Read the book: «Эффективная бизнес-модель современной клиники. Как увеличить доходы и снизить издержки»

© ООО Издательство «Питер», 2023

© Серия «Бизнес-психология», 2023

Введение

Я уверена, что каждый собственник медицинского бизнеса мечтает работать эффективно. Что это значит? Во-первых, делать свою работу качественно – помогать людям сохранять здоровье и улучшать качество жизни, получать вдохновляющую обратную связь и истинное удовлетворение от работы. Во-вторых, хорошо зарабатывать, монетизировать свой профессионализм, обеспечивать коллег рабочими местами и достойной оплатой труда. Когда в 2003 году я делала первые шаги в медицинском бизнесе, я тоже стремилась к этому. И стремлюсь сейчас.

Мой путь начинался с маленького гинекологического кабинета, где я работала самостоятельно. Нарастающая конкуренция и контроль со стороны государства в конечном итоге помогли принять волевое решение – стать профессиональным управленцем.

В то время не было достойных образовательных программ – выстроить системный бизнес было возможно, только обмениваясь опытом с коллегами, читая литературу и набивая шишки. Я изучила менеджмент, экономику, юриспруденцию. Прорыв в моем бизнес-сознании произошел после того, как я прошла специализированное обучение и получила диплом Executive MBA¹. В результате, правильно применив свои знания, мне удалось структурировать свой бизнес и разработать уникальную систему управления клиникой, которая гарантирует рост на 30 % за три месяца.

Сегодня под моим началом успешно работает ведущий медицинский холдинг Южно-Уральского округа: клиники ДНК, «Забота» и «Дипплекс». В 2016 году меня включили в топ-100 генеральных директоров России по версии журнала «Генеральный директор», а моя «ДНК клиника» по итогам 2021 и 2022 годов вошла в топ-200 клиник России, составленный журналом Vademecum. Я являюсь основателем частного Медицинского корпоративного университета – школы для медицинского менеджмента высшего и среднего звена, врачей и администраторов. Также я выступаю экспертом в области роста бизнеса и прибыли клиник – помогаю собственникам выйти на новый уровень обслуживания и дохода.

В этой книге я презентую мою уникальную авторскую модель управления клиникой и рассказываю о том, как навести порядок в вашем бизнесе, отладить процессы, чтобы вы могли получить такие же впечатляющие результаты – сделать работу своей клиники как минимум на 30 % эффективнее. Модель родилась после того, как я осознала, что большую часть времени нахожусь в рутине операционного и часто ситуационного менеджмента, не управляю цифрами и не до конца понимаю, кто же все-таки продает у меня в клинике и от кого зависит финансовый результат. Стало ясно, что необходимо навести порядок в бизнесе и сформировать систему. Давайте сразу проясним: для кого эта система? В первую очередь для пациентов, которые являются потребителями наших услуг. Одновременно с этим – для сотрудников, которые должны понимать, как все организовано, какие требования к ним предъявляют, как результаты их труда могут повлиять на результаты всей компании. И конечно, систему мы формируем для собственника, он должен понимать, как она работает, какова ее цель, как системой управлять и как ее масштабировать, а также как все контролировать.

Если вы чувствуете, что недополучаете прибыль, и теряетесь в операционных задачах, то, скорее всего, вам необходимо пересмотреть систему управления клиникой. Приглашаю вас внимательно изучить эту книгу и желаю приятного и полезного чтения.

Глава 1
Выстраиваем трехконтурную бизнес-модель управления клиникой

Эта глава посвящена моей авторской разработке – трехконтурной модели управления медицинским центром. Она объединяет три важнейшие вещи, которыми мы можем управлять. А через это влиять на конечный результат.

Модель имеет три контура:

1) контур сотрудников. Он определяется маршрутом перемещения пациента от одного сотрудника к другому. Им мы управляем, когда внедряем стандарты и регламенты, выстраиваем взаимодействие в команде;

2) контур продуктов. Продукты – это услуги, которые производят сотрудники. Управление этим контуром происходит через план производства и качества продуктов;

3) контур пациентов. Тут мы смотрим на бизнес с точки зрения того, как пациент переходит из статуса в статус, от сотрудника к сотруднику, от продукта к продукту. Чтобы управлять этим контуром, мы замеряем удовлетворенность пациентов на каждом этапе, в каждой точке взаимодействия.

Далее я доступно расскажу о самой модели и о том, как использовать ее для роста бизнеса, приведу примеры, сформулирую советы и дам четкие алгоритмы.

Раздел 1
Контур сотрудников

Маршрут пациента в клинике

Итак, главное действующее лицо нашей системы – пациент. Поэтому для начала предлагаю вам представить себя в роли человека с конкретным диагнозом. Давайте вместе пройдем путь клиента и уточним, с кем он встречается в клинике и чего ждет от каждого сотрудника.

Все начинается с необходимости решить какой-то вопрос со здоровьем. Человек начинает искать информацию: спрашивать соседку, смотреть в интернете, мониторить соцсети. Часто ему нужен не просто врач, он ищет «врача возле дома», «самого лучшего врача». И здесь важно сделать правильное по стоимости и ценности предложение, попадающее в потребности. Этим занимается маркетолог. Он первым контактирует с клиентом и побуждает его обратиться в конкретную клинику.

Дальше пациент оставляет заявку или звонит в клинику, то есть общается со следующим участником – оператором контактного центра. Его задача – записать на прием. При этом таким образом продемонстрировать все преимущества обследования и лечения, так презентовать врача, чтобы у пациента даже в мыслях не было пропустить прием.

Придя в клинику, человек видит welcome-менеджера, задача которого – встретить пациента. Миссия welcome-менеджера в этом смысле глобальна. Может показаться, что он занимается только навигацией и проставлением отметки «пришел»/«не пришел» в программе. Но на самом деле он нейтрализует страхи и тревоги пациента, психологически готовит его к встрече с врачом. Тут важно проявить гостеприимство, развеять опасения клиента по поводу его здоровья. В арсенале welcome-менеджера – добрая улыбка, поддерживающие слова и горячий чай. Словом, все то, что может дать ощущение безопасности. Кроме того, нам важно, чтобы пациент мог сам принимать решения, делать осознанный выбор. А для этого он должен быть спокойным, поскольку в состоянии стресса думать сложно.

Welcome-менеджер передает пациента администратору. Задача администратора – заполнить документацию, не напугав при этом пациента казенной фразой: «Подпишите договор, вы обязаны». Администратор продолжает «продавать» клинику и врача: через гарантии, разделение ответственности между клиникой и пациентом. Какие инструменты здесь используются, подробнее обсудим далее в книге – пока нам важно понять сам механизм.

Итак, менеджер передает пациента врачу. Врач же часто «призывает» целую армию коллег, чтобы поставить диагноз и подобрать лечение: врача ультразвуковой диагностики, рентгенолога, процедурную медсестру, врача-лаборанта и др. А если пациенту требуется операция? Тогда на его маршруте встречаются врач-хирург, врач-анестезиолог, операционная медсестра, медсестра-анестезист, санитарка оперблока, постовая медсестра…

Пациент встречается с десятками сотрудников. Задача руководства клиники – сделать путь клиента легким и незаметным, четким по времени и понятным в ожиданиях. Это и есть сервис. Это и есть качество. Это и есть залог ваших продаж. Для того чтобы клиент не встретил на пути никаких преград, не ушел в другую клинику и комфортно прошел путь до выздоровления вместе с вашими специалистами, мы и изучаем первый контур нашей модели управления – контур сотрудников.

На пути пациента от обращения в клинику до получения результата встречаются как минимум 10–15 сотрудников. А в некоторых лечебно-диагностических историях их может быть в разы больше. И это не роботы – это люди, каждый со своими привычками и причудами, со своим характером, со своей картиной мира. Как управлять таким количеством людей? Как сделать так, чтобы пациент переходил от сотрудника к сотруднику легко и незаметно? Как сделать так, чтобы каждый сотрудник знал и понимал свои действия, свое предназначение на пути выздоровления пациента?

Тут важную роль играют:

• регламенты и стандарты для персонала;

• время и сроки передачи пациента из рук в руки;

• наличие в клинике правил и инструкций;

• личные качества сотрудников;

• налаженная коммуникация с пациентом, обратная связь от него;

• автоматизация процессов.

