Read the book: «Руководитель в IT-индустрии. Как управлять собой, командой и проектами»

Name: Руководитель в IT-индустрии. Как управлять собой, командой и проектами
Author: Олег Доброштан
ISBN: 978-5-04-233216-6

Олег Доброштан

Font::

Серия «Российский компьютерный бестселлер»

В оформлении обложки использована иллюстрация:

Iryna Palmina / Shutterstock / FOTODOM

Используется по лицензии от Shutterstock / FOTODOM

Предисловие

Уважаемые читатели!

Игровая индустрия уже давно перестала быть просто сектором развлечений. Это динамичная экосистема, где технологии, креативность и менеджмент сливаются в сложнейший уникальный сплав. В эпоху, когда российский геймдев переживает трансформацию, потребность в квалифицированных управленцах, способных вести команды через вызовы – к росту, становится критической. Книга Олега Доброштана – своевременный ответ на этот запрос.

Олег – редкий эксперт, чей опыт соединяет 25 лет практики в компаниях уровня Disney, 101XP, Nival с педагогической миссией. Его курс «Психология в игровой индустрии» уже прослушали тысячи специалистов, а теперь его знания систематизированы в этой книге. Что особенно ценно – автор избегает шаблонов. Его подход человекоцентричен и напоминает, что игры создают люди для людей, а не ресурсы. И что немаловажно, успех проекта зависит от умения руководителя раскрыть потенциал команды.

Для Университета Иннополис геймдев – один из стратегических приоритетов. Годом ранее мы запустили магистерскую программу «Управление разработкой компьютерных игр», а также открыли Центр разработки игр – хаб для стартапов, исследований и образовательных инициатив. Наша цель – создать экосистему, где разработчики получают не только знания, но и инструменты для роста: от акселерации проектов до масштабных коллабораций в индустрии.

Наше собственное исследование индустрии геймдева в России показало, что нехватка средств, дефицит специалистов и проблемы с продвижением – являются наиболее острыми. Всё, так или иначе, является следствием дефицита качественного менеджмента и отсутствием отлаженных бизнес-процессов.

Эти вызовы отражены и в книге. Например, разделы о системном мышлении, тайм-менеджменте в распределённых командах или финансовой грамотности руководителя – не очередные абстрактные теории. Они основаны на реалиях, с которыми сталкиваются участники и наших программ и проектов.

Особо хочу отметить главу о культурном коде команды и единомышленниках. Иннополис, расположенный рядом с Казанью в Европейской части страны, стал точкой притяжения для ИТ-сообщества благодаря сформированной экосистеме. Географическое положение играет ключевую роль: город объединяет специалистов из десятков городов-миллионников вокруг, предлагая комфортную среду для жизни и развития. Неслучайно в Иннополисе создано и активно развивается крупнейшее гейдев-сообщество Поволжья.

Мы видим, как мультикультурность становится конкурентным преимуществом. Резиденты особой экономической зоны «Иннополис» – команды из Казани, Екатеринбурга, Владивостока – доказали: грамотная интеграция разных поколений (от зумеров до опытных айтишников) и гибкие форматы работы (гибрид или удалёнка) ускоряют инновации. Олег детально разбирает эти кейсы, предлагая чёткие алгоритмы – от фасилитации конфликтов до построения доверия в диджитальной среде.

Книга ценна и для образовательного сообщества. Подобные методологии лежат в основе модулей и магистратуры. Акцент автора на менторстве и коучинге перекликается с нашим видением образовательного процесса и подхода к созданию Центра разработки игр. Мы не просто учим – мы создаём среду, где студенты работают над реальными проектами, а опытные лидеры делятся практикой.

Уверен, это издание станет настольной книгой не только для руководителей из сферы геймдева, но и для всех, кто связан с управлением креативными командами из различных смежных индустрий. Со своей стороны, мы всегда открыты к диалогу и готовы предоставить площадку для внедрения новых идей: от воркшопов в рамках Game Open Lab до исследовательских хакатонов на стыке менеджмента и поиска новых игровых технологий.

Развивайтесь, вдохновляйте команды и пусть эта книга поможет вам создавать игры, меняющие восприятие!

С уважением,

Тимур Фазуллин,

руководитель Центра разработки игр,

Университет Иннополис

Благодарности

Я хочу сказать огромное спасибо всем, кто помог мне подготовить эту книгу.

Моей жене Маше (Манечке, Маше Фэй) – за постоянную поддержку и заботу.

Маме и папе – за все и особенно за то, что научили меня читать и привили любовь к книгам.

Антону Верту (Swaggy и VertComm) – за то, что в свое время он навел меня на мысль о создании своей книги. И в целом за все.

Владимиру Обручеву («Бомбора») – за возможность написать книгу и поддержку.

Александре Захаровой («Бомбора») – за поддержку, редактуру и терпение в процессе.

Всему сообществу «Игроточка: Игровой бизнес в России» – за дружелюбие, профессионализм, ценные советы и данные по игровой индустрии.

И всем, кто помогал мне делом, словом и советом, – спасибо вам.

Вступление

Привет, будущий или уже действующий руководитель. Давай знакомиться. Меня зовут Олег Доброштан. Я – профессиональный менеджер.

У меня накопилось более 25 с лишним лет опыта создания и управления командами в разных компаниях – от небольших компаний в несколько десятков человек до крупных международных корпораций с тысячами сотрудников. В моем резюме – работа в Astrum Entertainment, Disney, 101XP, Nival, «Бука», «Новый Диск» и т. д., а также восемь с лишним лет преподавания геймдев-менеджмента в ВШБИ, МФТИ, Scream School, Институте бизнеса и дизайна, многолетний консалтинг руководителей и организаций по вопросам управления.

В этой книге изложены мой опыт, опыт моих коллег и знакомых, а также знания, которые я обобщил и скомпилировал после изучения массы материалов, посвященных созданию и развитию руководителей, работе с командой и максимальному раскрытию своего потенциала в процессе работы.

Я рекомендую эту книгу для всех, кто руководит командами и управляет проектами и хочет заниматься этим управлением более осознанно, и – что самое важное лично для меня – заниматься человечно. Годы работы в управлении командами привели меня к одной очень простой, но крайне важной истине: все мы – люди, а не машины. Мы не можем функционировать по механистическим законам, не обращая внимания на то, кто мы, откуда пришли и куда направляемся. И этот посыл я тоже очень хочу до вас донести.

Но не переживайте, экзистенциальные вопросы, как бы они ни были интересны для меня лично, я сильно затрагивать не буду. Возможно, когда-нибудь напишу книгу и об этом.

Моя основная сфера работы в последние 15 лет – это цифровые развлечения, так называемый digital entertainment. И эта книга, как мне кажется, в первую очередь будет интересна тем, кто управляет / планирует управлять командами в сфере цифровых развлечений – в игровой индустрии, в кино и сериальном производстве, в дистрибуции и музыке. Моя книга также предназначается для тех, кто работает на digital, финтех- и IT-рынках во всех сферах их проявлений, так как по опыту я могу сказать, что работа в таких областях достаточно похожа с точки зрения построения рабочих процессов, института лидерства и взаимодействия с командой.

