Read the book: «Книга переговорщика. Гениальное руководство для успешных сделок»

Steve Gates

The Negotiation Book: Your Definitive Guide to Successful Negotiating

© 2016 Steve Gates

© Перевод. М. Хорошилова, 2020

© Оформление. ООО «Издательство «Эксмо», 2020

* * *

«Последняя книга Стива является важным инструментом развития для всех наших торговых партнеров».

Джон МакГинти, директор по работе с клиентами в NestlePurina

«Я прочитала эту книгу дважды: до участия в тренинге «Квалифицированный переговорщик» (чтобы познакомиться с концепцией) и после возвращения с обучения (чтобы еще раз закрепить материал). Тем не менее, каждый раз перед ответственными переговорами я обращаюсь к той или иной главе, чтобы освежить в памяти инструменты и эффективные тактики. Книга уникальна тем, что помимо концентрированного опыта успешных переговорщиков содержит в себе мотивацию на достижение наилучших результатов и победу, прежде всего, над собой».

Татьяна Кожевникова, директор по управлению персоналом в организационном комитете Чемпионата мира по футболу FIFA 2018

«Переговоры – это не удел только коммерсантов. Мы находимся в них с утра до вечера в разных бытовых ситуациях. Эта книга – очень практичное и системное руководство, помогающее договариваться не только, как принято считать, с поставщиками или заказчиками услуг, но и в близком кругу – с детьми, коллегами и партнерами».

Кирилл Обух, вице-президент по маркетингу. ООО «Мэйл.ру Груп»

«Переговоры – это одна из ключевых компетенций, развитию которой должно уделяться внимание во всех функциях, не только для отделов продаж, но для всех вовлеченных в процесс взаимодействия с клиентами. Книга объясняет процесс в целом, и формирует переговорные навыки и развивает коммерческие компетенции, которые играют ключевую роль в построении кросс функциональной модели партнерства с клиентами. Руководствуясь данным подходом, качественно и должным образом отрабатывая все шаги, мы выявляем истинные потребности наших клиентов, формируем взаимовыгодные предложения и сближаем наши позиции для достижения обоюдовыгодного «win – win» соглашения».

Радомир Паунич, директор по работе с ключевыми клиентами по стране Coca-Cola HBC Россия

«Как часто вы сталкивались с тем, что, находясь на пороге крупной сделки, сомневались и не знали какое решение принять? Усомниться – значит утратить переговорную силу. Эта потрясающая книга позволит побороть сомнения, из-за которых мы многое упускаем, даже не попробовав получить».

Владислав Бахтенко, «Филип Моррис Сэйлз энд Маркетинг», Вице-президент по развитию и внедрению коммерческой стратегии

«Это именно то, что я искал. Грамотное и прагматичное руководство к пониманию и развитию ваших навыков ведения переговоров в динамичном и непростом мире».

Клэр Лэнихэн, глава по взаимодействию трейдера и поставщика в Asda Walmart

«Книга переговорщика включает в себя интересные обновленные примеры из реальной жизни. Стив и его команда из компании Gap Partnership за последние десять лет обучили более сотни руководителей моей компании и помогли принести миллионы долларов. Метод переговоров, основанный на сотрудничестве и описанный в данной книге, помогает достигнуть соглашения, которое не только приводит к получению ценности для всех вовлеченных сторон, но и улучшает отношения. Он подчеркивает психологические и поведенческие аспекты участника переговоров, что является одним из наиболее важных факторов в успешных переговорах. Я надеюсь, что эта книга вдохновит читателей постоянно практиковаться и тренироваться для того, чтобы стать «квалифицированным переговорщиком».

Джон Лим, генеральный директор цепи поставок и закупок Азиатско-Тихоокеанского региона, Ближнего Востока и Африки в Cocono Phillips

«Увлекательное, пошаговое руководство по ведению успешных переговоров. Будучи важным для профессионалов в сфере бизнеса, оно предлагает универсальные методы переговоров «с использованием циферблата», активно сопровождаемые понятными примерами. Очень практично».

Петр Малита, директор по развитию персонала подразделения продаж в Coca-Cola HBC

«Это логично! Если вы полностью вольетесь в то, о чем говорит Стив, вы должны почувствовать уверенность и точно быть убеждены в положительном исходе ваших переговоров еще до того, как зайдете в комнату!»

Саймон Дункан, директор по внешним связям в House of Fraser

«Концепции и рамки, представленные в этой книге, имеют неоценимое значение для подготовки и реализации вашей стратегии ведения переговоров. Этот «проект» переговоров обеспечит читателей всеми возможностями для заключения долгосрочных стабильных соглашений со своими торговыми партнерами».

Мартин Портер, управляющий директор по продажам в Heineken

Вступление

Поздравляем! У вас в руках первое русскоязычное издание «Книги переговорщика» – «Библии в мире переговоров».

Написанная Стивом Гейтсом, основателем компании переговорщиков-практиков The Gap Partnership, безусловным глобальным лидером в мире обучения и практического консультирования в коммерческих переговорах, эта книга познакомит вас с основными принципами ведения эффективных переговоров.

При этом вы сможете применить данные принципы в любых переговорах, будь то на работе, в семье и в личных взаимоотношениях или в любых иных сферах человеческой деятельности. Ведь прелесть переговоров в том, что их всегда ведут люди. И, действительно, задумайтесь: компании не ведут переговоры с компаниями, так же как и государства не ведут переговоры с государствами, – люди ведут переговоры с людьми. Даже в эпоху роботизации и «цифровизации» многих сфер деятельности человека окончательное решение в любых сложных ситуациях принимает человек. И именно на людях, а точнее на поведении людей, уместном или неуместном в зависимости от переговорной ситуации, и фокусируется автор в данной книге.

Одна из основ метода ведения переговоров согласно школе The Gap Partnership – «Циферблат переговорщика». Это «компас» в мире переговоров, позволяющий ориентироваться во всем их многообразии и определять, какой тип поведения уместен или неуместен в каждой из переговорных ситуаций.

Отдельного внимания заслуживает раздел, в котором рассматриваются различные тактики (кто-то называет некоторые из них «грязными трюками»), часто применяемые в переговорах. Многие из рассматриваемых тактик применяются переговорщиками на интуитивном уровне: здесь же вы получите их в структурированном виде, с примерами из практики и с рекомендациями о том, как «работать» с каждой из тактик. И сможете сразу распознать любую тактику, если она применяется к вам, и затем принять осознанное решение, как ей противодействовать или, если сочтете это уместным, как самим воспользоваться той или иной тактикой.

«Книга переговорщика» позволит вам стать более успешным переговорщиком, если вы того захотите сами, и поможет вам начать (или продолжить) увлекательное и бесконечное путешествие в мир переговоров.

Желающим углубить свои знания и отточить практические навыки в области переговоров или решить любой «сложный переговорный кейс» – добро пожаловать к нам в The Gap Partnership: мы выслушаем вас и предложим решение. Немного более о нас вы сможете прочитать в завершающем разделе книги.

Увлекательного вам путешествия!

Петр Свиридов

Руководитель подразделения The Gap Partnership в России

Об авторе

Стив Гейтс является основателем и генеральным директором The Gap Partnership, компании, занимающей ведущие позиции в сфере консалтинга по переговорам в мире. С 1997 года Стив консультирует и поддерживает всемирные корпорации из различных секторов деятельности, которые сталкиваются с проблемой оптимизации ценности в их многочисленных и разнообразных переговорах. Его увлеченность коммерцией, капитализмом и психологией продолжает вдохновлять его инновационное чутье и страсть к более глубокому пониманию искусства и науки переговоров. Его домом остается Великобритания.

Благодарность

Я бы хотел поблагодарить исключительную команду переговорщиков из компании The Gap Partnership, с которой я разделил богатый опыт и черпал так много вдохновения. Они посвятили свою жизнь продвижению переговорных возможностей на новый уровень, что позволило мне написать эти заметки квалифицированного переговорщика – философию, основанную на проблемах, возникающих у людей при ведении переговоров в наши дни, которую все они помогли воплотить в жизнь и которая ежедневно вдохновляет наших клиентов по всему миру.

Предисловие

Так и знал, что найду вас здесь. Удивлены? А должны быть. Переговоры обладают основополагающим значением для вашей жизни и для того, как вы распределяете, создаете, отстаиваете, решаете и даже управляете чем-либо ценным. Они играют центральную роль в жизнеспособности каждой компании, даже некоммерческих организаций. Они положили конец войнам, избавили нас от истерик наших детей перед сном, помогли избежать миллионов судебных дел и, вероятно, спасли несколько браков. Именно так вы справляетесь с разногласиями и формируете договоренности, основанные на взаимоприемлемых условиях. Переговоры могут представлять собой разницу между жизнеспособностью и неплатежеспособностью, прибылью и убытком, ростом или упадком; такова сила исхода переговоров.

Великие переговорщики часто остаются в тени. Они не заинтересованы в победе или славе. Они обладают таким складом ума, который сосредоточен на тяжелой работе по выстраиванию возможных соглашений и защите этой работы с помощью последующей необходимой конфиденциальности. Однако великие переговорщики (и, может быть, вы) признают, что возврат на инвестиции в виде затраченного времени – значителен. Возможно, он выражается во взаимоотношениях, сэкономленном времени, снижении риска, заработанной прибыли или даже разрешенных дилеммах. Ни один из каких-либо других навыков не обладает такой ценностью в обмен на грамотное исполнение.

