Read the book: «Управление людьми. Как выбирать сотрудников и раскрывать их потенциал»

Предисловие

Предисловие

Маршалы и генералы в армии не бросаются в самую гущу боя; их задача — расставлять войска и руководить операциями из штаба; так же и современным руководителям не нужно заниматься всем лично — они должны уметь подбирать людей и распределять между ними обязанности, чтобы подчинённые могли полностью раскрыть свои способности. Только так компания сможет сохранять энергию для развития, а её руководитель — добиваться успеха.

Успех в управлении прежде всего зависит от людей. Современные компании всё активнее конкурируют за талантливых сотрудников. Тот, кто сможет привлечь лучших специалистов, найти им достойное применение и удержать лучших, получит абсолютное преимущество в будущей конкуренции. Если вы умеете объединять коллективный разум, грамотно использовать самых разных людей, позволяя каждому в полной мере раскрыть свой потенциал и проявить свои способности, ваше дело будет процветать, и вы в полной мере насладитесь радостью успеха. Этот принцип особенно хорошо знаком лидерам, добившимся выдающихся достижений, и они уделяют ему огромное количество времени и сил. Они знают, что для лидера самая важная задача — не постановка целей и не постоянное изменение правил и положений, а «работа с людьми». Если не справиться с этой задачей, все цели и замыслы окажутся миражом.

Многие успешные генеральные директора и руководители высшего звена проводят в офисе мало времени: часто путешествуют или играют в гольф; однако это нисколько не сказывается на работе их компаний, которая по-прежнему идет как по маслу. Как им удаётся не погрязнуть в повседневных заботах? Всё дело в умении правильно подбирать людей и доверять им работу.

Управление людьми — сложное искусство, которую должны освоить все, кто хочет долго удержаться на руководящей должности, и все, кто стремится добиться успеха в карьере. Главное здесь — применять знания с умом. Лидеру, общающемуся с самыми разными людьми, необходимо уметь разбираться в человеческой природе, понимать настроения людей, грамотно распределять задачи и формировать сильную команду для достижения своих целей.

Именно для этого мы подготовили книгу «Все, что нужно знать об управлении людьми». В ней подробно излагаются десять направлений разумного управления людьми. Если вы запомните эти стратегии, то непременно станете руководителем, который умеет делегировать полномочия.

Глава 1. Искусство читать мысли: умение распознавать людей, понимать их и проникать в их сердца

Возвышение и падение, успех и провал династий на протяжении веков в значительной степени зависели от умения правильно использовать людей, а для этого необходимо сначала уметь их распознавать. В условиях современной жёсткой конкуренции, чтобы опираться на таланты в развитии дела и оставаться непобедимым в конкурентной борьбе, руководитель должен овладеть навыками распознавания людей, чтобы среди множества соискателей найти именно того человека, который вам нужен.

Успешно пройти этап «приёма на работу»

Чтобы найти подходящих сотрудников, руководитель должен внимательно подходить к найму. Используя наглядную аналогию, ваша команда подобна автомобилю, мчащемуся к месту назначения: люди постоянно садятся в него и выходят из него. Чтобы благополучно добраться до желаемого пункта назначения, необходимо обеспечить, чтобы в автомобиль постоянно садились действительно полезные люди. Так какие же люди являются действительно полезными?

По-настоящему полезные люди — это те, кто способен и готов «отдаваться работе на все сто». Возможно, вам часто приходится сталкиваться с такой ситуацией: некоторые люди, независимо от того, какую работу им поручают, выполняют её на отлично. Это, казалось бы, свидетельствует о том, что успех человека на рабочем месте не зависит от конкретной должности. В чём же причина? На самом деле, если проанализировать внутренние качества человека, ответ найдётся довольно легко: успех таких людей в значительной степени зависит от их выдающихся проявлений определённых ключевых качеств. Подходящий кандидат обычно обладает множеством ценных качеств, и в процессе отбора нам следует уделить особое внимание следующим аспектам при оценке кандидатов.

(1) Четкость целей: установил ли кандидат для себя конкретные и реалистичные личные цели.

(2) Организаторские способности: способен ли кандидат в процессе работы действовать упорядоченно и грамотно планировать свои действия.

