Read the book: «Практики регулярного менеджмента. Управление исполнением, управление командой»

Редактор В. Подобед

Главный редактор и руководитель проекта С. Турко

Дизайн обложки Ю. Буга

Корректоры Ю. Сычева, Н. Витько

Компьютерная верстка М. Поташкин

© Павел Безручко, 2019

© ООО «Альпина Паблишер», 2019

Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.

Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.

* * *

Предисловие от «СИБУРа»

«СИБУР» – крупнейшая нефтехимическая компания в СНГ, Центральной и Восточной Европе, образованная в 1995 году в результате ряда слияний и поглощений. Быстрый рост компании привел к определенным трудностям: процессы, практики работы и культура существенно различались между предприятиями. В конце 2009 года мы задумались о создании единой производственной системы.

Разумеется, нет предприятий, где производственная система полностью отсутствует. Какая-то система есть везде. Какая-то… Вопрос был в другом: как добиться того, чтобы на разных предприятиях применялись одни и те же хорошие идеи или лучшие практики работы? Как сделать так, чтобы на всех заводах люди занимались непрерывными улучшениями и этот процесс не зависел от личности конкретного генерального директора и состава его команды? Думаю, что к поиску «общего знаменателя» нас подтолкнул и кризис 2008–2009 годов. Кроме того, нас интересовало, что делают компании – лидеры мировой индустрии, чтобы быть эффективными и устойчиво развиваться.

Мы обратились в компанию «Дюпон», которая в свое время создала одну из лучших в мире производственных систем в нефтехимии. Их завод в Люксембурге произвел на нас сильное впечатление. Мы вернулись оттуда уверенные в необходимости разработки своей производственной системы. В то время мы делали с «Дюпон» проект в области охраны труда и промышленной безопасности и видели реальный эффект, а тема внедрения нового и долгосрочной приживаемости лучших практик важна как для безопасности, так и для производственной системы.

Центральное место в производственной системе «СИБУРа» (ПСС) занимает стандарт работы руководителя (СРР). Говоря простым языком, СРР – это набор стандартных практик, необходимых для управления и непрерывных улучшений в ежедневной работе каждого руководителя. Для нас СРР – это демонстрация лидерства и готовности руководителя изменяться, развиваться самому.

Второй элемент ПСС – это процесс управления, или то, как мы управляем непрерывными улучшениями. К нему относятся процедуры целеполагания, формирования ключевых показателей (КПЭ) и фокусов в операционной деятельности.

Третий элемент – способности персонала – имеет отношение к тому, как мы развиваем людей, чтобы они могли применять предыдущие два элемента.

Наконец, корпоративная культура, в которой выгодно заниматься улучшениями и управлять на основе СРР, является четвертым элементом нашей производственной системы.

Переход к новой производственной системе постепенно изменил философию работы каждого руководителя в компании. К примеру, с 2008 года я генеральный директор «Томскнефтехима». В ситуации кризиса 2008–2009 годов я мог действовать по-старому: собрать руководителей и вместе с ними определить, какие расходы нужно «срезать». На этом моя работа была бы закончена. А в рамках производственной системы у меня появилась библиотека лучших практик, в том числе и для управления в кризисных ситуациях.

Другой пример – постановка агрессивных целей. У нас было около 60 остановок производства полиэтилена в год. Действуя по-старому, мы могли бы планировать от достигнутого: поставить перед собой годовую цель «снизить число остановок до 55», не проводя принципиальных изменений. В новой производственной системе мы изучили и взяли в качестве ориентира лучшую практику мировых лидеров: менее 30 остановок в год. Помимо этой цифры мы сформулировали набор необходимых мероприятий на 2 года вперед – иными словами, перешли от краткосрочного фокуса к более долгосрочному, требующему принципиальных изменений.

А вот совсем простой пример из области развития и наставничества. На предприятии работает опытный токарь. Привычный подход таков: давайте прикрепим к нему на год молодого рабочего, пусть перенимает мастерство. В новом подходе мы сначала зададим вопрос: а будут ли эта профессия и это рабочее место востребованы в будущем? Возможно, работе на этом станке учить уже не нужно, а следует перейти к новым моделям оборудования с ЧПУ (числовым программным управлением)? Хотим ли, чтобы обучаемые просто копировали то, что опытный токарь делает сегодня, – или нам нужны новые компетенции? В итоге новичка прикрепляют к опытному токарю на 3 месяца, затем он едет на стажировку к производителям станков с ЧПУ, а после этого работает на другом заводе, где подобное оборудование уже есть.

Новая философия работы не всегда внедрялась легко. Мы постоянно задавали вопрос: почему один руководитель ей следует, а другой нет? Спрашивали людей: «Почему не работаешь по-новому?» – и порой получали ответ: «А мне никто не дал конкретного указания!» В результате мы сформулировали несколько важных принципов управления в «СИБУРе»:

Каждый руководитель должен постоянно улучшать то, что делает он и его сотрудники, а не просто исполнять приказы.

Обязанность руководителя – развивать своих людей в ежедневной работе.

Мы ждем от руководителей проактивной позиции по отношению к изменениям.

Вернусь к первому элементу нашей производственной системы. В «СИБУРе» внедрены десять практик СРР:

1. Решение проблем;

2. Делегирование;

3. Управление сложной беседой;

4. Приверженность безопасности;

5. Планирование;

6. Беседы по эффективности;

7. Визуальное управление;

8. Обратная связь;

9. Линейный обход;

10. Наставничество.

Для формирования этих практик у нас было несколько источников. Во-первых, мы использовали опыт «Дюпона» и результаты управленческого аудита, проведенного «Дюпоном» на предприятиях «СИБУРа». Во-вторых, опирались на обычный здравый смысл. Тут как с яблоком Ньютона: я уверен, что яблоки падали и на других людей, но именно Ньютон осмыслил этот процесс в виде закона физики. Нечто сходное сделали и мы: исследовали, что и как делают в своей управленческой работе самые эффективные руководители на производстве, формализовали это и распространили лучший опыт по всем предприятиям.

К примеру, на заводе течет крыша. Почему проблема не решается? Причина в том, что те, кто знает о проблеме, и те, кто отвечает за ее решение, – разные люди. Визуальное управление (доска, на которой отмечены проблемы) помогает создать общее информационное пространство, где проблемы решаются, а не зависают.

Еще один пример: по данным учетной системы, на предприятии «все хорошо», однако рабочие постоянно говорят о сбоях и проблемах. Очевидно, компьютер врет. Руководителю стоит сделать линейный обход. Он уже делает обходы? Давайте посмотрим, как их делать правильно и эффективно, чтобы наблюдения и разговоры касались действительно важных вещей и приводили к реальным улучшениям. Отсюда выросла наша практика линейных обходов и бесед по эффективности.

Для меня все практики СРР можно разделить на три группы:

1. Делай работу правильно.

2. Делай правильную работу.

3. Следуй нашим ценностям.

Десять практик показывают, где и как именно руководитель должен следовать ценностям «СИБУРа» в своей каждодневной работе.

Производственной системе «СИБУРа» и стандарту работы руководителя мы обучаем всех новых руководителей в обязательном порядке¹. При этом обучение в классе короткое, поскольку основное развитие происходит в процессе работы. И здесь ключевую роль играет личный пример руководителя. Например, Дмитрий Конов одним из первых завел доску визуального управления и разместил ее перед своим кабинетом. Приезжая на предприятия, он обязательно ходит на линейные обходы (и проводит их образцово), дает обратную связь и проводит развивающие встречи с подчиненными ему руководителями. Аналогичным образом сейчас действуют и другие руководители «СИБУРа».

Внедрение производственной системы позволило существенно повысить вовлеченность людей. Мы начали ставить перед собой агрессивные цели и быстрее внедрять лучшие практики. Улучшилась и командная работа. Теперь источником идей для совершенствования стала вся наша компания, а не только подразделение, в котором работает конкретный руководитель.

Я рад, что Павел Безручко написал эту книгу. Она будет особенно полезна руководителям компаний, еще не приступившим к созданию своей производственной системы или находящимся в процессе ее трансформации. Таким руководителям я могу дать два совета:

Ищите правильный баланс между hard-системой и soft-культурой, установками и навыками людей. Не увлекайтесь только hard-мерами, ведущими к росту прибыли. Результат не будет устойчивым, если вы не измените каждодневную управленческую работу.

Верьте, что ежедневные усилия по улучшению работы людей, их развитию, совершенствованию безопасности дадут свои плоды. Нельзя получить ноль несчастных случаев или ноль процентов брака сразу – это работа вдолгую, но в горизонте от двух до пяти лет результат обязательно будет достигнут.

Игорь Климов, член правления ООО «СИБУР», генеральный директор Тобольских предприятий компании

Предисловие от «ЕВРАЗа»

«ЕВРАЗ» внедряет у себя бизнес-систему (БСЕ – бизнес-система «ЕВРАЗа»), состоящую из пяти элементов:

1. Амбициозное целеполагание;

2. Принципы «ЕВРАЗа»;

3. Развитие сотрудников;

4. Эффективное управление, составной частью которого являются СПР (стандартные практики руководителя);

5. Совершенствование процессов.

Мы начали строить ее девять лет назад, и в 2017 году она сформировалась именно в таком виде. Цель внедрения бизнес-системы – добиваться большего, чем позволяет рынок, и устойчиво развиваться.

В сердце БСЕ находится амбициозное целеполагание. Если мы сразу понимаем, как достичь той или иной цели, это означает, что она не амбициозная, а потому не очень интересная. Мы верим, что масштаб и сложность целей должны вызывать развивающий дискомфорт: только в этом случае компания и люди действительно идут вперед.

Каждая бизнес-система уникальна – она отражает опыт, специфику и культуру конкретной компании, является частью ее ДНК. Я посещал Toyota и другие организации, где внедрены развитые производственные или бизнес-системы, – эти системы нельзя просто скопировать. Такие попытки, разумеется, предпринимались, но они неизменно заканчиваются неудачей. Даже у японцев доля успешных внедрений составляет лишь около 20 %. То, что мы читаем в книгах, посвященных производственной системе Toyota, было 10–15 лет назад – вероятно, поэтому Toyota и другие открыто рассказывают о своем опыте. Их система постоянно развивается, и сейчас они, конечно, ушли далеко вперед. Наши пять элементов БСЕ вы тоже нигде не встретите именно в таком виде. Скажем, классическое «бережливое производство» – продукт сборочной индустрии, а у нас в горно-металлургической отрасли нельзя дернуть за рычаг и остановить доменную печь, поэтому мы не только заимствуем успешный опыт, но и находим свой путь. В наибольшей степени наши особенности отражает пятый элемент БСЕ – постоянное совершенствование процессов.

Помимо отраслевых различий определенную роль играет и национальный характер. К примеру, японцы меньше задаются вопросами «зачем?» и «почему?». А вот нашим людям нужно больше объяснять, но зато когда они понимают «зачем», то с готовностью работают по-новому не хуже японцев или европейцев. В то же время ссылки на национальные черты зачастую являются лишь отговоркой или оправданием того, почему система не работает или что-то не удается улучшить.

При внедрении производственной или бизнес-системы ключевая роль принадлежит руководителям, и в частности первому лицу организации. Можно сколько угодно поддерживать новые подходы на словах, но если поступки говорят другое, то люди не поверят и не начнут действовать по-новому. Большинство наших руководителей имеют инженерное образование, их учили решать технические проблемы, а не руководить. Бизнес-система основана прежде всего на вовлечении сотрудников в достижение амбициозных целей и в процесс непрерывных улучшений. Это кардинально меняет роль руководителей: от индивидуального решения производственных проблем они переходят к тому, чтобы больше слушать и вовлекать людей, формулировать вопросы, а не только давать готовые решения. Поначалу эта трансформация вызывает сложности, но постепенно руководители начинают видеть пользу и результативность такого подхода.

