Read the book: «Ловушки HR-брендинга. Как стать лучшим работодателем для сотрудников и кандидатов»

Редактор Алиса Черникова

Главный редактор С. Турко

Руководитель проекта А. Василенко

Корректоры Е. Аксёнова, М. Смирнова

Компьютерная верстка А. Абрамов

Дизайн обложки Ю. Буга

© С. Иванова, 2019

© ООО «Альпина Паб лишер», 2019

Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.

Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.

* * *

1
Ловушка наград и подарков
Как получить максимальный КПД

Дорог не подарок – дорого внимание.

Русская пословица

Кто умеет дарить, тот умеет жить.

Французская пословица

Добрым словом я могу питаться два месяца.

Марк Твен

Давайте взглянем на ситуацию с необычной стороны: может ли награда или подарок для сотрудников и клиентов оставить их безразличными или даже вызвать негативные эмоции? Если да, то как добиться противоположного эффекта?

Увы, за время своей практики в HR-е, тренинговом и консалтинговом бизнесе я неоднократно наблюдала, как награды и подарки вызывали либо нулевую, либо отрицательную реакцию. Сначала давайте разберемся в механизме восприятия наград и подарков, именно это будет путем к ответу, как избежать ловушек и добиться позитивного эффекта. Сразу скажу, что польза от обсуждения этой темы будет не только для работы, но и для личной жизни. Итак, ловушки внутри ловушки наград и подарков.

О чем говорят и молчат подарки и награды?

Как-то раз мы общались с моей бывшей сокурсницей, с которой по сей день у нас дружеские отношения, и она рассказала мне, что недавно читала книгу Гэри Чепмена «Пять языков любви. Как выразить любовь вашему спутнику»¹. Мы стали обсуждать эти языки, себя и своих мужей. И вот один из «языков любви» – подарки – вызвал у меня вопрос о том, как по-разному делаются и воспринимаются подарки. Я предложу на ваш суд несколько самых распространенных типов подарков и наград и их восприятия.

1. Эквивалент денег

Один из очень распространенных сейчас вариантов подарка – сертификаты на приобретение чего-либо. Причем я сейчас говорю о них именно как о коллективных подарках, когда всем (или по гендерному признаку) презентуется или дается в награду одно и то же. С моей точки зрения, это самый неудачный вариант. С одной стороны, нет торжественности и «памятности» (то есть то, что будет долгие годы напоминать о даре или награде), с другой – нет полной свободы, как при получении денег. Может быть, сейчас человеку вовсе не нужна косметика или спортивные товары либо он вообще не любит этот бренд или розничную сеть. Я бы сказала, что этот вариант для ленивых, тех, кто не хочет приложить фантазию и эмоции для выбора награды или подарка. Тогда уж лучше деньги. Хочу заметить, что я не отношу все, что только что сказала, к индивидуально и с фантазией подобранным сертификатам. Но об этом позже.

2. Торжество

Не так важен в данном случае сам приз/подарок, как обстановка его вручения, обыгрывание ситуации. В ряде случаев приз/подарок может быть вообще нематериальным. Приведу несколько подобных примеров из практики.

● Опубликована «история успеха» (success story – в международной практике менеджмента) в корпоративных СМИ при условии, что они достаточно раскручены и престижны в коллективе (про СМИ и их правильное использование мы поговорим отдельно). В некоторых регионах/городах это может быть публикация поздравления в местной прессе.

● Встреча с топ-руководителем в неформальной обстановке или же представление топ-топ-топ-руководителю. Первое – это может быть обед или ужин, при этом стоит помнить, что если руководитель не может или не хочет создать позитивную и неформальную атмосферу, то это все превратится в пытку. Кстати, я в нескольких компаниях, которые по понятной причине не буду называть, слышала именно про такое развитие событий. Про «топ в кубе» вспомню, что в годы моей работы HRD в международной корпорации мы практиковали в период бизнес-планирования, когда приезжало высокое руководство из Европы, следующее: договаривались и специально выделяли время для того, чтобы представить нескольких лучших сотрудников. Многие, кто удостоился этого, очень гордились. Это также может быть представление лучшего сотрудника филиала, лучшего производственника генеральному директору, который приезжает в филиал крайне редко, поэтому тоже попадет «в топ в кубе».

● Фильм о лучшем сотруднике/сотрудниках, который снимается заранее. В моей практике это выглядело так: интервью с руководителем и коллегами тех, кого мы хотели наградить (можно и с ними самими, но тогда не получится сюрприз), несколько фотографий или видеофрагментов разных лет работы в компании. А также, для неформальной атмосферы фильма, мы просили сотрудников прислать несколько фотографий или видеофрагментов из частной жизни – семья, хобби, путешествия.

● Торжественно и вместе с тем интересно обыгранное награждение. Например, в Johnson & Johnson Medical я организовывала по итогам года выезд за рубеж как награду всем за огромный рост продаж и перевыполнение плановых показателей. Апогеем его был гала-ужин: с вечерним дресс-кодом, большой программой, одним из важнейших аспектов которой было награждение нескольких номинантов по итогам года. Сцена, софиты, речь руководителя в честь награждаемого, памятное фото, аплодисменты зала. Плюс… забавное задание, которое награждаемый сотрудник вместе с руководителем должен был отработать. А сама материальная награда была крайне незначительной, так, для приличия. Но к такой награде все очень стремились и гордились ее получением.

● На одном из производственных предприятий, где было свое радио, практиковали поздравления с достижениями или серьезными личными праздниками по радио.

3. Практично

Это самое понятное – надо использовать в качестве подарка/награды или деньги, или то, что человеку действительно нужно. То есть для этого необходимо предварительно опросить сотрудников. Однако стоит иметь в виду, что такой формат эффективно работает, только если это низкооплачиваемый персонал либо стоимость «вещи» существенна и заметно превышает месячный доход сотрудника.

4. Моя мечта, и НЕТ жабе, которая душит

У многих из нас есть какие-то желания, которые осуществить мешает та самая «жаба». То есть нечто совсем даже не практичное, но доставляющее удовольствие, радость, необычное впечатление. Например, полет в аэродинамической трубе, запись вокала, мастер-класс по визажу, ужин в темноте, тайский массаж. И многое другое. Поверьте, радость от такого подарка будет долго помниться! Главное – знать, что может стать таким желанным подарком: кому-то экстрим в радость, а кому-то принесет один стресс, кто-то любит необычное, а кого-то это напрягает.

5. Фантазия и красота

Красиво, эффектно, необычно, творчески представлены как сам подарок, так и процесс награждения. Об этом я расскажу чуть позже и приведу конкретные примеры таких подарков и/или их вручения.

6. От всей души

Что это может быть? Как-то я в качестве приза одному из отделов компании использовала собственноручно испеченный пирог (я хорошо готовлю, что важно). Это может быть что-то сделанное своими руками для сотрудника или сотрудников. Например, я неоднократно делала фильмы для корпоративов в своей компании. Это вовсе не сложно и к тому же бесплатно, если не гнаться за голливудскими эффектами. А моя бывшая коллега и ныне подруга Юлия Петушкова, уходя из дивизиона, которым руководила, на повышение внутри компании, каждому из руководителей отделов подарила разные книги по управлению моего авторства с моим автографом и каждому написала большое персональное пожелание. Вот это действительно от души! Это могут быть стихи, сочиненные кем-то из коллег, или спетая в честь поздравляемого или награждаемого песня, причем спета она должна быть именно коллегами.

Еще один вариант подарка от души – приветственный подарок в ПЕРВЫЙ день работы. Это может быть корпоративный сувенир, например ручка или чашка с логотипом компании. Я когда-то, руководя преимущественно женскими коллективами, дарила красивую розу. А мужчинам – коробку шоколада. Почему «от всей души»? Ключевое сообщение такого подарка – мы рады тебе, твоему приходу, а не тому, что ты прошел испытательный срок или аттестацию. Мы просто рады тебе как новому члену нашей команды. С моей точки зрения, в данном случае именно это важно.

7. Со смыслом

Чуть позже об этом подробно расскажет эксперт-консультант, специализирующийся на брендинге, включая HR-брендинг, и на подарках как элементах корпоративной коммуникации.

Ловушка выбора. Почему из лучших побуждений выбирают не то

В одной из компаний награждали лучших по итогам года сотрудников в нескольких номинациях, а также делали подарки тем, кто проработал дольше скольких-то (не помню уже точно, сколько именно) лет в компании. Все это происходило на новогоднем вечере, очень красивом и торжественном. Кроме того, были приглашены руководители ведущих партнеров-дистрибьюторов, и их также награждали и дарили им подарки. Меня пригласили на это торжество, так как я длительное время работала с этой компанией как тренер и консультант, поэтому не могла заранее знать сценарий и то, как все это подготавливали. Поэтому для меня было несколько шокирующих (в хорошем смысле слова) моментов. ВСЕ награды и подарки были разными. Кому-то тур за границу, кому-то ноутбук, кому-то сертификат на экстрим типа прыжка с парашютом или на мастер-класс визажа. Потом я поинтересовалась у директора по персоналу, почему подарки и награды были у всех разные и по какому принципу они выбирались. Суть была в том, что за полгода до окончания конкурса, то есть когда было еще непонятно, кто выиграет, все заполнили маленькие анкеты, состоящие их трех вопросов:

● Какую награду/приз вы хотели бы получить, если бюджет составляет около 100 у.е.?

● Какую награду/приз вы хотели бы получить, если бюджет составляет 150 у.е.?

● Какую награду/приз вы хотели бы получить, если бюджет составляет 200 у.е.?²

Каждый сотрудник прислал свои ответы, и все стали ждать своего часа, а именно момента, когда до конца конкурса оставалось две-три недели. Было уже понятно, кто займет призовые места, но при этом еще имелся запас времени на поиск и приобретение призов. Так и получилось, что каждый был доволен и счастлив, поскольку кроме признания получил еще и то, чего действительно хотел или в чем нуждался.

Что мы хотим сказать подарком или призом и подходом к его выбору и вручению?

Начну с бытового. Нередко на Новый год и другие праздники люди дарят друг другу абы что, а потом этот предмет несколько раз передаривается (и хорошо, если не вернется к первому звену цепочки). Такой подарок абсолютно не ценен и сам по себе, и с точки зрения формирования взаимоотношений между людьми. То же самое нередко бывает при вручении подарков сотрудникам компании по какому-либо поводу, личному или корпоративному. Сразу оговорюсь, что я не веду речь о подарках и наградах для людей с таким уровнем дохода, при котором не удовлетворены базовые потребности: в этом случае лучше всего вручить денежную сумму. Бездушные подарки говорят сотрудникам или клиентам: «Мы не думаем о вас, мы просто формально отбываем номер». Как вы сами прекрасно понимаете, такое сообщение вряд ли повысит лояльность в коллективе или среди клиентов.

Давайте задумаемся, что же мы хотим сказать с помощью подарка или приза, оставив пока в стороне сценарий вручения.