(3) Стремление к прогрессу: способен ли соискатель работать полностью самостоятельно и справляться с различными ситуациями.

(4) Способность принимать взвешенные решения: способен ли кандидат решать сложные задачи и принимать взвешенные решения.

(5) Умение налаживать хорошие межличностные отношения: способен ли соискатель налаживать хорошие и прочные межличностные отношения.

(6) Умение общаться с людьми: способен ли соискатель успешно общаться с людьми и убеждать их принять свою точку зрения.

(7) Лидерские качества: способен ли кандидат руководить и мотивировать других людей работать над достижением общей цели.

(8) Любовь к работе: способен ли соискатель с уверенностью и энтузиазмом относиться к целям, которые он стремится достичь в своей работе.

(9) Решительность: проявляется ли решительность соискателя в его сосредоточенности на целях, в решимости действовать и в упорстве при решении сложных задач.

(10) Умение справляться с неудачами: способен ли кандидат, стремясь к цели, осознавать возникающие проблемы и неудачи и извлекать из них уроки.

(11) Самосовершенствование: планирует ли соискатель целенаправленно и систематически повышать свою рабочую эффективность.

(12) Уверенность в работе: видим ли мы, что между соискателем и компанией существуют хорошие отношения сотрудничества.

Вышеперечисленные двенадцать пунктов представляют собой анализ базовых качеств, которыми должен обладать человек. Конечно, для конкретного плана действий или должности могут потребоваться и другие незаменимые качества. Например, для работы в качестве интернет-консультанта необходимо обладать исключительной способностью работать допоздна и постоянно находиться за компьютером; для работы в качестве регионального менеджера по продажам необходимо быть решительным, смелым и обладать определенными управленческими навыками и т. д. В целом, мы должны сочетать управление человеческими ресурсами со стратегическими целями для выявления и отбора талантов, чтобы гарантировать привлечение действительно подходящих людей для выполнения работы.

Изучение критериев оценки людей на примере «Пути Сома»

Еще в древности в нашей стране люди накопили богатый теоретический и практический опыт в области оценки и распознавания людей.

В «Лэйгань·Шуофу» записан диалог между Бо Ло и Цинь Мугоном об оценке лошадей, отрывок из которого приводится ниже:

Цинь Му-гун (правитель государства Цинь в эпоху Весны и Осени, правил в 660–621 гг. до н. э.) обратился к Бо-Лэ (китайцу, прославившемуся своим мастерством в оценке лошадей) со словами: «Ты уже в преклонном возрасте. Есть ли в твоей семье кто-нибудь, кого можно послать на поиски лошади?»

Бо Ло ответил: «Хорошую лошадь можно описать по ее костям и сухожилиям. Те, кто умеет оценивать лошадей всего мира, — как будто исчезают, как будто теряются, как будто исчезают из виду; такие люди не оставляют следов. Сыновья моего слуги все недалекие. Им можно рассказать о хороших лошадях, но нельзя рассказать о лошадях всего мира. У меня есть друг, с которым я вместе ношу фрукты и дрова, — его зовут Цзяо из Цзяофана; его умение оценивать лошадей не уступает моему. Позвольте мне познакомить вас с ним». Му-гун встретился с ним и поручил ему разыскать лошадь. Через три месяца тот вернулся и доложил: «Я уже нашел её, она находится в Ша-Цю». Му-гун спросил: «Что это за лошадь?» Тот ответил: «Кобыла желтого окраса». Послали за ней, и оказалось, что это был крепкий жеребец черного окраса.

Му-гун был недоволен, призвал Бо-Лэ и сказал ему: «Все пропало! Тот, кого ты послал искать лошадь! Он не способен различить даже цвет и пол животных — как же он может разбираться в лошадях?» Бо-Лэ глубоко вздохнул и сказал: «До чего же дошло дело! Именно в этом и заключается причина, по которой он превосходит меня в тысячи раз и не поддаётся сопоставлению. То, что наблюдал Руо Гао, — это тайны небес: он улавливает суть и забывает о второстепенном, сосредотачивается на внутреннем и не обращает внимания на внешнее; он видит то, что видит, и не видит того, чего не видит; он смотрит на то, на что смотрит, и игнорирует то, на что не смотрит. Руо Гао, оценивающий лошадей, — это тот, кто ценит лошадей». Лошадь прибыла, и она действительно оказалась лучшей лошадью под небом.