Для чего мы формируем контур сотрудников

Давайте вместе определим контур сотрудников в вашем бизнесе. Сделав это, вы, во-первых, поймете, какое среднее количество человек участвует в процессе движения пациента по клинике и сколько стандартов и регламентов надо создать.

Во-вторых, оцените, сколько минут пациент тратит на коммуникацию с каждым сотрудником, как долго он находится в клинике, каковы сроки оказания помощи. Это даст вам возможность, с одной стороны, проанализировать загрузку, с другой – оценить ваши резервы. В-третьих, вы просчитаете, на каких этапах пациент может потеряться, уйти от вас. Так вы поймете, как можно бороться с оттоком и избежать упущенной выгоды.

Итак, как может выглядеть маршрут клиента в клинике: маркетолог → оператор контактного центра → welcome-менеджер → администратор → врач → менеджер по сопровождению → медсестра. После того как лечебный случай завершен, в дело вступает менеджер по лояльности, который оценивает удовлетворенность пациента и предлагает ему другие услуги (скажем, приглашает на диспансерный прием). Безусловно, это не точный маршрут. Тем не менее для понимания того, как функционирует контур, этого достаточно.

Что мы видим?

1. Мы можем оценить минимальное количество сотрудников, взаимодействующих с пациентом в простом случае, – 7. Значит, минимальный набор стандартов, разработанных и утвержденных в клинике, – 7.

2. Мы можем регламентировать время коммуникации с каждым сотрудником, необходимое для решения задач. Например, оператор контактного центра – 3 минуты, администратор до приема врача – 15 минут, врач – 45 минут и т. д.

3. Мы можем просчитать минимальное время пребывания пациента в клинике. Например, у welcome-менеджера пациент разделся, выпил кофе – 15 минут, пообщался с администратором до приема врача – 15 минут, посетил врача – 60 минут, пообщался с менеджером по сопровождению – 30 минут. Итого – 2 часа.

Отталкиваясь от этого, можно сделать следующее:

• составить расписание врачей так, чтобы пациенты не толпились в коридоре и всем им уделили необходимое внимание;

• выстроить маршрут внутри услуги (например, предложить сделать ЭКГ до или после приема кардиолога);

• сформировать график докторов, чтобы пациент мог посетить сразу несколько специалистов и не тратил еще раз время на коммуникацию с welcome-менеджером, администратором и менеджером по сопровождению (а в нашем примере это целый час!). Пусть мы не можем сэкономить пациенту время на процессе выздоровления, однако можем уменьшить время пребывания в клинике. Я уверена, пациенты будут нам за это благодарны.

К слову, многие из вас, возможно, впервые задумались, чего же хочет пациент, приходя к вам в клинику. Традиционный ответ: «Он хочет, чтобы качественно и недорого оказали услугу, вылечили». По данным нашего опроса, ожидания пациента связаны со скоростью оказания услуги и с понятностью происходящего. Пациент хочет, чтобы уважали его самого и его время. Пациент хочет безопасного и эффективного оказания услуг, а вовсе не сэкономить на своем здоровье! Безопасность, понятность, надежность – именно такими критериями оценивает клиент клиники качество медицинских услуг.

Профилактика потерь

Маршрут пациента – это бизнес-процесс, который важно отладить. Давайте разберем, на каком этапе пациент может «споткнуться», по какой причине это может произойти и что с этим делать. Опять будем смотреть на ситуацию глазами клиента и двигаться по его маршруту, ведь он – ключевоезвено в нашей системе.

1. Пациент ищет информацию о клинике. Итак, маркетолог инициировал интерес к клинике, пациент зашел на ее сайт и… ушел. Почему? Возможно, решил, что у нас дорого; счел, что написано не про него; не понял, почему надо идти именно к этому врачу или в эту клинику, и т. д. Чтобы снизить количество отказов, изучаем статистику сайта, собираем все возможные возражения и создаем план профилактики потерь на этом этапе, корректируем контент на сайте.

2. Пациент звонит в клинику. Тут возможны две категории потерь:

1) клиент звонит, но не записывается на прием;

2) клиент записывается, но не приходит.

Причины приведены в табл. 1.

3. Пациент пришел в клинику. Давайте рассмотрим ситуацию, когда пациент опоздал. Это один из факторов, который может помешать нашему контуру работать слаженно: если клиент опаздывает, сокращается время, которое мы можем ему уделить, как следствие – снижается уровень его понимания, за что он расстается с деньгами. Что может помешать пациенту прийти вовремя? Может, он забыл о времени приема? Или долго искал место припарковаться и кружил вокруг клиники? Это находится в поле нашей ответственности: мы можем не только напомнить о визите, но и предусмотреть уведомление о навигации и ближайших парковках. Словом, наша задача – продумать, как избежать всех преград на пути пациента в клинику, как сохранить настроение, как не нагнать страха и беспокойства, как не спровоцировать конфликт.

Таблица 1. Профилактика потерь на уровне оператора

4. Пациент у администратора. Этот этап пациент может проскочить без лишних препятствий. Однако давайте подумаем, что может вывести его из себя? Задержка оформления документов, страх перед подписанием серьезных бумаг (договор, информированное согласие). Да, мы обязаны подписать все перед началом приема. Только сделать это надо корректно, чтобы не напугать пациента, а «продать» клинику и врача, подготовить клиента к восприятию нужной информации.

5. Пациент у врача. Что здесь может пойти не так? Для удобства информация сведена в табл. 2.

Таблица 2. Потери и их предотвращение на уровне врача

Безусловно, коммуникация между врачом и пациентом – одна из основных в продажах, влияющая на доходы клиники. От того, какие отношения сложатся между врачом и пациентом, зависят прибыль компании, ее рентабельность.

Клинике нужны повторные визиты, поскольку привлечь нового клиента в разы дороже, чем удержать уже существующего. А возвратность клиентов во многом зависит не только от профессионального уровня врача, но и от его коммуникативных способностей и мотивации. Поэтому важно воспринимать врачей как ресурс, способный зарабатывать больше денег для клиники. Здесь главное – подойти к врачам не как к легкозаменяемому линейному персоналу, а по-партнерски, как к людям, заинтересованным в успешности проекта. Поэтому нужно понять, что будет мотивировать врача: стабильность, отсутствие потолка для заработка, а может, то и другое.

На мой взгляд, каждый руководитель должен понять сам и донести до врачей следующее: можно и нужно учиться мотивировать пациента лечиться или оперироваться здесь и сейчас. Имеется целый алгоритм мотивационной консультации, применяя который можно достигнуть потрясающих результатов: у вас вырастет прибыль, а у врача – его гонорары. Далее в книге я дам пошаговый алгоритм. Поверьте, чтобы увеличить доходность врача, не надо вкладываться в оборудование или здание – нужно всего лишь обучить доктора мотивировать пациентов с помощью инструментов убеждающего воздействия. К сожалению, об этом не говорят в медицинских университетах. Но когда вы внедрите эти инструменты, эффективность работы вырастет на глазах. И сами врачи будут вам благодарны, что вы открыли для них новый мир.

1. Пациент после приема врача у менеджера по сопровождению. Суть работы менеджера – еще раз проговорить важную информацию: что входит в состав услуги, кто будет делать, как все будет происходить, почему это лучше доверить именно вашей клинике, какие клиника дает гарантии и как пациент может сэкономить. Разумеется, менеджер все это должен знать, чтобы его информация не расходилась с информацией доктора, иначе возникнет риск потерять клиента.

Что еще может стать препятствием на этом этапе? Например, отсутствие сервисов оформления рассрочек и кредитов. Поэтому сразу предусмотрите такую возможность для своих пациентов. Также на этом этапе крайне важна доброжелательная атмосфера – надо предложить чай или кофе, чтобы пациент мог выпить не спеша, задавая менеджеру дополнительные вопросы.

2. Ура, мы вылечили пациента – он здоров и счастлив. Что делают во многих клиниках? Просто говорят: «Ну что ж, Петр Семенович, будут проблемы – обращайтесь!» И… теряют пациента. А как же диспансеризация, обследование для профилактики антивозрастных изменений, контрольные осмотры? Маршрут пациента не должен прерваться после выздоровления. Пациент должен попасть в заботливые руки менеджера службы контроля качества. Нам необходимо, во-первых, получить обратную связь (чтобы откорректировать свои процессы и регламенты), а во-вторых, сообщить о новых услугах, которые могут быть интересны клиенту.

