En muchas ocasiones la negación de las empresas familiares en realizar cambios dentro de ella se convierte en un gran obstáculo, puesto que sólo aquellas empresas que se actualizan y generan estrategias que permiten mantener la ventaja competitiva son las que consiguen sobrevivir y crecer. Los tiempos modernos exigen que la toma de decisiones no recaiga en una persona o en un pequeño grupo, sino en un gobierno corporativo, minimizando de esta manera el riesgo y facilitando la toma de decisiones. El gobierno corporativo (Alva, 2012) es un mecanismo que regula las relaciones entre los accionistas, los consejeros y la administración de la empresa, a través de la definición y separación de roles estratégicos, operativos, de vigilancia y gestión.

En los negocios familiares y en cualquier clase de empresa suelen existir dos tipos de órganos de poder: el consejo consultivo y el consejo de administración (Canals, 2008).

El consejo directivo es una entidad jurídica a la que se le confieren derechos y responsabilidades únicas tales como:

1. Revisar la situación financiera de la empresa.

2. Deliberar sobre la estrategia de la empresa.

3. Velar por los intereses de los accionistas.

4. Fomentar y proteger la unidad y el compromiso a largo plazo de los propietarios.

5. Mitigar los posibles conflictos entre los accionistas.

6. Ser un crítico respetuoso de la administración.

7. Revisar el desempeño del director general y responsabilizarlo junto con los altos directivos del cumplimiento del rendimiento positivo de los accionistas.

8. Proporcionar al director general asesorías en temas claves para la empresa tales como: liquidaciones, desempeño de los ejecutivos clave, recursos humanos, oportunidades de crecimiento riesgo administrativo, financiamiento, liquidez entre otros.

9. Aportar una visión externa de suma ayuda.

10. Brindar asesoría en la planificación y administración objetiva del proceso de sucesión y de continuidad de la empresa.

En cuanto al consejo de administración, en definición de Canals (2008) y Charam (2006) es un órgano de poder cuya misión fundamental consiste en supervisar la actuación de quien dirige la empresa, conformado por personas que poseen o representan un porcentaje significativo de la propiedad de la empresa, lo que provoca en las empresas familiares la problemática derivada del nivel de competencia o capacidad que ostentan los miembros del Consejo para desarrollar su labor, y en la posible existencia de enfrentamientos personales entre algunos de los miembros de la familia.

Según Poza (2005), a muchos empresarios el término consejo de administración les suena muy elevado y expresan su creencia de que este órgano de gobierno no será necesario en su empresa, argumentando la dimensión de ésta (Leach, 2009).

El consejo de administración puede ayudar, sin duda, en el proceso de sucesión, como órgano de gobierno, supervisa la dirección estratégica de la empresa y debe garantizar la información económica financiera y tutelar el desarrollo del equipo directivo (Le Van, 1999; Ronquillo, 2006).

Es conveniente incorporar en el consejo de administración a consejeros independientes y profesionales, siendo esta la mejor manera en que se contribuye para velar por la profesionalización de la empresa, volviéndola así más formal y con un sentimiento de mayor seguridad con respecto a su continuidad (Martínez, 2010) al mismo tiempo que coincide Press (2011), también así lo señala Ward (2004).

El consejo administrativo debe estar formado, como mínimo, por los propietarios, por el futuro sucesor o sucesores y convenientemente por un consejero externo.

Según Martínez (2010), Ward (2004), el impacto de los consejos en las empresas familiares que cuentan con dos o más personas externas, se observa con mayor frecuencia los siguientes beneficios:

1. Proporcionar puntos de vista objetivos e imparciales

2. Aportar una perspectiva más amplia y fresca a los temas de interés para la empresa.

3. Traer consigo una red de contactos.

4. Hacer que los altos directivos se responsabilicen por sus actos.

2.2.3 Modelo de integración activa en la empresa familiar

Las empresas deben realizar algunas acciones que contemplen no sólo el subsistema de empresa, sino también los subsistemas de familia y de propiedad. Para comprender esta idea podemos auxiliarnos del modelo de articulación dinámica de la empresa familiar, que se deriva del modelo de equilibrio entre empresa y familia según Belausteguigoitia (2007), ilustra el balance y la articulación que deben existir entre la propiedad, la empresa y la familia. Las variables de liderazgo, control y compromiso mantienen unidas estas tres fuerzas. En el centro del modelo aparece el concepto de armonía, el cual, desde una perspectiva holística, es la variable que mantiene el balance y la articulación entre las otras variables del modelo.