Также эта книга будет полезна для тех, кто только планирует стать руководителем, и для людей, которые ищут лидеров, оценивают и развивают их.

Этому я посвятил отдельную главу. В ней я расскажу о вещах, которые необходимо учитывать, если вы планируете стать руководителем: что нужно сделать, с кем пообщаться, какие материалы подготовить, на что ориентироваться, в какие компании идти и почему. Также мы поговорим о том, как быть, если вы работали руководителем в другой индустрии, а теперь хотите перейти в игровую индустрию и как это сделать максимально плавно и корректно.

Основываясь на своем опыте, я с помощью практических примеров постараюсь рассказать вам, что нужно сделать для того, чтобы стать эффективным лидером при переходе с одной ступени руководства на другую и при этом не потерять человеческого облика.

Мы пройдемся по всем этапам развития лидерства и форматам руководства в разных компаниях и командах.

Поговорим про то, как создавать максимально автономную и мощно работающую команду профессионалов.

Я расскажу, что нужно сделать, если вы только планируете стать руководителем в индустрии или собираетесь перейти в нее с других рынков, уже обладая опытом руководства.

Мы обсудим грамотную подготовку и интеграцию рабочих процессов с точки зрения создания команд и их дальнейшего совершенствования.

Мы начнем с управления самим собой и постепенно доберемся до управления командами в крупной корпорации.

Для каждого этапа развития лидера я предоставлю вам книги и ссылки на материалы.

В конце каждой главы я предложу вам список вопросов, работа с которыми будет полезна как для вашего личного развития, так и для развития вашей команды и компании. Прорабатывать их необязательно, но, как мне кажется, достаточно полезно.

В целом книга задумана как набор логически связанных, но при этом достаточно автономных глав. Поэтому если вас что-то заинтересовало в оглавлении – выбирайте главу и читайте ее отдельно, не обращая внимания на другие части книги. Если в выбранной главе будут отсылки к каким-то определенным деталям из других глав, я обязательно об этом напишу.

По всем появившимся вопросам со мной всегда можно связаться по почте dobroshtan@yandex.ru или в телеграме – @OlegDobroshtan. Там же можно вступить в мою группу, посвященную управлению проектами, людьми и собой: https://t.me/manadjar.

Глава 1

• Мой опыт. О том, как я стал руководителем и развивался в этой роли

• Что значит «быть лидером». Основные задачи лидера

• Комплексное определение лидера

• Ключевые навыки лидера

• Технические навыки (hard skills) руководителя

• Задания на проработку

План первой главы у нас такой. Я немного расскажу о себе и своем развитии в качестве руководителя и лидера команд. Затем поговорим о том, что, как мне кажется, крайне важно для того, кто хочет стать или уже стал руководителем, – и комплексно, как человеку в принципе, и с точки зрения навыков руководителя, которые желательно в себе найти, осознать и прокачать при необходимости.

Затем мы активно пойдем в разговор о создании и управлении командами на всех уровнях, по нарастающей – от инди-коллектива до корпорации. В последующих главах мы также детально поговорим о роли лидера на каждом этапе становления команды, о его навыках, постепенном росте руководителя и его сотрудников. Кроме того, мы подробно обсудим бизнес-процессы и тонкости их интеграции.

Теперь, когда я более-менее объяснил структуру книги, давайте начнем.

Мой опыт. О том, как я стал руководителем и развивался в этой роли

Сперва я расскажу немного о себе, чтобы вам стало более понятно мое представление сути руководителя, того, как человек им становится и развивается в этой роли.

Если рассматривать мою жизнь с точки зрения профессионального роста как менеджера, то получилось так, что я стал руководителем еще в школе, хотя никогда особо не стремился им быть.

В четвертом классе школы я стал сначала председателем совета отряда. Это была выборная должность, и меня почему-то на нее выбрали. Думаю, потому, что в целом я всегда любил организовывать разные команды – от дворовых тусовок до создания автономной велосипедной бригады – и руководить ими.

Позиция председателя совета отряда в школе подразумевала под собой оперативное управление классом и руководство всеми внутренними командами. Глобально, с точки зрения идеологии (а тогда еще была пионерия, я носил галстук и значок и очень этим гордился, кстати) нужно было делать так, чтобы пионерские лозунги воплощались в отчетную реальность.

Могу сказать, что операционная часть у меня получалась гораздо веселее, чем пионерская отчетность. Отчетностью я занимался намного меньше, чем непосредственно организационными моментами.

Карьера в этой роли закончилась через несколько месяцев. Случился бунт. Я стал инициатором отказа моих одноклассников от бесплатного сбора урожая в соседнем совхозе. Мы узнали, что за это полагаются деньги и начали забастовку, за что я и был достаточно быстро разжалован в обычные школьники. В принципе, я был этому только рад.

Затем примерно через год по каким-то неведомым мне причинам я стал членом совета дружины школы. Это была уже более идеологическая позиция, чем председатель совета отряда, такой член совета топ-менеджмента для школы. В основном мы писали лозунги, рисовали стенгазеты и всячески пытались продвигать пионерские идеалы в жизнь. Находиться в совете дружины мне было совершенно неинтересно, и поэтому я сам достаточно быстро оттуда свалил.

Как я уже сказал, параллельно и в школе, и во дворе я постоянно организовывал неформальные тусовки, причем иногда ими руководил я, а иногда – кто-то другой, а я был рядом. Я предлагал идеи и форматы взаимодействия с аудиторией, а также активно коммуницировал.

А затем я стал военным моряком. И девять лет проходил в погонах. Случилось это так.

Мой папа был военно-морским офицером и при этом – преподавателем. Мы много ездили по разным теперь странам СНГ, а тогда – по СССР. Я видел жизнь военных моряков, она казалась мне восхитительной и полной приключений. Я был в восторге. В общем, я насмотрелся фильмов о позитивной части жизни моряков во время их отпусков и увольнений, а интервью с людьми, реально знающими тему, не провел.

Реальность курсантского быта ОЧЕНЬ сильно отличалась от того, какой ее показывали в кино и какой я видел ее в парадном формате, изучая радостных морячков, которые пересекали летние проспекты и улыбались всему городу.

Поэтому вот первый вам совет – не останавливайтесь на изучении рекламных материалов о компании и разнообразных интервью, в первую очередь изучите мнение тех, кто находится внутри. И лучше всего, если это будут люди, которые до сих пор там работают, потому что компании меняются очень быстро, особенно в текущей реальности. Уже не факт, что те, кто ушел из компании даже полгода-год назад смогут дать объективную оценку ее текущей деятельности и менеджменту.

В общем, вернемся ненадолго к моему пути в военные моряки. В 15 лет я поступил в Нахимовское училище и окончил его. А затем я пять лет учился в Военно-морском командном училище. По аналогии с гражданскими учебными заведениями будем считать это вузом для менеджеров (в их первичном значении, как управленцев), только для военных.