Кто ваши стейкхолдеры?

Кто стейкхолдеры² вашей компании? Иначе говоря, кто те люди, чьи действия и решения влияют на прибыль и процессы? Кто заинтересован в бесперебойной работе системы управления? Безусловно, в списке будут собственник, пациент и сотрудник: собственник заинтересован в слаженной работе команды с точки зрения прибыли и репутации компании, пациент – в результате своего лечении, сотрудник – в материальном благополучии и профессиональной реализации. Для чего нам всегда об этом помнить?

Во-первых, принимая какое-либо организационное или финансовое решение в отношении одного участника системы, нужно думать, как оно отразится на другом. Например, вы пообещали пациенту скидку. Пациенту хорошо, врачу, возможно, тоже. А каково собственнику или инвестору? Или вы предложили сотруднику фиксированный оклад. Он счастлив: напрягаться не надо, условия – супер! А вот как это решение отразится на пациенте? Будет ли врач вовлечен в процесс выздоровления пациента, будет ли использовать алгоритм мотивационной консультации и реализовывать программу лечения пациента в клинике здесь и сейчас? Это уже вопрос. И я даже не говорю о возможной упущенной выгоде для собственника и инвестора клиники.

Во-вторых, зная ожидания всех участников, мы можем устанавливать свои правила, предъявлять требования к участникам и самой системе. А какие требования – такие и результаты. Допустим, менеджер хочет зарабатывать 50 тыс. рублей. Предлагаем ему такие условия: 25 тыс. – оклад за четкое выполнение должностных обязанностей и утвержденного плана работ, 10 тыс. – бонусная часть за должный уровень исполнительской и трудовой дисциплины, выполнение поручений точно в срок и с нужным качеством, отсутствие опозданий, жалоб и т. д., 15 тыс. – за выполнение плана по продаже программ лечения. Следовательно, от его работы будут зависеть:

1) финансовые результаты других сотрудников;

2) выздоровление пациента;

3) удовлетворение собственника клиники прибылью.

Мы определяем критерии эффективности менеджера и ставим план. Теперь он в ответе не только за себя, но и за других. А это уже элемент корпоративной культуры. В коллективе, где все работают на общий результат, неэффективные сотрудники не задерживаются.

Все прекрасно понимают: если оператор контактного центра или администратор упустили пациента, то врачу не с чем будет работать. Если маршрут пациента прервался на враче и он с листом назначения ушел в другую клинику, то менеджер по сопровождению будет сидеть без дела (и без оплаты). Задача руководителя – донести до сотрудников понимание того, как они связаны и как зависят друг от друга. Этот процесс должен идти в постоянном режиме.

Как правильно давать сотруднику обратную связь?

Чтобы контур сотрудников работал бесперебойно, его важно контролировать. Призываю вас научиться правильно давать обратную связь вашим работникам. Для этого воспользуйтесь рекомендациями профессиональных эйчаров и менеджеров:

• давайте обратную связь в моменте: совершил сотрудник ненужное действие – руководитель тут же сделал замечание. Сотрудник действовал правильно – руководитель тут же похвалил. Хвалить и критиковать лучше всего один на один;

• подготовьтесь к разговору сами и дайте такую возможность сотруднику. Продумайте, что вы планируете сказать и в каких формулировках лучше всего озвучить ваши замечания. Кроме того, не лишним будет сообщить человеку о том, что предстоит разговор: так он сможет перед беседой проанализировать свои достижения и провалы;

• не начинайте разговор с критики – естественной реакцией будет защита. Начните с похвалы или с нейтральных высказываний;

• не уходите от конкретных фактов в оценочные суждения. Обозначьте коллеге, какие именно действия были удачными, а какие негативно повлияли на результаты компании. Объясните, как его поведение воспринимается другими и как отражается на показателях всей команды;

• дайте сотруднику возможность пояснить свою позицию – покажите, что вы готовы к диалогу и что мнение подчиненного для вас имеет значение;

• дайте человеку понять, что его ошибка не смертельна и все можно исправить. Подчеркните, что не ошибается только тот, кто ничего не делает;

• вместе подумайте, как выйти из сложившейся ситуации. Пусть сотрудник предложит свои варианты. А если у него с этим трудности, помогите ему. По итогу разговора о какой-либо проблеме у вас должен сложиться план выхода из кризисной ситуации с конкретными действиями и сроками;

• сами следуйте принципам, которые хотите привить коллегам. Наиболее эффективное воспитание происходит через личный пример руководителя. Контур сотрудников никогда не будет работать, если руководитель сам не следует ценностям и принципам работы, не демонстрирует уважение к коллегам и пациентам, доброжелательность и поддержку.

Раздел 2
Контур продукта

Что производят сотрудники в клинике

Для кого-то клиника – дело всей жизни, для кого-то – бизнес, для кого-то – и то и другое. Тем не менее клиника – это производство медицинских услуг. А производство любит порядок и цифры. Поэтому нам необходимо понимать, насколько эффективно мы работаем, сколько продукции выпускаем в единицу времени, каковы наши ресурсы и возможности.

На обувной фабрике производят сапоги, на кирпичном заводе – кирпичи, на ткацкой фабрике – километры ткани, а что производится в клинике оператором контактного центра, менеджером, врачом? Что является продуктом производства каждого сотрудника, какую пользу он приносит? Кто из сотрудников что продает? Давайте разбираться. Изучите табл. 3, а дальше я поясню ключевые моменты.

Таблица 3. Продукты, которые производят сотрудники клиники

Реализованная запись на прием: как улучшить показатели операторов

Представьте, что вы пациент. Вас что-то беспокоит – как будто не срочно, но дискомфорт есть. И вот вы в поисках нужной информации забиваете в поисковике свою проблему, находите пять, а то и десять клиник и начинаете писать в чаты или звонить. Как вы будете выбирать клинику, если содержание сайтов у всех одинаковое и услуги идентичны? Наверняка решающих фактора будет три:

1) как быстро оператор отреагировал на ваш запрос или звонок;

2) насколько компетентен оператор: предвосхитил ли он все ваши вопросы, профессионально ли отвечал на них, выявил ли ваши потребности и предпочтения;

3) насколько оператор замотивировал вас записаться на прием (словами поддержки, демонстрацией преимуществ клиники, гарантиями и т. д.). Как я уже отмечала, важно не просто записать пациента: нам нужно, чтобы у него даже сомнений не осталось в важности посещения клиники.

Подчеркну, что именно реализованная запись на прием – продукт деятельности оператора контактного центра. Нереализованные записи – это забитое расписание, видимость предстоящей работы и отсутствие денег в конце дня. Потери очевидны: если к нам не придут 10 человек, то при среднем чеке одного приема 3000 рублей мы недополучим 30 тыс. И это минимальные потери, поскольку я не учитываю возможные повторные приемы, обследования и т. д.

Какое количество продукта может и должен производить оператор контактного центра? Порассуждаем вместе. В час оператор может принять восемь входящих звонков, продолжительность каждого должна быть не менее пяти минут. За меньшее время оператор не успеет выявить потребности в полном объеме, рассказать об услуге и гарантиях и рискует получить нереализованную запись. Если продолжительность беседы дольше пяти минут, то разговор затягивается – и уже сложно вспомнить, что же было в начале.

Допустим, из восьми позвонивших шестеро запишутся на прием. При этом давайте учитывать, что хороший оператор с одного звонка может сделать две-три записи, составить мини-маршрут по клинике, оптимизировать время пациента и предложить ему посетить сразу двух специалистов. Или же предложит визит для членов семьи – предположим, это возможно с каждой третьей записи. Итого в час оператор может сделать двенадцать записей – и это с учетом передышки между звонками. Умножаем на количество часов по производственному календарю – получается, что в месяц сотрудник может делать 1600 записей. Безусловно, чтобы человек мог обработать такое количество звонков, для начала необходимо сделать так, чтобы они поступали. А это уже зона ответственности отдела маркетинга. Тем не менее хороший руководитель контактного центра должен предоставить инструменты для выполнения плана, например, сформировать базу для обзвона, подготовить скрипт разговора, определить цели для оператора по записям телефонных звонков.

