Read the book: «Руководство по созданию франчайзинговой сети»
Вступление
Когда я начинал заниматься бизнесом, у меня не было ни большой команды, ни инвесторов, ни готовой системы. Был маленький офис, один компьютер на несколько человек, бумажные «Желтые страницы» и огромное желание построить компанию, которая не будет зависеть от моего постоянного присутствия.
Получилось далеко не сразу. Я открывал филиалы, закрывал их, терял контроль над процессами, снова собирал систему и в какой-то момент пришел к франчайзингу. Именно об этом пути и появилась эта книга.
Перед вами ее обновленное издание. С момента выхода первой версии (2024 год) изменился и рынок франчайзинга, и мой собственный опыт. За это время мы увидели сотни новых проектов, поработали с разными бизнес-моделями, построили новые инструменты управления сетями, а я сам еще раз оказался в роли франчайзера уже в новом бизнесе.
Поэтому часть прежних выводов я оставил в книге и прямо по ходу текста показываю, как смотрю на них сейчас. Где-то мой взгляд почти не изменился. Где-то я бы сегодня сформулировал мысль иначе. А некоторые вещи практика заставила пересмотреть полностью.
Еще в начале 2010-х годов для многих в России франчайзинг ассоциировался в первую очередь с крупными сетями ресторанов быстрого питания — например, с McDonald’s (да здравствует «Вкусно — и точка»!).
На самом деле в этом только доля правды. Кроме крупных международных брендов существует множество других примеров, а франчайзинг давно стал инструментом масштабирования не только для корпораций, но и для малого и среднего бизнеса.
Сразу обозначу одну мысль, к которой мы еще не раз вернемся: франшиза не должна создаваться ради продажи франшизы.
Паушальные взносы могут приносить компании дополнительный доход, но это не цель. Задача франчайзинга — помочь основному бизнесу вырасти: выйти в новые города, увеличить присутствие бренда, найти сильных партнеров и построить сеть, которая сможет развиваться дальше.
При этом упаковать во франшизу можно далеко не любой бизнес. Сначала нужно понять, за счет чего он работает, насколько устойчива его экономика, можно ли передать процессы другому предпринимателю и получится ли воспроизвести результат без постоянного присутствия собственника.
Предприниматели, которые всерьез думают о масштабировании, обычно это понимают: сначала нужно хорошо разобраться в собственном бизнесе. Главное — не затягивать с этим этапом бесконечно.
Я не обещаю, что после этой книги вы за несколько месяцев построите федеральную сеть. Но постараюсь показать, из чего на самом деле складывается франчайзинг: где чаще всего ошибаются собственники, что необходимо подготовить до первых продаж и что начинается после того, как первый партнер подписал договор.
Чем эта книга будет отличаться от того, что уже есть в сети?
Во-первых, я сам прошел этот путь: выстроил собственную франчайзинговую сеть, а затем создал с нуля компанию по упаковке и развитию франшиз «Неко Франч». За годы работы наша команда приняла участие в упаковке более 500 бизнесов и продаже более 1000 франшиз.
Во-вторых, я успел побыть и франчайзи, и франчайзером. Это позволило посмотреть на одни и те же бизнес-процессы с разных сторон.
А за последние годы к этому добавился еще один опыт — я снова начал строить собственную франчайзинговую сеть практически с нуля. На этот раз в производственном бизнесе «Модуль Кэмп». И, что особенно интересно, сам нарушил часть правил, которым много лет учил клиентов. Этой истории в обновленном издании посвящена отдельная глава.
Поэтому дальше будет не только методология. Будут реальные проекты, ошибки, цифры, решения, которые сработали, и ситуации, где пришлось признать, что изначальный подход был неверным.
Я называю это просто книгой о создании франчайзинговой сети. Ее задача — помочь вам посмотреть на собственный бизнес со стороны и понять, что потребуется, если завтра эту модель должен будет повторить другой предприниматель в другом городе.
Вы узнаете:
Как понять, готов ли бизнес к масштабированию и что нужно привести в порядок до упаковки.
Из чего складывается франчайзинговая система и что действительно необходимо передать партнеру.