Книга, которую вы держите в руках, посвящена эффективному управлению (у нас это четвертый элемент БСЕ). Мы считаем, что именно управление формирует ту систему и культуру, которые важны для достижения амбициозных целей и непрерывных улучшений. Мы проанализировали, чего нам для этого не хватает, и поняли, что многие руководители не умеют общаться с людьми так, чтобы достигать результата, используя всю их энергию и потенциал. Вовлечение начинается с простых вещей: нужно проводить совещания таким образом, чтобы у сотрудников была возможность высказаться, внести свой вклад, а обратная связь должна побуждать к осмыслению и к новым идеям. То же можно сказать и о других стандартных практиках руководителя. Именно в области управления людьми мы сейчас видим основной простор для совершенствования.

На внедрения любых инноваций, в том числе инструментов индустрии 4.0, – доверие между работниками и руководителями. Величайший из барьеров, стоящих на пути изменений, – страх, который сковывает креативность индивидуума и организации. Взаимное доверие создает среду, в которой люди не боятся пробовать и ошибаться, искать новые пути. БСЕ, задавая понятные правила, выступает мощным инструментом формирования культуры доверия.

Внедрение БСЕ происходит у нас в несколько этапов. Первый из них – проект БСЕ-трансформации, который напоминает краткосрочное погружение в языковую среду при обучении иностранному языку: за короткий период руководитель знакомится со всеми инструментами и принципами бизнес-системы. Этот этап является необходимым, но не достаточным – в дополнение к нему мы проводим годовую программу развития «Топ-300» для начальников цехов и директоров шахт, важным элементом которой выступает наставничество по внедрению БСЕ.

Я уже говорил о важности объяснения и демонстрации на личном примере, но вернусь к этому. Если мы не объясняем новое, срабатывает правило трех отрицаний: сначала я не понимаю, затем это мне не нравится, и в конечном итоге вы (мой руководитель) мне не нравитесь. Возникает своеобразная «циклическая ссылка». Объяснение того, зачем мы что-то хотим делать так, а не иначе, требует времени, и именно понимание вызывает эмпатию.

У нас, как и везде, работает принцип 20:60:20: 20 % людей поддерживают изменения с самого начала, 60 % выжидают, а еще 20 % относятся к изменениям скептически. Мы понимаем, что стопроцентная вовлеченность и принятие нового недостижимы. Поэтому наша главная задача – сделать так, чтобы 60 % примкнули к поддерживающим, а оставшиеся 20 % скептиков подтянутся или уйдут.

Если говорить о достижении амбициозных целей, то сейчас мы их перевыполняем. Основной вызов для нас – постоянная генерация и внедрение идей по улучшению. Это важно, поскольку мы уже подходим к той точке, где легко реализуемые идеи повышения эффективности будут исчерпаны. Но результат БСЕ – это не только и не столько достижение амбициозных целей в коротком периоде. Начинать трансформацию бизнес-системы и культуры без «длинного горизонта» – долгосрочного взгляда на организацию – распространенная ошибка. Если у вас в приоритете краткосрочная прибыль или вам нужно «подтянуть» компанию для последующей продажи, системную и культурную трансформацию начинать не стоит. В нашей индустрии «длинный горизонт» – это как минимум 10–15 лет, и для меня важно, чтобы спустя два десятилетия, когда сменится поколение руководителей, организация продолжила работать по этим принципам и сохранила культуру непрерывного совершенствования. Именно это я буду считать успехом.

Я рад, что Павел написал эту книгу. Он и его компания «ЭКОПСИ» помогают нам в большом и интересном деле. И я надеюсь, что наш совместный опыт будет полезен читателям.

Алексей Иванов, старший вице-президент «ЕВРАЗа»

Предисловие от «Газпром нефти»

Предпосылкой внедрения практик регулярного менеджмента в группе компаний ПАО «Газпром нефть» (ГПН) стала недавняя актуализация стратегии ее развития. Мы поставили перед собой амбициозную цель: удержать возврат на вложенный капитал на уровне, существенно превышающем среднеотраслевые показатели, одновременно наращивая объемы производства, с тем чтобы остаться в десятке крупнейших вертикально интегрированных нефтегазовых компаний в мире. Для решения столь масштабной задачи необходимо было найти новые источники повышения операционной эффективности, в полной мере раскрыть потенциал организации и мобилизовать резервы, заложенные в оптимизации ее производственных процессов. Для этого, в свою очередь, требовалось выстроить вовлекающую среду, которая мотивирует сотрудников активно участвовать в развитии культуры непрерывных улучшений.

Создание вовлекающей среды невозможно без нескольких абсолютно базовых составляющих: необходимо коммуницировать стратегические цели на языке сотрудников, культивировать единые корпоративные ценности, формировать адекватное ценностное предложение сотрудникам в ответ на их лояльность ценностям организации и, наконец, последовательно демонстрировать, что руководители привержены стратегическим целям и ценностям и сами стремятся к непрерывному развитию и совершенствованию.

Действительно, стратегия может быть идеальной – но если сотрудники видят, что слова руководителей расходятся с делами, то это побуждает их заниматься профанацией. Такое положение дел губительно не только для компании, стремящейся к развитию, но и вообще для любой бизнес-организации.

Практики регулярного менеджмента (ПРМ) задают базовый, «гигиенический» уровень управления, который обеспечивает исполнение стратегии и соответствие ценностям. В ГПН мы начали разрабатывать и внедрять ПРМ примерно два года назад, в 2017 году, и Павел вместе с компанией «ЭКОПСИ Консалтинг» стал активным участником этого проекта.

Вначале мы договорились о самом простом и одновременно практичном формате описания практик, сведя все к элементарным алгоритмам и принципам регулярных управленческих действий. Затем мы определились со спонсорами этой новой программы. Лидерами разработки и внедрения ПРМ в нашей компании стали члены правления – именно они формируют ожидания и приоритеты и в развитии системы управления в целом, и в создании необходимых инструментов. Далее были пристально изучены уже существующие в нашей компании и в других производственных компаниях управленческие практики. Проведя исследование, мы поняли, что у нас есть около 50 по-разному сложившихся управленческих практик. Мы убрали из этого перечня то, что относилось скорее к поддержке профессиональных компетенций или являлось нестандартной управленческой работой. Затем отставили в сторону то, что не было востребовано повсеместно. И, наконец, в прямом контакте с представителями наиболее проактивных руководителей отобрали практики, которые касались всех и выглядели самыми универсальными.

В результате мы выбрали, описали и приступили к внедрению шести ПРМ, которые в наибольшей степени помогают в развитии нашей производственной системы и культуры в данный момент:

1. Проведение совещаний;

2. Линейный обход;

3. Визуальное управление;

4. Обсуждение эффективности;

5. Диалог о развитии;

6. Обратная связь.

Разумеется, оставили мы и задел на будущее – предварительно описанные и пока не получившие распространение практики второй волны. Однако мы решили не переходить к новым инструментам, пока не добьемся глубокого понимания и использования шести приоритетных управленческих практик по всей организации.

Сейчас, когда с точки зрения внедрения пройдено уже больше половины пути, можно сказать, что самым сложным в этом процессе было согласовать терминологию и представления о правильном менеджменте, найти «метаязык», одинаково понятный руководителям, работающим на нефтедобывающих предприятиях, нефтеперерабатывающих заводах, в подразделениях сбыта и корпоративном центре.

Внедрение ПРМ выстроено у нас «сверху вниз». Вначале практикам и порядку их применения были обучены члены правления. Затем прошло каскадное обучение руководителей на 2–3 уровня ниже в управленческой иерархии. Самым важным было правильно организовать процесс наставничества для тех руководителей, которые уже начали применять практики. В этом нам помогает развитый институт внутренних тренеров и инструменты мониторинга приживаемости практик. Мы связали этот мониторинг с общей оценкой зрелости нашей системы управления.

Внедрение еще идет, поскольку «Газпром нефть» – крупная компания, так что окончательные итоги подводить, наверное, пока рано. Однако уже можно сказать, что внедрение ПРМ стало серьезным объединяющим фактором: руководители из разных блоков и функций смогли выработать единую систему координат и общий управленческий лексикон. Для больших организаций это действительно важно. И, пожалуй, не менее важно понимать, что наше движение к совершенству производственной культуры и развитие управленческой среды происходят в мейнстриме, который убедительно и подробно описал и раскрыл в своей книге Павел Безручко.

Евгений Булгаков, руководитель центра развития СУОД (системы управления операционной деятельностью) группы компаний «Газпром нефть»

Выжимка книги

Вероятно, вы уже просмотрели оглавление. Если все, что там упомянуто, вам прекрасно известно – примите мои поздравления: по-видимому, вы руководитель, в совершенстве владеющий практиками регулярного менеджмента, и моя книга вам не нужна.

Если после просмотра оглавления вы захотели понять, какие принципы или алгоритмы я предлагаю в конкретном случае, потратьте десять минут на ознакомление с выжимкой. Возможно, этого окажется достаточно – и тогда я порадуюсь за вас.

Если выжимка показалась вам слишком концентрированной и потому непонятной или вас заинтересовали подробности и примеры, прочитайте нужные вам главы или всю эту книгу.

Разумеется, вы можете использовать выжимку в качестве конспекта, чтобы быстро освежить в памяти нужные главы уже после того, как книга прочитана.

Введение

1. ЧТО ТАКОЕ РЕГУЛЯРНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ И ЗАЧЕМ ОН НУЖЕН

● Регулярный менеджмент – это системная управленческая работа, у которой есть две цели: исполнение, а точнее, достижение результата оптимальным способом, и формирование команды сотрудников с нужной квалификацией и уровнем вовлеченности. Руководители достигают этих целей, управляя исполнением и командой.

● Регулярный менеджмент выступает оппозицией ручному управлению и бюрократии.

● Управленческую работу можно разделить на стандартную и нестандартную. Соотношение этих видов работы различно на разных уровнях управления: чем выше уровень, тем больше доля нестандартной работы.

● Практики регулярного менеджмента – это помогающие, а не принуждающие стандарты каждодневной управленческой работы.

● Три главных мотива для внедрения регулярного менеджмента:

1. Потребность в операционном совершенстве;

2. Потребность в эффективном рычаге трансформации корпоративной культуры;

3. Необходимость более эффективно обучать руководителей, повышать их управленческую квалификацию.

● Организации внедряют от 6 до 12 практик регулярного менеджмента, и в этом наборе есть как универсальные практики, так и специфичные для конкретной производственной системы.

2. КТО АВТОР КНИГИ И КАКИМИ ИСТОЧНИКАМИ ОН ПОЛЬЗОВАЛСЯ

● Павел Безручко – управляющий партнер «ЭКОПСИ Консалтинг», консультант в области организационного развития и управления людьми, председатель экспертного совета конкурса управленцев «Лидеры России».

● Источники – собственный управленческий опыт и особенно ошибки автора, наблюдения за работой руководителей организаций, книги и статьи классиков менеджмента и психологии, опыт помощи компаниям в создании и внедрении практик регулярного менеджмента.

Глава 1. Управленческое планирование

1. ЧТО ТАКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

● Планирование – это принятие решения о том, чего необходимо достичь и как для этого нужно действовать.

● Процесс планирования начинается с цели или проблемы.

● Цель – это будущее состояние, в которое мы хотим попасть.

● Результат можно описать при помощи аббревиатуры ККСР: количество, качество, сроки, ресурсы.

● Проблема – это отклонение текущей ситуации от целевого состояния.

● Организации работают одновременно на трех уровнях планирования: идеологическом, стратегическом и операционном (рис. 1.2).

● В книге рассматривается практика управленческого планирования на операционном уровне.

2. ПЛОХИЕ ПРИВЫЧКИ И ОШИБКИ ПРИ ПЛАНИРОВАНИИ

● Привычка к хаосу или к ручному управлению.

● Бюрократия: планирование для неизменного мира.

● Неправильное определение ответственных за планирование.

3. ПРИНЦИПЫ ПЛАНИРОВАНИЯ ДЛЯ ДОСТИЖЕНИЯ ЦЕЛЕЙ

● Ставьте амбициозные цели и сопровождайте их анализом.