Как контролировать показатели сотрудников кол-центра и получать больше реализованных записей?

1. Установите норму нереализованных записей. Например, 5 %.

2. Если нереализованных записей больше нормы, необходимо проводить анализ телефонных разговоров. Анализируйте работу операторов и постоянно давайте обратную связь «отстающим». Нужно обратить внимание:

1) ведет ли оператор диалог по технологии продаж;

2) знает ли продукт, который продает (компетенции врача, условия оказания услуги, преимущества клиники);

3) умеет ли преподнести преимущества продукта с точки зрения пользы для пациента.

3. Внедряйте дополнительные сервисы. Например, СМС-подтверждение накануне визита в клинику («Иван Иванович, ждем вас завтра в 11:00. Для подтверждения записи отправьте 1, если планы поменялись – отправьте 2»). Что происходит, когда часть пациентов честно призналась, что не планирует визит? Освобождаются окна для записи других клиентов. В этом случае оператор начинает работать с листом ожидания или с базой пациентов. Как вариант, после того как пациент не пришел, опять послать ему уведомление: «Мы вас очень ждали, а вы не пришли. Пожалуйста, если вы хотите посетить доктора в другое время, отправьте 1 – и мы соединим вас с оператором».

Продукты работы администратора

Первая встреча с пациентом – это уже продажа. Продажа вашего сервиса, репутации, делового имиджа. Что же будет продуктом деятельности администратора или менеджера до приема врача? Оформленные документы – да. Улыбка – да. Сервис и юридическое оформление очень важны. Тем не менее это сложно посчитать. А вот аккуратно собранные и корректно внесенные в базу контакты считать можно и нужно. Первостепенная задача менеджера с точки зрения продаж – собирать контакты потенциальных клиентов. Нам нужны эти сведения, чтобы начать взаимодействие с потенциальными клиентами через рассылки, СМС-уведомления, чат-боты. Тем самым мы будем стимулировать человека прийти в клинику и превратим потенциального клиента в реального.

Продукты работы врача

Что является продуктом деятельности врача? Версий здесь много: консультация, рекомендации, назначения. Однако давайте исходить из цели – прибыли клиники. Выгодно ли будет клинике, если врач станет просто давать консультации? Нет. Тем более что первичный пациент нам ой как дорого обходится. Выгодно ли будет клинике, если врач станет делать назначения и отпускать пациента лечиться в другое место? Опять нет. Выгодно ли будет, если врач станет писать рекомендации на маленькой бумажке и мы даже не сможем это проконтролировать и узнать, какой диагноз у пациента, что ему назначили и правильная ли тактика лечения выбрана? Снова нет.

Продукт деятельности врача – лист назначений. Там должен быть указан диагноз – так будет видна категория диспансеризации пациента, а значит, с ним можно будет работать дальше: приглашать на приемы и на профилактическое лечение. В листе назначений должно быть указано, какое пациенту предписано обследование и лечение согласно стандартам Минздрава. Многие врачи не хотят делать печатные листы назначения – им куда быстрее написать на бумаге и отдать пациенту. Однако лист назначения обязателен. Это не обсуждается.

Почему именно лист назначения?

1. Имея лист назначений, вы сможете оценить качество медицинской услуги, соответствие назначений диагнозу.

2. Лист назначения – это материализованная медицинская услуга (материализация профессионализма врача). Эта бумага всегда будет перед глазами у пациента. Обычно пациент, выходя из кабинета врача, теряет 30 % информации, а еще через два часа – все 80 %. Кстати, очень часто листы назначения публикуются в личном кабинете или мобильном приложении – так формируется архив, что очень удобно как для нас, так и для клиента.

3. Лист назначения мотивирует пациента принять решение лечиться здесь и сейчас.

4. Этот документ будет передан менеджеру по сопровождению, который построит оптимальный для пациента маршрут по клинике, подберет удобную форму оплаты, при необходимости займется возвратом клиента.

Вероятнее всего, ваши врачи работают в комфортных условиях на гарантированной зарплате и видят свою миссию лишь в том, чтобы провести врачебную консультацию. Они не задумываются, что 65 % пациентов не выполняют назначения, потому что не понимают, зачем это им делать. И да, потом пациенты недовольны, мол, доктор лечение неправильно назначил. Врачи часто не осознают, что они часть системы: они зависят от того, сколько и каких пациентов передал им контактный центр, а менеджеры зависят в свою очередь от врачей, от корректности листа назначения и его объема. Это нужно донести до докторов.

Что еще может производить врач? Рекомендации о записи к коллегам. Это важно, потому что часто хирурги видят только хирургические диагнозы, гинекологи – только гинекологические, а в итоге получается, как у Райкина: пуговицы – отдельно, карманы – отдельно, а кто костюмчик-то шил? Хороший врач лечит не болезнь, а человека. Он видит не только патологию по своему профилю, а организм в целом. Это называется интернистским подходом. И при условии, что врач чего-то не знает, он рекомендует коллегу. Тем самым он приносит пользу пациенту, участвуя в его выздоровлении, а также формирует запись к коллеге, увеличивая его доход и делая свой вклад в прибыль клиники.

В медицине слово «продажи», мягко говоря, некомфортное. Особенно в кругу врачей. Поэтому предостерегаю вас от употребления слов «продажа», «продукт», «эффективность» в переговорах с врачами. Используйте понятную для них терминологию: «назначения», «стандарт оказания помощи», «лист назначения».

Продукты работы менеджера по сопровождению

Итак, пациент выходит с листом назначения. Задачи менеджера после приема:

1) оптимизировать маршрут пациента по клинике, сэкономить его время, синхронизировать приемы;

2) предложить удобную форму оплаты, в том числе оформить при необходимости рассрочку или кредит;

3) вовлечь пациента в программу лечения «здесь и сейчас». Например, передать «из рук в руки» медсестре для взятия анализов.

Таким образом, очевидными продуктами деятельности менеджера по сопровождению будут реализованные записи и оплаченные программы лечения, сформированные из листа назначения. Менее очевидными продуктами будут допродажи.

Что такое программа лечения? Программа предусматривает полный цикл помощи пациенту, начиная от диагностики и заканчивая операцией и реабилитацией. Программа – это назначения врача, реализацию и результат которых сам врач должен проконтролировать. Ключевое слово здесь – проконтролировать. Это значит, что в программе обязательно должны присутствовать приемы врача – первичный и контрольный. Скажем, в виде программы можно упаковать наблюдение по беременности, куда входят лабораторные и инструментальные обследования, консультации специалистов, в том числе лечащего врача, наблюдающего пациентку.

Программы могут строиться следующим образом:

• первичный прием врача + лабораторная диагностика + контрольный прием врача;

• оперативное лечение + контрольный осмотр.

Нам важно считать именно предоплаченные программы и стимулировать менеджеров получать предоплату, выставляя план и регулярно оценивая результат. Предоплата выгодна всем: пациенту, врачу и клинике. Пациент получает программу по фиксированной стоимости (или даже скидку за предоплату), врач – работу на будущий период и стабильность в заработке, клиника – деньги в обороте компании.

Безусловно, стимулировать продажу программ можно с помощью скидок (тему скидок разберем далее в книге). Пока скажу лишь, что это зависит от позиционирования компании, политики ценообразования и уровня платежеспособности населения в регионе. Предоставление скидок не должно быть хаотичным. И конечно, не должно зависеть от щедрости или скупости собственника. Все должно иметь систему.

А теперь вопрос: может ли менеджер сам, без назначения врача, упаковать что-то в программу и поставить себе в зачет? Конечно, может. Например, профилактические программы. Вот некоторые идеи:

• программа «Антиэйдж» с обследованиями и консультацией специалиста антивозрастной медицины (почему бы не предлагать ее всем после 35 лет?);

• программа обследования детей, занимающихся спортом. Можно обследовать их на предмет спортивной генетики, чтобы определить, какой вид спорта им больше подходит по природе, где они смогут достичь лучших результатов. Конечно, с итоговой консультацией или заключением врача-генетика;

• ежегодная программа диспансеризации при каком-то заболевании (например, при гипертонической болезни).

