Как навести порядок в финансах компании. Практическое руководство для малого и среднего бизнеса

Пять мифов про порядок в финансах

1. Нам еще рано. «Мы еще маленькие. Потом все посчитаем»

Когда бизнес маленький, управление им похоже на езду на велосипеде. Управляет велосипедом велосипедист. Крутит педали – велосипед едет. Не крутит – не едет. Никакой автоматики, аналитики. Но показатели у этой деятельности уже есть.

Когда бизнес подрос, это уже автомобиль, в котором есть водитель и пассажиры. У него ручная (механическая) или уже автоматическая коробка передач. Управляет поездкой водитель с учетом показателей на панели управления, данных навигации и правил дорожного движения. Владеть автомобилем может один человек, а управлять – другой. Процессов и показателей больше. Их уже нельзя не считать.

Бизнес вырос еще больше – это уже самолет. Есть владелец самолета, пилот, пассажиры, экипаж. Система управления полетом. Автопилот, который ведет воздушное судно в заданном направлении. Диспетчер с земли координирует полет по показателям.

Ну и, наконец, космический корабль. Полная автоматика. Центр управления полетами. Космические задачи. Масштабные результаты.

Скорость – выше. Расстояния – дальше. Показателей и автоматики больше. Участия человека меньше.

Чем управляете вы? Без чего вы не сможете управлять системой уровнем выше, даже если сейчас вы еще «на велосипеде»? Без знаний и показателей. Какие показатели нужны на каждом из этапов? Показатели одни и те же, меняются только значения этих показателей. Сначала это рубли, потом тысячи рублей, потом миллионы рублей, миллионы долларов и т. д.

Кейс «Вы нам не интересны»

Компания три года активно развивалась, учет вела лишь в минимальном объеме, необходимом для налоговых органов, показатели не анализировала. Потом пришел инвестор и говорит: «Мы хотим вложиться в вас, дайте нам отчетность». Отчетности нет, все ведется «на коленке». Отчетность собирали за три года, восстанавливали аудиторы, консультанты, эксперты и т. д., составляли финансовые модели, все расписали. Инвестор посмотрел, сказал: «Не, ребят, не интересно. Думали, интересно, а по цифрам посмотрели – не будем в вас вкладываться». Итог: затраты на вычисление цифр были огромны, а результат нулевой. Если бы у компании был минимальный учет, хотя бы денежных потоков, инвестор уже по этой информации мог бы понять, интересен ему этот проект или нет.

2. Дорого. «Чтобы все считалось, нужно много финансовых вливаний. А у нас есть другие приоритеты для инвестиций»

Наводить порядок можно по-разному. Для простейшего учета не нужна ни автоматизация, ни программное обеспечение. Если совсем нет средств на данную задачу, вам в помощь MS Excel и/или Google-таблицы – бесплатные инструменты, которые в руках умелого финансиста станут инструментом и для учета, и для планирования, и для финансового менеджмента. Для задач финансового планирования в малом бизнесе этих инструментов достаточно. Для ведения учета операций – да, понадобится автоматизация, чтобы минимизировать человеческий фактор и увеличить скорость обработки данных. На рынке много доступных решений для малого и среднего бизнеса.

Кейс «Чтобы само считалось»

Компания из сферы услуг. Консультанты порекомендовали руководителю приобрести коробочный продукт для торговых предприятий и продукт по автоматизации документооборота общей стоимостью 500 000 руб. Также потребовались затраты на доработку коробочных решений, поскольку они не покрывали задачи клиента. В итоге наведение «порядка» стоило компании более 2 млн. На выходе – система, которой заказчик не пользуется. Сложная, перегруженная излишним функционалом, с ошибками передачи данных между системами. Год на внедрение. Задачи не решены, так как изначально не были четко сформулированы.

Нас пригласили в компанию, чтобы исправить ситуацию. Что сделали по итогам проекта: внедрили коробочное решение для учета операций (стоимость 30 000–50 000 руб., единоразовый платеж). Типовой функционал без доработок и изменений покрыл 90 % задач. Оставшиеся задачи решили на Google-таблицах. Проект занял месяц. Автоматизирован документооборот с клиентами, учет, формируется бухгалтерская и управленческая отчетность. Бюджет проекта – программное обеспечение + работа консультантов.

3. Тотальная автоматизация. «Нужно автоматизировать весь бизнес, чтобы правильно посчитать финансы»

Современные учетные системы в виде коробочного продукта, покрывающего основные бизнес-процессы любой компании, доступны по цене и срокам внедрения для малого бизнеса. Излишние вливания средств в автоматизацию начинаются, когда компания решает менять коробочный функционал под свои процессы и задачи. Вот тут бюджеты уже непредсказуемы.

На практике такие изменения в большинстве случаев не нужны, поскольку 90 % задач покрываются коробочным решением, а для 10 % есть MS Excel и/или Google-таблицы.