● Делайте цели измеримыми.

● Декомпозируйте большие цели.

● Ищите правильный баланс количества, качества, сроков и ресурсов.

● Запараллеливайте работы.

● В неопределенных ситуациях закладывайте буфер, в ситуациях с высокой определенностью используйте подход «точно вовремя».

● Учитывайте барьеры и включайте в план действия по их устранению.

● Устанавливайте и отслеживайте контрольные точки.

● Привлекайте к планированию будущих исполнителей и заинтересованных лиц. Уточняйте их роль.

4. АЛГОРИТМ ПЛАНИРОВАНИЯ ДЛЯ ДОСТИЖЕНИЯ ЦЕЛЕЙ

1. Определите ключевых исполнителей и заинтересованных лиц и (желательно) привлеките их к обсуждению плана.

2. Сформулируйте общую концепцию достижения цели.

3. Определите крупные этапы и результат каждого этапа.

4. Составьте список действий по достижению результата каждого этапа.

5. Опишите ключевые барьеры реализации и действия по их устранению.

6. Оцените (оптимистично) время, необходимое для каждого действия.

7. Определите необходимые ресурсы для каждого этапа и действия по обеспечению ресурсами.

8. Расставьте все действия в графике, отразив параллельное и последовательное исполнение.

9. Оптимизируйте получившийся план.

10. Включите в план буфер.

5. ПРИНЦИПЫ ПЛАНИРОВАНИЯ ДЛЯ РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ

● Правильно формулируйте проблему: симптомы, размер отклонения, последствия и риски.

● Не пытайтесь решить все проблемы – расставляйте приоритеты.

● Докапывайтесь до корневых причин.

● Оценивайте варианты решения по значимым критериям, используя модель «издержки – эффект» или матрицу критериев.

● Объединяйте взаимодополняющие варианты решений.

● Используйте стандартные шаблоны для планирования.

6. АЛГОРИТМ ПЛАНИРОВАНИЯ ДЛЯ РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ

1. Определите ключевых исполнителей и заинтересованных лиц и (желательно) привлеките их к обсуждению плана.

2. Правильно сформулируйте проблему.

3. Определите, нужно ли решать проблему.

4. Проанализируйте причины проблемы. Определите корневые причины.

5. Сформулируйте критерии, которым должно соответствовать хорошее решение.

6. Разработайте варианты решений для каждой корневой причины.

7. Оцените варианты по критериям.

8. Примите решение – выберите лучший вариант или комбинацию вариантов.

Дальнейший алгоритм аналогичен планированию для достижения цели начиная с п. 3.

7. КАК УЧАСТВОВАТЬ В ПРОЦЕССЕ ПЛАНИРОВАНИЯ В РОЛИ СОТРУДНИКА

● Знайте и учитывайте цели и планы вашей организации.

● Освойте практики планирования для достижения целей и решения проблем.

● Научитесь тайм-менеджменту. Создайте систему тайм-менеджмента, подходящую именно вам.

Глава 2. Делегирование и контроль

1. ЧТО ТАКОЕ ДЕЛЕГИРОВАНИЕ И КОНТРОЛЬ

● Делегирование – это передача сотруднику полномочий и ответственности за конкретный участок работы и за результат, которого необходимо достичь на этом участке.

● Ошибка и нарушение – разные вещи. Делегирование предполагает право совершать ошибки, но не нарушения.

● Промежуточный контроль – это проверка хода работы, оценка статуса ее выполнения, предполагающая возможность обратной связи и корректировки со стороны руководителя.

● Итоговый контроль – это оценка достигнутого результата.

2. ПЛОХИЕ ПРИВЫЧКИ И ОШИБКИ ПРИ ДЕЛЕГИРОВАНИИ И КОНТРОЛЕ

● Отсутствие делегирования.

● Избыточное делегирование.

● «Ленивое» делегирование.

● Обратное делегирование.

3. ПРИНЦИПЫ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ

● Прежде чем делать самому, остановитесь и подумайте: «Могу ли я это делегировать?»

● Выбирая исполнителя, оценивайте три фактора: готовность исполнителя, его текущую загрузку, а также критичность участка работы (рис. 2.1).

● Давайте необходимый и достаточный уровень инструкций: I – что нужно получить, II – что нужно делать, III – как это делать.

● Объясняйте, почему эта работа важна, и помогайте найти для нее время. Остальное мотивирование – по необходимости и без манипуляций.

4. АЛГОРИТМ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ

До встречи с сотрудником

1. Обдумайте суть работы, ее критичность, результат, крупные задачи, периодичность контроля.

2. Обдумайте круг возможных исполнителей.

В ходе встречи

3. Обозначьте суть работы, роль сотрудника, ожидаемый результат, почему эта работа важна.

4. Уточните, готов ли сотрудник взяться за это в принципе. При необходимости обсудите и устраните барьеры.

5. Дайте сотруднику необходимое и достаточное количество инструкций (или спросите его, как он собирается действовать).

6. Обозначьте периодичность и способ контроля.

7. Спросите, есть ли у сотрудника вопросы, и ответьте на них.

После встречи

8. Проинформируйте причастных людей и обеспечьте доступ сотрудника к ресурсам.

5. ПРИНЦИПЫ КОНТРОЛЯ

● Используйте правильный уровень, методы и частоту контроля.

● Чаще используйте уведомление, а не разрешение.

● Постепенно расширяйте зону самостоятельности сотрудника.

● Ошибки допустимы, а их сокрытие – нет.

● О серьезных проблемах просите сообщать сразу.

● Не ищите виноватых.

6. АЛГОРИТМЫ КОНТРОЛЯ

Статус-встреча или письменный отчет

Должны ответить на вопросы:

1. Что было запланировано к этому сроку?

2. Каков текущий статус («светофор») по общему результату и по каждому блоку действий?

3. В чем суть и корневые причины отклонений и проблем?

4. Каков подход к устранению отклонений и решению проблем?

5. Каков план работы и необходимый результат до следующей контрольной точки?

Скрам-совещание

Каждый сотрудник отвечает за одну минуту на три вопроса:

1. Какие задачи я решил за прошлый период?

2. Есть ли проблемы (отклонения)?

3. Какие задачи я решу в будущем периоде?

Обход участка, или непосредственное наблюдение работы

1. До обхода: сформулируйте цель обхода и виды работы, которые вы хотите наблюдать. Проинформируйте ответственного за участок работы. Для стандартных обходов создайте чек-лист.

2. Во время обхода: попросите ответственного прокомментировать статус достижения целей и выполнения планов; на производстве – наденьте спецодежду и средства индивидуальной защиты, соблюдайте правила безопасности; наблюдайте ход работы и общайтесь с сотрудниками.

3. После обхода: обменяйтесь наблюдениями с ответственным и договоритесь о дальнейших шагах.

7. КАК ПРИНИМАТЬ ДЕЛЕГИРОВАНИЕ И КОНТРОЛЬ В РОЛИ СОТРУДНИКА

● Если вы знаете лучший подход, обязательно предложите его.

● Ошибки допустимы, а нарушения – нет.

● Задавайте руководителю вопросы и получайте инструкции, пояснения и ресурсы в нужном вам объеме.

● Работа ваша – значит, именно вы в ней главный.

● Планируйте свою загрузку и управляйте ею самостоятельно.

● Не бойтесь контроля. Говорите правду.

● Сразу сообщайте руководителю о серьезных проблемах. Сообщив о проблеме, продолжайте ее решать.

● Не бойтесь просить о помощи.

Глава 3. Обратная связь

1. ЧТО ТАКОЕ ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ

● Обратная связь – это информация о действиях другого человека, которую вы ему сообщаете, чтобы повлиять на эти действия: скорректировать их или закрепить для достижения лучшего результата.

● Поддерживающая обратная связь помогает получателю осознать и чаще повторять действия, которые приводят его к успеху.

● Корректирующая обратная связь помогает изменить поведение.

● Обратная связь – не только средство достижения результата, но один из главных способов развития людей.

2. ОШИБКИ И ПЛОХИЕ ПРИВЫЧКИ ПРИ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ

● Отсутствие обратной связи.

● Несбалансированная критика.

● Несбалансированная похвала.

● Давать обратную связь поверхностно, не разобравшись.

3. ПРИНЦИПЫ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ

● Давайте обратную связь сразу.

● Обсуждайте конкретное поведение, а не личность.

● Фокусируйтесь: обсуждайте один аспект поведения за один раз.

● Поддерживайте позитивный баланс обратной связи за период.

● Ведите диалог, а не монолог.

● Говорите правду.

4. АЛГОРИТМ ПРЕДОСТАВЛЕНИЯ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ НОРД

1. Наблюдайте за действиями сотрудника и сформулируйте обратную связь.

2. Опишите сотруднику контекст, его действие и результат или задайте вопрос, побуждающий сотрудника сделать это самостоятельно.

3. Реакция: сделайте паузу или задайте вопрос, чтобы убедиться, что сотрудник согласен с вашей обратной связью; обсудите возможные разногласия.

4. Дальнейшие действия: выскажите позитивное напутствие или договоритесь о конкретном изменении поведения.

5. КАК ПРИНИМАТЬ ОБРАТНУЮ СВЯЗЬ В РОЛИ СОТРУДНИКА

● Будьте инициатором – запрашивайте обратную связь.

● Слушайте, уточняйте, не защищайтесь.

● Благодарите за обратную связь.

● Сообщайте о своей реакции и намерениях (рис. 3.1).

Глава 4. Проведение совещаний

1. ЧТО ТАКОЕ СОВЕЩАНИЕ

● Совещание – это общение группы людей, имеющее цель, повестку и результат.

● Основные виды совещаний:

1. Информационное совещание;

2. Анализ и разработка решения;

3. Принятие решения;

4. Планерка;

5. Статус-встреча.

● Результат совещания можно оценить по двум критериям:

1. Он разделяется участниками (люди вовлечены и согласны), и

2. Решения или договоренности правильные, хорошие по содержанию.

2. ПЛОХИЕ ПРИВЫЧКИ И ОШИБКИ ПРИ ОРГАНИЗАЦИИ И ВЕДЕНИИ СОВЕЩАНИЙ

● Слишком много совещаний.

● Плохая подготовка.

● «Вещания».

● Уходы в сторону от повестки.

● Слабые навыки управления дискуссией.

● Отсутствие протоколов или плохие протоколы.

3. ПРИНЦИПЫ ПОДГОТОВКИ И ВЕДЕНИЯ СОВЕЩАНИЙ

● Вносите в повестку только вопросы, требующие реального вклада участников.

● Правильно планируйте состав и количество участников.

● В приглашении указывайте цель и повестку, а не только тему совещания.

● Приглашайте заблаговременно.

● Ясно обозначайте роли: ведущий, секретарь, участники.

● Начинайте и заканчивайте вовремя.

● Фокусируйте дискуссию на повестке.

● Уважайте участников.

● В конце совещаний подводите итоги и резюмируйте договоренности.

● Оценивайте эффективность совещаний.

● Создавайте краткие и содержательные протоколы.

4. АЛГОРИТМЫ РАЗРАБОТКИ ПОВЕСТКИ И ВЕДЕНИЯ СОВЕЩАНИЙ

● Этапы дискуссии: синхронизация → расхождение → сведение. Для реализации каждого этапа можно использовать различные методы обсуждения (табл. 4.3).

● Проще всего представить повестку совещания в виде последовательности содержательных вопросов (типовые повестки приведены в главе 4).

5. КАК УЧАСТВОВАТЬ В СОВЕЩАНИЯХ

● Готовьтесь к совещаниям.

● Приходите вовремя.

● Не уходите в сторону от повестки.

● Не отвлекайтесь на гаджеты и не ведите параллельные разговоры.

● Высказывайтесь коротко и ясно.

● Слушайте и уважайте других.