Менеджер или администратор могут рассказать, зачем нужен каждый пункт программы, и обязательно после полного обследования пригласить пациента к доктору. Однако сотрудников надо обучать подобным допродажам. Они должны знать все преимущества программы, уметь доносить ее пользу для пациента, доводить сделку до конца. Инвестиция в обучение персонала окупается с первого месяца, а иногда и с первой недели. Это несравнимо с вложением в оборудование или новые помещения.

Когда мы знаем, какие продукты производят наши сотрудники, мы можем выставлять им планы, корректировать систему мотивации и оценивать эффективность работы каждого сотрудника – его вклад в прибыль клиники. Для этого мы так подробно изучили с вами контур продуктов.

Раздел 3
Контур пациента

Маршрут клиента в контуре

Статус пациента в контуре мы будем определять в привязке к покупаемым продуктам, поскольку с точки зрения прибыли нам важны две вещи:

1) насколько целевой пациент заходит в клинику;

2) покупает ли он продукты, которые производят сотрудники, с момента появления интереса.

Сначала пациент интересуется нашими услугами или мы сами стараемся понравиться нашему целевому клиенту: у него есть деньги и проблема, которую мы можем решить с помощью наших компетенций. Статус пациента в данной ситуации – потенциальный, назовем его Статус 1. Это так называемый холодный клиент. Нам предстоит еще не раз убеждать его открыть двери в нашу клинику.

Когда он все же сделает заявку через форму на сайте или позвонит нам, то перейдет в Статус 2 – станет теплым клиентом. На языке маркетологов это лид. И здесь важно, как отработает лид-менеджер, оператор контактного центра, сможет ли он произвести свой продукт и перевести пациента из Статуса 2 в Статус 3.

Далее движемся по оптимистичному сценарию: пациент в назначенное время приходит в клинику и покупает наш входной продукт – прием врача, комплексную услугу диагностики. В момент оплаты пациент переходит в Статус 4.

Мы, конечно, рады, что наша база пополнилась еще одним клиентом. Однако для нас важно продавать программы лечения, операции, а также сопровождать пациента по маршруту в клинике. Это значит, что мы как минимум должны «идентифицировать» этого пациента, чтобы правильно выстроить стратегию. Статус 5 – это статус пациента, который купил наш основной продукт – программу лечения или операцию.

Я рекомендую выделять еще один статус, привязанный к продаже контрольного осмотра врача после лечения или операции, – Статус 6. Нам важно, чтобы пациент чувствовал, что он находится под наблюдением лечащего врача и менеджера по сопровождению.

После того как лечебный цикл закончен, пациент должен перейти в другой статус – условно диспансерный (Статус 7). В определенное время, назначенное врачом, нам надо снова позвать этого пациента в клинику (обеспечить возвратность клиента).

Для чего мы так подробно оцениваем статус пациента? Во-первых, при таком подходе можно «идентифицировать» пациента и взять под контроль его маршрут: индивидуально выстроить стратегию его перехода из потенциального или спящего в активного клиента. Во-вторых, мы четко знаем, сколько первичных и повторных пациентов пришло на прием, сколько пациентов реализует программы лечения – это дает возможность скорректировать график работы персонала, расширить или сократить наши ресурсы. В-третьих, мы можем рассчитать конверсию перехода из одного статуса в другой на каждом этапе, а значит, проанализировать ситуацию, разработать план действий, направленных на увеличение конверсии.

Если вы будете профилактировать отток клиентов и наладите бесперебойное движение по контуру пациентов, то получите минимум 50 % дополнительной выручки к существующей.

Как перевести потенциальных пациентов в активных

Всегда актуальный вопрос: где взять пациентов с деньгами, болезнями, да еще и в нужном количестве? Мы с вами прекрасно знаем, что повторный пациент – самый выгодный для клиники, поскольку требуется в разы меньше ресурсов, чтобы привлечь его, ведь он уже нам доверяет. Только вот спросите любого врача, кому он больше рад: первичному пациенту или повторному? С точки зрения среднего чека и профессионального любопытства, конечно, первичному, так как с ним он может реализовать свои компетенции в полном объеме. Да и если повторный пациент постоянно возвращается к лечащему врачу – это своего рода удар по профессиональной репутации: получается, специалист не смог его вылечить.

Потребность в первичных пациентах очевидна. Более того, важно разработать план по первичным пациентам в зависимости от специальности. Далее в книге рассмотрим этот вопрос более подробно. А сейчас поговорим о том, где же взять первичных пациентов. Речь пойдет о базе потенциальных пациентов. Обычно при планировании количества первичных пациентов 30 % закладывают на такую базу.

Если у вас нет такой базы, ее обязательно нужно сформировать:

1) зафиксировать все обращения в контактный центр, уточнить имя, записать телефон;

2) собрать данные о близких и родных пациента с помощью анкеты;

3) собрать данные из анкет сотрудников;

4) использовать данные соискателей на работу;

5) обменяться базами с партнерами.

Ура, мы обладатели самостоятельно созданной базы потенциальных пациентов. Но важно помнить, что использовать персональные данные людей можно только с их согласия (традиционного на бумаге или полученного через интернет-сервисы). Можно предложить его заполнить безвозмездно или за сертификат на льготное посещение.

После составления базы наша задача – перевести потенциальных пациентов в активных. Для этого потребуется приложить усилия: считается, что необходимы семь «касаний» с пациентом, чтобы побудить его к действиям.

Вы можете справедливо заметить, что наша база – холодная. Да, у людей может не быть потребности обратиться к врачу здесь и сейчас (так и есть в 99 % случаев). Поэтому наша задача на этом этапе – дать о себе знать, чтобы при возникновении потребности человек вспомнил именно про нас. Или же мы можем сформировать потребность, но этот вариант более долгий и сложный. Так или иначе нам потребуется выстроить стратегию перевода потенциального пациента в активного.

Давайте вместе порассуждаем. Если человек здоров, полон сил и энергии, то как часто он обращается к врачу? Обычно если что-то заболит или когда уже совсем приспичит. Например, время поджимает, надо делать ЭКО. И когда у клиента возникнет потребность, мы должны быть рядом. Что это означает в современных условиях? Во-первых, быть в смартфоне. Во-вторых, реагировать в считанные минуты. В-третьих, иметь возможность помочь пациенту в решении его вопроса, а при условии недостатка компетенции передать его другому специалисту. На этих принципах и должна строиться коммуникация с потенциальным пациентом.

Что значит быть в смартфоне? Все просто – использовать интернет-каналы и мессенджеры. Хватит и двух каналов: например, email-рассылка и телеграм-канал, Viber и ютуб-канал и т. д. Лучше иметь и почту пациента, и номера телефона, поэтому рекомендую использовать как минимум email-рассылку и СМС-рассылку либо рассылку в мессенджере. Безусловно, чем больше каналов задействовано, тем шире охват и выше вероятность перевести потенциального пациента в активного. Здесь важно оценить свои силы и ресурсы.

Важны еще два момента:

1) контент. Планируется с учетом потребностей пациентов. Учитывайте, что если клиника многопрофильная, то не всегда будет попадание в потребности отдельных пациентов, а если клиника монопрофильная, то читать про одно и то же не всегда интересно;

2) количество «касаний». Нам важно и не надоедать, и в то же время оставаться на виду. Предлагаю несколько идей.

Идея первая – организовать на постоянной основе вебинары или мастер-классы разных специалистов и периодически их анонсировать. Так мы убиваем сразу трех зайцев. Во-первых, демонстрируем экспертность: пациент понимает, что нам можно доверять. Во-вторых, собираем целевые контакты с потенциальной базы и получаем пациентов, которых можно будет пригласить на прием к конкретному специалисту. В-третьих, неназойливо напоминаем о себе. Отмечу, что врачам обязательно надо помогать проводить вебинары, поскольку они часто говорят на непонятном пациенту языке, показывают не всегда привлекательные картинки, в общем, наводят ужас. Хороший вебинар должен строиться по определенному принципу: важно не только рассказать пациенту о каком-то заболевании или «продать» умного врача, нужно еще показать преимущества клиники, подчеркнуть выгоду от обращения к вам и побудить пациента прийти сегодня, не откладывая на потом.

Идея вторая – написать приветственное сообщение от клиники и отправить короткую анкету или даже несколько анкет, а дальше коммуницировать с пациентами согласно их запросам. Сперва, например, можно выяснить возраст и затем высылать полезную информацию с учетом этого фактора. Во второй анкете вы можете спросить, какие материалы были бы интересны (предоставить ряд тем на выбор). В третьей можно задать один вопрос по теме, которую вам надо продвинуть: например, вы запускаете прием педиатра и спрашиваете: «Интересно ли вам узнать лайфхаки для укрепления здоровья детей?»