В Военно-морском училище я сначала стал командиром отделения. Это произошло на втором курсе, я руководил ребятами-первокурсниками. Затем, между третьим и четвертым курсом, я стал старшиной роты абитуриентов, а весь четвертый курс провел в статусе заместителя командира роты по воспитательной работе. И все пять лет я одновременно был спортивным организатором роты – отвечал за наш спортзал, за участие в соревнованиях и сам, конечно же, принимал в них участие.

Только сейчас я более-менее начинаю понимать, насколько неслучайным был выбор работы после увольнения со службы. Ведь пять лет обучения фактически менеджменту, хоть и военно-морскому, не могли пройти бесследно.

После выпуска из училища я отслужил два года офицером, уехал в Калининградскую область, в город Балтийск, а затем вернулся в Санкт-Петербург. Во время службы в Балтийске получил звание старшего лейтенанта. В течение двух лет, проведенных в статусе офицера, я руководил боевыми подразделениями и все больше убеждался в том, что военная служба – вообще не мое.

В конце концов, взвесив все за и против, я глубоко вдохнул и понял, что пора двигаться во внешний мир. С некоторыми сложностями, связанными с выходом молодого специалиста из рядов ВМФ, я все-таки уволился и отправился совсем в другую жизнь. Сложности увольнения со службы заключались в основном в корректном оформлении всех необходимых документов. Чтобы это сделать, нужно было найти людей, ответственных за документы, учитывая то, что люди постоянно перемещались, а документы меняли свою сущность и количество.

Но, как выпускник командного училища, я все-таки сначала собрал свою волю в тот самый кулак, а затем прошел весь квест по поиску и подписанию документов на хард-уровне. В итоге я собрал все нужные документы в нужном месте и уволился. С момента подачи первого заявления на увольнение и самого этого события прошло примерно полгода. С тех пор мой набор умений пополнился одним важным навыком – доводить даже сложные дела с документацией до финала.

После увольнения с военной службы я начал работать в рекламе и маркетинге, плавно перемещаясь по компаниям и позициям. Я сразу пришел в рекламу, начав карьеру с позиции менеджера по рекламе.

Во время работы я верстал макеты в Corel Draw и согласовывал бюджеты восьми филиалов на позиции директора по рекламе в институте иностранных языков, разрабатывал и воплощал общероссийские маркетинговые кампании в российском офисе Disney, управлял командами в «Евросети» и в других компаниях.

Начав работу в полях, совмещая продажи и рекламу, я постепенно перешел к руководству командами в небольших компаниях и со временем вырос до руководителя подразделений в крупных международных корпорациях.

С 2006 года я работаю на рынке entertainment, в основном в игровой индустрии. Я создаю команды, руковожу ими и помогаю управлять как руководитель и консультант руководителей.

За время работы руководителем у меня постепенно накапливался опыт взаимодействия с людьми и понимание того, как создаются, развиваются и – это тоже неизбежность – распадаются компании. Уже несколько компаний, где я когда-то работал, осталось в истории, хотя еще 10–15 лет назад казалось, что их ожидает только бесконечный рост и развитие. Важная новость заключается в том, что компании так не работают. Если вы приходите в компанию, которая существует более 10–15 лет, обязательно изучите, на какой стадии развития она находится. Вполне возможно, что она уже готовится к своему плавному или быстрому уходу с рынка. В целом это не значит, что компания уже завтра заявит о закрытии, но организации, как и люди, имеют свой предел роста, развития и плавного (или быстрого) увядания, а также явные приметы всех этих этапов.

Во время моей работы происходило много разных событий – компании расширялись, сокращали сотрудников, выходили на разные рынки, выходили с рынков, диверсифицировали свою деятельность и т. д.

При этом меня нанимали, переводили в разные организации внутри компаний, награждали и увольняли. И я со своей стороны собирал команды и разбирал команды.

Я нанимал и увольнял людей (это очень болезненный этап в работе руководителя, о котором я обязательно расскажу позднее).

Мы строили бизнес-процессы в рамках нашей собственной команды и тех компаний, где я работал и работаю.

В качестве консультанта я помогал компаниям выстроить систему взаимоотношений и наладить коммуникации с компаниями разного уровня – как внутри, так и снаружи.

Также со временем желание делиться своими знаниями привело меня к тому, что я стал преподавателем. С 2015 года я готовлю обучающие курсы, провожу лекции и тренинги по менеджменту и по работе с проектами в разных вузах и компаниях. Я преподаю и преподавал менеджмент, управление командами и проектами в таких вузах, как МФТИ, ВШЭ, Scream School, Институт бизнеса и дизайна. А также я подготовил и выпустил авторский курс «Психология в игровой индустрии. Практическое применение», который посмотрели несколько тысяч человек. Кроме того, сделал и делаю множество отдельных образовательных проектов для различных компаний и курсов.

Я преподаю и создаю обучающие проекты параллельно с основной деятельностью, в общем, не отходя от реальности.

Мой жизненный и рабочий опыт – это один из вариантов рождения и роста потенциального руководителя.

И я предлагаю вам такое вот небольшое упражнение: прочитайте вопросы ниже, отложите книгу и потратьте на размышления 5–10 минут.

Отвлекитесь от всех своих устройств, присядьте и более фокусно посмотрите на свое прошлое.

Вспомните, где и кем вы были/есть в разных социальных структурах – среди своих одноклассников, в вузе, даже в онлайн-играх, если вы в них играете. Чем вы занимаетесь сейчас? Собираете коллег по курсу учебы / формируете кланы в играх / создаете структуры / предлагаете, пишете и обсуждаете правила – вспоминайте, наверняка увидите что-то общее во всем, что с вами происходило.

Может случиться так, что ряд позиций, занимаемых вами в социуме в разные жизненные моменты, пояснит вам вашу потенциальную лидерскую траекторию.

Даже то, что вы читаете эту книгу, уже говорит о вашем интересе к дороге лидера.

Что значит «быть лидером». Основные задачи лидера

Теперь, когда вы чуть лучше познакомились со мной, я бы хотел поговорить о том, кто такой лидер в целом – по моему мнению и по мнению некоторых уважаемых практиков и теоретиков бизнеса и менеджмента.

Сначала определимся с тем, кто такой лидер, какие навыки лидера стоит в себе искать и в дальнейшем активно их прокачивать. После этого я перечислю технические навыки руководителя, которые обычно требуются от руководителя в процессе работы. Когда вы прочитаете список навыков и поймете, что вам еще много чего нужно прокачивать и развивать, – не переживайте.

Любой руководитель и менеджер проходит этот путь. Наращивайте веса и объемы постепенно, плавно снижая и повышая нагрузку – первое правило в спорте, жизни и менеджменте.

Со временем управленческие навыки руководителя подрастают, поэтому не стоит переживать, что прямо сейчас вам есть над чем работать.