Второй вариант – можно адаптировать или даже поменять бизнес-процессы компании под тот функционал, который автоматизирован в коробочном решении. И процесс упростится (не случайно его выбрали для автоматизации разработчики), и на автоматизацию дополнительных затрат не понадобится.

Еще на сроки и бюджет автоматизации влияет глубина детализации показателей. Можно собрать данные укрупненно, это уже даст результат, далее углубляться. Риск «утонуть в деталях» влияет на бюджет проекта. Этот риск снижается четким техническим заданием и пониманием необходимого конечного результата.

В любом случае средства, которые компания тратит на создание системы и автоматизацию, следует рассматривать не как расходы, а как вложения в создание системы и структуры бизнеса. Если бизнес – это тело, то финансы – это кровеносная система, которая пронизывает все тело. Если бизнес – это здание, то финансы – это система вентиляции, которая пронизывает все здание. Если бизнес – это картина, то финансы – это канва на холсте под этой картиной.

4. Долго. «Пройдет много времени, прежде чем мы получим результат»

Долго – это когда нет четкого срока. Долго – это процесс. Если же наведение порядка в компании рассматривать и реализовывать как проект, то как такой проект, который имеет начало и конец, заказчика и ответственных. Стадии этого проекта таковы.

1. Назначить заказчика проекта.

2. Определить задачи и результаты проекта.

3. Установить срок и план-график проекта.

4. Сформировать команду проекта (найти, назначить исполнителей).

5. Контролировать ход проекта, согласовывать промежуточные результаты.

6. Принять результаты проекта. Выявить точки роста.

Срок на такой проект в малом бизнесе – два-три месяца. А дальше уже ежедневное получение результатов от внедренных изменений и дальнейшее развитие системы по мере необходимости.

Подробно каждый шаг мы рассмотрим в главе 8.

5. Это и так должен делать бухгалтер

Нет. Повторюсь: у бухгалтера свои задачи. Даже если ему делегировано и управление финансами, в первую очередь он всегда будет заниматься бухгалтерией и налогами.

Кейс «Финансовый отдел в единственном лице»

Торговая компания наняла бухгалтера. Через полгода работы директор поставил бухгалтеру задачу, помимо бухгалтерии и налогов, формировать управленческую отчетность. Бухгалтер не справился и уволился.

Причина: у бухгалтера бухгалтерская отчетность, налоговая, сверки, контрагенты, первичные документы и т. д. – загрузка на полный день при большом объеме торговых операций. Сроки формирования управленческой отчетности совпадали с датами расчета налогов и сдачи декларации. Если декларацию не сдать, последуют штрафы, блокировки счетов. Решать бухгалтерские и налоговые задачи бухгалтер успевал, но не более того. Управленческой отчетности в компании так и не появилось.

Решение: директор нанял нового бухгалтера (на задачи бухгалтерии и налогов) и отдельно финансового менеджера – на формирование управленческой отчетности и финансовое планирование.

Мы рассмотрим разные роли финансистов в главе 7.

С чего начать наведение порядка в финансах?

Как обычно в малом бизнесе внедряют финансы? Хаотично. Давайте вот этот отчет внедрим, потом вот этот (формы владелец придумывает сам). Давайте этот показатель посчитаем и вот тот. В итоге – не связанные между собой формы, расчеты и показатели.

Чтобы навести порядок в какой-то теме, прежде всего нужно разобраться в ней на базовом уровне. Поэтому начинать нужно… правильно, с себя!

Финансовое мышление → Финансовая стратегия → Финансовое планирование → Управленческий учет → Финансовый анализ → Финансовый менеджмент → Финансово устойчивый и прибыльный бизнес.

Итоги главы 1

• Управление финансами – неотъемлемая составляющая управления компанией. Чем раньше в финансах будет наведен порядок, тем лучше для компании и владельцев.

• Ответственность за финансы, планирование, отчетность и показатели несет топ-менеджер (генеральный директор компании). Финансист – это наемный работник, который дает результат, нужный заказчику (директору).

• Наведение порядка в финансах позволяет перейти к осознанному управлению своими деньгами – владелец либо кладет деньги из бизнеса в свой карман, либо вынимает из него, чтобы доложить в бизнес.

• Посчитав показатели, можно на их основе принимать управленческие решения, управлять цифрами, замерять влияние изменений на результат.

• По тому, что видят в отчетности и финансовых планах компании внешние пользователи (инвесторы, кредиторы), они судят о качестве менеджмента, о том, насколько грамотно и компетентно управляют компанией, насколько устойчива ее бизнес-модель.

• Если в финансах беспорядок, не ведется учет и планирование – это опасно для бизнеса. Когда цифры под контролем, заранее известен тренд – с прибылью или в убыток будет работать бизнес. А также понятно, что влияет на этот результат, и есть время на то, чтобы его улучшить.

• Внедрение финансового планирования, учета, наем финансистов и контроль их работы предполагают хотя бы базовое погружение в тему финансов.