Квалифицируем пациента на входе

Итак, к нам пришел пациент. На первом этапе важно квалифицировать пациента по платежеспособности, как бы это цинично ни звучало. Сделать это можно с помощью правильно сформулированных вопросов, заданных в верной последовательности. Основной вопрос: «Когда вы готовы начать лечение?» Получив развернутый ответ, мы сможем понять, как работать с пациентом дальше. Условно клиентов клиники можно разделить на три категории.

• Категория А – пациент готов лечиться или делать операцию здесь и сейчас. С таким пациентом работаем максимально быстро. Чтобы не потерять клиента, важно не допустить волокиту.

• Категория В – пациент хочет лечиться, у него есть потребность, но денег недостаточно. Наша задача – запустить процесс здесь и сейчас. Расписать план и сообщить, кто будет оказывать услугу, как все будет происходить. Озвучить гарантии, отзывы, результаты. Определить, сколько это будет стоить, и показать, как сэкономить. Таким пациентам целесообразно предложить рассрочку или кредит на недостающую сумму. Или расписать программу лечения поэтапно, чтобы пациент, с одной стороны, не чувствовал резкое изменение семейного бюджета, с другой – находился уже в процессе лечения. При этом очень важно, чтобы первый этап начался уже сейчас (необходимо вовлечь клиента). «Мне надо посоветоваться и подумать» – это скрытое возражение сигнализирует о том, что что-то пошло не так. Отпустив человека думать и советоваться, вы его потеряете. Может, врач не вызвал доверия или не смог замотивировать к активным действиям? А может, клиента не устроил уровень сервиса? Здесь надо разбираться, поскольку в таких ситуациях очевидна упущенная выгода для клиники.

Какая еще стратегия возможна с пациентами категории В? Предложите внести предоплату за последующие услуги. Например, чтобы зафиксировать стоимость на будущий период или забронировать место в операционной – поводов достаточно. А если все-таки у пациента остались вопросы – запишите его на консультацию, чтобы он получил все ответы. Нам важно, чтобы человек осознанно принял решение. Его выздоровление или улучшение качества его жизни не только ответственность врача, но и ответственность самого пациента.

• Категория С – пациент хочет лечиться, у него есть потребность, но денег нет совсем. Здесь возможны три варианта:

1) дождаться, когда появятся деньги. Обозначить четко цель приема, например решение вопроса о процедуре ЭКО или оперативном лечении;

2) предложить рассрочку. Тем более что сейчас чаще всего проценты платит сама клиника;

3) предложить услугу по ОМС.

Важно понимать, что пациент из категории С – это тоже активный пациент. Он нам поверил и пришел именно к нам. И от того, насколько четко сотрудники разложат все по полочкам, зависят впечатления пациента от клиники. Какой задел компания сделает для дальнейших отношений – так они и сложатся. И если мы все-таки не можем помочь пациенту, то как минимум должны посоветовать ему, куда обратиться. А еще лучше – передать конкретному специалисту.

Квалифицировать пациента по платежеспособности нужно, чтобы правильно выстроить стратегию отношений с ним и сэкономить время и энергию. А также чтобы обеспечить пациенту психологический комфорт при взаимодействии, ведь нам важно, чтобы отношения с ним сложились надежные и долгосрочные.

Как не допустить оттока пациентов после первой консультации

У любой первичной консультации должно быть продолжение. Отток пациентов после первой консультации – повод серьезно задуматься. Часто отток пациентов происхоит именно на этом этапе из-за недоработки врача.

Пациенты уходят в другую клинику и начинают искать другого врача, когда первичная консультация проходит второпях и не по правилам мотивационной консультации.

Наша задача – после первой консультации вовлечь человека в процесс различными способами:

• получить предоплату по программе лечения;

• взять анализы в процедурном кабинете;

• записать на следующую консультацию;

• предоставить бонусы за первый визит, которые можно использовать при следующем посещении;

• предложить сертификат или скидку на услугу с ограниченным сроком действия.

В любом случае надо всегда помнить: чем бы ни закончился визит пациента в клинику, после него обязательно должна быть запись на следующий прием. Причем не формальная, а чтобы пациент осознавал целесообразность следующего приема и зафиксировал у себя в ежедневнике. Часто менеджеры и администраторы, стремясь выполнить план, просто записывают пациента на какую-то дату, не проговорив цель визита. А когда подходит время, пациент не понимает, куда и зачем его зовут. И остается недопонимание, переходящее в разочарование.

Считается, что пациент становится лоялен к клинике только после третьего посещения. Поэтому я рекомендую обеспечить три «касания», трижды выйти на контакт с пациентом в короткий период, например, в течение месяца.

Можно использовать следующие комбинации:

• первичный прием → сдача анализов → контрольная консультация;

• первичный прием → сдача анализов → операция → контрольный осмотр;

• мастер-класс онлайн → первичный прием → УЗИ.

Вариантов множество. Надо продумать маршрут пациента так, чтобы, с одной стороны, сэкономить его время, а с другой – сформировать некую привычку к посещению клиники.

Также я советую завести в своей клинике такое правило: после каждого визита к врачу сотрудник, которому врач передает пациента, должен у него интересоваться, как прошел прием. Если пациент отвечает, что все хорошо, то этот положительный опыт фиксируется у него в подсознании. Если пациент мнется, отводит взгляд и бурчит, что «все нормально», обязательно надо отработать скрытые возражения. Например, спросить: «Вижу сомнения. Какие у вас вопросы?» Вопрос должен быть открытым, поскольку вам важно получить развернутый ответ, найти причины сомнений и отработать их. Если потребуется, можно пригласить доктора еще раз проговорить какие-то моменты, пройтись по программе. Возможно, потребуется еще раз подчеркнуть регалии и опыт врача, чтобы пациент убедился в безопасности предстоящего лечения. Главное – ни в коем случае не отпускать пациента с сомнениями, поскольку тогда он точно не вернется.

Как обеспечить возвратность клиента

Как обеспечить возвратность пациента после того, как мы его вылечили? Ждать, пока у него что-то заболит? Конечно, нет!

Следует всегда придерживаться политики охраны здоровья наших пациентов. Например, им можно напоминать о диспансерных визитах. Это очень важная тема, но часто сложно реализуемая по нескольким причинам. Во-первых, зачастую у пациентов нет привычки заниматься профилактикой заболеваний: пока что-то не заболит, человек вряд ли пойдет в клинику. Во-вторых, у врачей, особенно недавно пришедших из государственных больниц, есть привычка считать деньги в чужом кармане. В-третьих, в клиниках часто попросту отсутствуют политика диспансеризации и система диспансеризации.

Зачем нужна диспансеризация? Прежде всего, чтобы люди чувствовали заботу о себе. А еще для того, чтобы напоминать клиентам о необходимости периодически посещать клинику. Конечно, все должно быть корректно и деликатно. Достаточно в кабинете врача после постановки диагноза определить порядок встреч на следующий год и объем минимального обследования в рамках диспансеризации (согласно диагнозу). Также можно дать пациенту памятку, чтобы она всегда была перед глазами.

И еще очень важно находиться с пациентом в одном информационном пространстве. Как я уже говорила, вы должны быть в его смартфоне (в виде интересной публикации в соцсети, СМС-уведомления о записи на прием, благодарности за визит и просьбы оставить обратную связь, публикации анализов в личном кабинете, поздравления с днем рождения, полезной email-рассылки). Если клиника находится в небольшом городе, можно позволить себе несколько наружных рекламных щитов по пути следования пациентов.

Контроль при профилактике потерь

На каждом этапе движения пациентов по контуру необходимо предпринимать меры по профилактике оттока: внедрять инструкции и регламенты, обеспечить обучение персонала. Все это нужно контролировать на разных уровнях: уровне каждого исполнителя, уровне руководителя среднего звена, уровне топ-менеджера. Что именно мы можем контролировать, чтобы снизить отток? Изучите табл. 4.

Таблица 4. Зоны управленческого контроля при профилактике потерь

Раздел 4
Кто управляет каждым из контуров бизнес-модели?