Как запустить первых франчайзи и построить управляющую компанию, которая сможет сопровождать растущую сеть.
Начнем с самого начала. С того времени, когда никакого «Неко Франч» еще не существовало.
Глава 1. Первый успешный бизнес
Как всё начиналось
Для начала предлагаю познакомиться, меня зовут Ленар Муртазин.
Я — предприниматель с 20-летним опытом работы в сфере рекламы и маркетинга, основатель компании по упаковке и развитию франшиз «Неко Франч». За годы работы вместе с командой мы прошли путь от первых самостоятельно упакованных проектов до работы с сотнями компаний из самых разных сфер бизнеса.
Среди наших клиентов — крупные российские и иностранные бренды. Также я выступаю спикером Всемирной организации интеллектуальной собственности (ВОИС), а вместе с командой мы проводим собственные выставки франшиз и запускаем международные проекты.
Но об этом потом, ведь всё началось намного раньше.
Еще в далеких 2000-х годах, будучи обычным школьником в маленьком городе Альметьевске, я, конечно же, не думал ни о миллионах, ни о международном бренде. Задача была одна: получить хорошее образование, окончить школу с медалью и поступить в престижный университет. Но именно тогда я сформировал мышление, которое в будущем позволило моей компании стать лидером рынка франчайзинга.
Я рос в семье преподавателей и как никто другой видел, насколько сложно передавать знания. Обучение, методология, работа с учениками — я изнутри наблюдал непростой процесс выстраивания коммуникации с теми, кто не горит желанием усваивать материал.
Спустя десятилетия, опираясь на установки и паттерны мышления родителей, я смог применить этот опыт уже в бизнесе.
Маркетинговое агентство «Неко» — первый крупный бизнес-проект, с которого в 2007 году я начал свою предпринимательскую деятельность.
Начинал с малого: каморки в 10 кв. м, где единственный компьютер предназначался администратору. В центре стоял длинный стол, вокруг которого несколько менеджеров внимательно изучали журнал «Желтые страницы» и назначали встречи, поочередно звоня со стационарного телефона, переходившего из рук в руки.
Для тех, кто не застал те времена: до повсеместного распространения интернета выпускались большие бумажные справочники, в которых можно было найти контакты компаний вашего города. Журналы обновлялись раз в месяц. Яндекс Карты, 2ГИС и Google — всё в печатном виде в одной книжке.
У менеджеров не было ни компьютеров, ни рабочих сотовых телефонов. На тот момент я просто не мог себе этого позволить. И да, то было время героев, прорывных продаж и веры, что всё получится!
И еще для полноты погружения — я ходил пешком до банка по 40 минут, относил платежки. Операционисты банка вручную вводили их в систему, а для ускорения процесса я каждый раз покупал им плитку шоколада. Но, несмотря на все сложности, я был счастлив, зная, что развиваю свой бизнес.
Благодаря упорству и планомерной работе над ошибками через несколько лет мы стали лидерами рекламного рынка Татарстана. Мы открывали заводы Mercedes-Benz, вели проекты крупных федеральных брендов, проводили масштабные многотысячные мероприятия: дни города, FIFA, Универсиаду, открытие города Иннополис.
В определенный момент, естественно, пришла идея расширить бизнес. «Была не была», — решил я и одновременно открыл два филиала «Неко» — в Нижнем Новгороде и Самаре.
Моя стандартная неделя выглядела примерно так.
Понедельник: с утра уезжал в Самару, вечером возвращался в Казань.
Вторник и среда: решал текущие задачи в центральном офисе.
Четверг: утром приезжал в Нижний Новгород.
Пятница: возвращался обратно в Казань.
Поначалу это было интересно, но со временем постоянные разъезды и монотонная деятельность начали выматывать. Командировки, работа в офисе и общение с людьми — всё это стало сильно утомлять.
Именно с таким лицом я встречал Новый 2008 год в головном офисе — пока все веселились, я пытался не заснуть за столом.