Frecuentemente se observa que en las relaciones familiares, la vida del infante se verá influenciada para hacer y cumplir el deseo de los padres, dando este como resultado visible el control sobre el menor (Canals, 2008), sin observar y discernir cual es realmente el propósito que el hijo desea alcanzar, pues siempre estarán sujetos al cumplimiento e interacción en los planes futuros de los padres y, lo cual puede influir negativamente en los planes del niño o niña, y que podrían no permitir un buen desarrollo en la vida y relación familiar entre los mismos (Belausteguigoitia, 2007).

Por lo que se considera que para llegar a obtener buenos resultados en las relaciones de quienes se encuentren íntimamente ligados a los planes y proyectos a cumplir deberán incluirse las metas personales, familiares, sociales, y así mismos las profesionales; que serán el factor principal para lograr de manera conjunta las metas y objetivos previstos en la empresa familiar. Siendo esto una decisión no fácil y mucho menos clara de establecer pero que de lo contrario si se determina como una regla fundamental permitirá y logrará que el niño, sienta el profundo deseo de continuar con su proyecto de vida, relacionándolos siempre de manera positiva con los de la familia.

Así mismo para lograr los planes proyectados se considera que dentro de las organizaciones familiares, debiera existir una planeación estratégica (Alles, 2010) como una herramienta valiosa, la cual permita dirigir sus esfuerzos en forma eficaz y que permitan el progreso de las acciones necesarias para alcanzar los objetivos planteados; y consecuentemente su aplicación en la vida personal de los dirigentes de estas organizaciones.

La planeación estratégica personal tiene grandes semejanzas con la planeación que llevan a cabo las organizaciones dentro de la cual se consideran seis pasos (Randel, 2003): 1) identificación del propósito fundamental de la vida; 2) análisis interno, 3) análisis externo; 4) identificación y selección de alternativas; 5) formulación de estrategias, y 6) implementación y monitoreo. Siendo fundamental su aplicación en la planeación a realizar para lograr el buen desarrollo de los planes y objetivos de la empresa familiar.

Igualmente existe otro punto de gran importancia para el eficiente desarrollo en las organizaciones familiares, su relación con la planeación personal así como el futuro de la empresa, refiriéndose principalmente a los planes de las generaciones menores como indica Amat (2004), que empiezan a generarse desde el involucramiento de un integrante de la familia al mundo de los negocios, al sentirse influenciado por las actividades realizadas dentro de la empresa familiar, es ahí donde surge el momento de integración del menor en las transacciones familiares y los padres no cuestionan si el infante está o no preparado para recibir el legado de las responsabilidades que deben cumplirse en la organización; y por tal motivo aquellos jóvenes podrán realizar su trabajo con eficacia, pero siempre existirá la incertidumbre de no haber continuado con el camino que los llamaba, si sus expectativas no eran el de continuar su trayecto en la empresa familiar. Por tal motivo los infantes y jóvenes deben descubrir sus talentos y trazar sus objetivos a alcanzar. Entre tanto los padres deben escucharlos y auxiliarlos en la medida de lo posible (Belausteguigoitia, 2007).

De tal manera que los objetivos tanto organizacionales como individuales siempre deberán estar estrechamente relacionados, para que al cumplir lo propuesto la satisfacción sea para ambas partes. Por lo que este punto nos lleva a otro que de igual manera es de gran importancia, la planificación de la sucesión.

Debido a estos acontecimientos la planificación de la sucesión, debe ser tomada como un tema serio para las partes involucradas ya sea la familia, la empresa y el futuro sucesor, ya que de acuerdo a la acertada planificación y preparación, dependerá el tiempo que se prolongue la vida de la empresa familiar (Gaspar, 2006). Pues se debe tener pendiente y muy clara la idea de que las empresas familiares representarán la estabilidad de la familia, así como su situación económica; siendo este el punto medular de una buena planeación de sucesión, dando como resultado una empresa familiar de éxito en los futuros proyectos a emprender.

