2.3.1 Planificación de la sucesión
Algunos factores externos como la devaluación, la inflación, la desaceleración económica, el aumento en costos, y la recesión, entre otros, así como aquellos elementos internos como la enfermedad de algún integrante de la empresa, los conflictos laborales, el retiro de los líderes, etcétera, ponen de manifiesto, que la planeación y la preparación es trascendental en el éxito y supervivencia de cualquier empresa (Gallo, 2011). Por ello, el destino de las organizaciones no debe quedar sujeto a condiciones adversas entre las que se encuentre el tema de la salud o el ciclo biológico de algún miembro. Por el contrario, preparar la sucesión es un acto de prevención, siendo ésta la manera más adecuada de salvaguardar el patrimonio, las buenas prácticas de negocio y un valioso legado adquirido a lo largo de los años.
La falta de una sucesión adecuada y oportuna puede generar conflictos, herir sentimientos familiares y generar incertidumbre entre los empleados, proveedores, clientes y todos aquellos terceros interesados, dando como resultado la discontinuidad de la empresa (García, 2012). La sucesión debe ser un proceso reflexionado, planeado y administrado con oportunidad.
Perder a una persona clave en la organización, implica perder conocimiento y experiencia acumulado a través de los años (Castañeda, 1992). Esta pérdida del conocimiento y experiencia organizacional, puede ser mitigada con la ayuda de un programa efectivo de sucesión, ya que la continuidad va de la mano con aquellas iniciativas y estrategias definidas para que la empresa siga operando sin importar cuantas personas cambien en la dirección y liderazgo de la misma.
Muchos empresarios no consideran entre sus prioridades, la debilidad y fragilidad del hombre. Su visión de que las cosas se mantendrán y nada va a cambiar con los años, así como la de no transmitir las estrategias de éxito a sus empleados o intentar conservar para sí las fortalezas de la empresa, puede convertirse en un grave error que sin un adecuado proceso de sucesión, puede poner en riesgo a la empresa y sus responsabilidades comerciales y sociales (Guinjoan y Llaurado, 2000).
Está demostrado que si redactamos un manual de políticas y procedimientos en el que desglosemos con detalle los procesos y operaciones necesarios para mantener el éxito de la empresa, todos se convierten en hacedores de las estrategias esenciales para mantener la uniformidad en el servicio o productos que se ofrecen (Poza, 2005). De esta forma el cliente encontrará siempre la misma experiencia y el negocio podrá aumentar sus ganancias esté o no esté el dueño de la empresa (Gaspar, 2006).
Por eso un plan de sucesión alineado al plan estratégico y al manual de procedimientos de una empresa asegura una estabilidad en los que sostienen la misma, los empleados (Le Van, 1999). Un plan de sucesión permite la continuidad efectiva del desempeño de las organizaciones, sus divisiones y/o grupos de trabajo y provee los sustitutos que a través del tiempo desarrollarán y continuarán el trabajo estratégico de las personas claves en la empresa (Hamel, 2012).
El proceso de sucesión es un fenómeno muy complejo, en el cual participa una gran cantidad de actores. Por lo general, es un proceso largo que, si se planifica, durará de 10 a 15 años y pasará por varias etapas (Belausteguigoitia, 2012). Como menciona Armendáriz Chaparro (2007) es un tema delicado por las diferentes interpretaciones, alguien pudiera sentirse lastimado, por ello es holísticamente necesario ser institucional.
En primer paso para hacer efectiva la sucesión, es tener un candidato listo para iniciar los procesos, si no lo hay por ahí es necesario iniciar. Buscar una persona que encaje en la estructura empresarial.
2.3.2 Estrategia para el retiro
Para ello ocupa una situación sumamente importante como es:
Para Alles (2009), desarrollar las personas más involucradas y con mayor conocimiento en la empresa, con capacidad de aportar nuevas ideas y formas de llevar la marcha del negocio en un largo plazo.