В том кейсе, где каждому вручался уникальный в чем-то подарок, полностью соответствующий желаниям человека, призы-подарки «говорили»: «Мы любим и ценим индивидуальность каждого, нам действительно важно, чтобы вы получили радость и удовольствие». И это, безусловно, прекрасно.

Возможно, кто-то сейчас возразит мне, что это применимо только в небольших компаниях, как и любой индивидуальный подход к мотивации. А я скажу на это, что при внедрении каскадной нисходящей системы мотивации индивидуальный подход может быть в любой организации. Это значит, что каждый руководитель отвечает за подобный подход на своем уровне, при этом он обучен и вооружен инструментами диагностики и мотивирования. А вот за обучение и «вооружение» отвечает HR-служба, опять же в крупных компаниях – по уровням. То есть HR-директор отвечает за уровень директоров и далее вниз по иерархической структуре.

Чтобы основываться не только на своем опыте, я обратилась к Юлии Прохоровой, которая профессионально занимается консалтингом в области брендинга и запуска новых продуктов/услуг. В ее компании есть направление «Правильные подарки». Собственно, чуть раньше я обещала вам этот рассказ. Далее привожу беседу с Юлией, генеральным директором компаний «Лорижин Натюрель» и «Лорижин Консалт».

– Юлия, можно ли сказать, что подарки сотрудникам и клиентам, а также призы-награды – важная часть HR-брендинга? Какие аргументы за и против сейчас актуальны для рынка в РФ?

– Совокупный оборот российского рынка подарков, по оценкам исследовательской компании Step by Step, около $10 млрд США в год. Рост рынка стабилен и составляет 10–20 % в год.

Согласно известному высказыванию популярного норвежского писателя Эрленда Лу, ценность подарка заключена не в нем самом, а в тех отношениях, которые он строит между дарителем и получателем. В этой связи многочисленные ежедневники, ручки, диски, термосы и флешки с логотипом – неужели это все, на что способны маркетологи агентств и компаний?

Хочется верить, что и времена, когда стандартная бутылка шампанского с мандаринами или просто бутылка коньяка в коробке были стандартным подарком клиенту, миновали. Конечно, пока я еще наблюдаю подобные запросы, особенно у компаний с пришедшим из «лихих 90-х» стилем руководства и коммуникаций.

Однако ситуация меняется. И отрадно, что мы, поставщики и компании-заказчики, можем формировать этот рынок. Работая на нем в течение трех лет, компания «Лорижин Натюрель» накопила достаточный опыт в подарочном маркетинге.

– В чем особенность выбора именно корпоративных подарков/призов/наград?

– Сразу оговорюсь, что подбор корпоративных подарков и сувениров имеет ряд сложностей по сравнению с выбором стандартных подарков.

Когда вы дарите подарок клиенту, сотруднику или партнеру, необходимо:

● унифицировать подарки по полу и возрасту;

● при необходимости, напротив, индивидуализировать, подстроившись под пол, возраст, должность;

● выстроить градацию по цене подарка и важности клиента/партнера/сотрудника.

Только задумайтесь: подарок не просто выражает вашу признательность и любовь к тому, кому предназначен, он может и должен нести в себе те или иные идеи.

– Какое же ключевое сообщение может вкладываться в подарок?

– Давайте рассмотрим основные варианты.

1. Подарок, выражающий ценности и идеалы компании.

Как правило, в крупных корпорациях есть прописанная миссия или система ценностей. Можно использовать их как основу «подарочной коммуникации». Например: «Мы заботимся о вас. Мы оберегаем своих сотрудников. Мы несем ответственность за наших пациентов». Подобные значимые слова и фразы надо обыграть в подарках. Выражением заботы может стать плед, теплый шарф, чашка с вязаной накладкой.

Если это ценности командной работы, подойдет пазл с изображением всех членов команды, а если вы хотите подчеркнуть развитие регионов и их вклад в общую цель – подарите пазл-карту. Или другой пример: вы демонстрируете прозрачность в подходе к бизнесу и дарите набор прозрачнейшего меда, в котором видны веточки лаванды, хвои, василька. Для иностранных партнеров подойдет все, подчеркивающее русские корни компании, вашу верность добрым традициям (например, гжель в подарок от авиакомпании)

2. Подарок с экологической направленностью.

Забота о природе, экологии, а также о своем здоровье и красоте наконец-то стала для многих людей и компаний значимым фактором. Экологичные и натуральные подарки не только красивы и эстетически приятны: они должны доносить до сотрудников и партнеров идею отношения человека, компании к природе и окружающей среде.

К экологичным подаркам можно отнести набор натуральной косметики в перерабатываемой упаковке с описанием безопасности состава. Или набор экотоваров для офиса: ручка, блокнот, папка – все из перерабатываемой бумаги. Очень важно при этом соблюдать заявленную ценность и в упаковке. Крафтовая коробка, деревянный ящик, отсутствие пластика и химической краски – все это соответствует эконаправленности. Также важно информировать сотрудников о конкретных делах компании – сколько мы высадили в этом году деревьев (или спасли с помощью использования переработанных материалов).

3. Подарок, несущий идею ЗОЖ – спорта и питания.

Если ваш клиент, партнер или сотрудник разделяет идею здорового образа жизни, такие подарки будут приятны, полезны и укрепят ваши взаимоотношения. Подарок партнерам сети магазинов «Город-Сад» включал эксклюзивные продукты питания – кокосовое масло, ореховую пасту, здоровые снеки и напитки. Кроме того, 15 % от продажи подарков компания перечисляла в фонд борьбы с последствиями инсульта.

4. Подарок, несущий идею социальной ответственности.

Сегодня рядом с нами существует множество благотворительных и волонтерских организаций, которые заботятся о социально незащищенных категориях.

Забота о стариках и ветеранах. Так, например, два раза в год (ко Дню Победы и на Новый год) благотворительный фонд «Хорошие люди» проводит акции помощи старикам и ветеранам. У многих из тех, кто живет в доме престарелых, нет близких людей. Они радуются любому подарку, вниманию, улыбке, объятию. И в этом году, 17 декабря, ребята готовят подарки. Поздравления отправятся в пансионат «Коньково». В пансионате 160 стариков, для большой компании столько подарков не проблема, а этот мир станет теплее на 160 улыбок. Баночка джема или варенья, теплый плед или тапочки, душевная упаковка – все это очень ценится стариками. Также помощь требуется ветеранам ВОВ из поселка Мстера Владимирской области. Если нет особенного бюджета на благотворительность, вы можете вспомнить про не очень ликвидный для продажи, но хороший товар или товар с истекающим сроком годности.

Поддержка домашних производителей. Что такое домашний, семейный производитель? Это прежде всего качество, потому что семья делает все так хорошо, как делала бы для себя. Это эксклюзив – ведь все это штучные экземпляры. К сожалению, небольшим производствам сложно найти средства для масштабирования бизнеса, на красивые дорогие этикетки и упаковку (на маркетинг, одним словом). Однако керамика ручной работы, мед с собственной пасеки, своя выпечка – эти сувениры оставят добрый след в душе ваших партнеров, а вам помогут стать социально ответственной компанией.

Забота о малоимущих и многодетных семьях и детях-сиротах. Проект «Хорошие люди» не забывает о детях. В данный момент проходит акция в помощь детской школе, которую на свои деньги открыл житель поселка Владимирской области, сняв деревянный дом. На содержание школы денег нет, а ребята были бы рады школьным принадлежностям, предметам гигиены, игрушкам. Уже не первый год социальная организация «МногоМама» дарит благотворительные подарки своим подопечным – малообеспеченным многодетным семьям. Продукты, одежда, игрушки – все это принимается с радостью и благодарностью.

Забота о людях с ограниченными возможностями. Здесь все может быть наоборот. Люди с ограничением зрения или слуха порой создают уникальные подарки, которые вы сможете приобрести и поддержать их, тем самым рассказав вашим партнерам, кем созданы эти необыкновенные подарки. Прекрасный пример – подарить в качестве упаковки знаменитую советскую авоську. Но она будет с вашим логотипом, оригинальная, а главное – создана руками слепых (проект «Авоська дарит надежду»).

5. Подарки детям сотрудников.

В прошлое уходят всевозможные наборы конфет в кремлевских башнях и плюшевых медвежатах. Дети сотрудников имеют отношение к компании, гордятся работой своих родителей, а потому можно подойти к вопросу выбора детских подарков более креативно. Почему бы не устроить корпоративную елку с элементами развивающей игры, не сделать квест или игру на тему маркетинга или продаж? Дети смогут запустить свои рекламные кампании и даже снять ролики. Подобную игру предлагает московский центр детского и подросткового развития «Желай-Делай». Во время игры ребята вообразят себя сотрудниками рекламных агентств, разработают медийную и креативную стратегию, снимут ролик и даже протестируют его на целевой аудитории. Если говорить о самых маленьких, то можно подарить наборы деревянных игрушек для конструирования, сделанных вручную на семейном производстве. Это полезно, экологично и социально.

6. Полезные бизнес-подарки сотрудникам и партнерам.

Бизнес-подарки, пожалуй, старейшая часть в этом сегменте. И самая избитая в плане идей. Важно, чтобы ваш ежедневник или планировщик имел практическую ценность для сотрудника или партнера, отражал нестандартный подход. Хорошо было бы сделать планировщик на заказ, с целями компании на год, с корпоративными датами, сроками запуска новинок и пр. Если вы используете флешку или диск, можно записать на них важную информацию или презентацию.

– Кстати, к теме бизнес-подарков я бы добавила сертификаты на обучение профессиональным или личностным навыкам, а как особую награду мы использовали оплату MBA за особо выдающиеся заслуги. Позднее я отдельно расскажу о некоторых интересных возможностях в этой связи³. Юля, вернемся к твоему рассказу.

7. Обыгрывание продуктов компании, особенно при запусках новинок.

Продукты компании могут стать отличным предметом для обыгрывания в подарках и сувенирах. Это нестандартно, креативно и останется в памяти надолго.

Например, для медицинской компании это может быть набор пряников в виде инструментов, а для автомобильного бренда – набор шоколадных инструментов в брутальном ящике. Если ваша компания производит продукцию с натуральными аромамаслами, вы можете напомнить об этом, подарив вкусно пахнущие свечи со своим логотипом.

– Спасибо Юле за интересный экспертный рассказ, а мы продолжим разговор с вами, дорогие читатели, а потом приведем еще несколько историй и советов от экспертов⁴.

Удивительно и оригинально, а не по стандарту

И сам тип подарка/приза, про который мы уже говорили, «красноречив», и не меньшее значение имеет то, как именно мы его будем вручать, чем сопровождать. Приведу несколько реальных примеров вручения наград и подарков-поздравлений, необычных и запоминающихся.

1. История успеха. На торжестве, в ходе которого награждаем сотрудника, он расскажет нам свою историю успеха. Мы снимаем интервью с ним, а потом включаем в общий фильм об этом торжественном мероприятии. Также мы помещаем рассказ об истории успеха в корпоративные СМИ.