Глава 5. Кадровые решения

1. ЧТО ТАКОЕ КАДРОВЫЕ РЕШЕНИЯ

● Кадровые решения – это подбор, перемещение и увольнение. Иначе говоря, это решения, меняющие состав команды непосредственных подчиненных. К кадровым решениям можно отнести также удержание и исправление, поскольку эти практики оберегают состав команды от нежелательных изменений.

● Необходимо согласованное распределение ролей в кадровых решениях между руководителем, его вышестоящим руководителем, HR-службой и сотрудниками (вариант распределения приводится в табл. 5.1).

2. ПЛОХИЕ ПРИВЫЧКИ И ОШИБКИ ПРИ КАДРОВЫХ РЕШЕНИЯХ

● Путаница с источниками персонала: брать со стороны, когда следует выращивать внутри организации, и наоборот.

● Слишком высокая или слишком низкая планка требований.

● Промедление или поспешность.

3. ПРИНЦИПЫ ПРОВЕДЕНИЯ ИНТЕРВЬЮ ПРИ ПОДБОРЕ

● Не делегируйте интервью с финалистами.

● При необходимости используйте право вето руководителя на подбор подчиненных.

● Планируйте достаточно времени на интервью.

● Определите важнейшие критерии отбора.

● Готовьте и задавайте полезные вопросы:

1. Биографические;

2. Поведенческие (СТАР);

3. Практические задания.

● Владейте инициативой. Не бойтесь переспрашивать, прерывать кандидата или спорить с ним.

● Задав вопрос, замолчите и выслушайте ответ кандидата.

● Вас тоже оценивают и выбирают – «продавайте» вакансию.

● Проверяйте рекомендации.

4. АЛГОРИТМ ИНТЕРВЬЮ ПРИ ПОДБОРЕ

До интервью

1. Прочитайте имеющиеся материалы (резюме и др.).

2. Обдумайте, какие критерии вы хотите оценить. Напишите список из 10–12 вопросов.

3. Сформулируйте главное, что вы хотите рассказать кандидату про организацию и вакансию.

В ходе интервью

4. Поприветствуйте кандидата, представьтесь, познакомьтесь с ним.

5. Обозначьте план интервью.

6. Задайте вопросы из своего списка и запишите ответы кандидата.

7. Ответьте на вопросы кандидата про организацию и вакансию.

8. Обозначьте порядок дальнейших действий и дружелюбно попрощайтесь.

После интервью

9. Оцените ответы кандидата и сформулируйте решение.

10. Расскажите HR-службе о вашем решении и обсудите дальнейшие шаги и сроки.

5. ПРИНЦИПЫ УДЕРЖАНИЯ, ИСПРАВЛЕНИЯ И УВОЛЬНЕНИЯ

● Не допускайте сюрпризов.

● Выясняйте реальную причину желания уйти и работайте с ней.

● Удерживайте тех, у кого есть перспективы и кого трудно заменить.

● Правильно настройтесь перед исправлением или увольнением: это деловые переговоры, а не межличностный конфликт.

● Не путайте исправление и развитие.

● Выдавайте новый кредит доверия исправившимся – или расставайтесь.

● Помогайте найти новую работу и расставайтесь хорошо.

● Не затягивайте встречу по увольнению.

6. АЛГОРИТМЫ ВСТРЕЧ ПО УДЕРЖАНИЮ, ИСПРАВЛЕНИЮ И УВОЛЬНЕНИЮ

Встреча по удержанию

1. Внимательно выслушайте обращение сотрудника.

2. Решите: удерживать или отпустить.

3. Поговорите о причине подробнее.

4. Переформулируйте проблему в возможность.

5. Договоритесь о следующем шаге.

Встреча по исправлению

До встречи

1. Определите конкретные результаты и поведение, которое должно измениться.

2. Сформулируйте, как должны выглядеть результат и поведение к конкретному сроку.

3. Подготовьтесь к возможной беседе по увольнению.

4. Пригласите сотрудника на встречу.

В ходе встречи

5. Обозначьте проблему, ожидания и последствия (отсутствия изменений).

6. Добейтесь принятия ответственности за проблему.

7. Если сотрудник не принимает на себя ответственность за проблему, переходите к беседе по увольнению.

8. Обсудите план исправления.

9. Договоритесь о точках и способе контроля.

10. Попросите сотрудника написать план и прислать его вам.

11. Выскажите уверенность, что сотрудник справится, если приложит усилия.

После встречи

12. Прочитайте и при необходимости скорректируйте план исправления.

13. Проводите промежуточные контрольные встречи (не отменяйте их).

14. В конце периода зафиксируйте исправление либо увольте сотрудника, если исправления не произошло.

Встреча по увольнению

До встречи

1. Перечитайте пункты трудового договора сотрудника, которые относятся к прекращению работы в организации.

2. Совместно с HR-службой подготовьте всю информацию, необходимую для увольнения.

3. Напишите план действий на оставшийся срок. Продумайте план «Б» на случай, если сотрудник не примет условия.

4. Уведомите вышестоящего руководителя о беседе с сотрудником.

5. Пригласите сотрудника на встречу (в сложных случаях – вместе с HR-службой).

В ходе встречи

6. Сразу, с первых слов встречи обозначьте сотруднику ваше желание прекратить трудовые отношения и основную причину.

7. Сделайте паузу, помогите сотруднику принять факт увольнения.

8. Обсудите условия увольнения.

9. Договоритесь о плане действий на оставшийся срок.

10. Уточните, есть ли у сотрудника вопросы, и обсудите их.

11. Предложите сделать первый шаг плана действий сразу, как можно быстрее.

После встречи

12. Контролируйте выполнение плана сотрудником.

7. КАК УЧАСТВОВАТЬ В ПРИНЯТИИ КАДРОВЫХ РЕШЕНИЙ, КОГДА ОНИ КАСАЮТСЯ ВАС

● Осознайте свои критерии выбора места работы и выбирайте то, что вам подходит.

● Не врите на интервью.

● Полюбите свою работу, чтобы добиться в ней успеха.

● Примите решение: исправить ситуацию или уйти.

● Увольнение – это крах или возможность для нового старта? Каждый решает сам.

Глава 6. Оценка эффективности и потенциала

1. ЧТО ТАКОЕ ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ И ПОТЕНЦИАЛА

● Оценка эффективности и потенциала проходит в формате регулярных встреч руководителя с сотрудником. Как правило, результаты оценки используются для развития сотрудников, принятия кадровых решений и определения размера премий.

● Текущая эффективность имеет две составляющие: вклад сотрудника в достижение результата и соответствие его поведения принципам организации на протяжении конкретного периода.

● Потенциал – это прогноз будущей эффективности сотрудника, например при повышении или ротации. Потенциал определяется способностью сотрудника самостоятельно решать проблемы и задачи определенного масштаба и желанием наращивать текущий масштаб своих задач.

● Процесс регулярной оценки неразрывно связан с остальными практиками регулярного менеджмента и не работает без них.

2. ПЛОХИЕ ПРИВЫЧКИ И ОШИБКИ ПРИ РЕГУЛЯРНОЙ ОЦЕНКЕ

● Нечеткость целей и принципов работы.

● Бюрократия и формализм вместо открытого диалога.

● Боязнь выносить суждения о работе людей и иметь дело с последствиями.

● Обсуждение только цифр, а не вклада.

● Системы премирования, искажающие мотивацию.

● Неумение оценивать потенциал.

3. ПРИНЦИПЫ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ И ПОТЕНЦИАЛА

● Эффективность оценивайте интегрально, а потенциал – по самым масштабным проектам и задачам, с которыми справляется сотрудник.

● Сделайте процедуру регулярной оценки прозрачной для всех участников.

● Оценивайте эффективность руководителей по результатам их команд.

4. АЛГОРИТМЫ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ И ПОТЕНЦИАЛА

Встреча по оценке эффективности

Проводится непосредственным руководителем.

До встречи

1. Откройте список основных целей сотрудника в истекшем периоде. Проанализируйте результат по каждой цели и вклад сотрудника.

2. Сформулируйте интегральную оценку вклада.

3. Оцените, в какой мере сотрудник соблюдал принципы организации, выполняя работу.

4. Обдумайте основные темы для обсуждения на встрече.

5. Пригласите сотрудника на встречу и попросите его подготовить самооценку.

В ходе встречи

6. Обозначьте цель и повестку встречи.

7. Предложите сотруднику высказаться о достигнутых результатах.

8. Выскажите свои комментарии и оценку.

9. Предложите сотруднику высказаться о соответствии принципам организации.

10. Выскажите свои комментарии и оценку.

11. Обсудите расхождения в оценках, если таковые есть.

12. Обсудите пожелания сотрудника к вам (к руководителю).

13. Завершите встречу либо перейдите к обсуждению целей будущего периода и/или к диалогу по развитию сотрудника.

После встречи

14. Заполните форму оценки для кадрового комитета (профиль сотрудника), за исключением раздела, посвященного потенциалу.

Встреча по оценке потенциала

Как правило, проводится руководителем +1.

До встречи

1. Составьте список сотрудников для оценки потенциала.

2. Поговорите с непосредственными руководителями – выясните, кого из своих сотрудников они считают обладающими наиболее высоким потенциалом.

3. Проанализируйте, на каком уровне (I–VII; см. табл. 6.1) находится текущая должность сотрудника.

4. Назначьте встречи с сотрудниками.

В ходе встречи

5. Обозначьте цель и повестку встречи.

6. Уточните реальный функционал должности сотрудника (если необходимо).

7. Определите масштаб самых комплексных и долгосрочных проектов и задач в опыте сотрудника.

8. Обсудите, насколько сотрудник мотивирован наращивать масштаб своих задач.

9. Предложите задать вопросы вам и ответьте на них.

10. Скажите о следующих шагах и завершите встречу.

После встречи

11. Зафиксируйте уровень (страту) текущей должности сотрудника (I–VII).

12. Оцените потенциал сотрудника (I–VII) и сравните его с уровнем текущей должности.

13. Оцените мотивацию сотрудника к наращиванию масштаба задач.

14. Заполните профиль сотрудника для кадрового комитета – раздел о потенциале.

5. ПРИНЦИПЫ ОРГАНИЗАЦИИ КАДРОВОГО КОМИТЕТА

● Выработайте единый подход к принятию кадровых решений.

● Определите принцип отбора: кого обсуждать на кадровом комитете.

● Используйте единую форму профиля сотрудника (рис. 6.3).

6. АЛГОРИТМ РАБОТЫ КАДРОВОГО КОМИТЕТА

До совещания

1. Руководители проводят оценку эффективности.

2. При необходимости вышестоящий руководитель проводит индивидуальные интервью с кандидатами на повышение для уточнения их потенциала.

В ходе совещания

3. Ведущий озвучивает повестку и напоминает порядок представления и обсуждения сотрудников.

4. Представление сотрудников.

5. Обсуждение.

6. Принятие решений.

7. Повторение процесса (шаги 4–6) для следующих сотрудников.

После совещания

8. Руководители доносят решения кадрового комитета до своих сотрудников.

9. Если сотрудник согласен с принятым решением, оно исполняется.

10. Если он не согласен, то подает апелляцию руководителю +1, который может изменить решение или оставить его в силе.

7. КАК УЧАСТВОВАТЬ В ОЦЕНКЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ И ПОТЕНЦИАЛА В РОЛИ СОТРУДНИКА

● Знайте требования и проводите самооценку.

● Если хотите повышения или ротации, проявляйте инициативу.

● Если вас повысили, найдите хорошего наставника.

Глава 7. Развитие сотрудников

1. ЧТО ТАКОЕ РАЗВИТИЕ

● Развитие – это изменение поведения сотрудника, имеющее устойчивый характер и приводящее к улучшению результатов его работы.

● Развитие бывает связано не только с приобретением новых знаний или навыков, но и с отказом от привычных действий, снижающих эффективность.

● Четыре фактора, определяющие скорость и устойчивость развития сотрудника:

1. Базовая установка на рост;

2. Мотивация к развитию в конкретной теме;

3. Качество процесса развития;

4. Рабочая среда, помогающая в развитии.