Deberá haber una constante revisión de los procedimientos, procesos, perfiles y facultades de puestos, mejorando así el desempeño de la empresa, y a su vez los productos y/o servicios ofrecidos (Randel, 2003).
Una mejor reputación y con ella la percepción de una empresa sólida, desafiante y bien estructurada, que facilita retener capital humano de alto nivel.
Tener una mayor motivación de empleados y directivos clave tanto en el cumplimiento de los objetivos de la empresa como en su desarrollo y permanencia.
El paso decisivo para desincorporarse de la empresa creada, es tener un puesto ejecutivo o directivo si la organización lo permite, o en su caso tomar vacaciones por periodos prolongados, propiciando que el sucesor pueda iniciar su proceso de gestión.
En algunos casos de pequeños empresarios, comienzan fomentando la idea de la sucesión con el candidato visualizado a través de una sucursal. Ahí pueden iniciar su proceso de formación empresarial gestionando la empresa, desde sus inicios en un pequeño espacio controlado y hasta cierto punto monitoreado. Especie de laboratorio para incubar su aprendizaje.
En diversos casos empresariales, comparten la lección de que los sucesores familiares comienzan en las mismas empresas, desde trabajos operativos y van escalando por muchos años en la organización, con el crecimiento necesario y tenacidad que le da salvaguardar los intereses familiares; estas consideraciones permiten tener una posibilidad real del retiro.
2.3.3 Caso de éxito
Jack Welch, CEO de General Electric, comenzó su plan de sucesión en 1994 con la idea de retirarse en septiembre de 2001.
Primero se definió el perfil requerido para el cargo, con base en esto, se eligieron 26 posibles candidatos los cuales tuvieron que enfrentarse a diferentes retos. El grupo se redujo, quedando 3 posibles sucesores, los cuales tenían que competir directamente por ocupar el puesto de Welch. Los retos eran propios y sin la asesoría ni acompañamiento del CEO, cada uno tenía que tomar sus decisiones conforme consideraba era correcto.
Una vez que Jeff Immelt fue anunciado como el sucesor, Welch se retiró y le entregó el timón de la compañía; sin embargo, Welch siguió asesorando por medio del Consejo de Administración.
La sucesión no es un proceso que debe iniciar apenas el líder siente la necesidad y la voluntad de retirarse, al contrario, debe iniciarse paso a paso con suficiente tiempo de anticipación como lo hizo Welch.
En un plan de sucesión debe elaborar los siguientes elementos:
1. Identificar las competencias y clarificar los valores de su empresa para planificar y administrar un programa de sucesión.
2. Planificar con agilidad y rapidez el desarrollo necesario para las posiciones que son cruciales en su empresa. Considerar todos los niveles desde la alta gerencia hasta el personal de ventas, administración, técnico y producción.
3. Desarrollar y retener los mejores talentos. Construir y preservar el capital intelectual de la organización.
4. Evaluar las necesidades actuales y futuras de los recursos para preparar su plan de sucesión.
No se debe de olvidar que es un proceso que implicará costos y estos pueden ser elevados, por ello un punto importante es contar con liquidez o un presupuesto para hacer frente a esta erogación.
El tiempo también es necesario considerarlo, para que el sucesor pueda madurar y gestionar adecuadamente la empresa, por lo que será un error considerar un breve tiempo para consumar la sucesión.
2.3.4 Testamento, introducción y capacidad para suceder
Según Aspron (2008) interpreta un significado al concepto suceder señala que una persona sustituye a otra en una relación jurídica; el sucesor es como si fuese el sucedido, pero sin ser aquél.
La sucesión o herencia es la transmisión de todos los derechos y obligaciones, activos o pasivos, de un difunto que no se extinguen con su muerte, como menciona Aspron (2008).