De tal manera se recomienda que los futuros sucesores deben ser instruidos de la mejor manera desde su infancia (Belausteguigoitia, 2007; Leach, 2009), para fortalecer sus habilidades de acuerdo a las futuras necesidades de la empresa y así dar la oportunidad que esta se proyecte de manera competente en el mundo globalizado de los negocios y obtenga los resultados esperados desde su fundación hasta el momento de sucesión. Percibiendo un mundo competente en el cual se desarrolle de manera eficiente y capaz de sobresalir y lograr los objetivos propuestos desde su nacimiento como empresa familiar.

2.2.4 El Gobierno Corporativo como la base a la sostenibilidad empresarial

Esta forma de administrar la empresa es muy recurrente en países desarrollados y va más allá de una simple tendencia, es indispensable para las organizaciones que cotizan en Bolsa Mexicana de Valores en México (Espino García, 2011).

Se crea con la intención de atender a las necesidades de información de los accionistas (Cardoso, 2011); se pretende que este esquema de gobierno en la empresa permita la apertura de la información y que el manejo de la empresa se vaya profesionalizando y transparentado, que no se mantenga una administración con información parcial o viciada.

Los diversos escándalos que se presentaron hace algunos años en grandes empresas en diversos países del mundo, en las que se presentaban cifras financieras y resultados ideales pero que resultaron totalmente parciales, disfrazadas y manipuladas, generaron la necesidad de desarrollar un modelo de acceso y manejo de la información más participativo, sin controles totalitarios, personales y parciales con personas más enfocadas hacia la obtención de resultados y la rendición de cuentas que dieran certidumbre a los accionistas, seguridad a los mercados y en general a cualquier interesado en la empresa (Universidad La Salle, 2013).

Es un conjunto de disposiciones que definen el diseño, integración y funcionamiento de los órganos de gobierno; básicamente se enfoca hacia la operatividad del Consejo de Administración y la creación de Comités de apoyo de tal forma que mediante la coordinación del equipo que integrarán el Consejo y sus Comités, con ello se tendrá como premisa fundamental el adecuado manejo y control de todos los recursos de la empresa por parte de los administradores de la misma.

2.2.5 Fortaleciendo el proceso institucional

Las empresas lideradas por familias llevan a cabo la planificación estratégica de forma distinta, centrándose en tener una clara visión del futuro de su organización (Dodero, 2010). En donde decidirán si realmente continuarán con la administración de la empresa ellos mismos, o preferirán buscar la ayuda de administradores profesionales independientes. Para el fundador, la empresa es “parte de sí mismo”. Es algo que le pertenece, por lo que ha trabajado prácticamente toda su vida. Muchas de las empresas familiares inician gracias a la visión innovadora del fundador, el cual ha venido trabajando y tomando decisiones de manera empírica sin una herramienta que pueda guiar a la permanencia de la empresa. Pero la visión, la dirección, es cualquier cosa salvo experimental.

La incorporación oportuna de un plan de sucesión, es la mejor herramienta para la búsqueda del crecimiento continuo y evolución de la empresa (Vargas Pérez, 2010). La meta es seguirse renovando, sin que la ausencia de sus fundadores implique el declive del negocio. La preparación de la sucesión implica el compromiso de todos los familiares involucrados o las personas sentimentalmente apegadas al propietario y el que se presume asumirá la dirección, es trascendente que dicho sucesor tenga interés en la empresa, experiencia y conozca el entorno donde se desenvuelve.

Debido a la concentración de poder en cabeza de una persona, los negocios familiares son susceptibles a la decadencia y fracaso (Soto, 2013). Los fundadores y los líderes de la siguiente generación suelen mostrar cierta resistencia al cambio. ¿Por qué cambiar si las cosas funcionan bien? Para algunas familias propietarias basta que el negocio genere ciertos beneficios económicos de manera constante para considerar innecesarios los cambios, sin tomar en cuenta las continuas necesidades de innovación que exige el mercado empresarial, provocando que las entidades anticuadas e inflexibles ya no tengan cavidad en el mercado.

