем делать или не делать что-то не только потому, что нам это нравится / не нравится, выгодно/невыгодно, но и потому, что это соответствует или не соответствует нашим ценностям. Например, мы задерживаемся на работе, чтобы помочь коллеге. Нам уже хочется уйти домой, денег за это никто не заплатит, да и коллега не является другом, но такие ценности, как взаимопомощь и важность командной работы, заставляют нас остаться и помочь ему. Или клиент предлагает выполнить «левый» заказ, и деньги в общем-то нужны, но, так как мы дали обещание своему работодателю не работать вне компании, мы отказываемся. Ценности также условно можно разделить на:

● внешние – я поступаю так только тогда, когда это могут видеть или знать другие люди;

● внутренние – я поступаю так всегда, потому что иначе просто не буду себя уважать.

Очевидно, что внутренние ценности гораздо труднее менять (по моему мнению, и не нужно), в то же время они делают сотрудника более надежным и предсказуемым. Внешние ценности гораздо легче поддаются воздействию извне, но и вероятность совершения нехорошего поступка в отсутствие зрителей резко возрастает.

Таким образом, мы можем сгруппировать компетенции по модели «может – хочет». Теперь построим модель компетенций, начав с блока, характерного для всех продажников, а потом рассмотрим специфические компетенции. Итак, каковы же общие компетенции для всех категорий торгового персонала из блоков «может – хочет»? Для удобства читателей компетенции расположены в алфавитном порядке, значимость той или иной компетенции может определяться спецификой работы именно в вашей компании, а также возможностью или невозможностью корректировки (табл. 1).

Таким образом, мы составили список компетенций, необходимых или желательных для того, чтобы продажник был успешным. Естественно, не во всех компаниях все эти компетенции будут одинаково важны. Вашей задачей будет определить приоритетность и конкретный набор компетенций, необходимых именно вам.

Итак, мы определились с тем, какими характеристиками должен обладать успешный продажник и что может произойти в случае их отсутствия. В следующей главе мы познакомимся с методами оценки компетенций и подберем инструменты оценки для каждой компетенции.

Глава 5
Оценка кандидатов и сотрудников отделов продаж при приеме на работу и в процессе работы

В этой главе мы остановимся на методах оценки тех компетенций продажников, которые мы сочли наиболее значимыми и обсудили в предыдущей главе. Для начала рассмотрим оценочные методики и примеры их интерпретации, а затем перейдем к таблице компетенций (табл. 2), в которой приведены инструменты проверки компетенций на все случаи жизни.

Инструменты оценки, их использование и интерпретация

Кейс-интервью, или Ситуационное интервью

Кратко опишем метод кейс-интервью. В случае, когда речь идет не об оценке навыков, а об изучении моделей поведения, ценностей и мотивов, кейс строится следующим образом.

Задается ситуация конфликта интересов или сложная ситуация, в которой проявится / не проявится именно та компетенция, которую мы хотим оценить. В результате мы получаем ответ. На этом этапе есть два варианта развития событий: а) ответ нас не устраивает, мы видим отсутствие необходимой компетенции, что означает окончание кейса; б) ответ нас устраивает. В этом случае нам необходимо убедиться в том, что ответ был правдивым, а не социально желательным (то есть ответом, который, по мнению интервьюируемого, должен понравиться человеку, задающему вопросы). Для этого предпримем следующий шаг – провокацию. Суть в том, что, если отвечающий склонен к социально желательным ответам, он воспримет провокацию как намек интервьюера на то, что нужно дать другой ответ, и откажется от первоначального варианта. Если же первый ответ был правдивым, то отвечающий будет его отстаивать (в данном случае важен не уровень развития навыка убеждения и аргументации, а скорее готовность придерживаться первоначальной позиции).

Пример пошагового ведения кейса

Вопрос: «Ваш клиент звонит вам и на повышенных тонах, раздраженно начинает отчитывать за ошибку, которая действительно была совершена по отношению к нему вашей компанией, но вы лично никакого отношения к этому не имеете (ответственность другого подразделения). Каковы ваши действия?»