Кто управляет контуром сотрудников?

Продолжаем разбираться, как функционирует система управления и продаж в клинике. Важной составляющей этой системы является каждый сотрудник, не только обладающий профессиональными компетенциями, но и знающий технологию продаж, психологические инструменты общения с пациентами, выполняющий стандарты и регламенты компании.

Все сотрудники объединены в контур сотрудников. За управление этим контуром отвечает генеральный директор, главный врач или исполнительный директор. Назовем его Руководитель 1. Я сторонник того, чтобы генеральный директор решал стратегические вопросы и вопросы общего управления, а главный врач занимался контролем качества медицинской помощи, разбирал сложные случаи. Поэтому в моих клиниках Руководитель 1 – это исполнительный директор, отвечающий за выполнение плана продаж. Это лидер, способный консолидировать сотрудников на достижение цели. Он и организатор, занимающийся операционным менеджментом, и исполнитель, реализующий стратегические планы собственника.

Чем он занимается?

1. Сам или с помощью подчиненных составляет графики работы сотрудников, синхронизирует работу специалистов, чтобы решать следующие задачи:

1) экономить время пациента, когда он находится в клинике;

2) загружать специалистов, что называется, «с приема», не прибегая к рекламе.

2. Создает условия как для сотрудников, так и для пациента. Обеспечивает персонал потоком пациентов и необходимыми материалами.

3. Покупает рекламу через маркетинговое агентство или получает лидов, работая с подрядчиками.

4. Обеспечивает клинике повторных клиентов, удовлетворенных сервисом, и развитие личных продаж.

5. Следит за тем, как сотрудники выполняют должностные обязанности, стандарты и утвержденные регламенты.

6. Отвечает за возвратность пациентов в клинику, занимается профилактикой оттока пациентов на разных уровнях.

7. Использует систему поощрений и штрафов для персонала.

8. Поднимает боевой дух команды для достижения цели – выполнения плана по деньгам и по продуктам.

Кто управляет продуктовым контуром?

Контуром продуктов может руководить коммерческий директор или директор по продажам (Руководитель 2).

Чем он занимается?

1. Формирует продукты с учетом рыночной стоимости и позиционирования компании. Для этого ежеквартально мониторит цены, чтобы, с одной стороны, «быть в рынке», с другой – не упустить выгоду.

2. Готовит описание продукта с точки зрения не только его характеристик, но и пользы для клиента. Следит за размещением информации на сайте.

3. Занимается продвижением продуктов. Отвечает за стратегию продвижения, анализирует ее эффективность, разрабатывает акции и спецпредложения. Продумывает, какие продукты продвигать через интернет-маркетинг, какие – через наружную рекламу, а что идет в личные продажи менеджерам. Ставит планы по продаже продуктов с помощью разных каналов.

4. Отвечает за продажу услуг корпоративным клиентам.

5. Ставит планы по продажам, например, устанавливает количество реализованных записей для контактного центра, обозначает необходимое количество проданных программ лечения, с учетом статистической конверсии и ресурсов на данный момент. Контролирует выполнение планов.

6. Участвует в формировании планов для каждого сотрудника и согласовывает с Руководителем 1 – исполнительным директором.

7. Оценивает показатели эффективности каждого сотрудника и разрабатывает план мероприятий: кого-то надо обучить, с кем-то провести мотивационную беседу.

Словом, Руководитель 2 нацелен на то, чтобы по максимуму извлекать прибыль за счет:

1) своевременной корректировки стоимости услуг;

2) повышения маржинальности услуг;

3) привлечения целевых пациентов за меньшие деньги, в том числе за счет организации внутренних продаж, дистрибуции пациентов из одного подразделения клиники в другое, повышения взаимодействия с первичными пациентами и перевода их в повторные.

Кто управляет клиентским контуром?

В помощь Руководителям 1 и 2 работает Руководитель 3. Чаще всего это директор по сервису. Он управляет движением пациента по клинике с самой первой встречи и в нужный момент стимулирует вернуться.

Чем он занимается?

1. Генерирует поводы для возврата пациента через специальные предложения, бонусную программу, систему напоминания о необходимости посещения клиники.

2. Продумывает сервисы и постоянно улучшает их: запись с сайта, мобильное приложение, автодозвоны, рассылки, опции личного кабинета, доступность каналов связи и т. д.

3. Следит за репутацией компании в сети: отслеживает недовольных пациентов, обрабатывает их жалобы и переводит в лояльных пациентов.

4. Оценивает удовлетворенность пациента на каждом этапе его перемещения по клинике.

5. Выясняет, что еще необходимо пациенту, чтобы он поставил высший балл по сервису и рекомендовал клинику своим близким и знакомым.

6. Оценивает результаты аудитов, в том числе проверки с помощью тайного покупателя.

7. Вносит предложения по корректировке процессов, скриптов, обучению сотрудников.

Таким образом, Руководитель 3 обеспечивает успешное взаимодействие пациента с клиникой. Это выражается в выполнении плана приемов по клинике.

Синхронизируем три контура

Сейчас в поле нашего внимания три контура, которыми управляют три руководителя. С одной стороны, мы имеем компетентных сотрудников, которые могут распространять свои знания и навыки и действовать не только в рамках одного подразделения, но и клиники в целом. И надо отметить, что такое управление позволяет масштабироваться и открывать филиалы. С другой стороны, трех руководителей тоже надо объединять идеями и финансовыми планами. Поэтому для синхронизации деятельности руководителей в ход идут проверенные инструменты:

• политика компании – стратегическая, организационная, маркетинговая;

• распоряжения генерального директора (он-то видит все в системе);

• рабочие группы и совместные совещания.

Отмечу, что для того, чтобы реализовать все управленческие замыслы, важны правильная деловая атмосфера и корпоративная культура. Все это исходит от лидера компании, поскольку корпоративная культура – это отражение его качеств и личных ценностей. Чаще всего лидер компании – собственник или топ-менеджер, который выступает в роли генерального директора. И если исполнительный директор, коммерческий директор, директор по сервису не транслируют ценности лидера сотрудникам, то система работать не будет. Кроме того, генеральный директор и руководители должны всегда быть в контакте, находиться в одном информационном поле – для этого создаются общие чаты, регулярно проводятся совещания. Генеральный директор должен своевременно узнавать об отклонениях от намеченных планов и корректировать ситуацию.

Если вы стремитесь к росту, нужно обязательно выстраивать организационную структуру и пересматривать ее по мере масштабирования компании. Минимум раз в год.

А может ли тремя контурами управлять один человек? Да, но только в том случае, если в компании работает до 25 человек и все территориально находятся в одном подразделении. Тогда один сотрудник вполне справится с функционалом всех трех руководителей. Главное – четко прописать все в должностной инструкции и внести нужные показатели в его систему мотивации.

Помощь ему могут оказывать:

1) менеджер по персоналу, который способен организовать не только документооборот, но и разработать должностные инструкции, оценить эффективность работы сотрудников;

2) аудитор, который будет анализировать движение пациента и контролировать, корректно ли ведется учет в программе;

3) маркетолог, который будет обеспечивать интерес к клинике;

4) бухгалтер;

5) руководитель службы менеджеров, куда входят операторы контактного центра, менеджеры по сопровождению клиентов;

6) главный врач, которому подчиняется весь медицинский персонал.

Первые четыре позиции можно отдать на аутсорсинг. Главное – не взваливать все на себя, иначе быстро наступит выгорание.

Мы рассмотрели простую модель организационной структуры компании. Крайне важно, во-первых, прописать должностные обязанности каждого сотрудника, а во-вторых, продумать так называемые сквозные KPI, учитывающие количество и качество продукта, эффективность сотрудника, удовлетворенность пациента. Это нужно, чтобы все работали в одной связке и зависели друг от друга в хорошем смысле этого слова.

Если в штате вашей компании больше 25 человек или у вас несколько подразделений, лучше выстраивать классическую организационную структуру по трехконтурной системе управления: во главе будет генеральный директор или директор компании, у него в подчинении – коммерческий директор, директор по сервису и исполнительный директор. Если речь идет о крупных обособленных подразделениях, то исполнительных директоров может быть несколько. Дальше все традиционно. Исполнительному директору подчиняется весь производственный персонал: медицинский – через главного врача, немедицинский – через старшего менеджера. Коммерческий директор взаимодействует с маркетологом (службой маркетинга), менеджером (менеджерами) по корпоративным продажам, менеджером по работе с врачами-направителями, руководителем контактного центра. Все зависит от стратегического плана развития компании и зоны ответственности. Директор по сервису тоже может задействовать своих сотрудников или прибегать к услугам аутсорсинговых компаний.