Главное – понимать, что именно и для чего вы хотите прорабатывать. Я также очень рекомендую найти себе пару менторов и работать с ними.

Кстати, про менторинг и про то, что это такое, также поговорим в описанных ниже навыках.

Еще один совет вам как лидеру: оцените свою рабочую емкость – это когда ваша нагрузка не превышает ваших возможностей без насилия над собой. В следующих главах я обязательно буду возвращаться к навыкам руководителя при описании работы с каждым типом компании и команды.

Обязательно поговорим о них более предметно.

Комплексное определение лидера

Давайте сформулируем комплексное определение лидерства и основные функции лидера. Есть много разных интерпретаций, но в целом все они имеют общие черты.

• Лидер – вне зависимости от того, как называется его позиция на текущем этапе жизни и работы – это человек, который четко видит свою цель и умеет объяснить, в первую очередь для себя, зачем ему нужно ее достичь. И самое главное заключается в том, что он может достичь этой цели с учетом динамически меняющихся обстоятельств.

• При этом лидер понимает, что заранее поставленные цели, даже глобальные, с течением времени и по мере понимания рынка/продукта/проекта/возможностей команды могут значительно меняться.

• Лидер понимает и принимает эти изменения, даже если они могут сильно корректировать первично поставленную цель, и умеет быстро адаптироваться с учетом реальности под достижение меняющихся целей.

• Лидер – стратег с пониманием тактики. Он знает, чего, почему и когда хочет достичь и может поделиться этим знанием со всеми, кто привлечен к процессу достижения поставленной цели. При этом он понимает, как ставить цели команде и лишний раз не влезать в ее операционную работу.

• Лидер умеет собрать команду, которой интересно достигать этих же целей.

• Лидер понимает, как мотивировать людей в своей команде в течение достаточно долгого периода для достижения этой цели.

• Лидер обладает комплексным и системным видением того, что происходит с рынком, командой, компанией и может оперативно вносить поправки в стратегию движения к цели.

• Лидер постоянно учится и много читает.

• А еще – лидер понимает и любит людей. Это не означает, что он никого не увольняет. Но человека можно уволить по-разному. В том числе и таким способом, что тот в итоге будет рекомендовать саму компанию и руководителя, который его уволил.

• Для того чтобы понимать и любить людей, лидер должен, по моему мнению, изучать не только рынок, продукты и системы, но в первую очередь самих людей. Знание основ психологии человека и организаций, социологии и этапов развития социума сильно помогут ему понять свою команду и коллег по рынку.

• Также лидер умеет понимать и принимать то, что многому нужно учиться – и делать это всегда, не останавливаясь на текущем уровне знаний, опыта и навыков.

Это глобальные, базовые (в хорошем смысле) навыки руководителя.

Давайте теперь более детально обсудим, какие навыки будущему или действующему лидеру важно распознать в себе и прокачать при необходимости.

Ключевые навыки лидера

Давайте я начну с того, что мне в целом видится самым важным для любого руководителя или лидера. Для меня термины «лидер» и «руководитель» равнозначны, имейте это, пожалуйста, в виду. Если я пишу лидер, подразумеваю руководителя. И наоборот.

К ключевым навыкам лидера относятся следующие навыки, которые я раскрою ниже.

• Понимание себя как личности.

• Принятие себя как динамической и многогранной личности со всем набором ваших личных свойств.

• Работа с психологом.

• Умение понимать и принимать людей не как машин, выполняющих полезные функции, а как реальных людей.

• Системное мышление.

• Стратегическое мышление.

• Критическое мышление.

• Понимание своего культурного кода и его трансляция внутри команды.

• Менторинг и коучинг.

Теперь давайте раскроем эти навыки более детально.

Понимание себя как личности. Итак, самое важное в целом для любого человека, но для руководителя особенно – понимать и принимать себя как человека. Что это означает? В первую очередь – знать, что именно в работе и в делах вас вдохновляет и увлекает в течение долгого времени. Если вы любитель операционных деталей и вам нравится закапываться в каждый узел и каждую точку рабочего процесса, то навряд ли вас вдохновят долгие стратегические сессии «ни о чем и обо всем сразу». Не стоит переживать из-за того, что некоторые лидерские параметры вас вдохновляют и увлекают, а какие-то вообще не интересны. Важно в базе заниматься тем, что вас вдохновляет больше всего. Если вы обожаете детализацию, бизнес-процессы, тактику взаимодействия команд и т. д., а стратегии и визионерские проекты вызывают у вас скуку – найдите себе человека, увлеченного созданием видения, миссий и стратегических партнерств, а сами сосредоточьтесь на операционной работе. Или наоборот.

Принятие себя как динамической и многогранной личности со всем набором ваших личных свойств. Это следующий важный момент для лидера. Вам стоит понять и принять себя как несовершенного и неидеального человека, живущего в несовершенном и неидеальном мире. Это не эзотерика, ребята.

Среди нас нет роботов, как ошибочно иногда могут считать некоторые руководители. Мы все люди, у каждого из нас свои психологические, физиологические и социальные паттерны и возможности. Каждый из нас живет в своем ритме и обладает уникальным характером и особенностями.

Умение взвешенно относиться к постоянно меняющейся динамичной среде в первую очередь начинается с принятия себя со всеми своими уникальными умениями, навыками и опытом, своей психологии, физиологии и динамики, свойственной вам как человеку.

Работа с психологом. Да, да, нужно ходить на терапию. Лучший совет, который я могу дать по поводу работы с собой, – посещайте психолога. Насколько я знаю, некоторые из моих коллег из игровой индустрии давно активно работают с психологом и в основном то, что я слышу по этому поводу: «Почему я не начал делать это раньше?»

Сам я тоже уже много лет хожу на терапию и работаю с психологом, это очень помогает детально разобраться со своими задачами, установками и приоритетами, а также снизить внутреннее напряжение, неизбежно накапливающееся при работе с людьми.

Умение понимать и принимать людей не как машин, выполняющих полезные функции, а как реальных людей. Это умение проистекает из предыдущего пункта – работы с психологом.

Также очень хорошо помогают разобраться в рабочих моментах, неизменно переплетающихся с другими делами, специальные клубы руководителей, которые сейчас активно появляются в медиаполе. Обычно их создают различные эксперты рынка и/или фаундеры бизнесов, которые умеют и хотят помогать другим руководителям. В том числе и я иногда делаю такие проекты. Это достаточно давняя практика на мировом рынке, в России она активно развивается в течение последних нескольких лет. Такие клубы в России не слишком афишируют свою работу, но при желании попасть в них можно. А в целом при некотором опыте создания сообществ такой проект можно собрать и своими силами.

Например, можно объединить единомышленников из индустрии или коллег на аналогичных позициях в другой индустрии, продумывать вместе с ними стратегии своего развития на будущее, а также обсуждать ваши рабочие и жизненные вопросы и получать поддержку в их решении.