Если интервьюируемый отвечает, что будет работать с клиентом, стараться решить ситуацию и т. д., то далее следует провокация.

Провокация: «Зачем вам страдать из-за других? Разве вы не согласны с тем, что у каждого должна быть своя зона ответственности? Разве правильно отдуваться за других? Ведь они и дальше могут совершать ошибки и прятаться за вами…»

Оцениваем итоговый ответ: остался ли человек при своем мнении или же ответ был социально желательным.

Интервью с помощью проективных вопросов

Метод проективных вопросов основан на том, что, быстро объясняя действия других людей, человек в первую очередь склонен говорить о том, что актуально для него самого. При этом факт, что вопросы не направлены лично на отвечающего, делает его более свободным и раскованным, что, в свою очередь, резко снижает вероятность социально желательных ответов. Мы не будем подробно останавливаться на методике в целом, а рассмотрим только конкретные вопросы, которые понадобятся нам при оценке конкретных компетенций, и особенности интерпретаций ответов. Но сначала остановимся на типичных «подводных камнях», которые довольно часто возникают при использовании методики проективных вопросов, и способах их эффективного преодоления.

● Ответ типа «Все по-разному / зависит от человека». Попросите все-таки назвать 3–4 основных фактора, в итоге получите правдивый ответ, дающий нужную информацию.

● Размытый ответ с использованием общих понятий (типа «самореализация»). Следует задать вопрос «А что такое… (общее понятие)?» Вы получите представление о том, что именно вкладывает в данное понятие интервьюируемый.

● Ответ начинается с «Лично я…». Следует задать еще 2–3 вопроса. Если ответы на несколько вопросов совпадают, именно их нужно считать валидными (достоверным можно считать совпадения в прямых ответах, потому что большинство людей не повторяют как раз то, что актуально для них самих, а социально желательные ответы совпадают гораздо реже).

● Интервьюируемый «завис», то есть довольно длительное время не может найти ответа (притом что в остальных случаях ответы были даны достаточно быстро). Следует попросить подумать и все-таки дать ответ. Вывод: интервьюируемый не сталкивался или не задумывался о предмете вопроса.

● Интервьюируемый дает «научный» ответ, то есть рассказывает какую-то теорию, например, про иерархию потребностей Маслоу при ответе на вопрос «Что побуждает людей более эффективно работать?». Следует попросить назвать наиболее вероятные примеры из жизни.

● Непонятно, какую оценку интервьюируемый вкладывает в свой ответ. Например, на вопрос «Почему одни стремятся сделать карьеру, а другие нет?» интервьюируемый отвечает: «Стремление сделать карьеру приводит к тому, что постоянно все меняется, а на одном месте работа более стабильна». Трудно однозначно сказать, какая часть высказывания оценивается человеком положительно, а какая – отрицательно. Поэтому следует уточнить оценочный компонент, задав прямой вопрос: «Что лучше – перемены или стабильность?»

● Разное восприятие интервьюером и кандидатом понятий типа «долго», «часто» и т. п. – с помощью прямого вопроса уточнить, что именно вкладывает кандидат в эти понятия.

Примеры интерпретации ответов на проективные вопросы

В большинстве случаев интерпретация ответов на проективные вопросы не вызывает больших затруднений (подробнее об этом вы можете прочитать в книгах по оценке персонала). Например, при ответе на вопрос «Что побуждает более эффективно работать?» кандидат говорит, что это вознаграждение, карьера и интересные проекты. Мы понимаем, какова его карта мотиваторов. Или, рассуждая о том, из-за чего человек может уволиться, кандидат говорит о постоянных командировках каждую неделю, и мы понимаем, что такая работа для него не приемлема.

Но на одной модели мы остановимся подробнее, так как интерпретация ответа на этот вопрос достаточно сложна.