2. Мини-квест/фанты. Чтобы сделать вручение приза/подарка ярким, запоминающимся, необычным, мы можем сделать мини-квест или фанты, только выполнив которые наши призеры получат полагающееся им. Ну и, конечно, подготовьте в этом случае команды болельщиков-фанатов.

3. Фильм. О победителе, призере, награждаемом. Об этом еще будет отдельный разговор, а пока скажу только, что этот маленький (чтобы зрители не устали – две-три минуты) фильм предварит вручение подарка.

4. Грамота. Например, с коллажем из фотографий награждаемого. Здесь и так все понятно. Сейчас есть много онлайн-ресурсов, которые позволят легко это сделать. Или другой вариант: фото призера в лавровом венке, с кубком победителя, на обложке Forbes и т. п.

5. «Оскар» с именной гравировкой. Оригинально, и приз можно поставить на свой стол, если есть желание похвастаться перед родными и друзьями.

6. «Три желания». Три – это условно. Чествуя сотрудника, мы предлагаем ему выбрать несколько желаний из предлагаемого «меню». Например, «отгул тогда-то», «отпуск летом» (если мы не всем даем такую возможность, «особое место на парковке» (или просто место, если не у всех оно есть). В общем, ориентируемся на свои возможности и желания сотрудников.

7. Песня/стихотворение в честь награждаемого/поздравляемого. Я сама неоднократно делала это в своих и партнерских компаниях. К сожалению, ни у меня, ни у других членов инициативной группы не было стихотворного таланта, поэтому я нашла в интернете профессиональную поэтессу Тамару Нестерову. Кстати, и по личным поводам я к ней обращалась не раз. Всегда все на высоте, здорово написано, с соблюдением сроков. Приведу здесь небольшое интервью с Тамарой и некоторые образцы ее творчества.

– С какими запросами обращаются корпоративные заказчики – награждение, поздравление с какой-то датой, что-то еще?

– Оригинальные поздравления в стихах, эксклюзивные сценарии, музыкальные подарки в виде переделанных песен для коллег, руководителей, партнеров по бизнесу.

– Есть ли какая-то предварительная работа по заказу?

– Всегда прошу заполнить анкету. Каждая анкета, высылаемая заказчику, индивидуальна и составляется, учитывая сложность предстоящего заказа.

– Как долго обычно вы пишете?

– Один – три дня – десять четверостиший.

– Вы рекомендуете просто стихи или переделку известной песни?

– И то и другое – и желательно в комплекте.

– До какой степени можно сделать стихи индивидуально адресованными?

– Максимально. В этом вся суть. 100 %.

(Вот тут я прокомментирую: действительно, при выполнении моих заказов отражались и характеристики награждаемых, и суть их достижений, и их личностные особенности. Многое другое было и при личных заказах, вплоть до особенностей внешности и увлечений.)

– Какой примерно процент клиентов обращается к вам снова?

– Девяносто девять процентов. Один процент, видимо, просто теряет мои контакты.

– Ваше любимое творение?

– Каждое произведение мне дорого, поскольку я всякий раз делаю все возможное для того, чтобы праздничное сочинение принесло радость людям.

Спасибо Тамаре. А я приведу некоторые примеры ее творчества для награждения моих сотрудников:

Песня на мотив «Бу-ра-ти-но!»

 
И лучезарна как весна,
И жаждой творчества полна.
Не любит скуку и печаль
И с оптимизмом смотрит вдаль.
Все поголовно в курсе тут,
Что это солнышко зовут…
 
 
Ка-те-ри-на!
Катерина!
 
 
В ней море целое идей,
С ней рядом океан друзей.
И креативна, и мудра,
И симпатична, и добра!
И с регионами на «ты»!
Другой такой же не найти…
 
 
Ка-те-ри-ны!
Катерины!
 
 
Послушен руль ее руке,
Со всех сторон она – о’кей!
С ней пять минут всего побыв,
Пьеро Мальвину бы забыл!
И пел бы радостно о том,
Что с этих самых пор влюблен…
В Ка-те-ри-ну!
В Катерину!
 

Песня на мотив «Любите, девушки, простых романтиков»

 
Рядом с нами солнце хризантемой расцвело,
Птицы в небе громче стали петь,
Димочка, ну как же нам с тобою повезло,
Где еще такие парни есть!
Отдыхает Ди Каприо, ты наш герой,
И улыбки девчонок летят за тобой.
Когда пошутишь ты, смеются семеро,
Искришься радостью, как лунный снег.
Нет симпатичнее на свете тренера,
И гарантирован тебе успех.
 

Разумеется, при выборе мотива, на который будет сделана песня, мы учитывали характер и предпочтения, в том числе и музыкальные, самого награждаемого. Вот такая память, внимание и индивидуальность. Всем рекомендую в числе прочего использовать такой вариант награждений и поздравлений.

8. Дружеский шарж. Этот вариант подарка придумала моя коллега. Вы знаете, если найти художника, который сделает такой шарж в меру забавным, но при этом не злым и не задевающим «болевые точки», то это тоже будет память надолго.

9. Публикация истории успеха или поздравления в прессе или интернет-издании. В основном то же самое, что и публикация в корпоративных СМИ, но только круче, да и родные-знакомые увидят. Понятно, что не везде по финансовым причинам это возможно, но во многих случаях – вполне.

10. Книга почета, Музей почета. Давно и несправедливо забыто. В одном очень крупном банке видела и то и другое. И вполне зрелые, успешные люди очень гордились, оказавшись там. Другое дело, что крайне важно сделать и книгу, и музей очень качественно и солидно, так чтобы было ощущение «на века».

11. Суперблаго на какое-то время. Сотрудник, заслуживший награду, вместе с ней получает на определенное время какое-то значимое преимущество – суперудобное парковочное место, если это актуально, свободный график работы при возможности и другие варианты, на которые у вас есть ресурсы и фантазии.

Используйте все возможности и ресурсы

Сейчас пусть простят меня те, кто читал мою книгу «50 советов по нематериальной мотивации»⁵ и хорошо ее помнит, поскольку будут некоторые пересечения. Мы с вами обсудим несколько групп возможностей для дополнительного награждения и/или подарка, притом что они не потребуют дополнительных затрат по сравнению с теми, которые мы так и так запланировали. Итак, несколько направлений.

1. Используйте любые рекламные и PR-возможности для признания.

У большинства компаний периодически проводятся рекламные и PR-кампании, изготавливаются календари, рекламная продукция и т. д. Все эти ситуации – прекрасная возможность использовать ресурс, за который не приходится ничего дополнительно платить (мы это все равно делаем из соображений бизнеса), для того чтобы наградить сотрудников и дать им признание. Несколько примеров из реальной жизни:

● Компания – розничная сеть по продаже аудио-, видео- и бытовой техники размещает щитовую рекламу. На щитах наряду с рекламой самой техники фотографии лучших продавцов из разных магазинов. Рассказывали, что продавцы водили друзей к «своим» щитам и гордо показывали свое фото с надписью «Лучший сотрудник такого-то торгового центра».

● Сама это делала, когда работала HR-директором компании. Для повышения привлекательности компании как работодателя и HR-брендинга я договаривалась с несколькими изданиями и ресурсами о публикации статей. Кстати, компании это не стоило ни копейки. Но об этом мы поговорим отдельно как о формировании имиджа компании на рынке труда. И в рамках публикации этих статей я решила еще и поощрить наиболее успешных сотрудников. Я использовала три варианта:

● упоминание сотрудника в определенном контексте, например статья о построении карьеры, а в ней приведена реальная история успеха реального сотрудника;

● в статью попадают комментарии сотрудника по какому-то вопросу, который освещается в статье;

● к статье прилагаются интерьерные фото, например офиса. Естественно, что на фото попали именно лучшие сотрудники, которых компания хотела отметить. Кстати, пришлось из-за этого почти что поругаться с фотографом, который хотел отбирать людей по принципу внешней привлекательности.

● Несколько примеров, когда на корпоративном календаре были размещены фото лучших сотрудников.

● Одна из компаний – производителей соков размещает на упаковке подпись главного технолога.

● В корпоративном буклете компании в «интерьерных» фотографиях размещены фотографии лучших сотрудников.

● Компания в PR-статье ссылается на мнения конкретных сотрудников, которых хочет выделить и поощрить.

Этот список можно было бы продолжить, но, думаю, главное – уловить и успешно использовать саму идею – совместить PR и рекламную активность с поощрением лучших.

2. Представительские функции.

Право участвовать в престижных конференциях, выставках, форумах и т. п., а также представлять, например, свой филиал на годовом или квартальном совещании, проводить стажировку или экскурсию для почетных гостей. Главное – правильно подать это тому, кого мы хотим поощрить таким образом.

3. Выступление на корпоративе.

При условии, что люди, о которых мы говорим, любят публичность и быть, что называется, на виду, поощрением может стать право представлять свой отдел, выступая на корпоративном мероприятии, или опять же поделиться своей историей успеха. Кстати, если кому-то из сотрудников нравится играть в любительских спектаклях, участвовать в викторинах и конкурсах, то это также будет для них позитивным подкреплением.

4. Очередность обучения, а также предоставления любых благ.

Я всегда считала, что одна из самых лучших историй об искусстве мотивации и превращения наказания в поощрение – история о том, как Тома Сойера заставили в качестве наказания красить в выходной день забор, а он ухитрился сделать так, что его приятели мало того, что красили вместо него, так еще и готовы были расплачиваться своей «мальчишеской валютой». Как это у него получилось? Основной ответ: «Ты должен заслужить право красить забор, это доверяют только лучшим». Если вы все равно планируете тренинги/обучение сотрудников, сделайте следующее: лучшие получат право пройти обучение первыми, далее – по убывающей. Лично наблюдала, как в одной компании, с которой я работала когда-то, поначалу известие о прохождении тренингов вызвало эмоции скорее негативного характера, а когда мы с руководством согласовали модель «лучшие – первыми», люди стали бороться попасть в первые группы. Кстати, заметьте, это реальное поощрение, но при этом вовсе без затрат каких-либо ресурсов.

5. Очередность предоставления какого-либо значимого ресурса (замена компьютеров, телефонов, ремонт, очередность в выборе графика выходных и т. п.).

Полностью аналогично предыдущему пункту.

Важно!!! Об этом должно быть объявлено заранее! В противном случае будут серьезные обиды.

6. Используйте руководителя/руководителей как ресурс для признания.

Этот совет будет совершенно актуален для компаний с демократичным руководством и применим лишь частично, если в компании преобладает авторитарный стиль управления. Можно использовать довольно большое количество поощрений и форм признания с помощью высшего руководства компании:

● Ужин с руководителем. Это может быть как ситуация личного ужина (то есть руководитель приглашает кого-то персонально), так и ужина с группой сотрудников. Разумеется, в такой ситуации важно, чтобы руководитель не вызвал страха и обладал хорошими коммуникативными способностями, так как в ином случае эффект будет прямо противоположным.