De modo excepcional se encuentran casos en que se realiza una transmisión semejante pero sin que el transmitente haya fallecido; son los casos de la muerte civil (histórico) y de la declaración de presunción de muerte.
La sucesión es una institución con características propias e independientes a las demás instituciones, como el matrimonio, por lo cual resulta imposible encasillarla en otras figuras jurídicas, tanto en su naturaleza jurídica como en la de los sujetos que en ella intervienen, como es el caso del albacea, de los legatarios, del heredero, etcétera.
Para desarrollar el concepto de sucesión desde la óptica de los negocios familiares, se inicia comentando que existe diversidad de definiciones que se han encontrado en multiplicidad bibliográfica.
El testamento es el acto jurídico unilateral, personalísimo, revocable y libre, por el cual una persona capaz dispone de sus bienes y derechos y declara o cumple deberes para después de su muerte, como menciona Aspron (2008).
El acto jurídico es el que se genera por la manifestación de la voluntad, sin la cual no se producirían las consecuencias de derecho; dicho de otra manera, las consecuencias de derecho se producen por la manifestación de voluntad, ésta es la causa de aquéllas, mientras que en los hechos jurídicos voluntarios las consecuencias se producen de manera independiente a la voluntad del autor. El testamento es un acto jurídico debido a que se requiere de la manifestación de la voluntad para que lleguen a producirse las consecuencias de derecho, perfeccionándose el testamento desde su otorgamiento, aunque sus efectos traslativos se actualicen hasta el momento de la muerte del autor de la herencia.
El testamento es un acto jurídico porque se requiere de la voluntad del testador para que se generen las consecuencias de derecho, las cuales no se producirían con independencia de la manifestación de la voluntad del testador. La voluntad del testador es causa que genera efectos jurídicos (Aspron, 2008).
El testamento es unilateral porque sólo se requiere voluntad, personalísimo porque sólo se puede hacer de manera directa y personal, revocable porque puede modificarse mientras se tenga lucidez, libre porque se dicta sin la influencia o coerción de otros y formal, porque se necesita cumplir ciertos requerimientos legales para que sea válido Belausteguigoitia (2012).
Todo testamento tiene por objeto el disponer de los bienes y derechos del de cujus para después de su muerte (ejemplo, la institución de herederos), así como el de declarar o cumplir deberes para después de la misma (ejemplo, reconocer un hijo o nombrar un tutor testamentario). Todo testamento lleva necesariamente una disposición de bienes, afirmación que después trataremos de verificar.
La regla en materia civil, en relación con la capacidad de las personas, es que todas son capaces, excepto que la ley señale lo contrario.
Con base en lo anterior, la tarea es indagar quiénes son incapaces para otorgar testamento: conforme a las disposiciones específicas en materia sucesoria, hay dos incapacidades para testar:
• Las personas que tengan menos de 16 años cumplidos.
• Los que habitual o accidentalmente no disfrutan de su cabal juicio, excepto que se trate de una persona en un intervalo de lucidez, caso en el cual podrá hacer testamento con observación de las reglas especiales para tal caso (Aspron, 2008).
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Los testamentos en cuanto a su forma, mejor deberíamos decir que en cuanto al supuesto que autoriza su otorgamiento, pueden ser ordinarios y extraordinarios, a estos últimos la ley los llama especiales. En el derecho español se clasifican en comunes y especiales.
Con muy pocas posesiones es prioritario dejar un testamento elaborado. Son muchos los beneficios que se traen consigo al momento de testar, además de garantizar la tranquilidad para los suyos, como dice Belausteguigoitia (2012), es una decisión inteligente.
Como parte de un proceso sostenido y sistematizado en las empresas de índole familiar, es necesario tener claro un protocolo o por lo menos una persona emergente en el caso difícil del fallecimiento; como valor agregado hoy en día, las necesidades imperiosas de manejar información confidencial digital, dejando un gran vacío de contenido en momentos delicados de la empresa. Por ello tener encuenta de un inventario tecnológico y de información confidencial es primordial.