Второе издание нацелено на предоставление современного, актуального руководства о том, как вести переговоры в сегодняшнем мире. Я намерен дать вам представление о процессе переговоров с точки зрения практикующего переговорщика. Оно не содержит каких-либо конкретных указаний, но нацелено на то, чтобы помочь вам заключать более выгодные сделки, зная, что именно вы несете ответственность за принятие решений, основанных на ваших собственных суждениях. Количества времени, фактически затрачиваемого людьми на переговоры, в контексте всей работы очень мало, и все же последствия их поведения во время переговоров часто будут определяющим фактором их успешности. Искусство и наука переговоров – это диалог, на который влияют культура, постоянно меняющиеся обстоятельства, ожидания, способности и личные взаимоотношения. Квалифицированный переговорщик – это человек, который обладает навыками и настроем поступать в соответствии с обстоятельствами, а также способностями для максимизации потенциала каждых переговоров.

Зачем нужно второе издание? Ну, за последнее десятилетие мало что изменилось в процессе ведения переговоров компаниями и людьми. Тем не менее кардинально изменилось то, что именно они обсуждают, а также стоимость времени, риска, удобства, информации с появлением преимуществ использования технологий в нашей жизни. Я по-новому взглянул на некоторые из этих соглашений и на то, как в некоторых отраслях доступ к информации стал столь же ценным, как и условия оплаты, или время реагирования стало столь же важным, как и срок действия договора. Благодаря технологиям меняются возможности, ожидания, предметы торговли, что способствует формированию нового набора переменных, фигурирующих во всех типах соглашений. Все больше переговоров проводятся с использованием различных видов коммуникации. К существующим в прошлом встречам, переговорам по телефону или электронной почте добавились видеоконференции с мобильного телефона, доступ в конференц-залы из любой точки мира, электронные торговые площадки, онлайн-аукционы и так далее.

Однако способности квалифицированного переговорщика остаются прежними. Эти люди уравновешены в своем мышлении, контролируют свое эго и сосредоточены на понимании интересов и приоритетов другой стороны. В своем подходе они похожи на хамелеонов, – они знают, как стать тем, кем нужно, в зависимости от обстоятельств, при этом они сознательно подавляют общепринятые личные ценности. Их способность считывать ситуации, выделять время на подготовку и обстоятельно подходить к обдумыванию вопросов на повестке и в то же время следить за динамикой отношений помогает им с уверенностью проводить переговоры. Более того, они скорее сосредоточены на потенциале сделки, а не на попытке выиграть, поскольку они знают, что конкурентное поведение только спровоцирует конфликт, что, как правило, непродуктивно (если только не используется как прием для достижения конкретной цели).

Применение таких навыков может привести к наиболее благоприятному результату, в то же время оно сопряжено с высоким уровнем психологического напряжения. Стоит ли удивляться тому, что предоставление стандарта, который всем помогает вести переговоры более эффективно, в прошлом оказался для многих такой непосильной задачей? Тем не менее простые правила, упреждающее планирование, и ясное состояние осознанной компетентности могут обеспечить значительное улучшение в ваших достижениях.

Так что же я подразумеваю под стандартом? Книга переговорщика охватывает черты и поведение, присущие квалифицированному переговорщику. Я использую слово «квалифицированный», а не «успешный», ибо кто мы такие, чтобы судить, насколько успешными получились ваши переговоры? Мы никогда этого не узнаем. К стандарту также относится модель циферблата, которая позволяет дифференцировать диапазон способов ведения переговоров в динамичных условиях рыночного капитализма. Более того, важно отметить, что стандарт также признает то, что наравне с концепцией власти, процессом и поведением на ваши результаты также влияют и психология, самодисциплина и человеческое взаимодействие, формирующие собой основу. Стандарт нужен не для ограничений, а для того, чтобы расширить ваши возможности квалифицированного переговорщика для ведения переговоров относительно того, что возможно… учитывая те перспективы, которые вам предлагаются.

Опыт, который я получил в результате практического участия в переговорах с рядом крупнейших корпораций планеты, включая P&G, Walmart, Morgan Stanley, Nestlé, GE и Vodafone, помог мне представить этот проект о стандарте, который был принят в деловом мире. Мне также выпала честь работать с десятками высококвалифицированных специалистов в The Gap Partnership, которые вели переговоры, консультировали и развивали сотни таких организаций по всему миру. Именно этот опыт помог нам выявить то, что наши клиенты стали называть «стандартом» ведения переговоров.

Я собираюсь поделиться с вами способом мышления, поведения и выполнения, используя для всего этого стандарт. Здесь нет магической формулы или волшебной палочки, но есть принципы, которые помогут вам заключить соглашения с другими людьми, которые не всегда видят мир так, как видите его вы. Эта книга рассказывает о том, как вам достичь больше ценности от каждого соглашения, в котором вы участвуете, о понимании того, что нужно делать, когда нужно делать, и, самое главное, она даст вам вдохновение это делать.

Глава 1. Считаете, что умеете вести переговоры?

«То, о чем мы уже знаем, часто мешает нашему обучению».

Клод Бернар

Что же такое переговоры?

Переговоры – это необходимость, процесс и искусство. Они вызывают сложные чувства, которых многие стремятся избежать, тем не менее это является основой того, как происходит и ведется бизнес миллионы раз в день по всему миру. Если вы можете контролировать себя, свои ценности и предубеждения, свою потребность в справедливости, а также ваше эго, вы можете начать претворять в жизнь в ходе своих переговоров наилучшие возможные результаты. Самая большая трудность здесь заключается не в том, как научить вас тому, чтобы вы стали лучшим переговорщиком, а в том, как побудить вас изменить ваше представление о переговорах и о себе. Судя по множеству тысяч семинаров по ведению переговоров, которые я проводил в The Gap Partnership, самым большим изменением, которое я наблюдаю в клиентах, является самоанализ. Изучение переговоров – это тренировка в самоанализе, потому что понимание самого себя и того, какое влияние на вас могут оказать переговоры, позволяет вам приспособиться к сопутствующему давлению, дилеммам и стрессу. Самоанализ помогает нам распознать, почему мы делаем то, что делаем, и как это влияет на результаты. Более того, он помогает нам адаптировать подход и стиль поведения в соответствии с каждым процессом переговоров, а не пытаться сделать так, чтобы один подход применялся в любой ситуации просто потому, что он соответствует нашему личному стилю.

Зачем вести переговоры?

То, что по всему можно договориться, не означает, что по всему нужно договариваться. Всегда нужно принимать во внимание ценность вашего времени относительно потенциальной выгоды, которую можно достичь в ходе переговоров. Зачем тратить 10 минут на переговоры о стоимости блокнота за 10 долларов, если ваша обычная заработная плата составляет 100 долларов за час? Таким образом, вы можете сэкономить 2 доллара – это 20 центов в минуту! Однако если на кону стоит ваша новая машина и экономия 5 % может равняться 1500 долларов, то, вероятно, стоит потратить на это время.

Будут иметь место ситуации, связанные с более важными решениями, в которых вы будете взаимозависимы, и в то же время придерживаться различных взглядов. Когда соглашение нуждается в проработке, эффективные переговоры могут помочь найти не просто решение, а то, которое вы оба захотите осуществить.

Целевой показатель по объему продаж — этот термин используется для определения уровня, на котором применяются такие преимущества, как ценообразование, скидки, доставка или другие услуги.

Нет другого набора навыков, который мог бы оказать такое непосредственное и измеримое влияние на ваш конечный результат, как переговоры. Небольшое изменение относительно условий оплаты, спецификации, целевого показателя по объему продаж или даже даты поставки повлияет на стоимость или рентабельность соглашения. Понимание последствий таких шагов и ценности для вас с самого начала объясняет, почему планирование является основой для эффективных переговоров. Умение наращивать ценность соглашения путем обмена против различных интересов, ценностей и приоритетов – это и есть переговоры. В контексте бизнеса они известны как навык максимизации прибыли.

Таким образом, эффективные переговоры дают возможность создавать или ликвидировать ценность. Так что же на самом деле означает ценность? Она может быть слишком простой и часто сосредоточенной на стоимости. Вопрос «сколько?» – это один прозрачный, измеримый вопрос, и поэтому он также является наиболее спорным в большинстве переговоров.

Переменная – это цена или любое условие, которое необходимо согласовать.

Но цена является лишь одной из переменных в процессе переговоров. Можно получить лучшую цену, и вам покажется, что вы выиграли, но в то же время вы можете заключить очень плохую сделку. Например, из-за того, что товар не прибыл вовремя, или он развалился после пары раз его использования, или вообще не было предоставлено такой возможности и так далее. (Когда-нибудь слышали поговорку «Вы получаете то, за что платите»?)

В переговорах ваше эго и ваше стремление выиграть могут подпитывать потребность в «победе», особенно тогда, когда вы не подавляете в себе дух соперничества. Тем не менее переговоры по заключению соглашений не сводятся к конкуренции или победе; они направлены на получение лучшей сделки. Это означает понимание того:

• что другой человек или другая сторона хотят, в чем нуждаются и во что верят;

• что они делают;

• как это влияет на возможности.