● Представление руководителю. Актуально в ситуации, когда этот руководитель на несколько уровней выше, например в иностранной компании – кто-то из руководства головного офиса или руководитель иностранной компании, приехавший в филиал. Ему представляют одного или нескольких лучших сотрудников. Важно грамотно построить беседу с ними, выслушать их историю успеха и проявить индивидуальный подход.

● Личное письмо-поздравление от руководителя. Такое письмо может быть как поздравлением с достижением (тогда важно, чтобы были конкретные адресные слова по поводу этого достижения), так и персонифицированным поздравлением со значимой годовщиной работы в компании или с серьезным личным событием. Важно, чтобы были подобраны неказенные, неформальные, адресные слова. Хотя бы подпись руководителя должна быть сделана им от руки, а не факсимиле (про такой вариант слышала очень негативный отзыв от одной из компаний – формальное поздравление, для всех все одинаково и даже подпись факсимильная).

● Письмо руководителя членам семьи. Как вариант, если мнение семьи значимо для человека. Все остальные советы – как и в предыдущем случае.

● Тематическая книга в подарок от руководителя с лично написанным пожеланием. Если сотрудники достаточно зрелые и заинтересованные в профессиональном развитии, то такой вариант – хорошая дорогая книга по профессии или отрасли, действительно интересная сотрудникам, с пожеланием и поздравлением с достигнутыми успехами – еще один формат поощрения.

Бонус или награда?

Есть два принципиально разных подхода к поздравлениям и награждениям – только символическая нематериальная часть (или же почти символическая) или достаточно значимая материальная составляющая. Материально значимое награждение тоже важно осуществлять правильно. Несколько советов в связи с этим:

1. Денежный эквивалент приза должен быть достаточно заметным. Например, в одной компании в Сибири при среднемесячном доходе менеджеров по продажам порядка 90 000–100 000 рублей по итогам конкурса на лучшие продажи года подарили сертификаты стоимостью 5000 рублей. Ничего, кроме негатива и усмешек, такой приз не вызвал. Если уж нет бюджета на значимые по сумме призы, то лучше подарить что-то забавное или просто оригинальное. В этой связи хорошие идеи можно почерпнуть в магазинах приколов, необычных вещей или необычных впечатлений, как в рознице, так и в интернете.

2. Приз в виде денег – практично, но совсем не торжественно. Ценный приз не всегда практичен – вдруг такая вещь совсем не нужна человеку (например, уже есть или он в принципе подобным не пользуется)? В одной крупной компании, продающей рекламные площади для бизнеса, проводили серьезный годовой конкурс для call center. По итогам были ценные призы – бытовая техника (коллектив чисто женский). На следующий день после вручения призов началась торговля: у многих уже была эта техника, кто-то таким не пользовался вообще. В результате что надо сделать? Правильно, продать. Как вы понимаете, удобнее всего своим же коллегам, которые точно знают, что техника не б/у. В конечном счете вся торжественность момента была загублена.

3. Выход – заранее опросить в виде анкетирования всех сотрудников, какой ценный приз/подарок они хотели бы получить в определенных рамках (указать ориентировочный бюджет). До поры до времени эти анкеты могут спокойно лежать, а вот когда станут известны имена победителей, мы достанем эти анкеты, выясним, кто что хотел, и можем закупить призы. Интересный факт из опыта: нередко люди хотят получить что-то весьма необычное, что сами себе никогда бы не купили, – экзотическое впечатление типа полета в аэродинамической трубе, необычный сувенир или поездку. Таким образом мы сделаем процедуру награждения очень необычной, торжественной, покажем людям индивидуальный подход с нашей стороны.

Некоторые распространенные ловушки награждения и признания

Много или мало?

Однажды, когда моя бабушка в День Победы надела свои награды (а она была кавалером нескольких орденов и медалей за труд в оборонной промышленности в годы войны), я, тогда еще маленькая девочка, спросила ее: «А почему ты не надеваешь юбилейные медали? Вот у тебя их сколько!» Понятно, для ребенка логика простая: чем больше, тем лучше. И она мне ответила примерно так: «Те награды давали за дело, а эти (в смысле юбилейные) – всем». Почему-то, несмотря на то что была тогда еще дошкольницей, я запомнила эти слова.

К чему я вспомнила о них сейчас? Если награждаются все или почти все, то сама идея награды обесценивается. Однако если из 100–500 – только один, то награда представляется чем-то столь же реальным, как выигрыш миллиона в лотерею. Вывод: или делать несколько РАЗНЫХ конкурсов и номинаций, или награждать оптимальное количество людей. В практике, знакомой мне, – от 5 до 25 % от числа участников конкурса/номинации. Почему такой разрыв? Если в конкурсе/соревновании участвовало 100–200–300 человек и наградили соответственно 5, 10 или 15 (то есть 5 %), то это будет нормально восприниматься. Если же это маленький отдел из 4–5 человек, то один награжденный – это и есть 20–25 %. О вариантах организации конкурсов мы еще будем говорить.

Приз за «тройку»

В советские годы была такая юмористическая передача: две старушки, Маврикиевна и Никитична (на самом деле их играли актеры-мужчины), обсуждали свою и соседскую жизнь. И вот один из их диалогов был примерно такой: «Я вот внука решила поощрять деньгами за учебу. Вчера четыре рубля заработал». – «Что, четверку получил?» – «Да нет, две двойки». Важно не уподобиться этой «бабушке», а я несколько раз наблюдала именно такие ситуации. Все сработали ОЧЕНЬ плохо, а один-два сотрудника – просто плохо. И получили награды. Как вы догадываетесь, это обесценивает саму идею соревнования и награждения.

Уравниловка или индивидуальный подход?

Уравниловка, как мы с вами, наверное, уже убедились, до добра не доводит. Всегда стоит применять индивидуальный подход. НО!!! Соблюдая при этом «правило справедливости», о чем будет отдельный разговор.

Сопровождение

Наградили и забыли… И зря. Тем самым мы лишаем коллектив пролонгированного мотивационного воздействия. Например, в крупной федеральной сети, где одна из главных годовых наград – автомобиль, поместили в корпоративных СМИ информацию и фото о первых опытах (тьфу-тьфу, успешных) вождения. А в компании Johnson & Johnson мы наградили за особые заслуги финансового аналитика «поездкой мечты», и она отправилась в Шри-Ланку, а потом на портале я разместила ее рассказ о поездке с фотографиями. Это может быть и просто рассказ награжденных о дальнейших успехах и планах, то есть все не сводится только к информации об использовании призов.

Традиции и разнообразие

Мы отдельно подробно поговорим о том, как стоит соотносить в корпоративном PR, брендинге и коммуникациях традиции и разнообразие. Так что в этот момент вспомните и о наградах и подарках, к ним это тоже относится.

Креатив!

Завершить этот разговор (как, кстати, и многие другие обсуждения по данной теме) хочется таким призывом: «Креатив, креатив и еще раз креатив! Причем с душой и от души!»

2
Ловушки фальши и показухи
Эффективные технологии формирования и укрепления корпоративной идеологии и культуры

Одни слова – для кухонь, другие – для улиц.

«Скованные одной цепью», группа «Наутилус Помпилиус»

Лучше никакой морали, чем двойная мораль.

С. Иванова

От нескольких человек, чье детство пришлось на 1950-е – начало 1960-х, я слышала, что тогда дети, придя из школы и собираясь на улицу гулять-играть, снимали школьную форму, надевали что-то спортивное и… пионерский галстук. Потому что в те годы почти все школьники гордились тем, что они пионеры. Галстук был не просто обязательной частью школьной формы. Когда я училась в четвертом классе, большинству моих одноклассников было не все равно, примут ли их в пионеры в первую очередь в музее Ленина или в последнюю – в коридоре школы. А вот уже во время моих старших классов тех, кто был пионерами, учителя ЗАСТАВЛЯЛИ надевать галстук, не пуская без него в школу. Идеология умерла, и внешняя символика вызывала стыд или раздражение.

Эта преамбула не просто так: любая фальшь в идее, в ценностных утверждениях, любой явный абсурд полностью обесценивают идеологию. Что сейчас у нас, увы, массово и происходит. И в бизнесе, в коммерческих компаниях, и в обществе в целом.

Как это случается в бизнесе и отдельных компаниях и будет предметом дальнейшей беседы. Мы рассмотрим отрицательные и положительные примеры корпоративной культуры и идеологии, а также четкие алгоритмы верных и неверных, судя по моему опыту, действий руководства при формировании корпоративной культуры и идеологии.

Management by values: Управление по ценностям, на основе определенной идеологии

Когда мы начинаем создавать с нуля или укреплять существующую корпоративную культуру, а также формировать систему нематериальной мотивации, что достаточно тесно связано друг с другом, первое, от чего мы должны отталкиваться, – это цели бизнеса, которые мы перед собой ставим. Предлагаю сформулировать золотое правило, которое при произнесении кажется всем чрезвычайно простым, однако в практике бизнеса далеко не всегда этому правилу следуют. Итак, суть его очень проста: нам нужно культивировать только то, что может реально повлиять на результаты бизнеса. Правило это касается как глубинных ценностей и идеологии, так и верхнего слоя корпоративной культуры – норм и правил.

Начну с более простого верхнего слоя – нормы и правила. Стоит ли нам культивировать определенный дресс-код как элемент корпоративной культуры? Сразу оговорюсь, что под дресс-кодом я подразумеваю не просто соответствие приличиям, а достаточно строгие ограничения. Например, только костюм с галстуком, только определенные цвета, лимитированное использование украшений, косметики и т. п. Вернемся к вопросу: нужен ли нам такой дресс-код? Ответ очень прост: все зависит от того, позитивно ли повлияет это нововведение на достижение результатов бизнеса. Например, если мы говорим о фронт-офисе банка, то дресс-код нужен. Потенциальные клиенты, приходя в кредитные учреждения, ожидают строгого, делового, солидного внешнего вида сотрудников. Если же мы, например, продаем спортивные товары, то вряд ли строгий костюм с галстуком будет работать на результативность бизнеса.

Пример из практики: в свое время я наблюдала, как сетевое туристическое агентство, продвигавшее туры в Юго-Восточную Азию (Таиланд, Вьетнам и т. д.), стало вводить строгий дресс-код. Во-первых, это вызвало сильное сопротивление сотрудников (сотрудниц в основном), во-вторых, после того как стандарты были введены и с помощью карательных мер закреплены, продажи стали падать. Когда решили в этом разобраться и провели исследование среди клиентов методом анкетирования, оказалось, что строгий внешний вид не располагает клиента, который настроился на экзотический отдых (релакс под пальмами), к покупке тура в этом агентстве. Это негативный пример, показывающий, как не надо формировать корпоративную культуру.