Больше всего раздражало то, что я не успевал контролировать процессы, восстанавливаться и жить полной жизнью. И вскоре пришло понимание, что необходимо что-то менять. В головном офисе на тот момент был генеральный директор, представители, управляющие на местах, но чего-то не хватало. Я постепенно терял контроль над ситуацией.
В Казани всё оставалось под присмотром — сказывалось мое личное руководство всеми бизнес-процессами, я мог контролировать и в нужный момент корректировать работу. Но в регионах ситуация складывалась по-другому. В новых офисах сотрудники трудились от звонка до звонка, им не хватало личной заинтересованности в развитии бизнеса.
Такой подход меня не устраивал. К тому же существенно увеличилась финансовая нагрузка на управляющую компанию.
После долгих раздумий и расчетов я принял решение закрыть офисы.
Я много анализировал, разбирал по крупицам все свои действия, пытался понять, почему не получилось вести бизнес на расстоянии. Ответы появились чуть позже, с опытом.
Во-первых, бизнес оказался недостаточно автоматизирован. Обучение сотрудников в Казани проводилось из уст в уста, от опытных сотрудников к новым. Мы, конечно, оцифровали регламенты работы команды, но это были скорее официальные документы, чем база знаний, которой можно оперативно пользоваться в ежедневной работе.
Во-вторых, мало внимания уделялось подбору кадров. Не было штатного HR-специалиста, отсутствовала методология адаптации сотрудников, а решение о приеме на работу зачастую принималось хаотично — по результатам краткого собеседования. Нам хотелось быстро запуститься, поэтому мы беспечно перепрыгивали через обязательные этапы становления бизнеса.
В-третьих, у нас не было регламентов работы и инструкций для менеджмента — только для линейного персонала. Руководителям филиалов приходилось самим пытаться выстраивать первоначальные бизнес-процессы. Как вы догадались, ключевое слово здесь — пытаться. Нужны были совершенно другие компетенции и другая энергетика.
В чем плюс крупных корпораций? У них прописано каждое действие, и когда меняется один «винтик» в большом механизме, нанимать новых людей гораздо легче. Сотрудники четко понимают, что им нужно делать и по каким показателям оценивается их работа.
Новый этап в моей истории начинается в 2014 году, когда франшизы «кофе на вынос» росли быстрее грибов после дождя. Их успешно тиражировали, а покупатели франшиз получали готовые маркетинговые инструменты, выстроенную логистику и уже проверенную модель работы. На тот момент это выглядело очень привлекательным вариантом для начинающих предпринимателей.
Понятие «франшиза» постепенно входило в обиход, и люди переставали воспринимать его как нечто чужеродное и непонятное.
Вместе с тем, управляя рекламным агентством, я хотел постоянно расширять горизонты и масштабировать бизнес. Но как это делать в период большого «информационного голода», было непонятно.
Возникало много вопросов. Как правильно упаковать компанию? Как организовать работу команды? Как контролировать представительства?
Не подлежало сомнению только одно: нужно много учиться, в том числе на собственных ошибках, искать решения, знакомиться с успешными предпринимателями и двигаться вперед.
В деловой среде появились люди, которые помогли понять, с чего начинать и на что обращать внимание. Благодаря развитию бизнес-инкубаторов и акселераторов, постоянному общению с предпринимателями я больше узнал о модели развития бизнеса по франчайзингу.
Начав анализировать рынок, я познакомился с владельцами компаний, занимавшихся упаковкой франшиз. Это были очень интересные встречи: все обещали золотые горы, но при этом вели себя довольно высокомерно. Расценки были высокими, условия работы у всех отличались.
Я бы сказал, что упаковщики в 2014–2016 годах стали одними из первых представителей нового бизнес-консалтинга. Многие выходцы из бизнес-сообществ увидели возможность продавать экспертизу за большие деньги и начали уходить в сферу упаковки франшиз.
Я никак не мог понять, что именно получу в итоге и почему информация настолько отличается. При этом никто не обещал положительных результатов. Рынок франчайзинга был очень «сырым», и я понял, насколько рискованно кому-либо довериться.
Иного выбора не оставалось: придется упаковываться самостоятельно.
Так началась новая, увлекательная и при этом непростая история превращения регионального агентства в компанию, которая со временем вышла далеко за пределы своего региона.