Точки давления – это вещи, время или обстоятельства, которые влияют на позицию силы другой стороны.

Как квалифицированному переговорщику, вам нужно сосредоточиться на том, что важно для другой стороны: их интересах, приоритетах, вариантах, если такие имеются, сроках, и точках давления. Попробуйте посмотреть на сделку с их стороны. Если вы намерены понять их самих и их мотивы, вы сможете использовать эту информацию в своих интересах и, в конечном итоге, увеличить ценность сделки для самого себя. В надежде обыграть другую сторону вы отвлекаетесь от своей главной цели, которая обычно заключается в максимизации ценности соглашения.

Упреждение и контроль

Ваша первая задача заключается в том, чтобы направить свои действия на упреждение – взять под контроль то, как вы ведете переговоры. Для того, чтобы набросать вопросы, сформулируйте повестку переговоров, которая поможет вам заключить соглашение так, чтобы оно соответствовало вашим целям. Старайтесь быть честными с самими собой, когда будете их определять и согласовывать. Помните о том, что цена – это только один из элементов сделки и победа в цене может не привести к заключению лучшей сделки. Возможно, вам потребуется такое сотрудничество, когда другая сторона не только согласится двигаться вперед, но и будет готова выполнить свои обязательства. В ваших переговорах нет абсолютно никакого места для вашего эго. Единственное, что является важным, – это общая ценность в течение всего срока действия соглашения.

Чувствовать себя комфортно в состоянии дискомфорта

Человек, сидящий по ту сторону стола переговоров, вполне может занять жесткую позицию, которая способна поставить вас в уязвимое положение или даже вызвать чувство соперничества. Чувствовать себя более комфортно в состоянии дискомфорта в конкретных ситуациях, где вы также можете ощущать давление и напряжение, является одной из самых важных характеристик квалифицированного переговорщика. Без этого наша способность мыслить и действовать может оказаться под угрозой. Поэтому вам нужно осознать то, что, ведя переговоры, вы включаетесь в процесс и людям, с которыми вы ведете переговоры, требуется время для адаптации в рамках участия в этом процессе. Обычно это происходит тогда, когда:

• представлены любые новые риски, обязательства, условия или последствия;

• любые вносимые вами новые предложения существенно изменяют ценность соглашения.

Наделенные полномочиями неопытные переговорщики представляют собой реальный риск

Внедрение облачных технологических решений в организациях создало быстро меняющуюся, сложную среду, где важно иметь в своей команде не только технических специалистов, но и переговорщика, который может разбираться в переменных, фигурирующих в контрактах.

PIC, консалтинговая компания в Париже, была заинтересована в инвестировании в новую систему управления персоналом для того, чтобы помочь устранению проблем в управлении их постоянно растущей команды. В ходе исследования было выявлено решение, предложенное интегрированными системами управления обучением (LMS). Это платформа для управления развитием персонала, которая также располагает материалом для учебных целей, к которому сотрудники могут получить доступ.

Компания People Technologies, потенциальный поставщик, привлекла внимание PIC лозунгом о том, что ее система LMS также может использоваться как платформа для обслуживания собственных клиентов PIC. Это означало, что PIC приобретет не только систему, обслуживающую их собственную компанию, но и техническое решение, которое позволит расширить предложение услуг для их собственных клиентов.

Недавно назначенный менеджер по технологиям подбросил эту идею членам совета директоров PIC, которые были впечатлены его творческим мышлением. Ежегодная плата за лицензию в два раза превышала забюджетированную, но вариант предлагать решение своим клиентам, представленный как реальная возможность для «обеспечения монетизированного технологического решения для их клиентов», завоевал сердца членов совета директоров.

Совет директоров «купился» на идею и подписал трехлетний контракт. Тем не менее вскоре стало очевидно, что это предприятие стало первым для People Technologies. Несмотря на то что это крупная организация, она никогда не предоставляла свои услуги клиенту для последующей перепродажи. Всплыли вопросы, которые не были продуманы для данного случая, такие как плата за лицензирование и то, что PIC будет нести ответственность за каждого из пользователей со стороны своих клиентов. Не было полного понимания вопросов, связанных с интеграцией и техническим обслуживанием, они не обсуждались с менеджером по технологиям. Совет директоров исходил из своего понимания взаимозависимости. В течение нескольких недель финансовый директор, столкнувшись с вопросами проектной группы, исследовал последствия контракта и понял, что в данном случае не хватает согласованности. Дальнейший выход из соглашения стоил компании половины стоимости трехлетнего контракта, а менеджеру по технологиям – его работы.

Поэтому, несмотря на то, что совет директоров был готов заплатить двойную цену по сравнению с бюджетированной за решение, которое можно было перепродать своим клиентам, от неподходящего решения пришлось отказаться за считанные месяцы.

Если люди, участвующие в деловых встречах, чувствуют, что ваши предложения нерациональны или односторонние, они могут испытать разочарование, отреагировать эмоционально или возмутиться. Некоторые даже уйдут, не задумываясь о последствиях.

Поэтому чем опытнее переговорщик, с которым вы работаете, тем меньше у вас шансов загнать разговор в тупик. Они, вероятнее всего, поймут, что вовлечены в процесс и что, пока не согласовано все – не согласовано ничего, а иногда процесс может быть разочаровывающим. На самом деле их опыт может привести к тому, что вы заключите более выгодную сделку, чем если бы вы вели переговоры с неподготовленным переговорщиком. Многие из моих клиентов настаивают на том, чтобы их поставщики проходили ту же подготовку по ведению переговоров, что и они, чтобы в процессе ведения переговоров обе стороны работали над наращиванием общей ценности, а не отвлекались на краткосрочную выгоду и/или пытались «победить».

Потребность в удовлетворении

Всем нравится заключать выгодные сделки; покупать что-либо по лучшей цене по сравнению с изначально озвученной. Вам нужно всего лишь зайти в универмаги 27 декабря, чтобы убедиться в том, какой эффект на поведение людей имеет распродажа. В этом угаре небезызвестны случаи применения насилия, когда один человек понимает, что другой опередил его в очереди. Многие люди просто не могут устоять перед хорошей сделкой. В крайнем случае, люди будут покупать вещи, которые они не хотят или которые им даже не нужны, просто потому, что их устраивает цена.

Однако что в бизнесе является правильной ценой? Ответ зависит от целого ряда других вопросов, которые, безусловно, нуждаются в обсуждении. Так как же вы управляете потребностью другой стороны получить удовлетворение? То есть их естественной потребностью чувствовать, что они заключили более выгодную сделку в сравнении с изначально представленной.

• Вы открываетесь по цене с запасом?

• Вводите ли вы условия, в которых готовы уступить?

• Пользуетесь ли вы уловками (вопросами, которые надуманы, в которых вы можете, и планируете, уступать)?

Психологическая задача здесь состоит в том, чтобы предоставить другой стороне удовлетворение от того, какой отличной сделки для себя они добились посредством тяжелой работы. Другими словами, позволить им «выиграть» или позволить им сделать по-своему.

Переговоры vs. Продажи

Бытует мнение, что хорошие «продажи» продают себя сами и что переговоры следует проводить только тогда, когда остаются неразрешенные разногласия. Однако переговоры как навык и как процесс принципиально отличаются от продаж. Продавать – означает продвигать нечто положительное, находить соответствия, подстраивать решение под потребность. Для этого требуется объяснять, обосновывать, взывать к разуму. Фраза «хорошо подвешенный язык» ассоциируется с продавцом, который готов ответить на все. В переговорах такого нет. Несмотря на то, что отношения могут быть важны так же, как и атмосфера сотрудничества (без которой у вас обсуждение не сложится), поведение квалифицированного переговорщика также предполагает молчание там, где оно уместно. Это значит слушать все, что говорит другая сторона, понимать то, о чем они не говорят, и считывать их истинную позицию.

Молчание дает вам время подумать, прежде чем ответить. Оно позволяет вам выслушать другую сторону, чтобы действительно понять ее. Молчание также требует дисциплины и концентрации. Тревожным последствием молчания является то, что другая сторона продолжает говорить и неизбежно делает незапланированные уступки. По крайней мере, они часто предоставляют вам больше информации, чем им хотелось бы.

Переговоры включают в себя планирование, опрос, слушание и внесение предложений, но кроме этого, они требуют от вас понимания того, когда конкретно закончилась продажа и пришло время переговоров. Если вы обнаружите, что продаете преимущества ваших предложений во время переговоров, то вы тем самым демонстрируете слабость и, возможно, уменьшаете свою силу. Это говорит о том, что вы не уверены в весомости ваших предложений и что им требуется дальнейшее продвижение. Чем больше вы говорите, тем больше вы склонны пойти на уступки.

Таким образом, распознание того, когда произошел переход от продаж к переговорам, имеет решающее значение. Сейчас вы ведете переговоры. Достаточно просто замолчать, послушать и подумать, проявив терпение. Если это молчание вызывает у вас дискомфорт, то так оно и есть, потому что сейчас вы ведете переговоры.