То же самое касается и более глубокого слоя – системы ценностей, которые приняты в компании. Например, такая ценность, как внутренняя клиентоориентированность. Сейчас достаточно многие компании задумываются об этой ценности или уже ее внедряют. Суть ее сводится к тому, что мы воспринимаем коллег как внутренних клиентов, то есть относимся к ним, к их задачам, к их обращениям так же внимательно и клиентоориентированно, как если бы это был запрос от внешнего клиента. Нужно ли нам внедрять эту ценность в корпоративную культуру? Да, в большинстве случаев нужно. Но если наши сотрудники – в основном «полевые работники», которые практически не взаимодействуют друг с другом, или же нам нужны «волки-одиночки», которые склонны скорее соперничать, чем сотрудничать, то внедрять эту ценность не стоит. Кроме того, важно учитывать специфику менталитета страны или региона с точки зрения того, какие ценности будут органично восприняты, а какие нет.

Пример из практики

Придя в компанию Johnson & Johnson в качестве директора по персоналу, я в течение первых нескольких месяцев своей работы провела анонимное исследование того, насколько сотрудники разделяют систему ценностей компании. Она была сформулирована в документе «Наше Кредо», едином для всех стран, в которых находится компания Johnson & Johnson (а их больше 100). Как вы понимаете, менять этот документ мы не могли. Было декларировано четыре ценности. Первая – ответственность перед клиентами. С учетом того, что это медицинский бизнес (не потребительская продукция Johnson’s Consumer, а оборудование, расходные материалы для профессиональной медицины Medical Devices & Diagnostics), – ответственность перед врачами и пациентами. Это очень важная вещь, она значительно важнее, чем клиентоориентированность. Это ответственность за жизнь и качество жизни, здоровье людей. Вторая ценность – сотрудники. Мы уважаем своих коллег и подчиненных, всячески способствуем их развитию, выстраиваем позитивные отношения в коллективе. Третья ценность – честность бизнеса перед той страной, в которой мы находимся, и социальная ответственность, то есть мы соблюдаем законы, экологическую безопасность, честно платим налоги. И четвертая ценность – честность перед акционерами, чтобы они получали должную прибыль.

Результаты диагностики меня не удивили. Поскольку она была анонимная, я понимала, что люди давали честные ответы. Оказалось (как вы уже, наверное, догадались), что первые две ценности разделялись сотрудниками – люди действительно в них верили. Производства у нас на тот момент в России не было, то есть про экологию говорить не имело смысла. В нашей стране в 2000-х гг. гордость от уплаты налогов малореалистична. А об американских акционерах, наверное, мало кто думал. Результат данного исследования – две ценности искренне разделяются, две – нет. Что же дальше?

Понимая на основании своего предыдущего опыта, что декларирование не разделяемых в полной мере ценностей влечет за собой недоверие ко всему остальному, я начинаю поднимать этот вопрос на совете директоров. Рассказываю о результатах исследования, говорю о том, что две ценности у нас люди разделяют, две ценности идут, что называется, фоном. В итоге, надо отдать должное руководству, и генеральный директор, и другие руководители, будучи людьми адекватными и ориентированными на честное развитие бизнеса, согласились, что в рамках наших корпоративных мероприятий, корпоративных СМИ и прочих средств коммуникации мы будем активно делать акцент на тех двух ценностях, которые разделяются, а две оставшиеся будут идти фоном, мы не станем акцентировать на них внимание. В результате мы смогли избежать ситуации двойной морали и, как потом неоднократно исследовалось, получили картину действительно разделяемых главных ценностей.

Вывод из этого примера: мы должны очень четко понимать, какие ценности люди разделяют, а какие нет, и укреплять, декларировать, провозглашать только то, что действительно является ценностями для сотрудников, во что они верят.

И еще один важный вывод: как видите, нередко система ценностей, которая актуальна, например, в США, не будет работать на территории России.

Резюмируем. Правило первое⁶, которое мы уже обсудили раньше, – корпоративная культура и идеология, включая как глубинные, так и верхние слои, должна работать на результаты бизнеса, и культивируем мы только то, что на этот результат работает.

На основании примера из практики выводим второе правило: мы обязательно учитываем специфику менталитета, локальную специфику, то, что может различаться даже в разных регионах одной и той же страны.

Третье правило: идеология, система ценностей, норм и правил должна идти от собственников либо топ-менеджеров (если собственников как таковых нет – например, вместо них большое количество акционеров). Если система ценностей и правил не разделяется «верхушкой», то такая культура работать не будет. Думаю, что особенно доказывать это не надо, так как сама история нам уже это показала: как только «верхи» перестают соответствовать идеологии, а «низы» это видят и понимают, начинается путь к краху. Именно поэтому, например, в СССР максимально скрывалась жизнь «избранных», их особое снабжение или досуг. А напоказ выставлялось участие вождей в субботниках. Кстати, вспоминая горбачевские времена, могу сказать, что если антиалкогольную кампанию некоторые одобряли (особенно женская часть населения), другие ругали, то наибольшее негодование вызывали почти у всех роскошные наряды супруги генсека, которые на фоне общего дефицита и безвкусной и аляповатой советской одежды раздражали и вызывали негативные эмоции. Точно так же и поведение больших боссов, противоречащее декларируемым корпоративной культурой ценностям, вызывает негатив в коллективе и отрицание всего, что идет сверху.

Правило четвертое, которое вытекает из третьего: собственники и руководители компании должны не только верить в систему ценностей, которая является базой корпоративной культуры, но и быть образцами поведения, основанного на корпоративной идеологии.

Как гласит наука педагогика, на формирование человека, его мировоззрения, его системы ценностей оказывают влияние три фактора: наследственность (в данном случае нас не будет интересовать), среда и воспитание. Под воспитанием обычно подразумевают целенаправленное воздействие. Например, в детстве нам родители говорят, что обманывать нехорошо. Это воспитание. А среда – это опосредованное влияние, когда те же самые родители, которые учили нас, что обманывать плохо, при нас обманывают дедушку или бабушку, говоря им то, что те хотят слышать. Мы в первую очередь перенимаем ту модель поведения, которая была нецеленаправленной. Поэтому если мы говорим, что в нашей системе ценностей есть уважение к сотрудникам, каждый человек – личность, к каждому мы относимся справедливо, каждому даем равные возможности, но при этом есть блатные сотрудники, «священные коровы», или руководители позволяют себе публично грубо оскорблять подчиненных, то эта идеология работать не будет. То же самое происходит, когда мы говорим о том, что наша ценность – это клиенты, клиентоориентированность, мы все делаем для клиентов, клиент – наше все, и при этом на совещании обсуждаем, как бы нам получше обмануть клиента и впарить ему что-то ненужное. Так мы полностью разрушаем веру в клиентоориентированность. Очень важно, чтобы в компании всегда были люди (как правило, это руководители, но могут быть и рядовые сотрудники), которые будут являться эталонами поведения, основанного на корпоративных ценностях. Это один из очень важных способов как формирования, так и укрепления корпоративной культуры и идеологии.

Правило пятое. Скажу сразу, я пришла к нему эмпирическим путем, работая с огромным количеством отечественных и зарубежных или международных компаний начиная с 1995 г. Это правило заключается в том, что чем менее формальна и избита формулировка корпоративных ценностей и норм, тем лучше она работает. Например, в одной из компаний, с которой я работала, была сформулирована такая ценность, как «клиентолюбие». Не затертая до дыр «клиентоориентированность», а именно «клиентолюбие». Более того, ценность оказалась более глубокой, чем просто клиентоориентированность, а именно: мы должны искренне быть на стороне клиента, мы должны сделать все, чтобы ему было хорошо. Клиент – это не мешок с деньгами, из которого мы должны вытащить как можно больше купюр, а наш партнер всерьез и надолго. Другой пример: в свое время, работая с компанией Leroy Merlin, я познакомилась с такой корпоративной ценностью, как щедрость. В компании под щедростью подразумевалось то, что каждый сотрудник должен любить и хотеть делиться с коллегами опытом, временем, усилиями, знаниями. Не просто готовность делать это при необходимости или потому, что таковы правила, а это именно общечеловеческая ценность «человек человеку – друг», которую искренне разделяют сотрудники компании. Таким образом, чем более индивидуально, ярко, оригинально будут сформулированы наши ценности и нормы поведения, тем лучше они будут доходить до сознания сотрудников, и вырастет процент тех, кто данные ценности будет разделять.

Правило шестое – системность. Ко всему стоит подходить системно, поэтому предлагаю обратиться к очень четко структурированной типологии корпоративных культур Моутона – Блейка, а также их сравнительной эффективности в разных типах бизнеса или даже в различных подразделениях одной и той же компании.

Типология корпоративных культур по Моутону – Блейку

Это одна из тех типологий, которая позволяет очень хорошо структурировать виды корпоративных культур. Структура данной классификации идет по двум осям: первая (вертикальная) – насколько корпоративная культура и идеология предполагают учитывать интересы сотрудников; вторая (горизонтальная) позволяет оценить, насколько корпоративная культура ориентирована на достижение результата, насколько она может быть в том числе и достаточно жесткой. Здесь у нас получается пять типов корпоративных культур.

1. «Загородный клуб»

Верхний левый сегмент получил название «Загородный клуб». Можно сказать, что девиз этой культуры таков: «Главное, чтобы сотрудники чувствовали себя хорошо! Главное, чтобы все были довольны, в хорошем настроении!» Кажется, что этот тип культуры должен быть неэффективным, но это не совсем так. Первое, что напрашивается, – такой тип будет характерен для небольшого семейного бизнеса или бизнеса, который объединяет друзей. Конечно, в годовщину свадьбы, если это наш семейный бизнес, мы закроем свое кафе для празднования и не будем никого принимать. В данном случае все естественно – сам бизнес существует исключительно для того, чтобы сделать жизнь его создателей лучше, комфортнее, благополучнее. Но это далеко не единственный случай, когда данная культура может работать.

Вторая ситуация, в которой эта культура работает: предельно творческий вид бизнеса, в котором главное – вдохновение, а, как известно, вдохновение по звонку с 9 до 18 и в строгом офисном костюме не приходит. В частности, такая культура очень распространена во многих компаниях, производящих софт, где бо́льшая часть персонала – программисты-разработчики. Например, проводя тренинг в офисе «Яндекса», я наблюдала гамаки, дартс, различные игры, удобные диванчики. Там нет дресс-кода, нет строгого соблюдения рабочего режима – сотрудники могут сидеть по ночам и работать, могут отсыпаться по утрам, причем даже в офисе. Несколько похожую культуру я видела в Санкт-Петербурге в международной компании «Семраш», созданной в России. Она занимается интернет-маркетингом, и в офисе есть креативные кофейни, нет строгого дресс-кода.

Нечто подобное я наблюдала, работая с креативными и некоторыми рекламными агентствами. Вспомните, в советское время были Дома творчества. В частности, недалеко от дачи, где я жила в детстве летом, был Дом творчества архитекторов. Я спрашивала у бабушки: «Что они там делают?» – «Работают». – «Как они работают? Рядом пляж, лодки, баня. Разве это работа?» Насколько помню, тогда я на свой вопрос ответа не получила. Сейчас я понимаю: дело в том, что предельно творческие профессии требуют позитивного настроя, комфорта, драйва, но не терпят давления прессинга, жестких регламентов.