Смысл приведённого выше диалога заключается в следующем: Цинь Му-гун спросил Бо-луо: «Ты уже в преклонном возрасте, есть ли среди твоих потомков кто-нибудь, кого можно было бы послать на поиски хорошей лошади?» Бо-луо ответил: «Хорошую лошадь можно определить по внешнему виду и костяку. Но если говорить о самой выдающейся лошади под небом, то её можно распознать лишь по какому-то едва уловимому, как будто скрытому, выражению и ореолу. Такая лошадь бегает так быстро, что её копыта не задевают пыль, а когда она тянет колесницу, не оставляет следов колес. Мои потомки — посредственные специалисты по оценке лошадей: они могут распознать хорошую лошадь, но не способны определить самую выдающуюся божественную лошадь под небом. У меня есть друг, с которым я вместе ношу дрова и овощи, по имени Цзюфан Гао; его мастерство в оценке лошадей не уступает моему. Позвольте мне привести его к вам». Му-гун привлёк к себе Цзюфан Гао и поручил ему отправиться на поиски прекрасной лошади. Спустя три месяца Цюфан Гао вернулся и доложил: «Я нашел прекрасного коня; он находится на песчаных дюнах». Му-гоу спросил: «Какой это конь?» Цюфан Гао ответил: «Это желтая кобыла». Тогда Му-гоу из Цинь послал людей на песчаные дюны за этим конем, но, посмотрев, они увидели, что это был черный жеребец.

Узнав об этом, Му-гоу очень рассердился, вызвал Бо-луо и сказал ему: «Плохо дело! Человек, которого ты порекомендовал для поиска хорошей лошади, не может даже различить цвет и пол лошади — как же он сможет определить, хороша она или плоха?» Бо-луо, услышав это, глубоко вздохнул и сказал: «Оказалось, что мастерство Цзяофан Гао в оценке лошадей настолько велико — именно в этом он значительно превосходит меня». Цюфан Гао обращает внимание исключительно на внутреннее изящество лошади. Как только он видит в лошади присущие ей выдающиеся качества, он может полностью игнорировать её внешний вид. Он ценит только внутренние качества лошади, а не её внешность. Те аспекты, на которые следует обращать внимание, в его глазах становятся совершенно очевидными; а те, которые не заслуживают внимания, в его глазах остаются скрытыми. Иными словами, он обращал внимание только на те аспекты, на которые следовало обращать внимание и которые следовало ценить, и совершенно не заботился о второстепенных деталях. Такое мастерство в оценке лошадей, каким обладал Цзюфан Гао, имеет значение, более ценное, чем сама оценка лошадей». Позже эту лошадь привезли, и Му-гун, взглянув на неё, убедился, что это действительно редкий под конем во всем мире.

Болековое мастерство Бо Ле в оценке лошадей издавна вызывало восхищение, а его бескорыстный характер, проявлявшийся в рекомендации талантливых людей, был ещё более ценным. Когда Му-гоу из династии Цинь попросил его порекомендовать человека, способного оценивать лошадей, чтобы заменить его, он не рекомендовал своих сыновей, внуков или родственников, а без колебаний выдвинул Цзяо Фан Гао, обладавшего глубоким мастерством в оценке лошадей, тем самым обеспечив, что и после его смерти по-прежнему будут появляться настоящие «лучшие лошади под небом».

Бо Ло при оценке лошадей обращал внимание на их внутренние качества, а не на внешний облик; Цзяо Фан Гао делал то же самое, и именно поэтому им удавалось отбирать редких по всему миру скакунов. Оценка лошадей сродна подбору кадров. В настоящее время некоторым руководителям при подборе и назначении кадров не хватает духа Бо-Лэ, который рекомендовал талантливых людей ради общего блага, и тем более таланта Цюфан Гао. Они думают только о себе, заботясь лишь о «посте, сыне и деньгах», а не о том, найдутся ли преемники для дела организации.