Если в штате вашей компании более 50 человек, то нужны следующие отделы (их руководители подчиняются генеральному директору):

• финансовый – следит за поступлением денежных средств и своевременной выплатой зарплаты, уплатой налогов и подачей отчетов в разные фонды, отвечает за планирование поступления денежных средств и за расходы;

• юридический – занимается документооборотом и проверками;

• кадровый – нанимает персонал нужной квалификации, обеспечивает развитие сотрудников, оценивает их эффективность.

Также я рекомендую создать отдел стандартизации и аудита.

Его функционал:

1) разработка и внедрение регламентов;

2) оценка корректности внесения данных в программу по учету услуг, проверка, насколько объективно начисляется заработная плата;

3) контроль выполнения сотрудниками стандартов (при необходимости организация обучения персонала, поощрение/штрафы).

Небольшая компания

Большая компания

Раздел 5
Экосистема «сотрудник – продукт – пациент»

В трехконтурной модели управления можно выделить так называемую экосистему сотрудника («сотрудник – продукт – пациент»), которая играет важную организационную роль. Во-первых, дает возможность оценить эффективность работы каждого человека на основании того, сколько продуктов и какого качества он производит в единицу времени и доволен ли этим продуктом пациент. Во-вторых, на основании этого подхода можно выстроить логичную систему мотивации линейных производственных сотрудников. Предлагаю подробнее рассмотреть каждый элемент данной экосистемы.

Продукт. Продуктовый цикл в клинике должен постоянно крутиться. Его динамику задают все работники клиники. Находясь в нашей трехконтурной системе, сотрудник понимает, что если не сгенерирует продукт на своем этапе, то следующему в цепочке производить свой продукт будет не из чего. Возникнет простой. В итоге развивается индивидуальная ответственность – за себя и коллективная – за всю команду. Так возникает необходимость передачи пациента от одного сотрудника к другому.

Пациент. Мы работаем для пациента, и нам важны его впечатления от контакта со всеми сотрудниками. Именно поэтому мы задаем вопросы тайному покупателю, пациентам в фокус-группе – выясняем в подробностях, какие впечатления возникли при взаимодействии с конкретными людьми. Оцениваем индекс удовлетворенности пациентов и анализируем, как много клиентов готовы рекомендовать нас своим близким и знакомым.

Сотрудник. Каждый из пунктов ниже может помочь вам оценить эффективность сотрудника.

1. Профессиональные навыки. Смотрим документы об образовании и внимательно изучаем, как работает человек в период испытательного срока.

2. Soft skills – навыки коммуникации, самоорганизации, умение работать с информацией, стрессоустойчивость, креативность. Наблюдайте, как человек общается с коллегами, как ведет себя в кризисных ситуациях. К слову, в продвинутых компаниях soft skills развивают, потому что понимают, что профессионалу надо не только знать на отлично свой предмет, но и уметь себя преподнести, а для этого нужны уже другие знания.

3. Личные качества. Я бы посоветовала обращать на них внимание в первую очередь, поскольку взрослых людей не перевоспитать, а вот управлять неуправляемыми – сложно и бесполезно. Я пришла к выводу, что для меня как для руководителя, который ориентирован на эффективность, все время движется вперед и работает в серьезной сфере, важны такие личные качества, как ответственность, исполнительская дисциплина, способность работать в условиях многозадачности, умение оказывать помощь и попросить о помощи, обучаемость и желание учиться. Все эти качества можно проверить путем тестирования «на входе» и оценить, наблюдая за сотрудником в период испытательного срока.

4. Выполнение стандартов и регламентов компании. Обязательно разработайте отдельный регламент взаимодействия сотрудников друг с другом, а также с пациентами. Так, с одной стороны, снимается вопрос уникальности сотрудников, а с другой – мы даем конкретный инструмент производства продукта. Человеку не надо ничего додумывать и изобретать – нужно просто выполнять стандарт.

5. Сколько продуктов в единицу времени генерирует сотрудник. Например, оператор контактного центра должен в месяц сделать 500 реализованных записей. Этот план – наш расчетный эталон, с которым мы сравниваем результаты.

6. Какого качества продукт генерирует сотрудник. Как определить качество продукта? Надо просто спросить об этом у пациента. Здесь есть интересный момент, поскольку представление о качестве у медицинского персонала и у обывателей разное. Медперсонал ориентируется на категории «вылечил/не вылечил», а для пациентов имеют значение уровень внимания и заботы, своевременность оказания услуги, уважение, безопасность и надежность.

7. Удовлетворенность пациента продуктом. Доволен ли пациент конкретным врачом, менеджером по сопровождению или куратором лечения, чувствует ли заботу и надежность конкретного сотрудника? Эти показатели необходимо отслеживать и замерять, поскольку они влияют на репутацию клиники, а репутация тоже приносит деньги. Периодически проводите проверки с привлечением тайных покупателей.

8. Отсутствие жалоб, возвратов, судебных споров. Думаю, тут все предельно понятно. Как быстро погасить недовольство пациента и превратить в преданного клиента – отдельная важная тема. Обязательно учите своих сотрудников работать с критически настроенными клиентами.

Карта эффективности сотрудника

После того как мы организовали сбор информации по каждому сотруднику, наша задача – своевременно реагировать на показатели, находящиеся в поле нашего зрения. Для этого должен быть разработан перечень показателей за конкретный период времени. Если сотрудник находится в одном информационном поле с руководителем, информация о его показателях доступна. Более того, человеку нужно дать возможность прогнозировать свою заработную плату согласно его текущим показателям. И если он хочет больше зарабатывать, у него должна быть возможность самостоятельно либо с помощью руководителя разработать план мероприятий, чтобы достигнуть цели.

Я предлагаю использовать в качестве рабочего инструмента карту эффективности сотрудника. Она может быть автоматизирована, чтобы работник в любой момент мог открыть ее и оценить свои показатели. Или же карта может составляться вручную директором либо аналитиком. В любом случае должен быть предмет для разговора с подчиненным, чтобы он получал в качестве обратной связи не размытые формулировки («ты плохой» или «ты хороший»), а имел возможность пройтись по всем критериям и требованиям компании. Также важно всем быть объективными.

Как часто нужно оценивать работу человека и выполнение плана? Я считаю, что делать это по итогам месяца – поздно. Особенно если речь идет, например, про нового или молодого сотрудника, когда наставничество и постоянная обратная связь имеют большое значение для его эффективности.

Поскольку из выполнения плана дня и плана недели складывается выполнение плана месяца, в идеале каждый день должен проходить в режиме «план – мероприятия – поддержка сотрудника».

Что касается администраторов и операторов контактного центра, то их показатель – реализованные записи на прием – следует оценивать три раза в день. От выполнения этого плана зависит дальнейшая цепочка показателей других исполнителей. Рекомендую вместе с сотрудником просматривать выполнение плана по реализованным записям в 8:00, 14:00 и в конце смены. Это необходимо, чтобы все находились в состоянии рабочего тонуса. И конечно, для того чтобы сотрудники могли оперативно реагировать на отклонения и использовать инструменты для выполнения плана.

У врачей и менеджеров выполнение плана по продукту нужно отслеживать не реже одного раза в день, поскольку нам важно, сколько программ лечения назначено и сколько реализовано в клинике. Например, в плане указано продать 50 программ лечения за месяц (условно по две программы в смену). Определяем отставание от дневного плана или его опережение (хвалим сотрудника или вместе с ним думаем, что нужно сделать, чтобы выполнить план). Может быть, позвать пациента на повторную консультацию и ответить на все его вопросы, или сделать спецпредложение, от которого он не сможет отказаться, или пригласить на прием к заведующему отделением.

Работоспособность всей компании зависит от эффективности экосистемы «сотрудник – продукт – пациент», то есть от способности сотрудника выполнять стандарты и регламенты, производить нужное количество продукта нужного качества и генерировать положительные эмоции у пациентов.