Я недавно работала в крупной компании (не буду называть ее по этическим соображениям), известном производителе и продавце продуктов питания. Сотрудники отдела рекрутинга жаловались на то, что никак не закроют позиции программистов-разработчиков и дизайнеров, потому что в компании очень жесткие требования к дисциплине: все должны работать с восьми часов утра (ориентация на это время, потому что так работает производство). Программисты и дизайнеры, люди творческих профессий, идти в такую культуру не хотят. В данном случае что нам нужно? Как я слышала в одной IT-компании: «У нас главный критерий приема на работу называется “фанат”. Пусть он только окончил вуз или студент-первокурсник, мы готовы вкладываться в его образование, в его сертификацию. Но мы никогда не берем тех, кто пошел в программисты, потому что сейчас это модно, престижно и хорошо оплачивается. Нам нужны “фанаты”, то есть люди, которые без этого жить не могут. Это как поэт, который не может не писать стихи». В данном случае задача для эффективного функционирования бизнеса – создать таким людям условия для максимального раскрытия творческого потенциала. В то же время совершенно очевидно, что для других видов деятельности такая культура не подходит вообще.

2. «Власть – подчинение»

Как оппозиция предыдущему варианту (правый нижний сегмент) – культура, получившая название «Власть – подчинение». Я бы для этого типа подобрала такие девизы: «Это твои проблемы!», «У нас не болеют!», «Дисциплина для всех одна!». Этот тип культуры игнорирует интересы людей, ставя во главу угла жесткую дисциплину, жесткие требования к стандартам выполнения работы. В данном случае ценность сотрудников стремится к нулю.

Казалось бы, можно усомниться в эффективности такого типа корпоративной культуры, однако она работает. Давайте отвлечемся от гуманистических соображений и будем говорить на языке прагматизма. Первое, где такая культура работает, – это градообразующие предприятия. Как-то я была в небольшом городе Н., численность населения 30 000–40 000 человек, из которых 90 % взрослого населения работает на одном предприятии. Тема тренинга была связана с оценкой персонала, а когда я в перерыве (из любопытства) задала вопрос «А какая у вас система мотивации (нематериальная)?», мне сказали: «У нас очень простая система мотивации – либо ты у нас работаешь, либо нет!» Людям в этой ситуации деваться некуда. Кроме того (к сожалению, это факт), такой тип корпоративной культуры может быть очень эффективен там, где есть исполнители с низким уровнем интеллекта, зрелости, ответственности, которые выполняют простые задачи, – неквалифицированные рабочие, складской персонал, неквалифицированный персонал массовой розницы и т. п. В этом случае «кнут» работает эффективнее «пряника», любое послабление и индивидуальный подход создают массу манипуляций руководителем.

Главное, что нам нужно учитывать, – это состояние рынка труда. Если на работников какой-то категории большой спрос (а в некоторых городах я это наблюдала – нехватка грузчиков), то из такой культуры они будут уходить в более мягкую и лояльную. Единственное, чем мы сможем их удерживать, – более высоким уровнем оплаты труда. Либо придется привозить рабочую силу из стран бывшего Союза, где уровень жизни настолько низкий, что даже невысокие зарплаты в России воспринимаются ими как манна небесная.

3. «Организационное управление»

Середина (пересечение осей), баланс – 50/50 интересы людей и 50/50 интересы дела. Название этого типа корпоративной культуры – «Организационное управление». Как правило, эта культура эффективна на этапе «дойная корова», когда на каждый случай имеются свои процедуры и полностью или частично снимаются как риски, так и возможности, связанные с человеческим фактором и принятием решений. Проиллюстрировать данный тип корпоративной культуры я бы предложила такими девизами: «Без бумажки ты букашка, а с бумажкой – человек» или «Dura lex, sed lex»⁷. В данном случае все основано именно на соблюдении законов: как государственных, так и корпоративных. Например, если тебе положен отпуск по закону, тебя отпустят, даже если компании это не очень удобно, а если тебе не положен отпуск, потому что ты еще не отработал нужный срок, то тебя не отпустят, даже если сейчас не сезон. Этот тип корпоративной культуры очень стабилен, надежен, но крайне неповоротлив – в условиях изменчивого рынка либо вида деятельности, который малостабилен и требует высокой степени подвижности, он может нанести вред. Как правило, он эффективен в очень крупных компаниях, которые работают на относительно стабильных рынках. Пример – Coca-Cola: 100 лет назад была и сейчас есть. А для стремительно меняющихся рынков и технологий, таких как IT, а также видов бизнеса, которые предполагают большую конкурентность и зависимость от внешних и внутренних экономических факторов, этот вид культуры будет опасен.

4. «Групповое управление» (или «Команда»)

Следующий тип культуры (правый верхний сегмент) – тот случай, когда одновременно соблюдаются интересы дела и интересы людей. В данном случае можно сказать: «Ты работаешь на результат компании, компания дает тебе твой результат». Эту корпоративную культуру можно охарактеризовать девизом «Выигрыш – выигрыш! Выигрывает компания – выигрываешь ты!» Такой тип культуры сложнее всего создать, потому что здесь нужно очень красиво и грамотно увязать интересы бизнеса и интересы людей. С точки зрения HR и управленческих технологий требуется максимальное искусство, однако эта культура позволяет нам сочетать высокую эффективность и нацеленность на результат с высоким уровнем вовлеченности и лояльности.

Если говорить о наличии каждого типа культуры в разных подразделениях компании, то в рамках одной крупной организации может присутствовать – и должно присутствовать – несколько разных культур. Например, низкоуровневый персонал складского комплекса – это «Власть – подчинение»; для дизайнеров и программистов-разработчиков – «Загородный клуб»; для бухгалтерии и финансов, юридической службы, поддерживающих служб бэк-офисов, ближе всего будет «Организационное управление»; фронт-офисы, маркетинг, пиар, продажи, брендинг, менеджмент – «Команда».

5. «Обедненное управление»

Будучи оптимистом, я начала перечисление с тех видов культур по Моутону – Блейку, которые реально могут создавать эффективные подразделения и организации. Однако есть еще один тип культуры (нижний левый сегмент), который был назван «Обедненное управление» (от слова «бедность») – минимально учитываются интересы как дела, так и людей. «Мы делаем вид, что платим вам зарплату, вы делаете вид, что работаете». Я думаю, многие смогут вспомнить подобные государственные структуры и (особенно до недавнего прошлого) нотариальные конторы. К сожалению, в коммерции такой тип культуры тоже встречается – в тех подразделениях, где руководитель не на своем месте, где он «досиживает» либо начинает искать другую работу и по каким-то причинам никто это не контролирует и не исправляет ситуацию. Этот тип культуры даже культурой назвать сложно, он не создает ничего продуктивного.

Важные нюансы, которые не всегда учитывают. Первое: в разных подразделениях может и должен быть разный тип культуры. Если вы попробуете выстраивать «Власть – подчинение» среди креативных подразделений, то получите отток кадров или непродуктивную работу. Однако если то же самое вы сделаете на складском комплексе, то люди у вас будут уходить в запои, заниматься ерундой на работе и т. д. Вот тут и возникает второй нюанс: очень важно, чтобы это не подчеркивалось, не афишировалось. Достигать этого следует разными способами и, возможно, некоторой изоляцией. Например, территориальное разделение, когда одна категория людей не видит условий, в которых работает другая. Можно, хотя это гораздо сложнее, проводить разъяснительную работу – почему все так устроено. Например, с чем однажды столкнулась я. Меня спросили работники бэк-офиса поддерживающих служб: «Почему у нас есть фиксированные рабочие часы, а у сотрудников отдела продаж их нет?» Поскольку я с этим вопросом, работая внутри компании, сталкивалась не раз, я включила ответ на него в ориентационный тренинг, где новым сотрудникам рассказывала все о традициях, правилах и нормах компании. «Почему у них другие условия? Потому что они могут, работая с клиентами, например, встречаться в ресторане и сидеть до 11–12 часов ночи. Потому что специфика такова, что иногда им надо встречаться в восемь утра. А если нет работы, то зачем им сидеть в офисе? Наоборот, лучше освободить офисное пространство. Да, у вас есть график, но у вас нет таких сложностей, когда вам надо рано утром или поздно вечером встречаться с клиентами, ездить в командировки. Поэтому у них другие условия».

Итак, мы с вами обсудили, какие виды культур в каких случаях будут эффективны, и теперь вы можете проанализировать, что есть на самом деле в вашей компании, и понять – оптимально это или нет. Может быть, что-то нужно менять.

Правило седьмое, однако крайне важное. При создании, укреплении, изменении корпоративной культуры или идеологии стоит очень четко определить, какой тип референции⁸ преобладает в коллективе в целом или в его отдельных подразделениях.

Влияние преобладающего типа референции на изменение, формирование, поддержание или корректировку корпоративной культуры и идеологии

Начнем с самого начала – с ситуации, когда мы хотим сформировать корпоративную культуру и идеологию или же сформулировать уже существующую. В том случае, если в коллективе или каких-то его частях преобладает внутренняя референция, нам будет необходимо сначала провести диагностику. Основная цель – понять, какие ценности изначально разделяют сотрудники. При доминанте внутренней референции мы не сможем эффективно внедрить идеологию, изменив взгляды сотрудников. У людей с преобладанием внутренней референции взгляды не меняются под внешним влиянием (исключая ситуации, например, угрозы жизни, пыток и т. п.). Каким образом мы можем провести данную диагностику? Одним из очень эффективных, но простых способов будет «ложное тестирование». Оно позволяет с помощью проективных вопросов за короткое время прояснить те взгляды, ценности, мотивы, которые нам важно знать. Образец подобного опросника вы найдете в приложении 1. Мы выявим, какие ценности и нормы разделяет бо́льшая часть коллектива, и «узаконим» их, сформулировав и приняв как руководство к действию.

В случае, если в коллективе преобладают люди, тяготеющие к внешней референции, мы можем пойти другим путем. Дело в том, что такие люди не имеют как таковых внутренних ценностей – они подстраиваются под окружающую среду. То есть их психология, если говорить упрощенно, сводится к следующему: «Если все делают так, я тоже буду так делать, если все верят в это, я тоже буду верить». В данном случае мы можем не проводить диагностику в коллективе, а исходить из желания собственников или руководителей компании. Мы должны сделать достаточно сильную PR-кампанию, которая покажет, что именно эта система ценностей приведет нас к благополучию, к реализации всех наших основных мотивов и потребностей. И этого будет достаточно. Методы поддержания и укрепления корпоративной культуры при доминанте внешней референции будут связаны в первую очередь с «народными героями», историями успеха или историями неудач, публичным одобрением или порицанием какого-либо поведения. Нам будет довольно легко укреплять и управлять корпоративной идеологией, но это потребует больших затрат времени и прочих ресурсов.