Первая упакованная франшиза
Сначала в голове было гораздо больше вопросов, чем ответов. Постоянно возникала потребность перепроверять информацию. Как оказалось, для успешного старта важно изначально всё делать правильно, а если есть цель упаковать не одну и не две франшизы, а десятки и сотни, то необходимо постоянно учиться. Не только на своих ошибках, но и на чужих.
Я начал изучать проблемы, с которыми сталкивались и сталкиваются франчайзеры на этапе упаковки. Помогли форумы и вебинары, позволяющие наблюдать за другими, анализировать их действия и планировать этапы работы.
В конечном итоге я упаковал свою компанию. Рекламное агентство «Неко» наконец-то начало масштабироваться. Для этого были созданы презентация, сайт, руководство для франчайзи, финансовая модель, франчайзинговый договор, разработана рекламная кампания для привлечения клиентов и другие необходимые материалы.
Я создавал продукт качественно, как для себя: составил список вопросов и пытался находить на них ответы, мысленно встав на место предпринимателя, который хочет открыть бизнес и понять, что ему действительно необходимо для успешного старта.
Исходя из этого разрабатывались должностные инструкции, регламенты, руководства и другие материалы, позволяющие быстрее запускать бизнес по уже устоявшейся модели. Тех ресурсов и сотрудников, которые на момент упаковки рекламного агентства «Неко» были в компании, хватало, чтобы не привлекать подрядчиков.
На упаковку своего бизнеса ушло примерно три месяца. И за первые полгода мы запустили четверых партнеров!
Я часто делился новостями об открытии первых офисов во ВКонтакте. Сейчас особенно интересно возвращаться к этим публикациям: по ним буквально можно проследить, как постепенно строилась наша первая франчайзинговая сеть.
Один из первых франчайзинговых офисов рекламного агентства «Неко», г. Краснодар, 2017 год.
Сейчас, спустя годы и сотни проектов, я понимаю, насколько сильно изменилось само понятие «упаковка франшизы». Тогда основное внимание было сосредоточено на том, чтобы собрать и передать партнеру необходимые документы, финансовую модель, маркетинговые материалы и инструкции. Сегодня этого уже недостаточно.
Франшиза должна работать как система, которую другой предприниматель сможет воспроизвести в своем городе: с понятной экономикой, обучением, цифровой базой знаний, CRM, контролем, маркетингом и поддержкой управляющей компании.
Но один принцип с тех пор для меня не изменился: сначала нужно самому разобраться, за счёт чего работает бизнес, и только потом пытаться передать эту модель другому человеку.
«Неко Франч» — эволюция компании
Как только мы начали запускать собственные франчайзинговые точки, наши клиенты по рекламе стали интересоваться упаковкой своих бизнесов во франшизы. Успех пришел вместе с первой продажей.
В этот период я часто встречался с другими предпринимателями, делился опытом. Многие интересовались, обращались с просьбой помочь упаковать бизнес. Появлялись новые клиенты. Мы учились и совершенствовали механизм упаковки франшиз.
Дальше начал расти спрос, а вместе с ним и понимание, что мы можем закрыть его своим предложением. По факту мы уже делали многое из того, чем занимается обычное рекламное агентство: разрабатывали сайты, создавали презентации для бизнеса, писали офферы, УТП и коммерческие предложения. Однако нам не хватало финансовой аналитики и структурирования бизнес-процессов.
Фактически значительную часть того, что требовалось для упаковки бизнеса, мы уже умели делать своими силами. Использовали ресурсы рекламного агентства и его специалистов, но постепенно услуга становилась всё более комплексной и требовала отдельных компетенций.
В определенный момент я пришел к выводу, что структуры нужно разделить. Рекламное агентство начало работать отдельно от подразделения, занимающегося упаковкой франшиз.
Целый год я наращивал собственную базу знаний, покупал книги, посещал курсы, знакомился со многими людьми, общался с франчайзерами и франчайзи. Большую часть информации приходилось находить самостоятельно, поскольку в открытых источниках не хватало конкретных фактов и инструментов.