Личные ценности

Такие ценности, как справедливость, порядочность, честность и доверие, естественно, побуждают нас быть открытыми. Личные ценности имеют место в любых отношениях, но отношения в деловых кругах зачастую основаны на других ценностях.

Ценности, как правило, уходят корнями вглубь, и многие люди очень чувствительно к ним относятся, как будто сама их целостность ставится под сомнение. И дело не в том, что они правильные или неправильные. Я не утверждаю, что эффективные переговорщики не обладают ценностями – они у всех нас есть. Однако во время процесса переговоров то, что вы делаете, и то, кем вы являетесь, не обязательно должно быть единым целым. Речь идет не о том, чтобы поставить под сомнение то, кем вы являетесь, а о том, чтобы помочь изменить вам то, что вы делаете.

Если вы хотите оставаться верными своим ценностям во время переговоров, в этом нет ничего плохого. Однако другие могут быть не столь верными им, что может поставить вас в невыгодное положение. Иначе говоря, если вы решите быть открытыми и честными, например делиться информацией с другой стороной, и они не ответят вам взаимностью, угадайте, кто сместит равновесие сил в свою пользу? И насколько это уместно?

Когда естественные экономические законы, такие как спрос и предложение, приводят к тому, что люди ведут бизнес друг с другом, отношения сотрудничества могут помочь создать большие возможности, но это не всегда является решающим фактором. Доверие и честность – это важные корпоративные ценности: они неуязвимы и безопасны, особенно когда вы располагаете бизнесом, в котором сотни или тысячи людей покупают или продают от имени предприятия. Также они помогают развитию прочных деловых связей. Однако в переговорах эти ценности могут являться первопричиной самодовольства, фамильярности и даже нерадивого отношения, за которые приходится расплачиваться акционерам. Я остаюсь убежденным сторонником сотрудничества, но уделяю особое внимание вопросам оптимизации ценностей и обеспечения наилучших интересов всех вовлеченных сторон.

Аргументы в пользу сотрудничества

Если вы предпочитаете ведение переговоров, нацеленных на сотрудничество, то, может быть, потому, что:

• вам нужно заручиться принятием другой стороной на себя обязательств и побудить ее исполнить достигнутые договоренности;

• вы предпочитаете работать с некоторым количеством различных переменных, которые позволяют вам учитывать все возможные последствия и общую сумму сделки;

• вы считаете это лучшим способом управления взаимоотношениями;

• вы просто опасаетесь конфликтов и потенциально негативных последствий срыва переговоров.

Какой бы причина ни была в вашем случае, вы должны убедиться в том, что скорее всего она соответствует вашим целям, а не просто является предпочтением стиля, который обеспечивает комфортную среду. Насколько это уместно, зависит от того, насколько вы честны с самим собой в отношении своих мотивов и выгоды, которую принесет сотрудничество.

Честность с самим собой

Часто бывает трудно понять, насколько хорошую сделку вы в действительности заключили после переговоров. Посчитать было бы гораздо проще, если бы при анализе нашей деятельности не учитывалось самооправдание. Вы когда-нибудь задавались вопросом: «Если бы я действовал по-другому, смог бы я заключить более выгодную сделку?» Легче двигаться дальше, чем размышлять о нашей выполненной работе и о том, что да почему, и, конечно, о качестве сделки, которую мы заключили. Вынесенные уроки из каждого из процессов переговоров гарантируют, что там, где имели место незапланированные компромиссы, вы набираетесь опыта. Это требует честности с самим собой. Следующие четыре области служат полезной системой ориентиров для анализа и подготовки к следующим переговорам.

Четыре проблемы, с которыми мы сталкиваемся

Проблема 1: Все дело в вас самих

Переговоры – это некомфортно. Иногда частью переговоров являются молчание, угрозы и последствия, – в таких условиях мало кому легко удается добиться успеха. Если вы хотите добиться хороших результатов, вам будет необходимо взять на себя ответственность за ваши действия и признать, что ваши поступки могут существенно различаться в зависимости от того, какую сделку вы заключаете.

Искусству переговоров можно научиться в прикладном плане, но вы должны обладать самомотивацией к переменам и способностью быстро перестраиваться. Дело не в том, что вам нужно быть жесткими или как следует подготовиться. Прежде всего, это ваша личная заинтересованность в перспективе создания ценности и получения выгоды благодаря хорошо продуманным сделкам. Следовательно, вы должны признать, что ваши достижения в будущем не являются отражением ваших достижений в прошлом, тем более что каждые переговоры уникальны, как и каждая партия игры в баскетбол или футбол.

Итак, первой проблемой являетесь вы. Переговоры ведут люди, а не роботы или компании. Всеми нами, а следовательно, и другой стороной, в переговорах движут наши предубеждения, ценности, идеологии, предпочтения, факторы давления, цели и взгляды. Таким образом, одной частью в нашем путешествии будет понимание того, почему ваша самая крупная проблема в переговорах – это вы сами, и что вы, естественно, видите мир с вашей точки зрения, а не с точки зрения других.

Простой процесс предварительной встречи, терпение и стремление работать с кем-либо, а не допущения и затем навязывание взглядов этому человеку, являются ключом к пониманию того, как другие люди видят мир и каковы их цели, когда вы оба вовлечены в процесс продаж и переговоров. Как эффективному переговорщику, вам необходимо уметь понимать динамику развития любой ситуации, «попав в голову» другой стороны. Без этого вы останетесь в состоянии, которое мы в The Gap Partnership называем «находиться в своей собственной голове», что опасно для переговоров. Если вы действительно хотите вести переговоры эффективно, то вам прежде всего необходимо принять такой образ мысли.

Понимание возможности с точки зрения другой стороны

Немецкая фирма по производству электронных устройств ETD, которая специализировалась на технологии Bluetooth, наладила успешные деловые связи с рядом поставщиков немецкой автомобильной промышленности. Они разработали программное обеспечение, которое позволяло им запрограммировать свой «автомобильный модуль» для работы практически с любым Bluetooth-устройством без помех со стороны каких-либо других сигналов. Настоящий прорыв состоял в предложении надежного высококачественного решения для тех, кто устанавливает электронные устройства в автомобили. Это означало, что наравне с радио, мобильными телефонами и другими устройствами электропроводка в автомобиле также может практически уйти в прошлое. Фары машины, лючок бензобака, окна и даже замок зажигания можно было бы привести в действие с помощью этого Bluetooth-устройства. Несмотря на то, что электронное оборудование не было уникальным, само программное обеспечение таковым являлось, и ETD начала работать над информированием канала поставки о продукте и его преимуществах.

Директор по продажам ETD Томас Шнайдер провел встречу с командой по закупкам в Brionary, главным поставщиком комплектующих для автомобильной промышленности. Он представил тщательно спланированный бизнес-кейс, в котором обосновывается премиальная цена, при этом демонстрируется, как можно сэкономить в других местах в результате использования их программного обеспечения.

ETD понимала, что такой тип изменений в лучшем случае будет рассматриваться для следующего поколения транспортных средств. Их волнение по поводу этой потенциальной возможности помешало им проникнуть в головы покупателей Brionary. К вопросам, которые были заданы им Brionary, относились:

1. «Могли бы мы купить доступ к программному обеспечению и возможность программировать самостоятельно?»

2. «Мы закупаем большинство электроники через поставщиков, которых мы совместно проинвестировали. Как мы могли бы решить этот вопрос?»

3. «Как вы думаете, сколько времени пройдет, прежде чем этот тип программного обеспечения будет реплицирован?»

Ответ: вероятно, прежде чем на рынке появится следующее поколение автомобилей.

Томас и его команда вернулись в свой офис в Кёльне, чтобы пересмотреть свою стратегию. Они разрабатывали данную возможность и потенциал переговоров, находясь в своей собственной голове. Месяц спустя они предложили Brionary доступ к программному обеспечению в качестве уступки для долгосрочного контракта на их существующем ряде программных компонентов. Если бы они «попали в голову» Brionary, которые были явно открыты для долгосрочного совместного инвестирования, их подход и результат могли бы быть совершенно иными.

Проблема 2: Нет никаких правил

В переговорах нет никаких правил. Нет установленного порядка, нет того, что можно или нельзя делать. Переговоры часто сравнивают с игрой в шахматы – с той лишь разницей, что в большинстве переговоров вам не обязательно одерживать победу над другой стороной, и вы не ограничены в выборе доступных ходов. Несмотря на то, что в переговорах может не быть каких-либо безусловных правил, существуют рамки, в которых мы можем действовать. Большинству переговорщиков их начальником предоставляются полномочия вести переговоры до определенного уровня, после которого принято выносить обсуждения на более высокий уровень. Неограниченные полномочия приводят к возможным потерям и риску, которые по очевидным причинам обычно неуместны.

Проблема 3: Знание того, в каких случаях вы успешно провели переговоры

Как вы узнаете, насколько успешными для вас были переговоры? Вы не узнаете, поскольку другая сторона вряд ли скажет вам, что вы могли бы сделать лучше или насколько хорошо вы провели переговоры по сравнению с их другими вариантами.

Таким образом, без обратной связи от тех, с кем мы вели переговоры, нам придется опираться на предыдущие прецеденты (результат предыдущего раунда) или абсолютные параметры (отчет о прибылях и убытках) и со смирением ответить на следующие вопросы:

• Что я мог бы сделать по-другому?