Для создания и ведения такой группы важно либо самому научиться и в дальнейшем быть опытным модератором, либо в дальнейшем найти модератора-профессионала.

Системное мышление. Для чего оно необходимо руководителю? Конечно же, для того, чтобы видеть, как выстроена, как работает, куда и для чего движется его команда, вся компания, индустрия и мировые рынки в целом.

Само системное мышление – это комплексное понятие, включающее в себя умение агрегировать и оценивать факты, обладать навыками логики, выстраивать логические цепочки на основе собранных фактов с учетом постоянного расширения своего кругозора. Системно мыслящий человек видит и понимает, что скорее всего случится по итогам принятых решений, как работает вся цепочка взаимодействия по принятию и воплощению решений целиком, понимает возможности и сложности практически любого момента. Умение создавать сложные, но реалистичные стратегические цели и продумывать различные варианты их достижения строится на базе системного мышления.

При этом системное мышление необходимо не только топ-менеджерам и владельцам бизнеса. Само умение мыслить системно полезно даже при планировании как своих выходных, так и жизни в целом.

Системность высоко ценится среди всех руководителей. Классическая история операционного менеджера, назначенного руководителем, – закапываться в десятках операционных задач, которые требуют быстрых решений, терять видение своего пути в компании, видение работы своей команды и активно выгорать. Важно уметь видеть работу системы целиком.

На это у руководителя всегда должно находиться время, особенно если вам кажется, что времени нет. Причем время на системный взгляд на все, что происходит в рабочем поле, нужно находить постоянно. Если так не происходит, значит, вам обязательно нужно взять паузу, отойти в сторону и подумать над вариантами изменения той операционной схемы, которая заставляет вас слишком оперативно в нее включаться.

Системность, как и любой навык, это абсолютно прокачиваемая история. Есть учебники по системному мышлению, курсы и системные люди. Читайте, учитесь, ищите таких людей, общайтесь с ними – все это очень полезно. При этом необходимо помнить и понимать, что ваша операционная работа, при всей ее важности, должна периодически оцениваться и дорабатываться с учетом ваших собственных целей, целей вашей команды и компании. Иначе может оказаться, что вы героически создаете великую игру, которая уже давно не интересна рынку, вливая в нее всю свою экспертизу, все силы, опыт и умения команды, деньги и время. Системный подход позволяет вовремя остановиться, пересмотреть текущую ситуацию и, возможно, понять, что ваши всегда лимитированные ресурсы полезнее использовать в другом направлении – как при разработке проекта, так и в жизни.

Для старта прокачки навыков системного мышления я очень рекомендую почитать книгу Иана Макдермотта и Джейн О’Коннор «Искусство системного мышления».

Стратегическое мышление. Теперь немного (пока что) поговорим об этом навыке лидера. Системное мышление является ключевым базисом для того, что называют стратегическим мышлением.

Наверное, вы иногда слышали про кого-то «он грамотный/отличный/неплохой стратег». Чаще всего это означает, что человек умеет видеть ситуацию целиком в динамике и прогнозировать развитие событий на достаточно длительный срок с учетом текущих данных.

Навык стратегического мышления важен для руководителя любого уровня. Мыслить стратегически означает понимать свою команду, компанию и рынки с точки зрения систем, социальных, экономических и инженерных.

И самое главное для навыка стратегического мышления – умение принимать комплексные решения для продвижения бизнеса, проектов, продуктов и т. д. и запускать их в работу. Умение мыслить стратегически обычно нарастает со временем, и тут важно не только читать книги, но и найти человека, которому бы вы могли доверить создание стратегии своей собственной жизни и компании. Этот человек необязательно должен находиться в вашем близком окружении, он вполне может стать вашим маяком, показывающим, как и почему нужно мыслить масштабно. Это может быть реально действующий руководитель IT или игровой компании, чье мнение и чьи действия по созданию и развитию компаний вам действительно интересны. Подпишитесь на него в соцсетях, изучайте его выступления, и постарайтесь с ним познакомиться. Хотя бы виртуально. Напишите ему или, если получится, подойдите к нему на каком-то мероприятии и расскажите, насколько его мысли помогают вам строить ваше собственное дело. Обычно люди такого уровня и формата очень отзывчивы на подобные запросы, с учетом их занятости, конечно.

Что прочитать для прокачки стратегического мышления. Одна из базовых книг – Ким Чан и Рене Моборн «Стратегия голубого океана», а также Ричард Румельт «Хорошая стратегия, плохая стратегия».

Критическое мышление. Этот базовый навык важен для многих людей, но для руководителей особенно. Критическое мышление – это умение принимать решения на базе объективности, реальности, фактов и их критической оценки.

Человек, овладевший навыком критического мышления, скорее всего, будет достаточно активно задавать вопросы себе и окружающим для того, чтобы докопаться до реальной сути задачи, вопроса, ситуации. Обладание критическим мышлением позволяет не принимать на веру домыслы и слухи, а главное – использовать всю имеющуюся информацию, чтобы собрать максимально реалистичную картину текущей ситуации.

Например, вас вызывают к себе в кабинет и требуют уволить человека. Срочно. Прямо сейчас. У меня так было. По мнению моих руководителей, он повел себя некорректно в случае предоставления ряда материалов в прессу.

Что желательно сделать человеку с критическим мышлением? Я предложил поставить ситуацию на паузу и разобраться с деталями вместо того, чтобы действовать в излишне эмоциональном ключе.

Вполне может оказаться (так и было на самом деле), что сотрудник не поделился с прессой той информацией, о которой он даже не знал. Мы все обсудили, спокойно договорились о том, что к следующей публикации он будет запрашивать обратную связь напрямую от менеджеров, ответственных за проект, и только потом давать материал в работу. Или, по мнению сотрудников, один из коллег повел себя некорректно. Коллеги прибегают, начинают шуметь и качать аудиторию эмоциями.

В такие моменты крайне важно остановиться самому, остановить других, не дать происходящему перерасти в поток взаимных обвинений, собрать реальность с помощью ее обсуждения со всеми участниками процесса и только затем принимать решение.

Уметь собрать информацию и принять максимально взвешенное решение, не привязываясь к первичному шуму, но учитывая все мнения, – это требует прокачанности навыка критического мышления.

Что почитать по прокачке навыка критического мышления:

1. «Критическое мышление», Том Чатфилд;

2. «Анатомия заблуждений», Никита Непряхин. У Никиты Непряхина есть «Школа критического мышления», в которой проводятся неплохие тренинги по этой теме, рекомендую к посещению.

Понимание своего культурного кода и его трансляция внутри команды. Также необходимо понимать, на какой стадии развития находится компания, что чаще всего можно оценить с помощью транслируемого ей культурного кода.

Руководителю важно знать, что организация состоит из людей, достаточно разных по уровню и формату образования, по умению коммуницировать и по способам взаимодействия с другими членами команды.

Именно поэтому крайне важно понимать, в какой команде/компании вы работаете и какую команду/компанию создаете сами, с точки зрения работающих в ней людей.