2. ПЛОХИЕ ПРИВЫЧКИ И ОШИБКИ В РАЗВИТИИ СОТРУДНИКОВ

● Не уделять внимания развитию людей.

● Отождествлять развитие только с формальным обучением (нарушать принцип 70:20:10;).

● Игнорировать зону ближайшего развития.

● «Развивать» ценности и потенциал через обучение.

3. ПРИНЦИПЫ РАЗВИТИЯ СОТРУДНИКОВ

● Помогайте развивать один аспект поведения в один момент времени.

● Помогайте выбрать приоритеты развития, важные для результатов работы.

● Найдите баланс вызова и поддержки.

● Задавайте больше вопросов и давайте меньше советов.

4. АЛГОРИТМЫ ВСТРЕЧ ПО РАЗВИТИЮ

Наставничество

1. Запрос / обратная связь.

2. Теория.

3. Практика.

4. Обратная связь.

5. Тренировка. Повторение пп. 3–4 для закрепления навыка.

Диалог о развитии

До встречи

1. Обдумайте, что сотрудник делает успешно и что ему полезно изменить в работе.

2. Обдумайте, какие новые цели стоят перед сотрудником. Что сотруднику полезно развивать, чтобы он достиг этих целей?

В ходе встречи

3. Обозначьте повестку и спросите сотрудника о том, как он видит приоритеты своего развития.

4. Выскажите свое мнение о приоритетах развития сотрудника в предстоящем периоде.

5. Договоритесь о немногих (одном-двух) главных приоритетах развития сотрудника на предстоящий период.

6. Обсудите, как сотрудник собирается развиваться (методы).

7. Спросите, какая помощь в развитии нужна сотруднику с вашей стороны. Договоритесь о наставничестве, если это нужно.

После встречи

8. Периодически интересуйтесь тем, как у сотрудника получается осваивать новое.

9. Оказывайте сотруднику помощь, о которой вы договорились.

5. КАК РАЗВИВАТЬСЯ В РОЛИ СОТРУДНИКА

● Развитие – это ваша работа.

● Развивайте то, что важно для вас, и не переживайте по поводу своего несовершенства.

● Ставьте конкретные цели развития и поощряйте себя.

● Двигайтесь вперед понемногу каждый день.

Глава 8. Внедрение практик регулярного менеджмента в организации

1. ПРИНЦИПЫ ВНЕДРЕНИЯ ПРМ

● Лидерами внедрения ПРМ должны быть руководители высшего звена, а не HR-менеджер и не консультанты.

● Внедряйте практики, устраняющие главные барьеры к достижению результатов.

● Создавайте управленческий консенсус, а не просто текст и картинки.

● Описывайте практики кратко, наглядно и удобно.

● Интегрируйте практики в систему управления.

● Сделайте практики частью адаптационного обучения для новых руководителей.

● Сделайте обучение каждой практике коротким (2–4 часа), интересным и содержательным.

● Внедряйте практики постепенно, а не все сразу.

● Проводите мониторинг приживаемости практик.

● Сделайте регулярный менеджмент живым.

2. АЛГОРИТМ ВНЕДРЕНИЯ ПРМ В ОРГАНИЗАЦИИ

1. Рассмотрите идею ПРМ, примите решение о внедрении, назначьте руководителя проекта.

2. Определите набор практик, необходимых организации.

3. Опишите выбранные практики.

4. Примените практики в пилотном режиме для своих сотрудников.

5. Разработайте программу внедрения ПРМ в остальной организации.

6. Обучите топ-менеджеров наставничеству по внедрению практик.

7. Реализуйте планы коммуникации, обучения и наставничества.

8. Применяйте практики в каждодневной работе и проводите мониторинг их приживаемости.

9. Совершенствуйте практики.

Введение

1. Что такое регулярный менеджмент и зачем он нужен

Регулярный менеджмент – это системная управленческая работа, у которой есть две цели:

1. Исполнение, а точнее – достижение результата оптимальным способом, и

2. Формирование команды сотрудников с нужной квалификацией и вовлеченностью.

Руководители достигают этих целей, управляя исполнением и командой.

Регулярный менеджмент можно противопоставить ручному управлению, при котором результат достигается путем перехода от состояния расслабленности к краткосрочной мобилизации (Александр Прохоров,¹), когда правила если и существуют, то легко нарушаются, раз это нужно для выполнения приказа начальника. В регулярном менеджменте руководитель – это профессионал управления, а не герой и не босс, раздающий указания. Хотя мобилизация используется в экстренных случаях, в регулярном менеджменте на нее не полагаются как на основной подход к управлению, потому что ее издержки слишком велики.

Генри Форд разделял правила и стандарты на принуждающие и помогающие. Принуждающий стандарт подразумевает неукоснительное соблюдение. Исполнитель не должен думать – он должен исполнять. Такой стандарт статичен, он не предполагает возможности изменения. Помогающий стандарт – это описание оптимального способа действия, допускающее отклонения, если это необходимо для достижения лучшего результата. Это памятка, шпаргалка, которой нужно пользоваться, не «выключая» голову. Такой стандарт постоянно совершенствуется.

Регулярный менеджмент отличается от бюрократии, где соблюдение формы – правил и стандартов – зачастую оказывается важнее конечного результата. В бюрократии преобладают принуждающие стандарты, и любое отклонение от них считается нарушением вне зависимости от его сути, причин и последствий. Поэтому люди прячут ошибки и нарушения или соблюдают правила, но делают это формально. Тем более что многочисленные документы часто противоречат друг другу и в них всегда можно найти лазейку.

Практики регулярного менеджмента, которым посвящена эта книга, – это помогающие, а не принуждающие стандарты каждодневной управленческой работы. Лучше всего о подходе к их внедрению рассказывают в Toyota, и по-японски это звучит как «сю-ха-ри».

1. Сю (shu) – сотрудники учатся действовать по стандарту, осваивают конкретные принципы и алгоритмы действий.

2. Ха (kha) – после того как люди научились следовать стандарту, допускаются небольшие эксперименты. Сотрудник его соблюдает и в то же время приспосабливает к конкретным обстоятельствам. «Выключать голову, соблюдая правила» запрещается.

3. Ри (ri) – стандарты становятся частью ежедневной работы и уже не воспринимаются отдельно от нее. На этом этапе от сотрудников требуются идеи и предложения по их улучшению, потому что мир меняется и любые стандарты имеют срок годности.

В регулярном менеджменте есть и принуждающие стандарты (например, относящиеся к промышленной безопасности или нормы этики), однако их очень немного.

Регулярный менеджмент можно противопоставить и модной сегодня идее полного самоуправления – «смерти менеджмента». Действительно, в некоторых организациях процессы и культура выстроены так, что роль руководителя в них сведена к минимуму. Например, об этом пишет Фредерик Лалу – автор популярной концепции «бирюзовых организаций»². Но это лишь частичное противопоставление: регулярный менеджмент не исключает самоуправления.

Если руководителю удалось создать коллектив квалифицированных и вовлеченных людей, построить нужные процессы и внедрить помогающие стандарты, его роль меняется, но не становится меньше. Сотрудники знают свои цели, имеют необходимые полномочия, принимают решения и выполняют текущую работу практически самостоятельно. А руководители выступают в роли наставников, помогают, встраивают работу сотрудников в более широкий организационный контекст, больше занимаются долгосрочными улучшениями и работой на перспективу. Не важно, как они при этом называются – руководители, менеджеры, «лидеры кругов» или коучи.

У организаций есть как минимум три важных мотива для внедрения регулярного менеджмента.

Первый мотив – потребность в операционном совершенстве. В конкурентной борьбе можно победить за счет инновационного продукта, принципиально новой стратегии или бизнес-модели. А можно производить сравнительно стандартный продукт, но управлять работой лучше и делать ее дешевле, с меньшим уровнем потерь, быстрее других реагировать на изменения во внешней среде. Именно для этого организации совершенствуют свои производственные системы, которые становятся их важнейшим конкурентным преимуществом. А практики регулярного менеджмента – один из главных элементов производственной системы.

Потребность в эффективном рычаге трансформации корпоративной культуры – второй мотив для внедрения регулярного менеджмента. Эта потребность возникает, когда существующая культура становится тормозом в развитии организации. Например, чтобы поддерживать необходимый темп изменений и развивать бизнес, компания хочет перейти от семейной культуры, бюрократии или ручного управления к новой культуре, где ведущей ценностью будет результат и вовлеченность людей в постоянные улучшения. Джеффри Лайкер, эксперт по производственным системам, иллюстрирует два возможных подхода к культурной трансформации так, как показано на рис. В.1.

Корпоративную культуру проще преобразовать формированием привычки к правильным действиям, чем с помощью внушений, призывов или деклараций, тем более что к призывам сверху у многих россиян выработалась сильная «постсоветская» аллергическая реакция. Принятые в организации практики работы и управления формируют культуру. Именно так живет Toyota, где принципы и методы бережливого производства и соответствующие им управленческие практики существовали и развивались за несколько десятилетий до того, как в 2001 году появился документ Toyota Way («Дао Тойота»), отражающий основные положения корпоративной культуры.

Третий мотив – необходимость более эффективно обучать руководителей, повышать их управленческую квалификацию. Согласно опросу руководителей из более чем 3300 организаций по всему миру, проведенному Джошем Берсином из Deloitte³, 54 % из них недовольны качеством управленческой подготовки своих менеджеров. Основная претензия к управленческому обучению – отсутствие внятных результатов, реального прогресса в качестве управления.

Управленческое обучение, как правило, выстраивается на основе модели компетенций. Компетенции – это деловые и личностные качества, связанные с успехом в работе и описанные поведенческим языком. Например, руководитель должен «Мыслить системно»: искать и проверять факты, структурировать и анализировать информацию, выделять главное, делать полезные выводы. Принимая решения, он должен учитывать контекст, связи между элементами всей системы и долгосрочные последствия для нее.

Компетенции помогают достигать результата в широком классе нестандартных ситуаций. Однако их развитие занимает длительное время и требует больших усилий. Найти сильного сотрудника или руководителя, обладающего всеми необходимыми компетенциями, развитыми на высоком уровне, очень сложно. Гораздо проще взять обычного, «неидеального» человека и научить его делать конкретные вещи правильно. Практики регулярного менеджмента как раз и описывают оптимальные действия руководителя в стандартных управленческих ситуациях.

Реальная управленческая работа содержит два элемента – стандартный и нестандартный, и оба важны. Джеффри Лайкер приводит результаты исследования доли управленческой работы каждого вида на разных уровнях организации (рис. В.2).

К нестандартной работе прежде всего можно отнести поиск, анализ и осмысление новой информации, а также общение с людьми в неструктурированных ситуациях. Стандартная управленческая работа связана с планированием, делегированием и контролем, обратной связью, проведением совещаний, подбором и развитием людей, принятием кадровых решений и другими управленческими действиями, которые можно описать в виде практики.

Деление работы на стандартную и нестандартную позволяет упорядочить подход к обучению, причем не только к управленческому, но и к профессиональному:

Прагматичный подход выглядит так: сначала обучайте людей стандартной работе – тому, что они точно будут делать. И только после этого развивайте компетенции, помогающие им справиться с неопределенностью.

Как правило, организации внедряют от 6 до 12 практик регулярного менеджмента, и в этом наборе есть как универсальные практики, так и специфичные для конкретной производственной системы. В этой книге мы рассмотрим только универсальные практики, не отражающие специфики отдельных организаций. Перечень этих практик не является исчерпывающим. Тем организациям, которые захотят внедрить описанный дальше стандартный набор практик, необходимо адаптировать их содержание и внедренческий подход к своим задачам и условиям. О внедрении практик регулярного менеджмента мы подробнее поговорим в последней главе этой книги.

2. Кто автор книги и какими источниками он пользовался

Пора нам познакомиться. Я управляющий партнер «ЭКОПСИ Консалтинг»², консультант в области организационного развития и управления людьми. Еще одна моя роль – председатель экспертного совета конкурса управленцев «Лидеры России»³.