• Мог ли я запланировать события по-другому с точки зрения продолжительности и времени?

• Мог ли я включить другие вопросы?

• Мог ли я представить предложения, которые были бы продуманы лучше?

• Мог ли я не с такой легкостью согласиться в конце?

Такие вопросы заставляют задуматься, насколько вы честны с самими собой. Удачная сделка предполагает, что она сформирована с учетом всех имеющихся обстоятельств. Когда успешность сделки подвергается сомнению, наше эго может заставить нас винить в этом обстоятельства. К тому времени, когда сделка будет завершена, вам может просто захотеться приступить к ее исполнению, а не размышлять о проделанной вами работе.

Измерение качества вашей сделки без признания некоторых рисков или уступок, которые позволили цене стать привлекательной, не определяет общий результат, следовательно, не является истинным отражением вашей работы. Мы призываем к честности именно в вашей самооценке, если вы действительно хотите измерить реальную ценность ваших сделок и вынести из этого уроки.

Цена – единственный вопрос, который предполагает только один критерий и обычно не отражает качество или общую стоимость соглашения.

Нет ничего хорошего или плохого, правильного или неправильного

В переговорах нет ничего хорошего или плохого, правильного или неправильного. Экономика, в которой мы работаем, динамична, как и наши поставщики, покупатели, и конкуренты. То, что являлось привлекательной сделкой на прошлой неделе, может стать менее привлекательной на этой, потому что наши обстоятельства постоянно меняются. Переговоры заключаются в том, чтобы поступать уместно в каждой отдельной ситуации, в которой вы оказываетесь, в соответствии с имеющейся на тот момент информацией.

Уместность

Знание того, как сделан автомобиль и как он функционирует, не делает вас хорошим водителем. Во время движения с таким большим количеством препятствий на дороге задача состоит в том, чтобы сохранять уверенность, управлять, интерпретировать и, где это необходимо, реагировать на ситуации наиболее подходящим образом, когда нет однозначного ответа, применимого ко всем ситуациям.

То же самое относится и к переговорам в бизнесе.

• Должны ли вы конкурировать или работать с другой стороной?

• Должны ли вы применять манипулятивные действия в ситуации или, наоборот, идти на сотрудничество?

• Должны ли вы доверять им или работать над тем, чтобы вам доверяли?

• Как ваши доступные варианты повлияют на баланс сил?

• Основаны ли на реальности восприятие силы и зависимости между вами и другой стороной?

Во многих случаях ответ строится на уместности, то есть возможности адаптироваться и реагировать в зависимости от обстоятельств. Для этого требуется объективный, рациональный, сбалансированный тип мышления: состояние, в котором немногие люди могут находиться продолжительное время, особенно когда они сталкиваются с различными уровнями предполагаемого конфликта, отказа и требований, каждые из которых должны быть учтены в ходе переговоров.

Проблема 4: Ничто не случайно

Суть переговоров заключается в том, чтобы действовать так, как это будет уместно в ваших обстоятельствах. Это значит осознать все, что происходит до, во время и после ваших переговоров. В переговорах ничто не происходит случайно, для всего происходящего есть объяснение. Контроль своего поведения, своих эмоций и отношений является основным качеством переговорщика. Проблема состоит в том, что эти качества для большинства из нас не являются естественными. Эффективные переговорщики развивают свои знания до такой степени, что они не теряют связь с человеческими чувствами, необходимыми для выстраивания отношений, и что они не идут на компромисс ради личного удовлетворения собственного комфорта или для снятия стресса, который они испытывают, когда сталкиваются с перспективой тупиковой ситуации.

Ключевые моменты

• Книга переговорщика предоставит вам пищу для размышлений, даст представление о том, что вам потребуется, чтобы стать квалифицированным переговорщиком.

• Чем лучше вы понимаете тактику, стратегию, поведение, процессы и инструменты планирования, тем лучше вы сможете подготовиться.

• В конечном итоге именно вы и, возможно, ваша команда будете вести переговоры; вы будете нести ответственность за свои действия и результаты; и именно вы сможете или не сможете действовать в соответствии с открывающимися перед вами возможностями.

• Именно вам нужно будет управлять вашими отношениями, эмоциями и атмосферой, которые так сильно влияют на доступные возможности.

• Самоанализ поможет вам адаптировать ваш подход и ваше поведение в соответствии с каждой переговорной ситуацией, а не пытаться применять один и тот же подход во всех ситуациях.

Глава 2. Циферблат переговорщика

«В переговорах не существует ни хорошего, ни плохого, ни правильного, ни ошибочного способа, кроме того, который подходит к вашим условиям».

Стив Гейтс

Чтобы понять, как нам могут помочь различные подходы ведения переговоров, поскольку каждый из них представляет собой уникальную задачу, я разработал модель под названием «Циферблат переговорщика». Эта модель родилась в ходе коммерческого проекта, которым я занимался, чтобы изучить и исследовать многие концепции, пропагандируемые так называемыми гуру, академиками, авторами, консультантами и, что не менее важно, группой организаций, которые я представлял в то время, дабы определить, что подразумевается под «переговорами мирового класса».

Определения, находящиеся на правой стороне циферблата, представляют собой конкурентные переговоры, основанные на распределении конечного количества ценности между участниками. Они в символической форме отображают транзакционные диалоги с более низким уровнем доверия и меньшим количеством вопросов, которые считаются достаточно важными для переговоров. Это означает, что те типы переговоров, которые находятся справа, по своей природе являются более жесткими, в которых одна сторона выигрывает, другая проигрывает, или же их конкурентными формами. Таким образом, процесс будет позиционным и потенциально конфронтационным. Как если бы у вас был большой пирог, а это лишь пример того, как он может распределиться по кускам.

Рисунок 2.1 Циферблат переговорщика

Термины на левой стороне циферблата обеспечивают больше сотрудничества в случаях, когда переговоры, нацеленные на сотрудничество, приводят к созданию дополнительной ценности (т. е. созданию еще большего пирога). Они отражают переговоры, которые чаще всего проходят на уровне компаний (B2B) (хотя и не всегда). Существует большая зависимость, более высокий уровень доверия и более широкая повестка, где можно вести переговоры о ценности.

Однако эти определения являются всего лишь руководством, поскольку многие переговоры в ходе одной и той же встречи переходят из одной области в другую. Квалифицированный переговорщик осознает это и направляет переговоры в ту область, которая соответствует его целям, в зависимости от тех факторов, которые ему важны (взаимоотношения, долгосрочность или, если они выберут, краткосрочная ценность).

«Разработка переменных»

Возможность создания ценности с помощью «разработки переменных» и отношений между сторонами, скорее всего, будет иметь место там, где актуально сотрудничество, то есть в левой стороне циферблата. Конечно, сотрудничество требует наличия в определенной степени общей цели, интересов или зависимости между вовлеченными сторонами. Неважно, насколько вы активны и упорны в своем стремлении к разработке совместного соглашения, создание более ценных возможностей путем переговоров требует заинтересованности обеих сторон или такой силы одной из сторон, что у другой не будет иного выбора, кроме как сотрудничать. Увеличение ценности путем разработки переменных не обязательно должно быть в ущерб другой стороне. Они по-прежнему несут ответственность за свои действия и решения, в то время как вы ответственны за свои. Тем не менее вы никогда не должны позволять чувству беспечности или представлению о справедливости влиять на ваше стремление к улучшению условий, поскольку на своем пути вы неизбежно столкнетесь с сопротивлением и трудностями, вне зависимости от того, каким способом вы создаете соглашения.

Таким образом, циферблат переговорщика – это модель, помогающая вам определить, что «уместно для каждой из ваших ситуаций». Циферблат, говоря простыми словами, определяет капиталистическую среду. Так или иначе он отражает то, как «заключается» большинство сделок. Эта модель была разработана для того, чтобы помочь практикующим переговорщикам различать переговоры между собой по стилю и сознательно применять уместный подход к каждому из типов переговоров.

Модель циферблата не является ни хорошей, ни плохой, ни правильной, ни неправильной, так же как и север, юг, запад и восток не являются правильными или неправильными направлениями для путешествий. Она просто «есть», и в условиях существования капиталистической среды циферблат нужен для простого разделения понятий, внутри которых будут происходить ваши переговоры. Важно помнить о том, что выбранное вами направление и принимаемые вами решения, а также достигнутые вами результаты, остаются в вашей зоне ответственности. Циферблат переговорщика – это всего лишь компас.

Почему существует так много типов переговоров с целью заключения сделки?

Капитализм и рыночное давление мотивируют людей и манипулируют ими в выборе средства для достижения цели. Например, менеджеры по работе с клиентами часто расстраиваются, пытаясь построить отношения с закупщиками, которые, по их мнению, наделены бо́льшей силой в их отношениях. Закупщик (и это зачастую применимо в обоих направлениях) будет вести конкурентные переговоры, чтобы «выжать» последний цент из сделки. В результате закупщик может быть настолько сосредоточенным на одном вопросе, что будет готов отказаться от любых других преимуществ в погоне за наилучшей ценой. Между тем, менеджер по работе с клиентами, отчаянно пытаясь создать ценность с использованием ряда переменных (условия оплаты, объем, качество, поставка и другие предложения), старается продвигать разговор в духе сотрудничества, что приводит к появлению предложений, которые в данном случае игнорируются.