Некоторые руководители при отборе персонала обращают внимание лишь на то, «послушны» ли кандидаты, способны ли они «действовать в соответствии с их замыслами» и защищают ли они их «независимое королевство»; при этом они совершенно не учитывают, лояльны ли эти люди организации, обладают ли они подлинными талантами и знаниями, способны ли они творчески подходить к работе и заботиться о благосостоянии членов организации. В результате часто на важные должности попадают недобросовестные спекулянты, а настоящие таланты остаются незамеченными, что совершенно недопустимо. Хотите ли вы найти настоящих талантов? Тогда поучитесь у Бо Ло и Цзюй Фан Гао.

Осторожно относитесь к «первому впечатлению»

Цзюфан Гао, оценивая лошадей, придавал значение только их внутренним качествам, а не внешнему виду, что свидетельствует о его способности видеть суть явления, а не судить о достоинствах лошади по первому впечатлению. Точно так же следует поступать и при оценке людей. Чжугэ Лян когда-то высказал глубокую мысль о том, как распознавать людей: он говорил, что среди людей «есть те, кто внешне кроткий, но внутренне лжив; есть те, кто внешне почтительный, но внутренне коварный; есть те, кто внешне смел, но внутренне труслив; есть те, кто прилагает все усилия, но не лоялен». Эти слова по-прежнему содержат глубокий смысл для современных руководителей.

В реальной жизни неизбежно встречаются люди, которые претендуют на большее, чем могут, и пытаются выдать себя за кого-то другого. Они часто выставляют напоказ высокое образование, дипломы престижных вузов и богатый опыт, что может произвести впечатление, но когда дело доходит до реальной работы, у них совершенно отсутствуют практические навыки. В результате руководитель, который изначально хотел использовать талант этих людей для быстрого развития предприятия, оказывается вынужден заниматься их обучением; а когда обучение не приносит результатов, ему приходится тратить время и силы на то, чтобы избавиться от них. В итоге работодатель оказывается в ситуации, когда «и жену потерял, и войско».

Избежать подобной ситуации для работодателя — задача не из лёгких: любой может ошибиться в оценке человека, но мы должны стараться избегать этого, а это требует от работодателя умения видеть суть за внешней оболочкой.

Первое впечатление зачастую бывает обманчивым, поэтому работодателю следует не жалеть времени на проверку каждого соискателя, стараясь выяснить, в чём он силен, действительно ли он подходит для данной работы, какими профессиональными навыками обладает и насколько легко его обучить и переориентировать.

При найме не стоит полагаться исключительно на первое собеседование, чтобы составить полное представление о соискателе. Тщательно изучите их документы, ознакомьтесь с их биографией и проведите подробное собеседование — только так вы сможете более эффективно избежать заблуждений, вызванных внешними проявлениями. Вы можете пригласить отобранных кандидатов на экскурсию по компании, чтобы понаблюдать за тем, насколько они заинтересованы в ней, задать им несколько вопросов, попросить рассказать о своей работе и изложить своё видение будущего. Только так можно найти наиболее подходящего кандидата.

В целом, чтобы увидеть суть за внешними проявлениями, работодателю необходимо обратить внимание на следующие моменты:

(1) Объективно оценивать людей.

При оценке талантов следует избегать субъективных предубеждений и «цветных очков». «Подозрение в краже топора» приводит к тому, что невиновный попадает под подозрение, а «Си Ши» в глазах влюбленного не всегда является красавицей без равных. Сильная субъективность часто приводит к эмоциональным ошибкам, скрывая или искажая истинный облик таланта.

(2) Необходимо рассматривать человека всесторонне.

«Слепые, ощупывающие слона» — принимая часть за целое, они допускают ошибку одностороннего подхода. При оценке талантов ни в коем случае нельзя, как «слепые», делать выводы на основе отдельных деталей. При оценке и выявлении талантов необходимо учитывать все аспекты: нравственность, способности, образование и знания, при этом к каждому из них следует применять принцип «разделения на две части».

(3) Необходимо рассматривать человека с исторической точки зрения.