Речь идет о проективном вопросе, построенном по модели «Почему одни “да”, а другие – “нет”?». В книге мы будем довольно часто использовать именно эту модель проективных вопросов. Она основана на том, что мы помещаем в вопрос две альтернативы («Почему одни любят перемены, а другие – стабильность?»). При интерпретации мы можем столкнуться с двумя принципиально разными типами ответов:

● обоснованием одной из двух альтернатив (это означает, что именно ее предпочитает отвечающий) или обеих (означает толерантность к обеим альтернативам);

● осуждением одной из двух альтернатив (это значит, что она является для отвечающего неприемлемой) или обеих (это, как правило, указывает на ярко выраженный пессимизм отвечающего).

Пример обоснования: «Перемены – это интересно, вносит разнообразие» / «Стабильность дает ощущение уверенности».

Пример осуждения: «Перемены – для тех, кто никак не может найти себя, все время всем недоволен» / «Стабильность – это стагнация, нет никакого развития, в итоге ты начинаешь отставать от других».

Метод «три плюса и три минуса»

С помощью данного метода можно выявить соотношение позитива и негатива в восприятии человеком той или иной ситуации. Анализируя ответы, мы оцениваем следующие моменты:

● Сколько реально плюсов и минусов содержалось в ответе (многие, отвечая на вопрос, называют больше или меньше трех плюсов/минусов). Соответственно, там, где плюсов больше, отношение к предмету вопроса, скорее всего, позитивное, и наоборот.

● С чего человек начинает ответ – с плюсов или минусов. Если он демонстрирует постоянную тенденцию (то есть во всех вопросах и ответах все время первым фигурирует либо плюс, либо минус), то это показатель позитивизма/негативизма как модели поведения человека в целом. Если же такой тенденции нет, то начало ответа с позитива или негатива говорит о том, с какой стороны смотрит человек на проблему. Значимость – имеют ли названные факты отношение к самому кандидату, ведь он может, не найдя плюсов или минусов для себя, вспомнить кого-то другого. Например, «минус переработок для тех, кто далеко живет». В этом случае нам необходимо уточнить, далеко ли живет сам кандидат.

Модель PARLA представляет собой метод структурированного интервью, с помощью которого можно оценить такие характеристики кандидата, как обучаемость, навыки самоанализа, способность извлекать уроки из полученного опыта. Структура интервью такова:

Problem – «Сталкивались ли вы с такой-то сложной ситуацией?»

Action – «Как развивались события? Как действовали вы лично?»

Result – «Какой получился в итоге результат? Считаете ли вы его положительным или отрицательным?»

Learned – «Какой вывод (урок) вы сделали из этой ситуации?»

Applied – «Что уже изменилось в вашем поведении после этой ситуации? Что вы планируете изменить в будущем? Почему?»

Глава 6
Подходы к мотивации сотрудников отдела продаж

Тактические задачи системы мотивации – привлечение, удержание, результат

Размышляя о формировании системы материальной и нематериальной мотивации, следует сразу ответить на вопрос: какие задачи мы перед собой ставим? В целом система мотивации решает три задачи одновременно или некоторые из них. Итак, эти три задачи – привлечение, повышение результативности и удержание сотрудников. Рассмотрим поочередно каждую из них.

Привлечение

Необходимо, чтобы система мотивации была привлекательна для кандидатов на открытые вакансии и мы могли бы их успешно заполнять. Способ решения данной задачи зависит в первую очередь от состояния рынка труда, количества кандидатов, их претензий и ожиданий. Например, очевидно, что вчерашний студент-выпускник будет готов к менее выгодным условиям, чем успешный, опытный сотрудник. Для того, чтобы сделать систему мотивации привлекательной, нужно владеть ситуацией на рынке труда (обзоры заработных плат, компенсаций и льгот, общение с кандидатами, самостоятельные исследования рынка труда). Очевидно, что на этапе привлечения большее значение имеют сугубо материальные факторы – оклад, премии, соцпакет. Но нужно помнить и о других факторах, которые могут повлиять на принятие решения кандидатом (атмосфера в коллективе, обучение, перспектива роста). Рассмотрим несколько приемов, помимо размера и структуры оплаты и соцпакета, которые могут помочь на этапе привлечения.