Так каков же ответ? Однозначного ответа нет. То, в каком стиле вы ведете переговоры, почти всегда зависит от конкретных обстоятельств, в которых они проходят. Именно поэтому, чтобы понять процесс переговоров, сначала необходимо определить основу для различения условий, при которых переговоры могут проходить и, собственно, проходят (циферблат переговорщика). Однако вышеуказанной ситуацией, безусловно, можно управлять. Эскалация на уровень вышестоящих лиц, представление бо́льшего количества переменных в повестке, условное перемещение с вашей позиции или даже введение ограничений по времени могут послужить хорошим началом.

Когда я попросил переговорщиков описать предпочтительный для них стиль переговоров, многие из них открыто рассказали мне о том, как они добиваются наилучшего результата, как принято вести переговоры в их отрасли, или как в их компании принято вести дела. Редко можно было услышать ответ: «Зависит от обстоятельств». Важность отношений или зависимости часто будет выступать в качестве основного мотива для предпочтения стиля переговоров, нацеленных на сотрудничество. Такое представление о том, как лучше всего вести переговоры, обычно приводит к тому, что люди добиваются эффективности только в одном стиле переговоров или отношений. Квалифицированный переговорщик обладает гораздо более широким спектром имеющихся вариантов и способен адаптироваться к любой конкретной ситуации.

Когда один подход работает не для всех

Команда по заключению договоров, работающая в Collberth, компании по управлению промышленными помещениями, была ответственна за аутсорсинг контрактов по обеспечению безопасности более чем 200 коммерческих объектов (среди прочих услуг). Характер расположения, арендаторы и другие факторы означали, что природа охвата должна быть распределена между девятью различными службами безопасности.

На протяжении нескольких лет команда разрабатывала стандартные методы и системы в поддержку управления контрактами, в результате чего они работали с заранее определенным набором переменных. Команда даже получила поощрение от совета директоров Collberth по результатам эффективной оптимизации условий каждого из контрактов.

Вам может показаться, что здесь нет ничего необычного. Команда уже работала на протяжении четырех лет и обладала глубокими познаниями рынка. Таким образом, в их восприятии мотивы и цели поставщиков все больше обрастали предположениями. Действия по продлению каждого из контрактов начинались за 6 месяцев до истечения предыдущего. Был разработан предпочтительный (шаблонный) способ – «способ» ведения переговоров в Collberth.

В 2014 году в разное время подошел срок продления пяти контрактов. Ни один из них, в свою очередь, не был заключен, и вовсе не по причине изменения рыночных условий. К началу 2015 года совет директоров вмешался с целью изучить причины такого изменения. Команда по заключению контрактов с готовностью защищала свою позицию и осуществленные ими экстренные действия. В выводах отчета совета директоров говорилось о том, что команда стала настолько негибкой и жесткой в своих процессах и подходах, что не оставила возможности для толкования, альтернативных стратегий или оптимизации условий с учетом позиции поставщиков, действующих в конкурентной среде.

Несмотря на то, что нет правильного или неправильного стиля переговоров по заключению соглашений, для каждого случая существует свой уместный стиль. Он всегда будет зависеть от обстоятельств, определяющих позицию другой стороны, а не от каких-либо жестких условий, которыми вы решите руководствоваться.

Как работает циферблат переговорщика

Циферблат переговорщика дает визуальное представление стилей переговоров, начиная от самой жесткой формы манипулирования рынком и заканчивая отношениями с высокой зависимостью. По мере движения между сегментами циферблата по часовой стрелке возрастает требуемая степень сложности, сфера возможностей и сотрудничества. Циферблат помогает понять и определить наиболее уместный подход для ведения переговоров, в зависимости от ваших обстоятельств.

Таким образом, циферблат, словно компас, помогает вам осознанно применять соответствующий подход, в зависимости от того, чего вы пытаетесь достичь, и в зависимости от конкретных условий. Он не является директивой и не предполагает, что ваши переговоры должны проходить исключительно на одном сегменте циферблата. Многие переговоры «кочуют» из сегмента в сегмент в зависимости от того, на каком этапе переговорного процесса вы находитесь. Следовательно, циферблат – это не процесс, предполагающий, что вы должны начинать с одной позиции и последовательно переходить к другой, это просто модель, которая подчеркивает доступные нам различные стили переговоров.

Обстановка на переговорах

Для того чтобы контролировать ход каких-либо переговоров, сначала нужно понять обстановку, в которой мы действуем. Например, представьте, что вы отвечаете за управление отношениями с конкретным клиентом на постоянной основе. Вы понимаете, что отношения будут служить вашим долгосрочным интересам, – что требует от вас создания определенного уровня доверия и понимания с вашим клиентом. Однако ваш клиент обладает значительной силой на рынке и оказывает на вас давление, чтобы получить от вас улучшение условий. Это усложняет ваши отношения и делает их транзакционными по своей природе, поскольку поведение клиента предполагает, что его интересы заключаются исключительно в получении краткосрочной выгоды.

Предпочитаете ли вы проводить свое время на 4 часах за жесткими переговорами в ущерб возможному сотрудничеству в долгосрочной перспективе (невзирая на другие возможные переменные) или постараетесь передвинуть позицию оппонента на 10 часов, чтобы работать над выстраиванием отношений в попытке получить более взаимовыгодное решение?

Ответом на данный вопрос снова будет: «зависит от обстоятельств». Таким образом, принимая во внимание различные факторы, которые могут повлиять на ваши переговоры, вы можете укрепиться в своей уверенности в отношении того, нужно ли вам заблаговременно изменять природу ваших взаимоотношений с другой стороной и/или обстановку на ваших встречах во время переговоров.

Бартерный обмен: 1 час на циферблате

Бартерный обмен включает в себя искусство торговли одной вещью против другой и не обязательно за деньги. Торговый бартерный обмен возник в мире еще за тысячи лет до того, как появились деньги. Сегодня существуют сайты, которые посвящены бартерному обмену или меновой торговле.

Кто когда-либо покупал ковер на турецком базаре, знает, что процесс торга по цене может быть очень быстрым и окончательная согласованная цена может быть далека от рыночной стоимости товара. Наша удовлетворенность состоит в том, что мы получили ковер всего за XX долларов, а дома он бы стоил YY долларов, независимо от хлопот по последующей транспортировке его домой или даже относительно того, нужен ли он нам вообще. Как культура, так и ритуалы, применяемые на Ближнем Востоке, делают эту форму процесса переговоров «нормальной» и комфортной для местных жителей. Существует ритуал, процесс, в ходе которого мы устанавливаем между нами ценность чего-либо. Действительно, местные жители обычно настаивают на том, чтобы узнать друг друга прежде, чем деловое обсуждение вообще станет даже возможным. Обычным делом считается вовлечение в процесс целых семей. Именно так ведется бизнес: он включает в себя доверие, индивидуальность и, да, капиталистические отношения. Это процесс, в котором жители Ближнего Востока чувствуют себя гораздо более комфортно, нежели воспитанные в отличных условиях представители западной культуры.

Не требуется никаких отношений, какого-либо доверия или даже уважения, а всего лишь нужен ритуал по определению цены. При бартерном обмене обе стороны стараются делать вид, что уважают друг друга или доверяют тому, что они говорят друг другу. По крайней мере, когда мы переходим к 3–4 часам на циферблате, доверия может быть не так много, но появляется добросовестность, побуждающая к прекращению притворства. Тем не менее, когда дело доходит до ведения бизнеса, это – проявление капитализма в самой примитивной форме: сколько вам надо купить и сколько мне нужно продать внутри нашей собственной микроэкономики. Больше ничего не имеет значения. В условиях ведения переговоров бартерный обмен является примитивным, базовым, но все же эффективным. Его можно отнести к позиции 1 часа, поскольку он представляет собой самую простую базовую форму переговоров. До изобретения денег такой способ ведения переговоров о материальных ценностях был единственным.

Торг/аукцион: 2–3 часа на циферблате

Такие веб-сайты, как eBay, помогают создавать новые отрасли в торговле товарами и услугами по всему миру. Дни сонных аукционов, продающих антиквариат, даже несмотря на то, что они все еще функционируют, прошли, им на смену пришла обширная онлайн-индустрия торгов. В наши дни вы можете торговать практически всем в режиме онлайн через сайты с назначенными трейдерами на аукционах или «бизнесом для потребителя» (B2C). Даже фондовый рынок использует процесс торгов, где в конечном счете рынок (спрос и предложение) будет определять стоимость сделки.

Такое основное средство согласования стоимости требует самой величайшей из всех самодисциплин: быть готовым отступить. Риск в стремлении победить без каких-либо альтернативных вариантов до вступления в битву торгов хорошо иллюстрируется распродажей правительством лицензий на мобильные телефоны с поддержкой 3G в Великобритании в 2000 году. Операторы мобильной связи в конечном итоге заплатили в разы больше за право получения одной из четырех лицензий на аукционе. Вы, возможно, ожидали, что эти многомиллиардные компании могли бы использовать прогноз продаж и прогноз по прибыли для проработки пределов, за которые им бы не следовало выходить. Другой фактор заключался в том, что победителей может быть только четыре, и дальнейшая конкуренция будет проходить именно между этими игроками. Было высказано мнение, что лица, не имеющие лицензии, не смогут в будущем конкурировать. Таким образом, ограничения, за которые конкурирующие компании готовы были заплатить, стали больше, чем коммерческая реальность, предложенная в то время. В итоге «победители» заплатили 22,5 млрд фунтов стерлингов на крупнейшем аукционе такого рода, имеющим место в современном бизнесе. Потребовалось еще 8 лет, прежде чем технология 3G охватила рынок, и инвестиции начали окупаться.