В мире нет непобедимых полководцев; даже мудрец, обдумывая тысячу решений, обязательно допустит одну ошибку. Нельзя судить о человеке на всю жизнь по одному моменту или одному делу. Если он совершил ошибку сейчас, нужно учитывать его поведение в прошлом; если он совершал ошибки в прошлом, тем более важно обратить внимание на его поведение в настоящем.

(4) На человека нужно смотреть с точки зрения развития.

«Истина — дочь времени». Люди постоянно меняются, особенно молодые таланты, которые находятся в процессе роста и развития, обладают высокой пластичностью и большим потенциалом изменения, и их невозможно оценить с первого взгляда. Как говорится: «Длинный путь показывает силу лошади, а длительное общение — характер человека». Великий поэт Бай Цзюй еще более лаконично сформулировал это так: «Чтобы проверить нефрит, нужно обжигать его три дня, а чтобы оценить талант, нужно подождать семь лет».

(5) Оценивать человека по его принципам.

Конфуций утверждал: «Прощайте мелкие проступки, выдвигайте достойных». То есть нужно оценивать талант с точки зрения важных аспектов, и в этом есть большой смысл. Превосходство или недостатки таланта следует судить по высоким нравственным качествам, по отношению к важным вопросам принципа, и необходимо придерживаться принципа отбора талантов на основе нравственных качеств.

(6) Нужно смотреть на человека с точки зрения его сущности.

Для распознавания талантов нужно не только использовать глаза и уши, но, что ещё важнее, — ум. Проникнув за поверхностные явления, тщательно проанализировав ситуацию, отсеяв ложное и сохранив истинное, можно увидеть «истинное лицо Лушаня». Нельзя не обращать внимания на «подозрительные признаки».

(7) Необходимо смотреть на человека с точки зрения его сильных сторон.

«Нет золота без примесей, как и нет идеальных людей». У каждого таланта есть свои достоинства и недостатки, причем эти достоинства и недостатки обладают «взаимосвязанностью». Одно часто сопровождает другое: высокие вершины соседствуют с глубокими впадинами, и вершины, и впадины существуют одновременно. Например, смелость в новаторстве часто сопровождается «самолюбием и самонадеянностью», а любознательность и глубокая задумчивость — «замкнутостью и отчужденностью».

Кроме того, выводы, основанные на мнении одного человека, часто носят односторонний характер. Преимущества и недостатки сотрудника необходимо проверять как в ходе длительной производственной практики, так и с помощью множества людей; очевидно, что одного наблюдателя — руководителя — для этого недостаточно. Только опираясь на усилия всех, на силу коллектива, можно получить более полное и глубокое понимание.

С осторожностью следует относиться к людям с низким уровнем психологической подготовки

Психологические качества — это конкретные особенности познавательных, эмоциональных и волевых процессов человека, а также конкретные особенности его личностных психологических характеристик и склонностей. К психологическим качествам относятся темперамент, характер, интересы, ценностные ориентации и т. д.

Жестокая и беспощадная конкуренция в современном обществе оказывает огромное давление на каждую компанию и каждого сотрудника. Способность компании продвигаться вперед, несмотря на многочисленные трудности, и выделиться на фоне жесткой конкуренции зависит не только от технического уровня и профессиональных навыков сотрудников, но и от наличия у них хороших психологических качеств.

Поэтому при приеме на работу новых сотрудников необходимо учитывать следующие вопросы: обладает ли новопринятый сотрудник творческими способностями и духом инноваций, умеет ли он управлять людьми и обучать их, способен ли он работать в команде, умеет ли он адаптироваться к меняющимся обстоятельствам и хорошо учиться, имеет ли он энтузиазм к работе и чувство срочности, сможет ли он успешно выполнять свои обязанности в условиях сильного давления и т. д.

У людей с плохими психологическими качествами возникают психологические барьеры, когда они сталкиваются с большим объемом рабочих задач, сильным давлением, быстрым темпом жизни и работы, а также с различиями в условиях труда.