Las empresas día a día procuran estar a la vanguardia de la tecnología, en donde los clientes son los que mandan. Las organizaciones son cada vez más dinámicas y el público más exigente. La estrategia consiste en tomar decisiones y elegir ser diferente para lograr la ventaja competitiva.

La mejor estrategia para generar valor a los clientes es satisfacer las necesidades de los mismos, en forma eficiente, diferente y única a la de la competencia. El valor de la marca según Ponti (2009), permite crear el posicionamiento en la mente de los clientes, es una fuente de valor muy conocida por las empresas familiares debido a que son las capacidades organizacionales que distinguen a las empresas ofreciéndoles ventajas ante sus competidores.

La compañía familiar Mcllhenny creadora de la salsa picante Tabasco describe su crecimiento como el resultado de pensar estratégicamente acerca del futuro y cuan involucrados estén los propietarios en el plan estratégico (Alles, 2009). Como resultado del compromiso de los accionistas, ahora la etiqueta de salsa Tabasco no solo luce en el frasco de salsa picante roja, si no en una variedad de botellas de salsas y mezclas picantes.

Muchas empresas familiares toman la decisión de estar presentes en el mercado bursátil a fin de obtener recursos financieros para la expansión de la empresa y así poder competir con grandes corporaciones globales que cotizan en la bolsa (Alva, 2012). Diseñar una adecuada estrategia financiera en la empresa familiar demanda considerar la posición actual del negocio y las opciones de financiamiento a las que se puede acceder, a fin de impulsar el crecimiento deseado como indica Bermejo (2008).

De acuerdo a Randel (2003), la planeación estratégica se realiza de otra forma en las empresas controladas por familias, donde la dirección y el grupo familiar de accionistas deben dedicar su atención a pensar en el futuro. El grupo familiar de accionistas necesita establecer sus propias metas y definir la naturaleza de la relación que desea tener con la empresa. Si los miembros de la familia pretenden seguir conservando la empresa en la siguiente generación, ¿acaso la administrarían ellos mismos, o preferirían tener administradores profesionales extrafamiliares que las dirigiesen en su lugar? La planificación de la familia y de la empresa ocurre simultáneamente, creando una nueva, más inspirada e idiosincrática estrategia de la empresa familiar.

Debido al singular desempeño de las empresas controladas por la familia en la planificación estratégica, los accionistas de la familia deben de cuidarse de no usurpar la responsabilidad de la alta dirección y de pensar estratégicamente a favor del negocio. Asimismo, el grupo propietario de cualquier compañía no debe de perder de vista su objetivo principal: generar valor para sus clientes. Sólo de esta manera puede una empresa generar valor para sí misma. Este proceso continuo de generación de valor para el cliente, dará lugar por regla general a márgenes de ganancias saludables y flujos de efectivo, que luego conducirán a un aumento en el valor de los accionistas (Puig, 2007).

Si bien puede parecer simple, la generación de valor para el cliente en un ambiente competitivo en constante cambio es difícil para una organización que en su mayor parte prefiere mantener el status quo. Y la mayoría de las organizaciones, ya sean de control familiar o no, muestran cierta resistencia al cambio. Desde una perspectiva estratégica, los negocios familiares son más susceptibles a la decadencia y fracaso acelerados debido a la fuerte dependencia de un solo empresario individual o del director general de la siguiente generación (Smith, 2001).

Los fundadores suelen mostrar un desdén natural por la arquitectura organizacional, como el establecimiento de sistemas, prácticas profesionales administrativas y mecanismos de gobierno (Oltra, 2004). Y los líderes de la siguiente generación también pueden demostrar este desdén por la disciplina administrativa cuando participan en la regeneración y crecimiento estratégicos de la empresa. Después de todo, las prácticas profesionales administrativas tienen raíces burocráticas, y el deseo de huir de la burocracia de un gigante global que cotiza en la bolsa, suele ser la razón por la cual un emprendedor inicia su propia empresa (Sánchez, 2005).