Я начал работать в этой области примерно 20 лет назад в качестве бизнес-тренера. Тренировал много и с удовольствием. А затем, когда занял свою первую руководящую должность, столкнулся с профессиональным кризисом: лишь немногое из того, чему я обучал, помогало руководить мне самому. Большинство управленческих теорий, о которых я увлеченно рассказывал другим, оказались слишком абстрактными, чтобы я мог применять их с хорошим результатом.

Этот кризис побудил меня изучать работу реальных руководителей: что они делают, как именно управляют, что у них получается, какие ошибки они совершают? Я применял то, чему научился у них. Для наблюдения было много возможностей, поскольку я продолжал и продолжаю работать с клиентами, а не только управлять. Мне посчастливилось наблюдать в работе многих известных руководителей, включая первых лиц крупнейших российских и международных компаний. Я использовал многое из их опыта при описании практик, которые включил в эту книгу. А еще, общаясь с ними, я убедился, что моя потребность в структурированной и конкретной технологии регулярного менеджмента вовсе не уникальна – другим руководителям ее тоже не хватает.

По мере своего «управленческого созревания» я по-новому переосмысливал старые и новые теории менеджмента, учился лучше их понимать, выделять главное и применять по месту. Прежде всего это работы классиков менеджмента: Генри Минцберга, Уильяма Эдвардса Деминга, Эллиотта Джекса, Джеффри Лайкера и других экспертов в области производственных систем, Александра Прохорова – автора «русской модели управления», а также психологов поведенческого и социального направлений. Я перечислил лишь очень небольшую часть авторов, идеи которых помогли мне написать эту книгу.

Важным источником практического знания по этой теме стал для меня реальный опыт крупных проектов по совершенствованию производственных систем в компаниях «СИБУР», «Газпром нефть» и «ЕВРАЗ». Мне довелось исследовать существующие практики управления, описывать и внедрять новые практики, а главное – наблюдать за их использованием в работе руководителей. Я очень благодарен этим клиентам и горжусь возможностью помогать им и учиться у них.

Хочу поблагодарить также людей, прочитавших рукопись этой книги и давших мне самую полезную обратную связь: Анастасию Архипову, Марину Баранову, Михаила Балакшина, Андрея Кашубского, Станислава Куликова, Анастасию Попову, Анну Тимофееву, Григория Финкельштейна, Александра Фридмана, Арсения Щедринского.

Особая благодарность моему партнеру – Марку Розину, который прочел всю рукопись на раннем этапе и подробно прокомментировал каждую главу, Сергею Турко – главному редактору издательства «Альпина Паблишер», который помог сделать структуру этой книги более простой и ясной, и Василию Подобеду – редактору этой книги – за помощь с подбором нужных слов, а зачастую и смыслов.

Понимая, что мои знания в основном заимствованные и не являются плодом собственных научных исследований или «интеллектуального озарения», я не претендую на какое-либо авторство терминов, алгоритмов и принципов, изложенных в этой книге. Верю, что они помогут вам управлять эффективнее. И одновременно – гуманнее.

Глава 1
Управленческое планирование

Если ты сделаешь быстро, но плохо, все забудут, что ты сделал быстро, но будут помнить, что ты сделал плохо. Если ты сделаешь медленно, но хорошо, все забудут, что ты сделал медленно, но запомнят, что ты сделал хорошо. А если ты сделаешь быстро и хорошо, этого не забудут никогда.

Сергей Павлович Королев, главный конструктор ракетно-космической отрасли СССР

1. Что такое планирование

Планирование – это принятие решения о том, чего необходимо достичь и как для этого нужно действовать.

Планирование служит стартовой точкой для делегирования, контроля и обратной связи, образуя вместе с ними цикл управления исполнением (рис. 1.1).

Процесс планирования начинается с цели или c проблемы.

Цель – это будущее состояние, в которое мы хотим попасть. Как правило, формулировка цели включает в себя характеристики изменения текущего состояния: достичь, увеличить, уменьшить, повысить, снизить, сократить, ускорить и т. п.

Сделать цель измеримой помогает образ результата. Желаемый результат можно описать при помощи аббревиатуры ККСР: Количество, Качество, Срок достижения результата и объем Ресурсов, которые могут быть использованы (автор концепции – Эллиотт Джекс⁴).

Проблема – это отклонение текущей ситуации от целевого состояния.

Организации работают одновременно на трех уровнях планирования: идеологическом, стратегическом и операционном (рис. 1.2). На каждом из этих уровней цели и проблемы имеют разный масштаб, а планы – разную длительность.

Чтобы выяснить, есть ли в организации идеология или стратегия, можно провести простой эксперимент: попросить сотрудников описать миссию, видение, принципы или стратегию своими словами за одну минуту. Если люди дают правильные ответы, идеология и стратегия есть. А вот когда эти «сущности» понимаются по-разному, налицо разрыв: наверху, в головах у высших руководителей стратегия вроде бы есть, но операционные планы и действия людей в организации ей не соответствуют.

Планирование на операционном уровне можно разделить на два вида: производственное и управленческое. Управленческое планирование отвечает на вопрос о том, как мы будем достигать конкретных целей и решать проблемы в текущей работе. Именно управленческое планирование мы рассмотрим дальше в формате практики регулярного менеджмента. Но прежде давайте поговорим о типичных сложностях и ошибках планирования.

2. Плохие привычки и ошибки при планировании

Привычка к хаосу или к ручному управлению

При ручном управлении организация колеблется между состояниями застоя и мобилизации⁵. В состоянии застоя дела идут хорошо, или, точнее, создается такое впечатление. Сотрудники пребывают в относительной расслабленности, а планы если и существуют, то как формальность, отдельная от «реальной работы».

Затем случается кризис: либо атакуют конкуренты, либо дешевеет (или, наоборот, дорожает) рубль, либо обрушиваются молнии и гром с верхних этажей управления, либо еще что-то в том же духе. Организация переходит в состояние мобилизации – работа кипит днем и ночью, люди выбиваются из сил. Такое поведение вырабатывается в ответ на необходимость выживать в неблагоприятных условиях, когда спасти положение может не следование планам, а только умение действовать по ситуации. Процитирую президента Сбербанка Германа Грефа: «Русская модель управления неэффективна, но результативна»⁶. Она приводит к несоразмерным затратам ресурсов, хотя конечные цели организации, как правило, все же достигаются. К сожалению, в условиях немонопольного рынка избыточные затраты и неспособность к последовательным усилиям часто делают такую организацию неконкурентоспособной.

Привычка к хаосу глубоко укоренилась в сознании многих руководителей:

● «Планировать бессмысленно – все равно ситуация изменится или сверху прилетит новое указание».

● «У нас тут постоянный аджайл» (читай: хаос).

● «Никого не волнует эффективность процесса, результат нужен любой ценой».

● И мое любимое: «Здесь своя специфика – у нас тут не Германия / Япония / Америка, а Россия».

Разумеется, у руководителя подразделения будет мало шансов использовать хорошие практики планирования, да и вообще регулярный менеджмент, если все управление построено по принципу «раздачи пинков сверху». Мобилизационная директива «к 1 сентября сократить численность на 5 %, а себестоимость на 3 % при сохранении объемов производства» предлагает руководителю выбор: включить мобилизацию либо саботаж. В последнем случае – вместо увольнения «лишний» персонал спрятать, а отчетностью проманипулировать так, чтобы показать несуществующее сокращение расходов. Вышестоящие руководители полагают, что резервы для повышения эффективности всегда найдутся, если надавить как следует. А подчиненные понимают, что на них будут давить, и защищаются как умеют.

Бюрократия: планирование для неизменного мира

Ручное управление фактически означает отказ от планирования. Противоположная крайность состоит в игнорировании неопределенности внешней среды. Такой подход особенно характерен для бюрократических организаций, где формальная отчетность о выполнении поручений становится самоцелью, а достижение конечного результата мало кого заботит.

В идеальном мире бюрократии внешняя среда неизменна, будущее предсказуемо, а зоны ответственности подразделений определены раз и навсегда. Поэтому создаются детальные негибкие планы на длительный период. Эти планы практически никогда не выполняются, хотя формальные отчеты могут выглядеть очень хорошо.

В реальном мире чем длиннее горизонт планирования, тем выше уровень неопределенности и тем меньше деталей может включать в себя разумный план. Этот тезис проиллюстрирован в табл. 1.1.

Неправильное определение ответственных за планирование

Согласно Эллиотту Джексу, чем длиннее планы, тем выше неопределенность и тем больше должен быть масштаб мышления людей, отвечающих за планирование.

К примеру, несколько лет назад я стал свидетелем форсайта⁴ для студентов вуза. Задача форсайта состояла в том, чтобы провести анализ рисков и возможностей в отрасли, к которой относился вуз, и построить дорожную карту долгосрочного развития отрасли. Ведущие форсайта знали свое дело. Студенты работали с большим энтузиазмом. И все же карта вышла явно поверхностной и малосодержательной: участникам не хватило эрудиции и горизонта мышления, хотя они и старались.

А вот другой пример. Пятилетняя программа привлечения и подготовки молодых специалистов очень важна для обеспечения предприятия нужными кадрами. Эта программа непосредственно увязана со стратегией развития производства. Поэтому выбирать целевые параметры и подход к ее реализации должен директор предприятия, а не специалисты кадровой службы и даже не директор по персоналу, хотя они могут и должны прорабатывать и вносить предложения.

Обратная ошибка происходит, когда ответственность за планирование поднимается на слишком высокий уровень – например, когда планированием работы каждой бригады лично занимается генеральный директор крупного завода, притом что между бригадирами и директором находятся еще три уровня управления. Директор не может и, главное, не должен настолько глубоко вникать в детали.

Ну а если вы слышите, что «наш Валентин Петрович вникает именно так глубоко!», возникают сразу два вопроса. Первый: зачем нужны лишние уровни управления – в чем заключается их ответственность? И второй: где Валентин Петрович находит время для своего – директорского – уровня планирования и управления?

3. Принципы планирования для достижения целей

Ставьте амбициозные цели и сопровождайте их анализом

«Цели должны быть амбициозными» – это утверждение мало кто оспаривает, поскольку именно амбициозность целей побуждает сотрудников искать новые решения и действительно улучшать ситуацию.

Конкретные целевые значения можно брать из разных источников – например, использовать информацию о предельных возможностях оборудования, выдающиеся достижения прошлых периодов, результаты анализа возможностей рынка, показатели конкурентов или бенчмарки. А еще можно определять целевое значение исключительно «от амбиций» – но в этом случае, к сожалению, есть риск утратить контакт с реальностью. Исследования мотивации⁷ показывают, что сотрудники готовы прикладывать максимальные усилия, когда их цели амбициозно-реалистичные. Если цель слишком легкая, они начинают работать спустя рукава, а если абсолютно недостижимая – опускают руки.

Чтобы не допустить перекоса целевых значений в ту или другую сторону, полезно подкреплять амбиции анализом, задавая вопросы такого рода:

● На основе чего мы закладываем именно такое увеличение (или сокращение) показателя?

● Нужно ли именно такое увеличение для достижения целей более высокого уровня?

● Какое увеличение нужно клиенту?

● Каковы значения показателей «порог» (минимальный приемлемый результат), «цель» (ожидаемый результат) и «вызов» (идеальный результат)?

и т. п.

Делайте цели измеримыми

Без этого будет трудно ответить на вопросы вроде «Где мы сейчас по отношению к этой цели?» или «Насколько мы продвинулись?». Измеримыми должны быть как целевые, так и текущие значения результата.

Показатели бывают финансовыми (рубли, доллары и т. п.) и натуральными (тонны, часы, доля брака и т. п.). Как правило, чем выше уровень цели в иерархии, тем чаще используются финансовые показатели. А чем ближе цель к уровню рабочего места, тем чаще применяются натуральные показатели.