● Стоит графически представить дополнительные доходы, которые получит кандидат в виде соцпакета, и показать их в денежном выражении.

● Говоря об оплате труда, нужно начинать (первое впечатление самое сильное) не с размера оклада, а со среднего дохода и показать при этом и уровень дохода/бонусов самых успешных продажников. Очень хорошо работает такая фраза: «А уж вам решать, будете ли вы средним или лучшим». Нормальный амбициозный продажник после таких слов обязательно будет рассчитывать на уровень дохода не ниже среднего.

● Очень хорошим инструментом привлечения кандидатов также являются так называемые истории успеха (Success Stories). Данный прием основан на принципе проекции: слушая истории о других, человек как бы примеряет их на себя. Принцип выбора историй успеха обусловлен тремя факторами. Это должна быть история о людях, сопоставимых с кандидатом по опыту и статусу, и это должна быть реальная история из жизни компании (неправда рано или поздно откроется), базирующаяся при этом на основных мотиваторах кандидата. Если кандидата интересует карьерный рост, то стоит рассказать историю о продажнике, который значительно вырос в должности. Если цель кандидата – обучение, опишите тренинги, которые проводятся в вашей компании; если для него важна атмосфера в коллективе, расскажите о корпоративных традициях, взаимоотношениях и мероприятиях.

Повышение результативности

Естественно, повышение результативности и других показателей бизнеса важно всегда. Эту задачу нужно ставить перед собой каждый раз. Большинство инструментов и примеров, рассмотренных в данной главе, посвящено именно повышению результативности. Также не стоит недооценивать связь результативности и удовлетворенности сотрудника. Как правило, неудовлетворенный человек менее результативен, особенно в продажах, где так важны настрой и вдохновение.

Удержание

Удержание персонала и снижение оттока людей из компании является важным аспектом мотивации во многих, но далеко не во всех ситуациях. Чуть позже мы остановимся на критериях принятия решения о том, насколько важной задачей является удержание или же текучка вполне допустима. На удержание персонала влияют такие факторы, как конкурентоспособность оплаты и соцпакета, удовлетворенность отношениями с непосредственным руководителем и коллективом, удовлетворение содержанием работы, профессиональным и карьерным ростом. Что из перечисленного оказывает наиболее сильное влияние на сотрудника, можно определить, проведя диагностику мотиваторов коллектива, о которой речь пойдет далее. Чтобы достичь уровня проактивности, стоит не реже одного раза в год проводить диагностику мотивированности и удовлетворенности сотрудников.

Итак, каковы же критерии принятия решения о том, насколько критично удержание сотрудников отделов продаж (табл. 5).

Диагностика мотивации сотрудников и оценка удовлетворенности

Построение системы мотивации всегда начинается с диагностики: только зная мотиваторы конкретных людей и доминирующие мотиваторы группы, можно создать правильную систему материальной и нематериальной мотивации. Рассматривая вопрос оценки компетенций торгового персонала, мы уже обращались к теме диагностики мотиваторов при помощи проективных вопросов. А сейчас мы остановимся на вопросе оценки мотиваторов и предпочтений уже работающего коллектива.

Для этой цели наиболее эффективен метод ложного тестирования, при котором люди знают, что пишут тест, но истинная цель тестирования отличается от заявленной.