Я работал удаленно с клиентами по России, находил фрилансеров и от начала до конца создавал проекты с нуля. Среди первых были водопроводная компания, компания по аренде автомобилей и бизнес по строительству каркасных бань. Эти проекты я до сих пор вспоминаю с доброй ностальгией — именно на них мы набирали первый опыт уже как упаковщики франшиз.
Постепенно я начал набирать персонал. Сначала пригласил на работу помощника, потом специалиста по продажам, через два года в компании было уже четыре человека. На тот момент не стояла задача сразу получить максимальную прибыль. Вначале хотелось понять, куда двигаться, и правильно оценить рынок франчайзинга.
Для более глубокого подхода мы начали привлекать аналитиков из банковской сферы, аудиторов и специалистов с опытом работы в консалтинге.
Выработав собственную стратегию и подход к работе, мы стали быстро развиваться. Это произошло спустя два года после открытия агентства по упаковке франшиз. Начали расширять географию, запускать отделы продаж и развивать представительства. В течение следующих лет нам удалось охватить все регионы России, получить заказы из других стран и реализовать международные проекты.
Вручение награды от Государственной Думы Федерального Собрания РФ за вклад в развитие предпринимательства, 2026 год.
Когда я начал развивать «Неко Франч», первое время снимал полуподвальное помещение, хотя мог позволить себе большой офис. Друзья и партнеры удивлялись, почему я решил ютиться в маленькой комнатушке, когда реально способен арендовать просторный офис.
Для меня это было принципиально — один бизнес не должен был запускаться и жить за счет средств от успехов другой компании. Ничто так не мотивирует развиваться, как большое желание улучшить свой быт.
Работать в зоне комфорта намного приятнее, но будет ли это помогать в развитии?
Вам нужны опытные сотрудники, хороший офис, и при этом у вас есть стартовый капитал? Замечательно, с деньгами всё намного проще.
А теперь попробуйте создать бизнес с нуля, без финансовой поддержки.
Это заставляет развиваться, двигаться вперед. Рискните сделать бизнес без денег — и вы очень быстро поймете, какие расходы действительно нужны, а без чего вполне можно обойтись.
Сможете?
Я искусственно вогнал себя в некомфортные условия. У меня возникли такие же ощущения, как в 16–17 лет, когда я запускал свой первый стартап. Стол, стул и компьютер. На старте «Неко Франч» было то же самое. Плюс был в том, что у меня уже появился опыт в маркетинге и запуске успешных бизнесов, потому что двумя этажами выше абсолютно самостоятельно работало мое рекламное агентство.
Когда мы продавали первую упаковку, рынок еще не сформировался. Мало кто понимал, что будет на выходе. Пришлось преодолевать множество подводных камней. Искали людей исходя из общих компетенций, обучали специалистов с нуля, так как опыта в упаковке франшиз у них просто не было.
Я всегда любил строить бизнес с теми, кто знает больше меня, но в новом направлении всё оказалось иначе.
Мы никогда не придерживались принципа «просто упаковать бизнес, принимаем заказы у всех и вся, лишь бы заплатили». Для меня изначально было важно, чтобы клиент приходил к результату вместе с нами.
За прошедшие годы «Неко Франч» сильно вырос, а сама упаковка стала гораздо глубже. К сайтам, презентациям и рекламным материалам добавились финансовая аналитика, методология, юридическая работа, автоматизация, построение управляющей компании, продажи и запуск партнеров. Подробнее о том, как сегодня устроена эта работа и кто входит в команду, расскажу чуть дальше.
И примерно в этот же период мне всё чаще стали задавать один вопрос: «Ты столько лет масштабируешь по франшизе другие бизнесы. А почему сам не возьмешь новый продукт и не построишь на нем сеть?»
В итоге я это сделал. Так в моей предпринимательской истории появился «Модуль Кэмп». Но здесь ограничусь только анонсом — отдельной главе этой книги я отдал весь разбор проекта: от запуска производства и упаковки франшизы до собственных ошибок, рекламаций, первых партнеров и момента, когда нам пришлось сознательно притормозить продажи.