Декомпозируйте большие цели

Например, металлургическая компания имеет стратегию «лидерство в издержках». Одна из стратегических целей – снижение себестоимости производства чугуна на 3 %, с $250 до $242 за тонну. Чтобы спланировать достижение этой цели, ее нужно декомпозировать – разбить на подцели (рис. 1.3).

При создании дерева целей полезно задавать следующие вопросы:

● Из чего (из каких подцелей) складывается достижение этой цели?

● Какой вклад в достижение цели должен внести конкретный объект (предприятие / подразделение) или процесс?

● При выполнении каких условий цель будет достигнута?

● Где узкое место – процесс, объект, ресурс, ограничивающий возможности всей цепочки?

● Как повысить пропускную способность узкого места?

и т. п.

Декомпозиция нужна, поскольку стратегическая цель достижима лишь через достижение подцелей, для которых можно составить планы операционного уровня.

Ищите правильный баланс количества, качества, сроков и ресурсов

Эти параметры «живут» в естественном противоречии друг с другом. Чтобы создать качественное изделие, нужно много времени и ресурсов. Увеличить количество (выпуск) можно, если снизить требования по качеству, сдвинуть сроки или привлечь дополнительные ресурсы. Например, для приведенной выше цели третьего уровня «повысить качество подготовки шихты» необходимо отслеживать не только показатель качества: улучшенный процесс может стать более трудоемким, медленным и дорогим – и тогда вместо сокращения удельной себестоимости произойдет ее рост. Такие противоречия нужно не обходить, а напротив – заострять, чтобы точнее расставить приоритеты и найти творческое решение.

Для этого полезно задавать следующие вопросы:

● Какие требования к результату (ККСР) самые важные, приоритетные? Какие менее приоритетны?

● Как достичь большего (количества или качества), не увеличивая сроки и расход ресурсов?

● Как достичь цели быстрее, не ухудшая результат и не увеличивая расход ресурсов?

● Как сократить необходимые ресурсы, не ухудшая результат и не увеличивая сроки?

Запараллеливайте работы

Давайте представим себе, что вам нужно спланировать приготовление завтрака, состоящего из яичницы, тостов и кофе. Для этого предстоит выполнить операции, перечисленные в табл. 1.2.

Вы спешите, так что у вас есть всего пять минут на приготовление. Подумайте: какие операции можно сделать параллельно, чтобы ускорить процесс?

Самый простой способ решить эту задачу – выписать каждую операцию на отдельный стикер (карточку) и попробовать разместить карточки параллельно и последовательно, сокращая общую длительность работы и учитывая при этом ограничение по ресурсу: один человек не может быть в разных местах одновременно.

Запараллеливание операций и сокращение самой длительной их последовательности лежит в основе многих известных методов планирования, таких как диаграмма Гантта (Gantt chart), сетевой график в PERT (project evaluation and review technique – метод оценки и анализа проектов) или метод критического пути (CPM, critical path method).

В неопределенных ситуациях закладывайте «буфер», а в ситуациях с высокой определенностью применяйте подход «точно вовремя»

При планировании мы часто имеем дело с неопределенностью. В таких ситуациях разумный подход к определению длительности этапов – планировать каждое действие оптимистично по срокам (примерно на 25 % быстрее, чем это делалось раньше или чем кажется правильным), а затем, в конце всего плана, предусматривать «буфер» – резервное время в размере тех же 25 % от длительности плана. При выполнении плана старайтесь не растягивать время этапов – не тратить «буфер». Если это удается, вы сможете сократить общее время выполнения, а если нет, то работы по плану будут завершены в срок за счет «буфера». В ситуациях нечеткости образа результата, когда допустимо движение к цели методом «проб и ошибок», вы можете использовать аджайл-подход (см., напр., книгу «Agile. Практическое руководство»⁸).

Есть и третий подход – JIT (Just in time – «точно вовремя»), когда результат определен, время каждой операции тщательно просчитано и упор делается на отсутствие пауз между этапами. Например, необходимые для сборки детали оказываются на производственной линии точно в тот момент, когда это нужно, и строго в необходимом количестве. В результате организация, внедряющая подобный подход, устраняет простои и минимизирует складские запасы или даже сводит их к нулю. «Точно вовремя» подходит только для ситуаций, когда неопределенность в процессе работы возможно полностью исключить.

Учитывайте барьеры и включайте в план действия по их устранению

Многие планы срываются из-за того, что они создавались с излишним оптимизмом, без учета барьеров. Барьеры – это внутренние и внешние препятствия, мешающие реализации запланированных действий или снижающие их эффект. Барьеры могут присутствовать в явном виде – например, нехватка денег на замену оборудования, недостаток персонала, привычка сотрудников к работе по устаревшей схеме и т. п. Есть барьеры, которые имеют вероятностный характер и относятся к категории рисков.

Часть действий в плане должна быть связана не с подготовкой и непосредственным достижением цели, а с устранением барьеров, которые вы можете спрогнозировать. Составляя план, обязательно задавайте себе и другим вопросы:

● Каковы барьеры? Что может помешать нам выполнить намеченное и получить нужный результат?

● Какие действия нужно включить в план, чтобы преодолеть эти барьеры?

Устанавливайте и отслеживайте контрольные точки

Возьмем, к примеру, процесс годового планирования в организации. Как правило, он заканчивается в декабре, а с января наступает «обычная работа». Из-за этого нередко выходит так, что запланировали, согласовали и… забыли. Чтобы этого не произошло, в хорошем плане обязательно должны быть предусмотрены контрольные точки, позволяющие оценивать прогресс по этапам и вносить коррективы с необходимой частотой. О методах контроля мы подробнее поговорим в следующей главе.

Привлекайте к планированию будущих исполнителей и заинтересованных лиц. Уточняйте их роль

Руководитель может создать план самостоятельно или вовлечь в этот процесс подчиненных и сотрудников смежных подразделений – предложить им вместе подумать над планом. Вовлечение других не только расширяет список идей, но и помогает в дальнейшем внедрении планов, поскольку люди сильнее привержены тем решениям, в разработке которых участвовали.

Полезно обозначить метод принятия решений в самом начале работы над планом. Тогда всем причастным будут ясны их роли: лицо, принимающее решение (руководитель), участник процесса анализа и разработки вариантов, согласующая сторона и др. При четком обозначении ролей и метода принятия решений не возникает вакуума ответственности, когда согласования затягиваются или участники процесса планирования конфликтуют по поводу того, чье мнение важнее.

4. Алгоритм планирования для достижения целей

Исходная точка такова: задана цель – нужно спланировать работу по ее достижению. Задача – спланировать так, чтобы сделать работу хорошо, быстро и без перерасхода ресурсов.

1. Определите ключевых исполнителей и заинтересованных лиц и (желательно) привлеките их к обсуждению плана.

2. Сформулируйте общую концепцию (подход) к достижению цели.

Для этого определите альтернативные подходы, пути достижения цели, проведите необходимые исследования, дискуссии и согласования. Выберите один из подходов.

3. Определите крупные этапы и результат каждого этапа.

Результат каждого этапа – это веха, контрольная точка, для которой в плане следует предусмотреть способ контроля.

4. Составьте список действий по достижению результата каждого этапа.

5. Опишите ключевые барьеры реализации и действия по их устранению.

6. Оцените (оптимистично) время, необходимое для каждого действия.

7. Определите необходимые ресурсы для каждого этапа и действия по обеспечению ресурсами.

8. Расставьте все действия в графике, отразив параллельное и последовательное исполнение.

9. Оптимизируйте получившийся план. Обдумайте:

● Какие требования к результату (ККСР) – самые важные, приоритетные? Какие менее приоритетны?

● Как достичь большего (по количеству или качеству), не увеличивая сроки и расход ресурсов?

● Как достичь цели быстрее, не ухудшая результат и не увеличивая расход ресурсов?

● Как сократить необходимые ресурсы, не ухудшая результат и не увеличивая сроки?

10. Включите в план «буфер».

11. Действуйте! Используйте практики «Делегирование», «Контроль» и «Обратная связь» для управления исполнением и коррекции плана.

Давайте рассмотрим этот алгоритм планирования на историческом примере, описанном в замечательной книге Ярослава Голованова «Королев. Факты и мифы» (⁹; цитируется с сокращениями):

В середине 50-х годов двадцатого века ученые разных стран придумали Международный геофизический год. Никита Хрущев был настроен позитивно: дело хорошее, мирное, полезное, способствует укреплению международных связей и не тормозит построения коммунизма. Хотят дно в океане измерить – пусть мерят, скважины бурить – разрешаю, спутник на орбиту запустить – не возражаю. И в самом деле, почему его не запустить? А если запустить раньше, чем запустят американцы, а?

Главный конструктор советской ракетной техники Сергей Королев мечтал о спутнике очень давно. Опыт, знания, последние достижения в разных областях, с первого взгляда, вроде бы и не связанные друг с другом, он, руководствуясь одному ему известной программой, много лет накапливал в себе для реализации этого грандиозного предприятия. Хрущев поддержал его предложение о запуске спутника.

Президент Академии наук Александр Несмеянов встретился с Королевым, его ближайшим сподвижником, инженером Михаилом Тихонравовым, и академиком Мстиславом Келдышем. Было получено полное одобрение планов ракетчиков. «Все подписано, – ликует в дневнике Тихонравов. – Можно считать, что первый этап закончен!» Королеву удалось повернуть к космосу умы политиков и академиков.

Королев отвечал за разработку ракеты-носителя, а работы по спутнику возглавил академик Келдыш. Он втягивал в проект самых известных ученых того времени: Б. П. Константинова, В. А. Котельникова, Л. А. Арцимовича, В. Л. Гинзбурга. Их присутствие на его совещаниях придавало делу столь необходимую солидность, гарантировало от упреков в прожектерстве со стороны научного сообщества.

Постепенно обозначился круг вопросов, который должен был решать «объект Д» – так был закодирован спутник. В сентябре 1956 года предложения ученых по спутнику были на столе у Королева. Он собрал совет главных конструкторов, пригласил Келдыша, нескольких академиков, и они вместе обсудили предложенную программу. Предполагалось создание спутника весом 1000–1400 килограммов, из которых 200–300 отводилось под научную аппаратуру.

Нужно было спроектировать, изготовить и отладить все приборы, источники питания, систему терморегулирования, радиотелеметрическую связь с всенаправленными антеннами, продумать схему управления работой бортовой аппаратуры и многое другое. Можно сделать все это за отведенные два года⁵? Можно! Но очень трудно. «Объект Д» оснащали десятки исполнителей, практически друг с другом не связанных. Создать научный спутник можно было лишь слаженными усилиями многих людей и организаций.

Беседы с академическими смежниками Королева тревожат. Очень часто они не могут ясно сформулировать, что именно они хотят исследовать с помощью спутника. Когда Королев послал своего сотрудника к смежникам в одно ленинградское приборное НИИ, тот вернулся в ужасе: аппаратура была на уровне 30-х годов. Приборы, которые предназначались для установки на спутнике, были гораздо тяжелее и больше по габаритам, чем допустимо. Королев вынужденно закрывал на это глаза: других приборов в обозримом будущем ждать было неоткуда. Шут с ним, с весом, лишь бы прошли по габаритам и работали надежно… Но график подготовки срывался постоянно. Многие ученые, люди в высшей степени изобретательные и оригинально мыслящие, превращались в сущих детей, когда дело доходило до производства.

Для спутника ракету Р-7 требовалось переделать: изменить программу работы двигательной установки, снять радиоаппаратуру системы управления, сделать новый конус и тепловой экран, чтобы спутник не перегрелся при подъеме, отработать пружинный толкатель, который сбросит в нужный момент конус головного обтекателя, и другой пневматический толкатель, который отделит спутник от ракеты. Но как все это делать, когда отделять-то еще нечего! Успеют ли сделать сам спутник? А что, если американцы сделают это первыми?! Келдыш успокаивал Королева: ученые не подведут. Но обещанных макетов аппаратуры для спутника все нет, и когда они будут, никто сказать не может.