Итак, мы собираем наших продажников и говорим им: «Уважаемые коллеги, сейчас мы с вами будем писать тест, который проверит вашу скорость реакции, умение быстро ориентироваться и находить ответы на неожиданные вопросы. Я буду читать вопросы, вы пишете только номер вопроса, сам вопрос писать не надо. За 30 секунд нужно успеть дать на каждый вопрос 3‒5 ответов. Вопросы будут самые разные». После такого вступления мы переходим к тестированию. В тесте стоит задать от 10 до 15 вопросов, среди которых будут проективные, профессиональные и дурацкие (пример подобного опросника представлен чуть ниже). Мы маскируем проективные вопросы среди других, чтобы увеличить достоверность и искренность ответов за счет того, что люди не смогут быстро вычислить, какие именно вопросы являются главными, ключевыми.

По итогам опроса мы получаем индивидуальные карты мотиваторов, которые можем использовать далее для индивидуальной мотивации, а также выявляем доминирующие мотиваторы группы, опираясь на которые можно грамотно выбирать инструменты мотивации (создание позитивной атмосферы, возможность много зарабатывать, комфортные условия труда, профессиональный рост, карьерный рост, признание, соревнование, азарт и др.).

Пример опросника (проективные вопросы выделены курсивом)

1. Каковы основные этапы визита к клиенту?

2. Каковы, по вашему мнению, конкурентные преимущества нашей компании?

3. Что побуждает людей более эффективно работать?

4. Что такое хороший коллектив?

5. Что такое вкусный ужин?

6. Зачем люди работают?

7. Из-за чего можно уволиться?

8. Каковы правила работы с клиентами?

9. Что такое хороший продукт?

10. Что такое хороший руководитель?

11. Что такое хорошая машина?

12. Каковы правила работы с возражениями?

Помимо стартовой диагностики мотивации, необходимо также проводить регулярный мониторинг мотивированности и удовлетворенности сотрудников. При проведении таких опросов стоит учитывать следующие нюансы:

● Опрос должен быть гарантированно анонимным, в противном случае его достоверность невысока.

● В опросе должны принимать участие все или хотя бы большинство сотрудников.

● Стоит избегать пятибалльной системы оценки, так как школьно-институтские стереотипы мешают объективно оценить ответы (для многих из нас 3 – это уже плохо).

● Формулировки вопросов должны быть предельно простыми и однозначными.

● Стоит давать возможность сотрудникам высказать свое мнение и пожелания в свободной форме.

● Исследования нужно проводить регулярно – не реже одного раза в год, а также в случае каких-то важных изменений и событий.

● Важны не столько оценки сами по себе, сколько динамика по сравнению с предыдущим опросом.

Основы материальной мотивации сотрудников отдела продаж

При построении системы материальной мотивации мы должны исходить прежде всего из стратегий и бизнес-задач. Понятно, что одной из главных бизнес-задач отдела продаж является достижение результата – как правило, в качестве основного результата мы рассматриваем объем продаж. Поэтому остановимся именно на этом результате, попутно анализируя другие возможные критерии результативности.

При построении системы материальной мотивации мы закладываем в бизнес-план тот средний объем продаж (V), который хотим получить от каждого продажника. Далее мы определяем следующие моменты:

● какой совокупный доход будет получать продажник при выполнении плана на 100 %;

● какую часть этого совокупного дохода должен составить оклад, а какую – переменная часть;

● делим V на две части: V-оклад и V-бонус.

Таким образом, мы получаем объем продаж V, который соответствует окладу. Это позволит донести до продажников мысль о том, что оклад, безусловно, они получат в любом случае, но его нужно отработать. Как это скажется на системе мотивации в целом, мы рассмотрим чуть позже. Если продажник продает на сумму V-оклад, он получает только оклад. Если он превосходит этот результат, то получает определенный процент (расчет которого мы также рассмотрим) с суммы превышения V-оклада. Мой опыт говорит о том, что в подавляющем большинстве случаев срезающую планку устанавливать не очень разумно, так как это заметно снижает мотивацию продажников (срезающая планка – максимально допустимый размер бонуса, то есть даже при более высоком объеме продаж сотрудник не получит больше какого-то уровня).