Тендерные процессы – приглашение принять участие в конкурсе на заключение контракта, предоставляя свое лучшее предложение согласно условиям тендера. Впоследствии организаторы используют эту информацию для формирования списка финалистов или для заключения контракта.

Предприятия, которые используют тендерные процессы, эффективно используют процесс торгов для получения лучшего ценового предложения от ряда потенциальных поставщиков. Местные государственные контракты широко используют этот процесс для субподрядных целей как часть процесса закупок, чтобы обеспечить сохранение конкурентного давления и получение налогоплательщиками «выгодной сделки». Однако когда природа контракта определяется по факту исполнения услуг, например строительства дороги, только стоимость, даже в соответствии с четко сформулированными спецификациями, может оказаться ограничительным средством в согласовании всех условий, а также привести к неудачным соглашениям, измеряемым по критерию общей стоимости. Тем не менее без таких прозрачных конкурсных процедур государственные закупки были бы в большей степени подвержены незаконным формам взяточничества.

Многие компании используют такой подход на 2–3 часа и встраивают в тендерный процесс последующие переговоры с теми, кто вышел в финал в конкурсе на выбор потенциальных поставщиков. За счет этого, переговоры можно передвинуть по часовой стрелке циферблата к позиции взаимного выигрыша на 8 часах или дальше, когда компании могут воспользоваться бо́льшей синергией.

Жесткие переговоры: 4 часа на циферблате

Как правило, жесткие переговоры в чистом виде не являются предпочтительным подходом для переговоров между компаниями (B2B), но даже сложнейшие переговоры, например, как те, которые связаны с приобретением компаний, часто по окончательным вопросам переходят на 4 часа. Обычно это происходит, когда обсуждение всех проблем было исчерпано и нерешенным остается всего лишь один вопрос. Именно в таких стесненных условиях умения, образ мышления и уверенность в жестких переговорах являются главными и необходимыми вещами.

«То, что получите вы, – потеряю я, и то, что получу я, – потеряете вы»

Для тех, кто верит в справедливость, жесткие переговоры являются величайшим испытанием. Они несправедливы, они неудобны, для них нужны стальные нервы, и такие переговоры заставят вас задуматься, стоит ли такой дискомфорт последующей из него выгоды. Скорее всего, ваше первое предложение будет отклонено (если нет, это было бы неуместно), и вы, вероятно, столкнетесь с кем-то, кто постарается понять, насколько далеко вы можете зайти.

Безусловно, участие в жестких переговорах для вашего личного блага – это опыт, который отличается от участия в них от имени компании, на которую вы работаете. Хотя вы можете не предпочитать этот стиль ведения переговоров, его нужно понимать, чтобы не предстать уязвимым. Когда люди или компании имеют власть, они будут использовать ее в своих коммерческих интересах, и, если вы не готовы работать в таких обстоятельствах, вы заплатите больше, чем необходимо.

Зона торга – предположим, существует зона торга – это разница между тем, какую максимальную сумму вы готовы заплатить, и тем минимумом, который будет приемлемым для другой стороны, или наоборот.

Две наиболее важные дисциплины в переговорах состоят в том, чтобы задавать вопросы и вносить предложения. Информация – это сила, и на 4 часах циферблата эта сила будет играть определенную роль в том, как делится зона торга. Она редко бывает прозрачной. Если бы вы сказали представителю другой стороны, какова была ваша предельная позиция (ваша фактическая стоимость или прибыль), будут ли они готовы заплатить больше?

Конечно, искусство жестких переговоров состоит в том, чтобы определить их предельную позицию – то есть вести переговоры, находясь «в голове другой стороны».

Как только у вас будет ясное представление об интересах, приоритетах, ограничениях по времени и вариантах другой стороны, вы сможете лучше оценить, насколько далеко и сильно вы сможете продвинуться. Предполагается, что другая сторона несет ответственность за свои собственные интересы. Они вряд ли согласятся на то, что противоречит их желаниям или возможностям. Ваши вопросы предоставят вам еще больше информации и, как результат, укрепят вашу позицию. Если вы не задаете вопросов, вы должны делать предложения. С другой стороны, если вы столкнулись с опытным жестким переговорщиком, который занял молчаливую позицию и придерживается собственной крайней позиции, вы должны быть готовы держать себя в руках, быть терпеливыми и стоять на своей позиции.

Рисунок 2.2 Позиционирование жестких переговоров

Представление предложения

Высказывая свое предложение, вы должны «бросить якорь», то есть закрепить свою позицию, благодаря чему другая сторона будет чувствовать, что им следует пересмотреть свои собственные ожидания. Якорение должно быть с запасом, но в то же время реалистичным. Если запас будет слишком большим, то оппонент может просто уйти от последующего диалога. Ваша исходная позиция – это всего лишь начало процесса, в ходе которого вы будете управлять ожиданиями другой стороны. В дальнейшем все будет соотноситься с этой исходной позицией, даже ваши собственные уступки, которые, как вы знаете, вам придется делать с целью заключения сделки. Да, другая сторона отвергнет ваше предложение, так что привыкайте к слову «нет». Да, они будут экспрессивны, выражать шок и удивление. Этого следует ожидать, и это все является частью процесса. Однако если вы настроите против себя или оскорбите другую сторону, например начиная с выдвижения слишком экстремальной позиции, вы рискуете потерять шанс на поддержание диалога и в конечном итоге на завершение сделки, даже если вы обладаете значительной силой. Таким образом, искусство ведения жестких переговоров – это способность верно обозначить вашу исходную позицию и затем оставаться непреклонным в таком вопросе, как цена, при этом сохранять уважительные отношения с теми, с кем вы ведете переговоры. Это означает:

• Уместное позиционирование;

• Сохранение жесткости;

• Уступки в редких случаях и на меньшие суммы, чем другая сторона.

В большинстве случаев переговорщики, которые первыми представляют свои предложения, получают больше.

Еще одна характерная черта якорения в жестких переговорах заключается в том, что на раннем этапе диалога позиция излагается как факт. Это может быть одной из самых мощных доступных вам тактик для получения психологической силы. В ситуациях, когда отсутствуют четкие индикаторы рыночной стоимости и есть вероятность того, что существует разница между восприятием ценности и рыночной стоимости, первые предложения обладают невероятно сильным эффектом закрепления позиции, или якорения. Это относительное позиционирование, я называю «игрой на своем поле», оказывает сильное влияние на протяжении всей остальной части переговоров, поскольку встречные предложения и шаги становятся относительными исходной якорной позиции. Если же вы начинаете «играть на чужом поле», вы рискуете тем, что будете пытаться уже сдвинуть другую сторону со своей позиции, что означает, что вы, скорее всего, договоритесь ближе к их позиции, чем к своей. Безусловно, такой контроль намного проще удержать, если у вас есть уровень реального очевидного преимущества. Например, довольно легко выглядеть уверенным в игре в покер, если у вас есть четыре туза, но с двумя 3-ками уже сложнее.

Среднесрочное или долгосрочное позиционирование может быть более искусным, происходить в течение нескольких недель, месяцев или даже лет, возможно, с использованием тех же утверждений, только донесенных другими словами или способами, в ваших взаимоотношениях. Частота появления утверждений может увеличиваться по мере приближения к переговорам или оставаться равномерной, причем переговоры начнутся только тогда, когда переговорщик будет считать, что за счет якорения позиции были созданы правильные условия и наступил правильный момент для более вероятного успешного исхода переговоров.

Заключение сделки: 5–6 часов на циферблате

Сроки действия договора (чем раньше договор может быть завершен) могут принести мне столько пользы, сколько для вас недостатков: бонусные выплаты могут быть столь же дорогостоящими для вас, как и для меня. Поэтому, несмотря на то, что каждый пункт повестки должен быть согласован и, возможно, необходим в процессе торга, он не обязательно может обеспечить какую-либо дополнительную выгоду. В ситуациях, когда в рамках заключения сделки нужно согласовать только условия – вы вряд ли получите существенное увеличение дополнительной выгоды. Тем не менее, для защиты вашей позиции и ценности сделки важно проявлять уважение, выдвигать встречные условия и твердо отстаивать свою позицию.