Hoy las cuentas bancarias manejan una serie de códigos confidenciales y la utilización de banca por internet, por ello se recomienda tener un respaldo de contraseñas, aparatos generadores de códigos, mejor conocidos como “tokens”, “otp” o dispositivos electrónicos proporcionados por la banca comercial, para que existe la posibilidad de continuar con el flujo normal de operaciones comerciales que son ineludibles en la vida de la propia empresa.
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CAPÍTULO III: METODOLOGÍA
3.1 Tipo de estudio
La investigación realizada se basa en un enfoque cualitativo (Hernández, Fernández y Baptista, 2010), se centró el interés en comprender el fenómeno de la sucesión y su implementación a través del marco de referencia de las empresas familiares. Se asume una realidad dinámica desde una visión subjetiva (Bonilla, Hurtado y Jaramillo, 2009), aceptando los valores tanto del investigador, por su relación con el espacio que lo condiciona, como en la relación que se establece con objeto de estudio (Hernández, Fernández y Baptista, 2010).
En la obtención de la información para el análisis de esta investigación, fue necesario recurrir a fuentes de carácter primarias y secundarias, que constituyen el pilar para fundamentar e integrar el contenido informativo de la misma. Se expresa en un lenguaje y estilo denotativo, preciso y unívoco (Niño, 2011).
El tipo de investigación fue descriptivo permitiendo observar las variables objeto de estudio. Los estudios descriptivos (Bernal, 2010) buscan especificar las propiedades importantes de las personas, los grupos, las comunidades o cualquier otro fenómeno que sea sometido al análisis, entonces dada la naturaleza que presentó el trabajo de investigación, estos estudios descriptivos también pueden ofrecer la posibilidad de predecir (Garza, 1998) aunque sean del modo rudimentario.
La determinación del tipo de estudio resulta muy importante, debido a que de él dependen las estrategias de la investigación. En la investigación descriptiva tiene por objeto exponer las características de los fenómenos (Bunge, 2007). Tiene carácter diagnóstico cuando se propone establecer relaciones causales entre ellos (Garza, 1998). Tiende a centrarse en la exploración de un limitado pero detallado número de ejemplos, y su meta es lograr profundidad y no amplitud (Niño, 2011). El diseño, los datos de recolección, la manera de obtenerlos y otros componentes del proceso del trabajo, son distintos para los diversos tipos de investigación.
Obteniendo información desde una particularidad empresarial, deja un panorama ideal para contrastar la literatura existente en términos de empresas familiares, protocolo familiar y sucesión, con los hallazgos recabados.
3.2 Diseño del estudio
La investigación tomo el diseño narrativo analizando historias de vida. Por lo tanto, únicamente se observa el fenómeno tal y como se presenta en contexto natural, posteriormente se realizó la descripción y análisis. Los datos se obtuvieron de una autobiografía (Hernández, Fernández y Baptista, 2010).
3.3 Sujeto de estudio
Para efecto de estudio se consideró como núcleo de información una empresa consolidada en la ciudad de Chetumal, Quintana Roo; a través de un estudio de caso, cuyo inicio de operaciones data desde el año 1991 y se encuentra operando actualmente; los familiares involucrados en puestos claves son: en el área de cajas (esposa); de crédito y cobranza (hija); de construcción (yerno) y en ventas (cuñada); cuenta con 14 trabajadores laborando en ella en promedio al año, poseen una historia e infraestructura susceptibles de investigar.
Es una empresa constituida con la tenacidad, esfuerzo y trabajo del propietario. Desde sus inicios muy joven se forma en una empresa del mismo giro, con su visión y habilidad, se independiza y comienza con un modesto local y surtido, ahí va haciendo una reputación.
Con una edad aproximada a los 35 años, comienza su independencia empresarial y a fomentar el patrimonio que hoy en día está en proceso de sucesión.