Глава 2
Финансы компании. Основные понятия и концепции

Финансы компании и инструменты управления ими

Корпоративные финансы – это сфера формирования, использования и распределения денег компании^[4]. Это не только учет того, что происходит. Это и планирование, и контроль, и анализ, и менеджмент.

Сфера охвата довольно широка, поэтому знание показателей, их анализ и планирование открывают большие возможности перед руководителями компании.

В малом и среднем бизнесе применимы следующие инструменты управления финансами компании (и, как следствие, – самой компанией).

Эти инструменты мы рассмотрим в книге. Прежде чем внедрять и применять их на практике, разберемся с основными концепциями.

Концепция автономности бизнеса и владельца

У бизнеса свои финансы, корпоративные. У владельцев свои, личные.

Первое, что нужно понять: бизнес и его владелец – разные хозяйствующие субъекты, у каждого из которых есть свои показатели и отчетность. Отделите себя от своей компании, если еще не сделали этого. Есть вы, а есть бизнес. Даже если форма организации вашей деятельности – индивидуальный предприниматель (ИП), все равно – отделите себя от бизнеса.

Это значит, что нужно перестать оплачивать счета компании со своих личных карточек и забирать деньги из кассы «на личные цели», нужно вести свой личный учет (личные финансы) и организовать учет показателей в компании (корпоративные финансы).

Кейс «Памперсы от компании»

Компания – рекламное агентство. Нас пригласили составить управленческую отчетность, автоматизировать учет показателей. Учет не велся. Мы запросили выписки по счетам, чтобы отразить операции компании в отчетности. Клиент передал и банковские выписки компании, и выписки по своим личным карточкам.

Анализ показал, что компания со счета юрлица оптом закупает памперсы (это были личные расходы владельца), а владелец со своей личной карточки оплачивает аренду офиса (а это корпоративные).

Что сделали: чтобы отчетность компании отражала реальность, потребовалось разобрать все операции и выяснить, что относится к операциям компании, что – к операциям владельца. В управленческом учете компании учли аренду офиса как расход, а закупку памперсов – как дивиденды (деньги компании, потраченные на личные цели владельцев). Также рассказали владельцу, какие налоговые риски влечет ситуация, когда компания оплачивает личные расходы владельцев (с точки зрения налогообложения у владельцев возникает доход в материальной форме, с которого необходимо удержать и перечислить в бюджет налог на доходы физических лиц). Теперь расходы компании оплачивает компания, а памперсы для детей владелец закупает на личные средства, размещенные на своих карточках.

Если владелец вносит деньги в бизнес (финансирует его) – для бизнеса это привлеченный заем (от владельца), то есть компания должна эти деньги вернуть, а для вносителя – выданный заем. Если владелец отдает деньги компании безвозвратно – «бизнес, дарю тебе деньги, не надо возвращать», – тогда для бизнеса это капитал, капитал увеличился. А для вносителя – инвестиции (он инвестировал в свой бизнес).

Пример (фрагмент баланса компании – управленческого отчета)

На что это влияет? На показатели обеспеченности компании собственными средствами. В первом случае у компании обязательство вернуть долг и на 100 % она работает на заемные средства. Во втором – у нее нет долгов, она работает на свой капитал. В первом случае банк не даст кредит такой компании (так как у нее еще нет собственных средств), во втором – даст, поскольку собственные средства есть.

Концепция преобладания экономической сути над юридической формой

В компании могут совершаться разные операции, вы можете по-разному их оформлять в документах. Какие-то операции могут не быть оформлены должным образом по тем или иным причинам, или документы еще не поступили, но операции по факту произошли.

Когда мы формируем бухгалтерскую, налоговую отчетность, там все четко. Налоговый учет ведется исходя из требований Налогового кодекса, в котором прописаны конкретные правила учета операций и формирования налоговой отчетности. Общий подход таков: есть документ – есть цифра в учете и отчетности, нет документа – нет цифры.

Когда речь идет об управленческой отчетности и управленческом учете, первична экономическая суть происходящего, а не то, как событие оформлено документально и юридически. То есть если вы оплачивали со счета компании свои личные расходы, то это не закупка для нужд компании, а часть вашей зарплаты как руководителя или дивиденды, выведенные собственником из бизнеса.

Если операция не оформлена документами или оформлена документами, из которых не понятна ее суть, инициатор такой операции должен быть готов дать разъяснения своему финансисту, чтобы потом в отчетности не было строк с формулировкой, например, «на личные цели» или «на прочие нужды».

Пример

Директор забрал деньги из кассы на личные цели. В бухгалтерской отчетности: бухгалтер отразила операцию как выданные под отчет средства на приобретение ценностей для нужд компании (то есть сотрудник должен по ним отчитаться или вернуть обратно, если не израсходует).

В управленческой отчетности: директор не будет возвращать эти средства, он забрал их из прибыли компании и потратит на личные цели.