Соответствуют ли ваши жизненные и рабочие принципы запросу вашей команды и всей компании в целом? Насколько корректно вы передаете суть вашей организации своей команде? Насколько корректно ваша организация транслирует свой культурный код вам? Совпадаете ли вы в понимании текущего состояния компании и ее дальнейшего развития? И совпадает ли видение руководителей (и ваше в том числе) с видением вашей команды? Хороший ответ – «да», или хотя бы «мы работаем над этим».

Для того чтобы изучить степени состояния компании, на которых она находится, и понять, соответствуете ли вы этим степеням, я рекомендую две книги.

1. «Жизненный цикл организации», Ицхак Адизес. О том, как организация рождается, растет, развивается, стагнирует и умирает.

2. «Лидер и племя», Дэйв Логан. Книга рассказывает о том, какие иерархические связи существуют в компаниях разного уровня, о том, что нужно сделать, чтобы перейти на следующий уровень вашей организации и о том, как можно поднять свой собственный уровень.

Менторинг и коучинг. Эти базовые навыки в чем-то схожи.

Хороший руководитель активно растит своих сотрудников и помогает им развиваться личностно и профессионально.

Коучинг – это умение развивать человека недирективно. То есть не терзать его слабо проясненными требованиями и не заставлять заниматься достижением целей, понятных одному тебе. Коучинг позволяет дать человеку возможность отрефлексировать текущий набор задач и понять, каким способом – максимально эффективным, с его точки зрения, – он может эти задачи решить.

Навык коучинга поможет наладить близкую связь с коллегами, особенно если одна из твоих обязанностей – развивать их как профессионалов. А развитие своих коллег как профессионалов – одна из важнейших задач руководителя.

Если вы уже умеете построить разговор с человеком так, что в процессе общения с вами он начинает понимать, куда и зачем ему развиваться и как максимально интересно и с радостью выполнять свою работу, – поздравляю, вы обладаете основными навыками коучинга, даже не проходя обучение.

Одна из базовых тем в коучинге – недирективный метод взаимодействия. Проще говоря, это умение узнавать текущие реальные потребности людей в контексте их жизни и работы, а затем с помощью этого знания помогать им самим прийти к наиболее оптимальному решению по поставленной задаче.

Люди, владеющие таким методом, вполне могут достичь серьезных высот как в сложных переговорах, так и в повседневной деятельности команды.

Недирективный метод не отменяет того, что в процессе общения вы можете декларировать свои цели, но эта декларация будет максимально соответствовать реальным потребностям и запросам другой стороны.

В целом я очень рекомендую пройти курсы коучинга, особенно для руководителей. Я обучался в питерском Институте коучинга и, насколько знаю, они до сих пор учат коучингу лидеров и всех, кому интересно прокачать этот навык.

Менторская функция руководителя – это в целом функция наставничества, умение делиться с сотрудниками экспертизой и наработанным опытом. Обычно менторами становятся те руководители, которые достаточное количество лет проработали в определенном направлении и умеют бережно и аккуратно передавать свой опыт другим сотрудникам.

Важный момент – ментором обычно становится непрямой руководитель. В некоторых компаниях институт менторинга активно развит. Также часто случается, что опция «стать ментором» неплохо мотивирует очень опытных коллег. Например, издатель и разработчик игр 101XP, где я работал, в свое время запустил институт менторинга – на добровольной основе, конечно же. У нас в команде было около 10 опытных менторов, которые делились опытом издательства и разработки игр, а также управленческим опытом. Отзывы были исключительно позитивные.

Формат менторинга в той компании, где вы работаете, может появиться и развиться с вашей помощью. Это очень полезная опция для молодых сотрудников, которым важно и нужно развиваться профессионально. И как мотивация для экспертного сообщества внутри компании – достаточное количество людей готовы делиться наработанным опытом.

В чем разница коучинга и менторинга? Чаще всего коучинг – это работа по конкретной задаче, для которой нужно найти решение недирективным методом. Менторинг – умение передавать опыт и навыки, накопленные за определенный период. То есть коучинг с точки зрения временных затрат – более краткосрочная, тактическая история, а менторинг – процесс взаимодействия на достаточно долгом отрезке времени.

Для тех, кто хочет стать ментором и/или настроить процесс менторинга в компании, рекомендую книгу Александры Прицкер «Менторинг: инструкция по применению. Искусство развивать себя, сотрудников, компании».

Физиология и психология. Также руководителю очень желательно знать и понимать физиологические особенности человека – хотя бы базовые. Считаю, что без понимания того, как устроен и функционирует человеческий организм в целом довольно сложно понять работу как свою собственную, так и других людей в вашей команде/компании.

Например, человек может сфокусированно работать лишь в течение определенного количества времени (достаточно небольшого). Не стоит удивляться, если ваша команда выгорает, делая максимально нагруженные смыслом технические проекты. Умение выстроить сбалансированную нагрузку – свою и командную – одна из ключевых задач руководителя. Даже машина имеет свой предел нагрузки и лучше на ней не ехать, если стерлись подшипники. Что говорить о таком сложном существе, как человек. Мало того, что каждый из нас – существо физиологически и психически зависящее от массы факторов, постоянно влияющих на нас, так мы в целом устаем и выдыхаемся в течение дня.

Крайне важно об этом помнить, особенно если, например, вы горите какой-то великой идеей и готовы положить на нее все силы и время. Помните: другие люди, даже если они декларируют вам, что вместе с вами готовы положить все на алтарь проекта, могут в любой момент изменить свое мнение. Или просто сильно заболеть от перегрузок, к сожалению. Знайте себя, знайте людей, их физиологические и психологические особенности и бережно относитесь как к себе, так и к другим. Кранчи в игровой индустрии, к сожалению, периодически случаются, но не стоит возводить их в культ. Особенно если вы хотите, чтобы ваша команда работала долго и продуктивно. По опыту скажу: собрать команду профессионалов, а тем более сделать так, чтобы они сработались, занимает несколько лет. От двух до пяти. И только по прошествии этого времени она начинает на постоянной основе выдавать качественные проекты.

Важно помнить, что у каждого из нас свой порог и формат восприятия новой информации. Поэтому, перед тем как ставить задачи, крайне желательно понимать физические способности и потенциальную когнитивную емкость человека, а также его способ погружения в новые задачи, варианты инструктирования по работе и другие моменты коммуникаций.

Для этого я советую постепенно изучать, как мы устроены с точки зрения психологии, физиологии и социума.

Что почитать, начиная знакомиться с этим направлением? Я рекомендую стартовать с произведений Роберта Сапольски. Первым делом – изучить его книгу «Биология добра и зла. Как наука объясняет наши поступки».

Книга достаточно понятно поясняет базис работы человека с точки зрения его функционирования и сообщества, в котором он живет и работает.

Технические навыки (hard skills) руководителя

Теперь давайте обсудим основные технические навыки руководителя (они же hardskills).