Так называемые психологические барьеры — это, по сути, психологическое состояние, вызванное «неспособностью понять». Когда люди «не могут разобраться» в изменениях и информации, поступающих извне, в их психике происходят отклонения от нормального состояния, возникают определённые негативные психологические состояния. Длительное «непонимание», при котором психологические барьеры не устраняются эффективно, может привести к психическим заболеваниям и даже к серьёзным последствиям. Поэтому руководители должны иметь представление об этих психологических расстройствах. В настоящее время среди сотрудников широко распространены следующие нездоровые психологические явления или негативные эмоции:

(1) Тревога. Включает в себя такие эмоции, как беспокойство, печаль, паника, беспокойство и т. д. При сильной тревоге могут даже появляться такие симптомы, как невозможность успокоиться, бессонница и т. д. Тревога не только влияет на психическое и физическое здоровье сотрудников, но и может повлиять на производство, приводя к авариям, связанным с безопасностью или качеством.

(2) Депрессия. Депрессия — это психическое состояние, возникающее в результате печали по поводу собственной судьбы или отчаяния в отношении своего будущего, при котором происходят изменения в метаболизме мозга, уровне гормонов и работе сердца. В тяжелых случаях речь идет о депрессивном расстройстве. Проявляется оно в виде сильной бессонницы, подавленности, замкнутости, уныния, отсутствия энтузиазма; в некоторых случаях это приводит к алкоголизму, наркомании и даже самоубийству.

(3) Импульсивность. У каждого бывают моменты импульсивности, но обычно люди держат свои порывы в определённых пределах. Если длительно накапливающееся внутреннее психологическое давление не находит нормального выхода, то при возникновении импульсивного порыва это может привести к серьёзным последствиям.

Эти нездоровые психоэмоциональные состояния приводят к серьезным последствиям:

Во-первых, это влияние на производственную и хозяйственную деятельность предприятия. Например, сотрудники могут вымещать злость на продукции или оборудовании, теряют мотивацию, что серьезно сдерживает как реформы в компании, так и ее хозяйственную деятельность.

Во-вторых, это влияет на стабильность общества. В последние годы в компаниях все чаще происходят массовые инциденты, которые даже перерастают в крупномасштабные массовые беспорядки в отдельных районах или городах, и нельзя сказать, что это не связано с вышеупомянутыми факторами.

При подборе персонала работодатели должны проявлять особую осторожность в отношении людей с неустойчивой психикой. Чтобы по возможности избежать найма людей с психическими расстройствами, при подборе персонала можно попробовать использовать современные психологические тесты. Однако психологическое поведение человека весьма сложно, и его трудно измерить напрямую для получения результатов; поэтому психологическое тестирование не проводится методом прямого измерения, как в физике, а осуществляется косвенным способом. Такое тестирование неизбежно подвергается влиянию субъективных и объективных факторов. Некоторые посторонние факторы, такие как посторонние звуки и оборудование помещения, могут повлиять на результаты тестирования. Поэтому во время тестирования необходимо устранить все посторонние факторы, как внутренние, так и внешние. Кроме того, для обеспечения объективности и точности тестирования работодатель может поручить проведение тестирования сотрудникам компании, разбирающимся в психологии. Лицо, проводящее тестирование, должно пройти специальную подготовку, всесторонне ознакомиться с содержанием и методами тестирования и уметь строго соблюдать процедуру тестирования. Даже очень опытный экзаменатор при проведении тестирования должен обращать внимание на следующие моменты:

(1) Тщательно выбирать тестовую анкету. Любая тестовая анкета имеет свои цели применения, сферу применения, а также определённую надёжность и валидность.

(2) Установление непосредственного контакта с тестируемым. Между тестирующим и тестируемым существует особый вид взаимоотношений; если эти отношения недостаточно непосредственны, могут возникнуть две ситуации, влияющие на результаты тестирования: во-первых, тестируемый может проявить «сопротивление» тесту и отказаться сотрудничать; во-вторых, у тестируемого может возникнуть «тестовая тревога», из-за которой он не сможет продемонстрировать свой истинный уровень.

(3) Контроль за ошибками при проведении тестирования. Действия тестирующего в процессе тестирования должны строго соответствовать правилам и требованиям теста; он должен уметь успокаивать тестируемого, учитывать другие важные моменты, чтобы тестируемый с готовностью проявил все свои способности или другие характеристики.