Процесс заключения сделки обычно состоит из уступок и компромиссов, а не из обмена переменными с низкими затратами и высокой ценностью, как в классических ситуациях с взаимным выигрышем. Это происходит потому, что в условиях дефицита времени и при необходимости заключить сделку процесс, как правило, будет состоять из «необходимых» шагов, направленных на ее заключение, а не из работы по поиску решения, направленного на увеличение ее ценности. Впрочем, данные факторы не являются взаимоисключающими. Процесс заключения сделки может включать в себя несколько аспектов, которые подразумевают, что стиль и диалог иногда могут выходить за рамки принятых при жестких переговорах, хотя атмосфера, как правило, является более уважительной. Разница состоит в том, что вы можете пересмотреть свою позицию по одному из вопросов, обеспечив другой стороне некоторое удовлетворение, при условии взаимного пересмотра позиции другой стороны по другому вопросу, что приблизит вас к заключению сделки. Как мы знаем, цена является наиболее спорной и прозрачной из всех переменных, поэтому, когда переговоры ведутся только по цене, они, как правило, будут проходить в конкурентном стиле. При заключении сделки на 5–6 часах циферблата могут быть задействованы три или четыре вопроса, каждый из которых является прозрачным и, несмотря на то, что они нуждаются в согласовании, представляет мало возможностей для взаимной выгоды.

Обмен уступками: 6–7 часов на циферблате

Это первый из подходов, нацеленных на сотрудничество в переговорах, когда обе стороны признают, что для продвижения взаимных интересов необходим определенный уровень сотрудничества. Чем больше общих интересов существует между сторонами, тем больше потенциал для создания ценности. Процесс может включать в себя условные уступки по большому числу вопросов из заранее согласованной повестки.

Атмосфера переговоров обычно является конструктивной, но в то же время настороженной. Например, фраза «Если вы сегодня оформите свой заказ, мы будем гарантировать вам необходимое время исполнения» может выглядеть как предложение кое-что изменить, чтобы оказать услугу другой стороне. Впрочем, вы, возможно, и так собирались сделать именно так в любом случае, и что нет никаких затрат, связанных с предложением времени исполнения, или что у вас очень мало заказов, поэтому можно было бы выбрать любое время исполнения без каких-либо последствий для вас. Всё, что важно, это то, что вы показали свою готовность пойти на встречные уступки (в данном случае, условие, при котором заказ будет оформлен сегодня) и предложили некоторую ценность (удобство и гарантию важного времени исполнения заказа), принося этим другой стороне удовлетворенность от того, что они заключили с вами «хорошую сделку».

Теперь, когда вы находитесь по левую сторону циферблата, на которой переговоры нацелены на сотрудничество, ваши усилия должны быть направлены на заключение сделки. Пока не согласовано всё – не согласовано ничего, и это означает, что вы можете оставить на время вопросы или переменные, по которым не можете договориться, и вернуться к ним позже. Нерешенный вопрос не подразумевает тупиковой ситуации, а только то, что для его решения необходимо изучить и другие вопросы.

Взаимный выигрыш: 8 часов на циферблате

Взаимный выигрыш по своему определению означает, что обе стороны в переговорах остаются в выигрыше или получают больше. Рациональный процесс обмена переменными с низкими затратами и высокой ценностью, направленный на увеличение общей ценности сделки, был популяризирован в 1980-х годах в книге «Переговоры без поражения. Гарвардский метод» Уильяма Ури и Роджера Фишера. Концепция взаимного выигрыша предполагает, что обе стороны будут принимать решения на основе того, что если одна сторона предлагает вам что-то более ценное, чем то, что нужно им, в свою очередь предоставляя вам дополнительный выигрыш, то вы, скорее всего, примете это предложение. Если ваша цель состоит в создании ценности, то трудно поспорить с этой теорией. Однако, как позже Ури и Фишер написали в книге «За пределами разумного», эмоциональная сторона взаимоотношений играет значимую роль в том, как на самом деле создаются соглашения. Люди не всегда рациональны в своем поведении.

Рисунок 2.3 Уступки с низкими затратами и высокой ценностью в условиях взаимного выигрыша

В течение 2015 года Facebook продвигал стратегию построения отношений с издательствами, включая, среди прочих, BBC, Bild, NBC News и The New York Times. Концепция, позволяющая одномоментно размещать статьи (под названием Instant Articles), привлекла девять издательств, которые обязались предоставлять новостные публикации на Facebook. Это, в свою очередь, привлекло аудиторию к их собственным монетизированным разработкам, где они получили 100 % доход. Издательствам было очевидно, что Facebook фактически конкурирует с Yahoo, Google, и Twitter, обеспечивая эксклюзивные новости в социальных сетях. Переговоры привели к тому, что за издательствами остался контроль того, какие именно появлялись истории, а они получили гарантию, что публикации в социальных сетях будут не в ущерб их собственной онлайн бизнес-модели. В соглашении, заключенном при содействии Facebook, нашло отражение стремление опираться на взаимные интересы вовлеченных сторон, долгосрочные перспективы сотрудничества и измерение успеха за счет синергии и увеличения пользовательской базы Facebook. Соглашение о взаимном выигрыше стало возможным только благодаря такому подходу к сотрудничеству.

Начиная с 8 часов на циферблате у вас есть возможность поделиться информацией, тем самым помогая другой стороне оказать помощь вам. Безусловно, это требует более высокого уровня доверия, чем при простом обмене уступками. Для того чтобы завоевать доверие, потребуется время, а поддерживать его легче тогда, когда баланс сил является практически равным или когда доминирующая сторона имеет подлинный мотив для обеспечения вашей заинтересованности в заключении соглашения.

Партнерство/Совместное решение проблем: 9–10 часов на циферблате

При создании повестки для переговоров на 9–10 часах вы должны сосредоточиться на формировании долгосрочного соглашения, которое охватывает все стороны, включая:

• исполнение,

• соблюдение норм или соответствие установленным требованиям,

• риск.

Возьмем концепцию соглашений об общей стоимости, которая играет главную роль в переговорах с взаимным выигрышем и расширяет спектр возможностей путем создания большей зависимости между сторонами. Например, если что-то приносит выгоду нам, то принесет выгоду и вам; если что-то наносит ущерб нам, то и вам тоже. Сосредоточьте свое внимание на том, какие вопросы в течение срока действия соглашения могут создать проблемы для обеих сторон. Уделите время для оценки уровней риска и ответственности, которые вы оба готовы на себя принять. Затем выстройте соглашение, в котором четко и понятно обозначены границы ответственности и механизм возмещения потерь.

Построение отношений: 11–12 часов на циферблате

Нельзя недооценивать ценность партнерства в бизнесе. Партнерство часто представляет собой оптимальную позицию для заключения соглашений – когда торговые партнеры взаимозависимы и существует явная необходимость помогать друг другу в достижении эффективности, синергии и экономии в рамках их совместного сотрудничества. Это «идеальная» ситуация, и в некоторых случаях она работает, но чаще всего ее бывает сложно выстроить и сохранить. Почему? Изменения в ходе выполнения договора и изменения на рынке способствуют постоянному изменению среды. Иногда эти изменения учтены в соглашении, иногда они нужны для того, чтобы служить гарантом выполнения своих обязательств сторонами. На 10–12 часах циферблата риски учитываются при составлении первоначального соглашения. Тем не менее, если одна из сторон пострадает в результате таких изменений, которые могут повлиять на торговые отношения, обе стороны с большей вероятностью пересмотрят организацию торговых процессов, а в некоторых случаях – и сами условия. Степень взаимозависимости в действии означает, что если изменения затронули одну из сторон, то они окажут влияние и на другую.

При проведении переговоров после 10 часов на циферблате ваша повестка должна быть разработана таким образом, чтобы способствовать прозрачности, креативности и появлению перспектив. По сути дела, чем обширнее повестка, тем больше возможностей существует для заключения надежных сделок с добавочной ценностью. Изучение временной перспективы, неосязаемых активов (нематериальных факторов), риска, долгосрочности отношений, информации, ресурсов и так далее позволяет создавать очень творческие соглашения, в которых учтены все интересы, потребность в гибком подходе и потенциальные возможности для обеих сторон. Тем не менее этот идеал требует понимания и терпения, а в некоторых случаях принятия того, что снижение риска, достижимого в рамках долгосрочных соглашений, вероятно, будет происходить за счет маржи или максимизации прибыли в краткосрочной перспективе. Если цель такова, тогда партнерский подход вполне может оказаться подходящим. Многое будет зависеть от обстоятельств и целей вовлеченных сторон.

Возвращаясь к бартерному обмену (1 час на циферблате)

В своей книге «Экономист под прикрытием» Тим Харфорд объясняет, как могут варьироваться затраты на чашку кофе и ее ценность и почему среднестатистический пассажир готов заплатить высокую цену за чашку кофе на вокзале или в аэропорту, если время на вес золота, а спрос и предложение работает в пользу удобно расположенной кофейной точки. Несмотря на то, что вы можете быть частым клиентом такого места в своей спешке в офис и в результате вашим предпочтением станет определенный бренд кофе, в ваших взаимоотношениях нет партнерства. Действительно, баланс сил в результате спроса и предложения по-прежнему на стороне стратегически расположенной кофейной точки. Ваша способность и мотив вести переговоры на публике по поводу нескольких центов устранены. Также точки с картами участия в программах лояльности успешно продвигают предложения, направленные на своих лояльных клиентов: ретроспективная скидка, предоставление бонусов клиентам, предложение бо́льшего количества кофе нежели низкой цены, предложение других товаров в обмен на бонусы, поощрения с низкими затратами, но высокой ценностью, которые передвигают нас за 12 часов и вновь к тому, с чего мы начали: бартерный обмен.