На мой взгляд, технические навыки руководителя включают в себя следующее.

• Работа с информацией и любовь к чтению.

• Data-driven-подход. Различная аналитика и работа с ней.

• Тайм-менеджмент. Собственный и командный.

• Проектный менеджмент и умение делегировать.

• Навык ведения переговоров.

• Работа с бюджетом (финансирование, бухгалтерия).

• Юридическая грамотность.

• Взаимодействие с сотрудниками. Навык фасилитации.

• Умение упаковывать и презентовать идеи (свои и команды) на публичных мероприятиях.

• Умение отдыхать для восстановления своего ресурса.

Теперь давайте подробно разберем/обсудим эти навыки.

Работа с информацией и любовь к чтению. В целом навык работы с информацией полезен для любого человека, работающего в IT. А тем более – в игровой индустрии. Уметь собирать информацию и постоянно находиться в поиске новых тем – это важно. Еще важнее – уметь не погружаться в поток «желтых» новостей и не очень рациональных обсуждений какой-то свежей темы.

Поэтому стоит сразу учиться и собирать информацию, и отделять нужные каналы от тех, которые передают информационный шум.

Что для этого требуется? Во-первых, как это ни банально звучит, но лучшая информация все еще находится в книгах.

Поэтому рекомендую постоянно держать под рукой список книг, необходимых для прокачки руководителя, и периодически их читать. У меня такой список есть, я постоянно им делюсь. И по каждой прочитанной книге желательно давать краткие комментарии. Будет неплохо, если вы проговорите в процессе чтения или после его окончания свои мысли – что вам дала книга? Хотя бы одну базовую идею. В идеале было бы записывать эти идеи в какой-то отдельный документ или начитывать на диктофон свое мнение о прочитанном.

Электронные книжные сервисы типа «Яндекс Книги» или «Литрес» позволяют выделять наиболее важные цитаты из книг в процессе чтения, это очень удобно. И к выделенным цитатам можно вернуться практически в любой момент, даже если книги по ряду причин временно нет в библиотеке (так бывает, например, если у вас подписная модель, как на «Яндекс Книги»).

Также рекомендую подписаться на вдохновляющих вас людей в том же телеграме. На кого именно – выбирать вам. Я, например, обычно подписываюсь на любые интересные каналы, затем уже по ходу чтения решаю для себя, насколько они мне подходят.

Конечно же, нужно быть в курсе того, что происходит в нашей индустрии. То есть крайне желательна подписка на уже работающих в индустрии людей, которые понимают и обладают знаниями в продюсировании, проектировании, аналитике проектов и т. д.

Также желательно подписаться на группы, в которых активно обсуждается индустрия и все, что с ней происходит. Список групп достаточно большой, поэтому, если он вам нужен, постучитесь ко мне в телеграм (@OlegDobroshtan), и я вам все выдам.

Чтение как инструмент сбора глобальных данных и их неторопливого анализа в целом работает безотказно. Выделяйте на него хотя бы 20 минут, но каждый день. В неделю уже получится примерно 70–100 страниц текста. То есть 1–2 книги в среднем в месяц. Это почти 30 книг в год. Конечно, все зависит от контента – к сожалению, сейчас достаточно много книг, почти до краев наполненных водой. Как выбрать действительно нужные книги? Повторюсь, списки, интересные люди, опросы – все должно быть под рукой.

Чтение – это вообще одно из моих любимых занятий. К сожалению, сейчас у меня не так много времени, но я стараюсь выделять для чтения хотя бы по полчаса в день. Для меня лучше всего читать утром, поэтому я обычно держу под рукой телефон или планшет и загруженную в них электронную книгу. Я с детства очень много читал, но сначала довольно бессистемно. В первую очередь это была фантастика, приключения, классика и детективы. Интернета тогда еще не было, до сих пор не понимаю, как мы без него жили. Зато под рукой была Большая советская энциклопедия и множество библиотек. Отдельное спасибо маме и папе, помимо всего остального, что собрали дома мощную библиотеку и не мешали мне выбирать книги по своему вкусу. Это сильно помогло мне научиться читать и полюбить это дело. Ближе к 30 годам я начал читать нон-фикшен. Сначала про маркетинг. К тому времени уже активно издавались книги от зарубежных и российских авторов. Поскольку я – практик, то узнавать о теоретическом маркетинге я начал уже после нескольких лет практической работы в нем. Так тоже бывает, ребята, так что не переживайте, если вам кажется, что вы ничего пока не знаете – в процессе работы можно подтянуть любые знания. Верю, что у вас, как и у меня, уже есть базовый опыт управления и врожденная любознательность, и вам, как и мне, удастся получить знания в первую очередь из практики. Параллельно вы будете добирать теорию из книг, телеграм-каналов и других ресурсов.

До того как попасть в геймдев, работая в других индустриях, я уже активно играл и одновременно изучал много журналов и ресурсов, связанных с играми.

Именно это помогло мне попасть в игровую индустрию. У меня уже был опыт маркетинга, и я любил игры. Поэтому, когда я пришел на собеседование в игровое издательство «Бука» в 2006 году, я говорил о том, что действительно любил. И как мне сказали позже, когда я уже работал директором по маркетингу «Буки», меня взяли именно потому, что я явно интересовался индустрией и даже разбирался в кое-каких темах.

Когда я работал маркетинг-директором в компании «Новый Диск», которая на тот момент издавала игры, кто-то из коллег дал мне прочитать книгу Ицхака Адизеса «Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует». Честно скажу, книга меня просто потрясла и при этом подтвердила часть моих взглядов на менеджмент. С тех пор я очень рекомендую эту книгу всем, кто спрашивает меня о том, с чего начать свое знакомство с искусством управления.

Data-driven-подход. Он включает в себя умение собирать различную аналитику и работать с ней. Прокачанные аналитические навыки крайне ценны для руководителя. Способность разбираться в массивах данных и принимать решения на базе этих материалов важна, особенно в наше сверхдинамичное время.

Если мы говорим про индустрию цифровых развлечений, включающую в себя рынок игр, то в первую очередь руководителям необходимо изучать портрет аудитории, тренды рынка, жанры и их динамику с точки зрения прибыльности. Помимо этого, нужно уметь разбираться во внутренних показателях проектов хотя бы на поверхностном уровне, то есть во всем, что связано с поведением пользователей в игре и их покупками (если мы говорим про free-to-play-рынок).

Также, чтобы не закапываться в своих оперативных делах, очень полезно изучать глобальные аналитические обзоры рынка. В них включены не все страны, но общие тенденции все равно можно проследить и понять, даже если вашей страны нет в рамках отчета. Например, к сожалению, в общепринятом к изучению отчете по игровой индустрии от Newzoo с 2022 года не учитывается рынок России, однако это не мешает российским издателям и разработчикам изучать отчеты Newzoo и делать выводы с поправкой на географию и игровые привычки нашей аудитории. По состоянию на начало 2025 года исследования игровой индустрии России проводятся довольно точечно, без детального участия в них крупнейших игроков рынка. Возможно, в будущем ситуация изменится.