Возвращаясь к коллективу, в котором преобладает внутренняя референция, нам понадобится меньше усилий на поддержание корпоративной культуры и идеологии, потому что люди и так сами по себе в ЭТО верят. Однако в этом случае мы не сможем ничего кардинально изменить и скорректировать. Если нас изначально не устраивают ценности и убеждения людей, то придется менять коллектив.

Еще одним важным пунктом является то, что инструменты формирования лояльности, инструменты мотивации и корпоративного PR будут очень существенно различаться в зависимости от того, какой тип референции преобладает в коллективе. Пример из жизни. В одну компанию, которая специализируется на разработке программного обеспечения, в качестве директора по персоналу приходит дама с опытом работы в крупной продуктовой розничной сети в той же должности. Она начинает транслировать свой успешный (на прежнем месте работы) опыт и внедрять его в новой компании. Сначала ее деятельность вызывает недоумение, потом раздражение, и коллектив полностью теряет доверие, уважение к корпоративной культуре в целом и директору по персоналу в частности. Что же произошло? Для продуктовых розничных сетей характерно преобладание внешнего типа референции. Значительная часть сотрудников – это люди, которые ориентированы на получение признания, публичных наград, корпоративных и командообразующих мероприятий. Такая система мотивации и укрепления лояльности и была внедрена на прежнем месте работы. А поскольку все было успешно, директор по персоналу решила то же самое внедрить в компании, которая занималась разработкой софта. Однако не учла, что в данном случае в коллективе будет преобладать внутренний тип референции, то есть люди, для которых все, что касается публичных наград, признаний и т. п., совершенно неинтересно и вызывает недоумение и усмешки: «Что мы тут, в детском саду?!» На основании этого примера мы с вами можем сделать вывод о том, что форматы поддержания и укрепления корпоративной культуры, а также создание системы формирования лояльности и мотивации будут существенно различаться в зависимости от преобладающего типа референции.

Далее мы рассмотрим целый ряд практических методов и подходов, закрепляющих и поддерживающих корпоративную культуру компании.

3
Ловушки корпоративов,
или Как сделать из мероприятий фактор развития и мотивации, а не разочарования

Хлеба и зрелищ!

Древнеримский поэт-сатирик Децим Юний Ювенал

Вместе весело шагать по просторам,

По просторам, по просторам!

И, конечно, припевать лучше хором,

Лучше хором, лучше хором!

Из детской песенки советских времен

Начну я с истории, про которую смело можно сказать: «Это было бы смешно, если бы не было так грустно». Несколько лет назад, проводя открытый тренинг (участники из разных компаний, типов бизнеса и с разным опытом) по теме «Нематериальная мотивация», я дала задание трем подгруппам подготовить мотивационную речь⁹ на тему, которая была бы актуальна для нескольких или одного из участников команды. Две группы взяли вполне понятные темы – переезд офиса из центра на окраину Москвы (тогда очень актуально было для многих компаний) и необходимость выйти на работу в выходные без оплаты. А вот выбор третьей группы меня просто поразил – мотивация сотрудников принять участие в корпоративном выездном мероприятии. Я даже уточнила: может быть, речь идет о субботнике или учебе? Оказалось, вовсе нет, это развлекательно-отдыхательное мероприятие. В общем, после их речи мы уже вместе стали разбираться, как же произошло так, что мероприятие, которое само по себе должно мотивировать, настолько непривлекательно для людей, что их приходится буквально уговаривать. Об этом я уже писала в своей книге «50 советов по нематериальной мотивации». Извините, что повторяюсь, но уж больно это яркий пример.

Итак, поговорим о том, как сделать корпоративные мероприятия наиболее эффективными для компании и избежать типичных ловушек, которые я, увы, встречаю многие годы. Вместе с тем, как и всегда, мы рассмотрим лучшие практики, которые должны прийти на смену ловушкам.

«Пляшем от печки», то есть от цели: чего мы хотим добиться с помощью мероприятия

Думаю, что в любом деле стартовать надо от определения цели, причем цель эта должна быть ориентирована на результаты бизнеса в целом или какого-то подразделения или дивизиона в частности (если мероприятие носит локальный характер). Итак, давайте рассмотрим, какие бывают цели корпоративных мероприятий и каким образом желаемый результат определяет их характер. Разумеется, цели могут комбинироваться в одном мероприятии, но тогда надо проверить их на совместимость (об этом позднее). Итак, цели:

1. Подведение итогов и награждение (как правило, с привязкой к какому-либо празднику).

Это, кстати, самый частый вариант корпоратива, по крайней мере из того, с чем сталкивалась я. Безусловно, такая цель вполне обоснована, проводить подобные мероприятия надо, но не слишком часто: в этом случае они приедаются и перестают вдохновлять и радовать, превращаясь просто в застолье «на халяву». Очень важно проводить такие корпоративы, с одной стороны, по-разному, каждый раз внося какую-то изюминку, а с другой – формировать некие традиции, которые создают эффект преемственности, стабильности, общности разных поколений в одной и той же компании.

2. Деловая цель.

Такие мероприятия, если они грамотно и красиво организованы, могут быть очень эффективны, хотя праздника как такового не предполагают. Но почему бы его не создать? Варианты – бизнес-планирование с выездом в пансионат или что-то подобное, выездной тренинг профессиональных навыков, конференция, на которой собираются для обмена опытом и выступлений представители разных филиалов или стран, подведение итогов, публичные отчеты друг перед другом и перед руководством.

3. Креативная задача, требующая решения.

Цель корпоратива – поиск новых идей вообще либо идей по реализации конкретного проекта.

4. Поддержание и развитие корпоративной идеологии.

Собственно, все сказано самим названием, однако это один из самых сложных вариантов корпоратива, так как важно не уйти в назидательность и формальность (вспомним позднебрежневские времена).

5. Сплочение, командообразование, открытие друг в друге новых сторон.

6. Подготовка к восприятию изменений, внедрению новых технологий.

В отличие от пункта 3 «Креативная задача» суть в том, что сами изменения, технологии, процессы и т. д. – в общем, все это уже разработано. Но мы понимаем, что людей нужно подготовить к восприятию, иначе возможны сопротивление и негатив.

7. Само мероприятие – награда за что-либо.

Не так часто встречается в чистом виде, однако применяется у ряда продвинутых компаний. Например, лучший филиал награждается выездом на горнолыжный курорт, походом в боулинг, ресторан, караоке – в зависимости от бюджета и предпочтений людей.

8. «Японский вариант» – вовлечь семьи.

Скажу честно, у меня к этому варианту неоднозначное отношение. Чуть позже расскажу почему. Однако некоторые варианты мероприятий с супругами и детьми, с моей точки зрения, очень эффективны.

9. Внимание к детям сотрудников.

В тех случаях, когда детей достаточно много, скажем от 4–5 до 13–14 лет, такая цель очень продуктивна. Ведь для большинства людей «дети – это наше все».

10. Социальная ответственность.

Надо сказать, что меня немногое радует из тенденций развития нашего общества, а вот это – приятное исключение. Все больше и больше компаний ВМЕСТЕ, всем коллективом оказывают помощь в самых разных вариантах детям, старикам, незащищенным семьям. Это может быть как в формате подарков, на которые ВСЕ готовые к этому сотрудники скидываются (только так будет эффект совместной благотворительности), так и в формате помощи своими силами – праздник для детей или стариков, помощь в ремонте, субботник, обучение пенсионеров компьютерной грамотности, развивающие занятия с детьми, организация и проведение экскурсий и мероприятий для них. Да даже банально – совместный сбор одежды, книг, игрушек. Мне думается, что второй формат более эффективен для сплочения коллектива и создания позитивной идеологии.

11. Культивирование идеи соревнования.

Это все мероприятия / фрагменты мероприятий, в которых все или только некоторые желающие участвуют в каких-то конкурсах. Они могут быть самыми разными, могут зависеть и от общей цели мероприятия – как развлекательными, так и деловыми.

12. Культивирование идеи ЗОЖ (здорового образа жизни).

Если компания ставит перед собой такую цель, то это могут быть любые мероприятия – поход, совместные занятия спортом, посещение аквакомплекса – в общем, на что хватает фантазии и бюджета.

13. «Копилки идей», обмен опытом.

Вроде бы похоже на деловую цель, но я выделяю в отдельный пункт: в этом случае будет менее формальная, более увлекательная, иногда даже игровая форма.

14. Общие хобби, увлечения.

Мероприятие, которое позволяет объединиться за счет каких-либо неформальных моментов. Например, выставка фотографий с выбором лучшей, если в коллективе многие увлекаются фотографией, конкурс кулинарного мастерства, если многие любят эту тему, конкурс-караоке или «Угадай мелодию» и многое другое.

15. Просто праздник и веселье.

Пожалуй, не самая удачная цель. К сожалению, без какого-либо добавления такое мероприятие не даст ожидаемого эффекта.

Конечно же, чаще всего комбинируются две (или больше) цели. Однако стоит помнить, что бывают цели, плохо сочетающиеся друг с другом. Например, праздник, награждение, креатив не особенно хорошо комбинируются с явной деловой целью. НО! Если это мероприятие длится два или несколько дней, то слабо сочетающиеся друг с другом цели можно разбить по дням.

Изучаем мотивы, потребности и предпочтения

Какую бы цель мы ни преследовали, нам нужен позитивный эффект от проведенного мероприятия. Чтобы его добиться, стоит заранее: а) провести анонимные опросы сотрудников по поводу грядущего корпоратива или б) вовлечь самих сотрудников (в данном случае я имею в виду не только инициативно-проектную группу, но и всех желающих).

Вариант А

Когда провести подобный опрос? Желательно рассчитать время таким образом, чтобы у вас был запас на организацию мероприятия или внесение изменений, если вы уже начали что-то планировать. В своем опыте и опыте моих клиентов/партнеров я сталкивалась с несколькими вариантами подобных опросов:

1. Опросники с открытыми вопросами:

● Что значит «классный корпоратив»?

● Что вам не нравится в корпоративных мероприятиях?

● «Хорошо бы, чтобы на нашем празднике…» (закончите фразу).

2. Опросники с выбором альтернатив.

Этот формат (как и следующий) предполагает, что у нас уже есть несколько/много идей проведения мероприятия и мы даем сотрудникам возможность выбора одной или нескольких из них. Возможен и такой вариант: «К какой из групп вы присоединитесь – боулинг, мастер-класс по танцам или лазерный пейнтбол?»

3. «Да/нет»-опросники.

В общем-то то же самое, что и предыдущий вариант, только форма вопроса иная.

Вариант Б

В зависимости от размера коллектива, для которого мы готовим мероприятие, можно выбрать разные варианты:

● Мозговой штурм, в результате которого мы генерируем несколько или много идей корпоратива, из которых потом выбираем варианты. Можно просто провести мозговой штурм, а можно применять разные креативные методики, которые стимулируют генерацию идей. В небольшом коллективе это можно сделать всем вместе, а в более крупном можно объявить конкурс идей, при котором подразделения/дивизионы будут соревноваться, представляя свои предложения конкурсному жюри.