(4) Правильно интерпретировать результаты тестирования. Как правило, не следует сообщать результаты тестирования самим испытуемым и их родственникам, а лишь объяснять им, как следует интерпретировать эти результаты.

(5) Соблюдение этических норм тестирования. Тестирующий ни в коем случае не должен использовать тест в качестве инструмента давления на человека или средства для совершения неправомерных действий.

(6) Соблюдать конфиденциальность тестирования. Конфиденциальность тестирования включает в себя два основных аспекта: один из них — конфиденциальность содержания теста. Содержание психологического теста, включая тестовые материалы, не должно разглашаться общественности и не должно произвольно предоставляться лицам, не имеющим на то соответствующей квалификации, чтобы избежать потери контроля над тестом и его злоупотребления. Другой аспект — конфиденциальность результатов тестирования. Эти данные относятся к категории конфиденциальной информации личного дела и не должны быть доступны посторонним лицам, а также самим участникам тестирования.

В настоящее время в некоторых развитых странах и регионах, таких как США, Япония, Великобритания и др., всё большее внимание уделяется оценке психологических качеств кандидатов, и многие компании используют серию тестов для определения уровня психологических качеств соискателей. Они считают, что это процесс, позволяющий снизить риски и способствующий принятию оптимальных решений. Цель таких мер — выявить кандидатов с хорошими психологическими качествами, способных отвечать требованиям конкурентной среды.

Оценка широты знаний в непринуждённой беседе

Современная бизнес-среда претерпела кардинальные изменения: мы живем в эпоху открытости, процветания, свободы и интеграции, эпоху информационных технологий. Если нанятый вами сотрудник не обладает определенной широтой знаний, ему будет очень сложно найти в этом мире прочное и надежное место. Поэтому необходимо убедиться, что ваши сотрудники обладают обширными знаниями и способны интегрировать гуманитарные и социальные науки в сферу профессиональных технологий.

Как же оценить широту кругозора соискателя? Все приходят с дипломом в руках, имеют одинаковый уровень образования, ведут себя скромно, показывают схожие результаты на письменных тестах и демонстрируют примерно одинаковые рабочие навыки. Поэтому для многих работодателей оценка широты кругозора соискателя становится делом столь же сложным, как угадывание содержимого мешка, не пощупав его.

На самом деле, такое мышление равносильно тому, чтобы делать из мухи слона. Как правило, существует два способа оценить широту знаний сотрудника: письменный тест и беседа. Однако у письменного теста есть много недостатков: например, соискатели могут легко сфальсифицировать результаты, ограничиться теоретическими знаниями, а оценка может оказаться недостаточно всесторонней и т. д. Беседа же позволяет в определенной степени избежать этих недостатков. Достаточно уделить внимание общению и усилить взаимодействие, чтобы получить общее представление о том, насколько широки знания соискателя. Как правило, беседа должна охватывать следующие аспекты:

(1) Актуальные события и политика. Понимание текущих событий может отражать его собственное стремление к знаниям и любознательность. От отличного сотрудника не обязательно требовать, чтобы он «интересовался всем: и домашними делами, и делами государства, и делами всего мира», но он обязательно должен иметь базовое представление о мире, в котором мы живём. Следить за важными событиями в стране и за рубежом, проявлять любопытство к внешнему миру — это очень помогает повысить общий уровень развития человека и расширить кругозор; в противном случае, если человек «не слышит, что происходит за окном, и думает только о зарплате», его ограниченность будет очевидна.

(2) Увлечения и таланты. Понимание увлечений и талантов соискателя не только позволяет вам оценить широту его кругозора, но и своевременно выявить его сильные стороны, что дает возможность поручать подходящим людям подходящую работу и способствует рациональному распределению человеческих ресурсов.

(3) Базовые знания в области социальных наук. Высококлассный сотрудник не может обойтись без целостной структуры знаний, а целостная структура знаний, безусловно, немыслима без базовых знаний в области социальных наук. Независимо от того, является ли кандидат специалистом в области естественных или гуманитарных наук, углубленные знания в области социальных наук являются обязательными.