Не раз пробовал заводить Сергей Павлович разговор с Михаилом Тихонравовым о спутнике, делился тревогами, раздраженно комментировал медлительность ученых. Иногда Королеву даже казалось, что Тихонравов равнодушен к его заботам, во всяком случае для него было полной неожиданностью, когда где-то уже в ноябре, когда стало ясно, что полный комплект макетов приборов они вряд ли получат до Нового года, Тихонравов предложил: «А если сделать спутник легче и проще? Килограммов на тридцать, с простым передатчиком радиосигнала?»

Королев сразу оценил это предложение: не расхолаживая ученых, простейший спутник можно было бы сделать силами его КБ, с минимальным количеством смежников. В ПС – простейший спутник – он поверил: прост, легок, дешев, такой, если и гробанется на старте, – не жалко. Но главное – его можно было сделать быстро. 25 ноября 1956 года инженеры Королева получают задание на разработку ПС.

Будущее покажет, что этот расчет был верен. Если бы Королев, доверившись успокоительным речам, позволил усыпить себя правительственным решениям, снимавшим с него всякую ответственность за опоздание («ракета готова, а спутник – дело Келдыша…»), продолжал ждать приборов «Объекта Д», т. е. придерживался указаний директивных органов и никакой инициативы не проявлял, Советский Союз не стал бы первооткрывателем космической эры. «Объект Д», известный как третий советский искусственный спутник Земли, – «летающая лаборатория», стартовал через три с половиной месяца после американского спутника «Эксплорер-1»⁶. А первым был выведен на орбиту простейший спутник Земли. И произошло это 4 октября 1957 года.

Очевидно, этот пример планирования нельзя назвать образцовым. Но мы учимся не только на успехах, но и на ошибках. Давайте разберем, как эта история соотносится с предлагаемым алгоритмом планирования.

Цель – запустить на орбиту искусственный спутник Земли. Исходный срок – два года: не позднее лета 1958 года. И этот срок был соблюден. Но без досрочного запуска простейшего спутника первыми были бы американцы. Цель «быть первыми» подразумевалась, но не ставилась при планировании в явном виде, что является серьезной ошибкой. Дальнейшие действия я буду помечать знаком «+», если они были сделаны хорошо, и знаком «–», если была совершена ошибка.

1. + Королев сразу привлек представителей заинтересованных сторон к процессу планирования.

2. – Альтернативные концепции достижения цели не были хорошо проработаны в начале планирования. Ученые и конструкторы сосредоточились на одном сложном и трудоемком варианте. Идея простейшего спутника появилась лишь под влиянием кризиса, когда наметилось отставание от графика, а не в процессе первоначального планирования.

3. + Крупные этапы и их результаты были четко определены.

4. + Действия по реализации каждого этапа были определены и согласованы.

5. – Ключевые барьеры реализации и действия по их устранению не были включены в план. Королев явно переоценил возможности ученых.

6. – Оптимистичное время было оценено… слишком оптимистично. Причина описана выше (п. 5).

7. + Необходимые ресурсы были определены.

8. + График работ включал в себя последовательные и параллельные работы. К последним можно отнести модификацию ракеты-носителя Р-7 параллельно с работой над «Объектом Д».

9. – Идея оптимизации исходного плана возникла только на этапе его исполнения.

10. – Получившийся план не содержал «буфера», был слишком напряженным по времени.

5. Принципы планирования для решения проблем

Как мы обсуждали выше, проблема – это отклонение текущей ситуации от целевого состояния. Принципы планирования для достижения целей применимы и к решению проблем, но они не являются достаточными, поэтому мы рассмотрим дополнительные важные принципы.

Правильно формулируйте проблему: симптомы, размер отклонения, последствия и риски

У любой проблемы есть эти четыре элемента. Их нужно прояснить и проанализировать, прежде чем двигаться к решению. Рассмотрим элементы проблемы на новом, производственном примере (табл. 1.3).

Желательно описывать элементы проблемы максимально конкретно, в измеримых показателях. Обратите также внимание на последовательность, в которой перечислены элементы проблемы: она не является случайной, а определяет оптимальный порядок анализа.

Целевое состояние определяется на основе данных прошлых периодов, отраслевых и корпоративных стандартов и результатов сравнения с конкурентами (бенчмаркинга). В некоторых организациях используют также понятие идеала – амбиции, или, как его называют в Toyota, «Полярной звезды». Идеальное состояние заведомо недостижимо – например, это полное отсутствие брака. Оно служит ориентиром, «маяком», побуждая сотрудников и руководителей не останавливаться на достигнутом, постоянно искать возможности для новых улучшений.

Не пытайтесь решить все проблемы – расставляйте приоритеты

Последствия и риски, выраженные в количественных показателях (время, деньги и др.), помогают определить, достаточно ли серьезна проблема, нужно ли вообще ее решать. Поскольку ресурсы и время ограничены, руководитель должен расставлять приоритеты – прежде всего заниматься решением именно тех проблем, которые связаны с наибольшими последствиями и рисками для дела. Иначе говоря, не каждая проблема заслуживает решения.

Потребности внутренних или внешних клиентов также помогают в определении последствий и рисков. Например, неудобная процедура оформления документов может не особенно беспокоить службу приема заказов – но она мешает работать продавцам, расстраивает клиентов и приводит к потерям в продажах.

Докапывайтесь до корневых причин

Анализ и определение корневых причин проблемы – третий шаг алгоритма. Есть два основных подхода к анализу: эмпирический (основанный на опыте и наблюдениях) и статистический. Эмпирический анализ используется, когда проблема ясна или когда статистические данные недоступны. Наиболее известным методом эмпирического анализа причин является «5 "почему"». Суть этого метода – в последовательном поиске ответов на вопрос «почему?». Найдя очевидную причину, мы «копаем», чтобы обнаружить более глубокие и, как правило, менее очевидные причины. Рассмотрим этот метод на известном примере:

Симптом проблемы: двигатель не заводится.

1. Почему двигатель не заводится? – Сел аккумулятор.

2. Почему сел аккумулятор? – Не работает генератор.

3. Почему не работает генератор? – Проблемы с ремнем генератора.

4. Почему возникли проблемы с ремнем? – Ремень ни разу не менялся.

5. Почему ремень не менялся? – Бюджет на плановое техническое обслуживание не был утвержден финансовой службой.

Эффективное решение проблемы возможно только при устранении корневых причин. Так, в рассмотренном примере аккумулятор менять бессмысленно: при неисправном генераторе он разрядится очень быстро. Пример статистического (количественного) подхода к анализу причин мы разберем после того, как поговорим про алгоритм планирования для решения проблем.

Принцип «докапывайтесь до корневых причин» не следует путать с поиском или «назначением» виноватых. Например, в компании Toyota cчитается, что не иметь проблем стыдно: отсутствие проблем означает, что руководитель не ставит перед собой и своими людьми высоких целей и не занимается улучшениями – своей основной работой. Даже при расследовании причин нарушений акцент на поиске и устранении корневых причин полезнее для дела, чем попытка найти «крайнего». Этот принцип имеет отношение и к другим практикам регулярного менеджмента.

Оценивайте варианты решения по значимым критериям, используя модель «издержки – эффект» или матрицу критериев

В простейшем случае есть всего два критерия оценки вариантов решения проблемы:

1. Эффект – прямой результат и потенциальные выгоды конкретного решения – и

2. Издержки, к которым относятся все виды затрат (денег, времени и др.), а также «побочные эффекты» – возможные негативные последствия и риски, связанные с конкретным решением. Идеальное решение имеет стопроцентный эффект при нулевых издержках.

Эти критерии можно схематично представить в виде матрицы 2 × 2 (рис. 1.4).

Критерии хорошего решения могут быть и более специфичными. Например, компания испытывает проблемы с поставками сырья. Симптомы проблемы – задержки поставок и разброс по качеству сырья. Это приводит к простоям и браку на производстве (последствия). Потери из-за простоев составляют около 2 млн руб. в месяц, а потери от брака – около 1,2 млн руб. в месяц. Корневая причина проблемы в том, что существующий поставщик занимает доминирующее положение на рынке и не особенно заинтересован в улучшениях. Работа с другими поставщиками возможна, но цена закупки, скорее всего, будет на 3–5 % выше, что в пересчете на месяц составит около 0,8 млн руб. дополнительных затрат. И не вполне очевидно, смогут ли новые поставщики обеспечить нужные объемы, качество и сроки. Какие критерии важны для компании в этом случае?

1. Цена, а точнее, совокупные затраты на получение необходимого количества сырья.

2. Надежность – возможность гарантированно получать необходимое количество сырья в срок.

3. Качество – отсутствие разброса сырья по качеству.

Эти критерии можно использовать для анализа вариантов решения, преобразовав их в матрицу критериев (табл. 1.4).

Вес отражает важность критерия. Сумма весов всех критериев равна 1. Для оценки соответствия вариантов решения конкретным критериям можно использовать интервальную шкалу:

3 – вариант полностью (отлично) соответствует критерию;

2 – скорее соответствует, чем нет;

1 – скорее не соответствует;

0 – полностью не соответствует.

Выше показан пример подсчета итогового балла путем перемножения оценок по критериям и весов этих критериев. Варианты, набравшие 0 баллов по любому из критериев (критическое несоответствие), как правило, следует исключать из рассмотрения.

Объединяйте взаимодополняющие варианты решений

Варианты решений могут быть альтернативными или дополняющими друг друга. В примере с поставками сырья одно из возможных решений – полностью переключиться на другого поставщика, заключив с ним долгосрочный контракт. Другой вариант – использовать несколько поставщиков. Это альтернативные решения: можно сделать либо одно, либо другое.

В примере с нарушениями правил безопасности одно из возможных решений – закупить новые каски и очки, а другие возможные решения – провести обучение и разъяснительную работу с руководителями строительных бригад и внедрить практику аудитов безопасности. Это взаимодополняющие решения: их можно объединить в одну программу.

Используйте стандартные шаблоны для планирования

Шаблоны помогают собрать воедино и структурировать всю информацию о проблеме, а также, что не менее важно, сделать ее наглядной. Хорошо, если заполненный план умещается на одной странице А4, максимум – А3. Продолжим пример из области охраны труда и промышленной безопасности, который мы рассматривали в разделе анализа проблемы.

Действия должны быть сформулированы максимально конкретно. Вместо формулировок вроде «проработать вопрос» или «провести совещание» лучше писать «закупить СИЗ» или «разработать памятку». Хорошая формулировка действия позволяет представить, как оно будет совершаться и к какому результату должно привести.

Срок – это либо дедлайн, то есть конкретная дата, к которой действие должно быть завершено, либо периодичность, с которой действие должно совершаться.

В плане следует указывать только одного ответственного за каждое действие. Несколько фамилий или категория должности появляются в плане тогда, когда каждый из упомянутых людей отвечает за указанное действие на своем участке работы. Ответственный за план в целом – руководитель или сотрудник, у которого есть полномочия принимать корректирующие решения, относящиеся ко всему плану.

Для промежуточного контроля статуса используется графа «статус». Если есть техническая возможность, в этой графе полезно использовать традиционную цветовую кодировку – «светофор»:

● все в норме, по плану – зеленый цвет;

● отклонение, требующее внимания, – оранжевый или желтый цвет;

● серьезная проблема, требующая решения, – красный цвет.

Действия по контролю статуса (встречи, отчеты, обходы объектов и др.) должны быть указаны в плане. В графе «Достигнутый результат» размещается оценка того, в какой мере план позволил устранить проблему на дату актуализации. Кодировка-«светофор» полезна и тут.

Для плана достижения цели можно использовать похожий шаблон, где вместо раздела «Анализ проблемы» показаны цели, достижению которых посвящен план. Например:

Вместо таблицы «действия – срок – ответственный – статус» шаблон может содержать диаграмму Гантта или иметь другой вид. Важно, чтобы ваши стандартные шаблоны были короткими, включали в себя всю необходимую информацию и не содержали лишней.