● Всем сотрудникам рассылаем небольшой опросник, заполняется он по желанию. Примеры вопросов:

● Предложите общую идею корпоративного мероприятия.

● Какие конкурсы, соревнования вы хотели бы видеть на корпоративе? В чем сами хотели бы участвовать?

● О каких интересных корпоративах рассказывали вам друзья или родственники? Что из них стоило бы провести у нас?

Понятно, что вопросы могут быть и другими. Однако сразу хотелось бы отметить, что такой вариант подойдет только в случае высокого уровня вовлеченности сотрудников и общей склонности к креативу.

Сами или доверим профессионалам?

В моем опыте были как первый, так и второй варианты. Но мне кажется наиболее подходящим решение, при котором сочетаются как самостоятельное создание и проведение мероприятия, так и делегирование части его профессионалам.

Структура работы инициативной группы

1. Создание.

2. Вдохновить и вдохновиться: цели, вызовы и креатив + бюджет и политика.

3. Организация работы – синергия.

4. «Пазл» – собираем идеи в единое целое.

5. Финализация проекта.

6. Подготовка презентации и сама презентация.

7. Скажем твердое «нет» мелочам.

8. Информирование и мотивация участников.

9. Организация, или Мелочей здесь не бывает.

10. Ведение корпоратива и контроль его течения.

11. Как создать послевкусие, или Сопровождение после события с помощью СМИ или PR-мероприятий.

12. Анализ эффективности.

13. Уроки на будущее.

Одним выстрелом – двух зайцев, или Как получить дополнительный выигрыш от организации мероприятия своими силами

Примеры корпоративов из практики разных компаний

Эта коллекция идей корпоративных мероприятий, надеюсь, будет пополняться – в том числе и вами, мои читатели. Пока вот так получилось. Важно, что последовательность абсолютно случайна, она не отражает значимости идей или частоты их воплощения.

Праздник по мотивам книги, фильма, песни

Универсальная идея, поскольку в зависимости от коллектива, его интересов, преобладающего поколения, а также текущих целей и задач компании мы можем взять совершенно разные сюжеты. Например, в период бурного роста и развития в компании Johnson & Johnson прошло мероприятие по мотивам фильма «Миссия невыполнима». В ходе тренинга по менеджменту для кадрового резерва очень крупной отечественной компании вечерний корпоратив был посвящен фильму «Служебный роман». Сначала все сотрудники в баре под легкие напитки и закуски просто его смотрели, а потом я проводила соревнование команд, в котором были разные вопросы про управленческие ошибки, показанные в фильме, типажи героев, их мотивацию и многое другое. Очень азартно было! В компании с преобладанием в коллективе сотрудников до 25–30 лет провели новогодний праздник по мотивам «Гарри Поттера». Были элементы маскарада, конкурсы и выступления. Кстати, можно взять и тематический вариант. Например, в фармацевтической или медицинской компании провести вечеринку по мотивам сериала «Доктор Хаус» или, для более молодого поколения, «Интернов», а в компании из сегмента HoReCa или поставщика HoReCa – по сериалу «Кухня» или «Отель “Элеон”».

«Угадайте, кто это»

Этот вариант больше подходит не очень крупным компаниям, но может быть реализован в рамках подразделений/дивизионов больших организаций. Здесь есть много вариантов. Это могут быть вопросы о хобби, малоизвестных и неочевидных фактах из прошлого. Также можно использовать детские фотографии. В общем, у кого на что фантазии хватит. Я в своей компании проводила даже викторину на рабочую тему – «Угадайте, чье это достижение». Естественно, что факты и фотографии собираем только по желанию и согласию участников. Весело, интересно и позволяет лучше узнать друг друга и увидеть своих коллег с иной стороны. В одной из компаний с большим количеством филиалов в разных регионах и странах постсоветского пространства такой конкурс был про региональные особенности и интересные факты и истории именно этого региона/города/страны. Кстати, это и для бизнеса полезно, поскольку сотрудники и руководители станут лучше понимать коллег из других мест нашей необъятной родины.

Тематические викторины и игра «Что? Где? Когда?»

Этот вариант наполнения корпоратива позволит нам затронуть несколько разных мотивов людей: с одной стороны – это азартное соревнование за призы, а в большей степени просто за то, чтобы быть первым; с другой стороны – это познавание нового (познавательная активность); с третьей стороны – это возможность оценить эрудицию своих коллег. Ну и, наконец, в рамках команд, если этот конкурс проводится по командам, это развитие навыков проведения совещания, мозговых штурмов, умения договариваться. Если викторина проводится среди отдельных участников, мы развиваем такие качества, как стрессоустойчивость, быстрая реакция, интуиция.

Принцип заключается в следующем: мы заранее готовим тематические вопросы. Например, связанные с поводом для праздника. Если это новогодний корпоратив, мы можем сделать викторину на тему «Новый год в разных странах», «История Нового года», «Какие подарки где дарят на Новый год». Если корпоратив посвящен юбилею компании, это может быть викторина или игра «Что? Где? Когда?», где надо показать знание продуктов компании, ее истории, принципов, ценностей, может быть, даже знание отдельных людей. Если это профессиональный праздник, день кого-то, кого у вас принято отмечать в компании, то это может быть тематическая викторина по истории этой профессии или по интересным фактам из нее, а может даже включать в себя какие-то профессиональные навыки и знания.

Давайте сначала обсудим вариант с командами. Мы делим людей на команды. Лично я предпочитаю сначала вызвать желающих быть капитанами, и потом каждый капитан набирает себе людей в команду, то есть по очереди вызывает из зала по одному. Таким образом у нас получается несколько одинаковых по размеру команд. Далее, обязательно четко, лучше на слайде презентации или на флипчарте, нужно написать условия: вопрос один для всех команд, время на обсуждение – одна минута. В течение одной минуты вы должны дать ответ в письменном виде, то есть на листе бумаги А4 напишите сверху название своей команды, которое вы придумали, и через минуту, когда раздастся звон колокольчика или удар гонга, вы должны сдать листочки с написанным ответом. Почему мы пишем, а не говорим? Потому что у нас, в отличие от брейн-ринга, нет соответствующей техники, которая позволит четко зафиксировать, кто первый дал ответ. Таким образом все будут в равных условиях. Итак, ведущий собрал все ответы и (по заранее объявленным правилам) начисляет баллы. Лично я обычно использую вариант такой: два балла – ответ полный и правильный; один балл – ответ либо неполный, либо, например, написали что-то лишнее, либо пошли в правильную сторону, но не дошли; ноль баллов – ответ совершенно неправильный. Таким образом у нас проходит несколько раундов, мы обязательно ведем счет (можно это делать на флипчарте, на ноутбуке или гаджете, подключенном к проектору, чтобы баллы были видны всем). Разумеется, если у нас есть команды болельщиков, можем заранее их подготовить к тому, чтобы они поддерживали своих фаворитов. Ну и, наконец, финал, когда команда-победитель, набравшая больше всего баллов, получает приз. В зависимости от традиций компании, бюджета, организации мероприятия это может быть пирог или торт на всех либо каждому маленький сувенир, а может быть и большой сувенир или подарок, который команда голосованием отдаст тому, кто внес наибольший вклад в победу.

Рассмотрим второй вариант, когда мы приглашаем несколько участников по одному. Вот здесь будет важна скорость реакции. Например, у нас три, четыре или пять участников. Мы ставим на стол специальный настольный звонок – тот, кто быстрее по нему ударил, получает право ответить первым. Ответил правильно – получил баллы, неправильно – право ответа переходит к другому участнику, ответил правильно, но неполно – получил один балл, и у других участников еще есть возможность ударить по звонку и тоже заработать себе один балл за дополнение.

Вы найдете несколько вариантов таких викторин, которые проводились в ходе разных мероприятий и дружеских вечеринок на сайте: alpina.ru/promo/HR_brending1, alpina.ru/promo/HR_brending2.

Тематический конкурс «Угадай мелодию»

Как правило, этот конкурс очень нравится всем, вне зависимости от того, какого возраста сотрудники. Главное, что конкурс азартен и доступен каждому, петь уметь не нужно – нужно уметь только угадывать мелодию. Все это делается в быстром темпе и под аккомпанемент «минусовок». Почему же конкурс тематический? Я всегда приурочивала этот конкурс к той теме, к тому событию, которому посвящен праздник. Если это Новый год, это могут быть песни о зиме, о Новом годе, о дедушке Морозе, о Снегурочке. Причем всегда старалась, чтобы это были песни самые разные, как лирические и торжественные, так и детские. Это, конечно же, очень разнообразит программу. Если это, например, празднование чьих-то дней рождения (во многих компаниях есть традиция в конце месяца поздравлять всех именинников), то это могут быть песни, в которых содержатся имена именинников. Конечно же, используются песни про день рождения, а еще про тот месяц, в который родились поздравляемые, или песни, в которых упомянут знак зодиака именинников. А могут быть песни, которые характеризуют особенности характера, поведения, личности или жизни именинника. Если это праздник, посвященный юбилею компании, это могут быть песни о родине, песни о тех ценностях, которых придерживается компания. Например, если нашей ценностью является коллектив и дружеские отношения, то это могут быть песни о дружбе, взаимопомощи, взаимовыручке («Вместе весело шагать», например). Если это, предположим, праздник, посвященный 23 Февраля, то это могут быть песни о настоящих мужчинах, о подвигах, о том, как формируется характер, о достижениях. Я бы, единственное, не использовала здесь грустные песни, о войне, например, мне кажется, это не совсем подходит для праздника. А 8 Марта могут быть песни, посвященные девушкам и женщинам, женственности, красоте, весне. Если это профессиональные праздники, то мы, конечно же, будем искать песни о профессии, о событиях в этой профессии и т. п. Если мы проводим празднование юбилея кого-то из сотрудников, то это могут быть песни дискотеки 1990-х или 1980-х, в зависимости от того, сколько лет юбиляру. Если мы поздравляем кого-то с событиями семейными (например, в конце года поздравляем всех, кто вступил в брак в этом году), то это могут быть песни на тему свадьбы, любви, семьи.

Теперь к тому, как организован этот конкурс. Вызываются все желающие. Мы устанавливаем настольный звонок, и право первому угадать мелодию предоставляется тому человеку, кто первый успел ударить по кнопке. Если он ответил верно, ему засчитываются баллы, если нет, право ответа переходит к следующему участнику. Если желающих у вас много, то просто нужно будет провести несколько отборочных раундов. Например, четыре пары соревнуются, из каждой пары победитель (их уже четверо) соревнуются друг с другом. Далее остаются два победителя, которые соревнуются уже в финале. Какие-то более сложные технические решения тоже можно придумать, но мне кажется, что любая компания может сделать это в том виде, в каком я сейчас описала. Более того, это прекрасно подойдет и для дружеской вечеринки, и для семейной – тут уже тематика может быть любая, в том числе посвященная и хобби, и семейному событию.