Теперь о самой главной и интересной особенности рассматриваемой нами системы мотивации – о принципе «План на текущую дату» (Year-to-Date Bonus) или принципе нарастающего итога. Какое из этих названий выбрать, не важно, главное, понять суть подхода.

План на текущую дату (Year-to-Date Bonus)

Нередко у продажников появляются соблазн и возможность «переносить» продажи, с тем чтобы увеличить бонусную часть. Например, мой V-оклад составляет 10 единиц. Я понимаю, что в этом месяце я продам именно такой объем, а вот в следующем смогу продать больше. Почему бы мне не договориться с клиентами о том, что в этом месяце я отгружу только 5 единиц, а оставшиеся 5 будут зачислены на следующий месяц, таким образом я существенно увеличу свой бонус. Система «План на текущую дату» позволит избежать таких проблем.

В чем ее суть? Она заключается в том, что V-оклад считается не по отдельным месяцам, а в течение всего года. Если сотрудник не выполнил какой-то процент V-оклада, то прежде, чем он начнет получать бонус, он должен закрыть свою задолженность. Продемонстрируем действие принципа на конкретном примере (табл. 6). Для простоты посчитаем, что V-оклад составляет 10 единиц. Итак, рассмотрим вариант расчетов на полгода (в реальности мы берем год).

Данная система позволяет сформировать у сотрудника определенное чувство защищенности, так как даже при провале продаж он получит свой оклад. При этом у него развиваются ответственность и ориентация на стабильный результат. Оклад перестает восприниматься как халява, появляется четкая установка на то, что оклад надо отработать и что провалы в продажах придется компенсировать в дальнейшем. Эта система создает взаимную ответственность и обязательства и со стороны сотрудника, и со стороны компании. Обнуление происходит только в момент перехода на следующий календарный год, так что риск компании может возникнуть, только когда сотрудник очень много продал в первый/первые месяцы, а потом не выполнял план. Но такая ситуация уже заставляет задуматься о том, стоит ли сохранять рабочее место такому сотруднику.

Зависимость переменной части заработной платы от текущих задач компании

С помощью различной структуры переменной части заработной платы можно управлять эффективностью решения тактических бизнес-задач. Рассмотрим несколько примеров.

Максимальный результат – захват рынка. В такой ситуации обычно применяют так называемый прогрессивный бонус, при котором ступенчато увеличивается процент бонуса при переходе на более высокий объем продаж. Люди понимают, что чем больше они продают, тем больше переменная часть их заработной платы. Однако такая система неэффективна при стабильной доле рынка или ограниченном товарном запасе.

Рентабельность. Бывают ситуации и этапы развития компании, когда большее значение имеет не оборот как таковой, а рентабельность. Нередко этому этапу предшествует как раз задача захвата рынка, и продажники привыкают за счет большого количества скидок, промоакций и других льгот, предоставляемых клиентам, наращивать объем продаж. Для перехода на следующий этап мы можем изменить систему бонусов так, чтобы размер его зависел уже не от оборота, а от рентабельности, что побудит продажников осуществлять продажи по более высоким ценам и с меньшим количеством льгот для клиентов.

Своевременный возврат дебиторской задолженности. В этом случае есть два решения. Первое заключается в том, что возврат дебиторки становится одним из коэффициентов, определяющих размер бонуса. Второй подход состоит в том, что сотрудник получает свой бонус не в момент отгрузки товара / оказания услуги клиенту, а только по факту оплаты. Иногда используется компромиссный вариант – часть бонуса в момент отпуска товара, вторая часть – по факту оплаты.

Командный результат. В случае, когда индивидуальный результат нельзя выделить либо перед нами стоит задача стимулировать именно командную работу, вводится командный бонус. Это означает зависимость продавцов друг от друга, то есть бонус каждого определяется общим результатом. Нередко присутствуют одновременно и индивидуальный, и командный бонус. Однако к командным бонусам стоит относиться осторожно, поскольку они могут приводить к уравниловке и демотивации наиболее успешных продажников, которых тянут назад менее результативные коллеги.