Много индустриальной аналитики можно найти в телеграм-каналах, посвященных геймдеву. Также я рекомендую не останавливаться только на изучении аналитики геймдева, а подключаться к чтению аналитики других медиа – кино, сериалов и комиксов.

Помимо изучения внешней аналитики, полезно интересоваться тем, каким образом собирается внутренняя аналитика по проектам той компании, где вы работаете, и какие инструменты для ее сбора и изучения используются.

Часто случается так, что в компании есть подписка на аналитический сервис типа App Annie, App magic или Sensor tower – для понимания того, как ведут себя ваши приложения в мобильных сторах. С помощью этих сервисов можно отследить, какие цифры показывают приложения коллег по рынку. И помимо этого есть еще внутренняя аналитика, которая работает на очень разных платформах и собирается в очень разных форматах. В целом я рекомендую обратиться к вашей команде аналитики, если она у вас есть, с вопросами, чем они пользуются и какого уровня/формата создают отчеты. По своему опыту скажу, эти ребята умеют и любят рассказывать об аналитике и о том, что можно сделать с ее помощью.

По аналитике есть интереснейшая и суперполезная книга Василия Сабирова «Игра в цифры». Если вы начинаете работу с аналитикой с нуля, то вам точно стоит ее прочитать. А если уже давно работаете – тем более.

Тайм-менеджмент. Управление временем, причем не только рабочим, но и личным. Как собственный тайм-менеджмент, так и командный. Я называю это внутренним счетчиком руководителя, который постоянно тикает.

Но тут также важно понимать, что умение работать с тиканьем счетчика и иногда отключать его – тоже важная опция. Постоянно находиться в излишнем напряжении относительно всех существующих задач – дорога к неврозу, а нам с вами туда не нужно.

Тайм-менеджмент является темой множества обсуждений, о нем написано достаточное количество книг. Я лично считаю, что только вам решать, как управлять своими задачами и проектами и какие правила при этом использовать. Самое важное в тайм-менеджменте – понимать, как вы измеряете свое время и как это делают ваши коллеги. Это поможет синхронизировать ваши временные циклы и рамки. И еще – отличный совет, который окупился у всех, кто принял такое решение: наймите себе ассистента, как только появится возможность, и делегируйте оперативный тайм-менеджмент ему.

В остальном важно помнить, что каждый человек, особенно это относится к творческим людям, ведет учет времени по-своему, и с этим нужно считаться. Нарушение циклов и ритмов каждого человека приводит к снижению его продуктивности и эффективности, и вашей в первую очередь.

По этой теме я посоветовал бы почитать книгу Дэвида Аллена «Как привести дела в порядок: искусство продуктивности без стресса». Она достаточно простая, но при этом системно рассказывает о том, как наладить управление своим распорядком дня с учетом ваших особенностей.

Проектный менеджмент и умение делегировать. Без умелого оперирования этим навыком руководитель так и останется высокооплачиваемым соло-сотрудником, который чаще всего делает все сам. Даже если у него в подчинении десятки человек. В таком случае эти десятки ждут, когда их руководитель примет финальное решение, и не делают ничего без его согласования.

Не нужно так. Не превращайте себя в человека, пытающегося контролировать все, что только возможно. Работа и бизнес – это в первую очередь про делегирование важных задач опытным людям и контроль только в реально важных точках. Конечно, в процессе формирования команды, пока вы будете делить зоны ответственности и делегирования, напряжения будет много. Но тут важно понимать, что это конечный процесс.

В идеале вы как проектный менеджер – вне зависимости от вашего уровня ответственности внутри компании – должны наблюдать за отлично сработавшимся механизмом и помогать процессам взаимодействия улучшаться. И это возможно, если вся компания, в которой вы трудитесь, нацелена на такой формат работы. А особенно если вы готовы делегировать важные задачи и распределять ответственность.

Умение понимать этапы проекта, принимать их и делегировать задачи команде в процессе работы очень важно. Тренируйте, берегите своих ребят и себя, не замыкайте все задачи на себе.

Обычно умение делегировать приходит с опытом, но без него невозможно двигаться к действительно высокому уровню руководящей работы. Если вы попытаетесь взять на себя выполнение всех мелких задач, то это приведет к неизбежному коллапсу.

Всем, кто хочет научиться делегировать задачи и искать так называемые «бутылочные горлышки» (узкие места, останавливающие или сильно тормозящие работу), я рекомендую две книги.

1. «Цель» Элияху Голдратта.

2. «Deadline. Роман об управлении проектами» Тома Демарко.

Обе книги написаны в формате производственного романа, поэтому читаются достаточно легко и помогают осознать, что именно необходимо руководителю в проектном управлении.

Навык ведения переговоров. Умение вести переговоры для руководителя – то, без чего сложно представить себе возможность расти и развиваться в рамках команды, компании и в целом на рынке. Умение разбираться в ситуации и принимать решения на базе взаимодействия с другими людьми – это даже не желательное, а обязательное умение для любого руководителя.

Опытный переговорщик может серьезно повлиять на все, что важно для него, его команды и компании в целом. Такие рабочие моменты, как изменение сроков, бюджетов, сложности взаимодействия между командами, решение спорных ситуаций, в которые вовлечены несколько людей или подразделений, – переговорщик в идеале сможет договориться о многом, если не обо всем.

Умение вести переговоры иногда зачем-то ставят на один уровень с тем странным опытом, который предлагают приобрести некоторые тренеры на своих курсах. Я говорю про агрессивно-манипулятивный подход к взаимодействию с командой и партнерами.

Но, как человек, который провел несколько сотен, если не тысяч, переговоров, могу точно сказать, что умение громко кричать и жестко отвечать не равно умению грамотно договариваться, пожалуйста, имейте это в виду. Я бы очень не советовал ходить на курсы, которые продвигают именно такой формат ведения переговоров. Опытный переговорщик умеет найти максимально подходящий компромисс для всех сторон, не нанося никому ментальных повреждений. Крики и агрессия обычно не входят в его инструментарий. Так что учитесь договариваться таким образом, чтобы все ушли с переговоров как минимум услышанными. В идеале – крайне довольными полученным опытом и итогами общения.

Сразу хорошим переговорщиком стать невозможно, но быть внимательным к себе и окружающим можно с первых своих переговоров. Мы с коллегами обычно до старта переговоров собирали материалы про других участников нашей будущей встречи, обсуждали уровень нашей позиции относительно другой стороны, варианты наших предложений и тренировались в проведении переговоров до их реального старта. Такая тренировка очень полезна, советую всем, кто планирует переговоры: если они должны состояться завтра, соберитесь и обсудите детали сегодня.

Есть чудесная книга о ведении переговоров – одна из лучших, по моему мнению, – Гэвин Кеннеди, «Договориться можно обо всем». В ней описывается масса примеров и дается много тренировочных заданий. В целом, прочитав ее и проработав все примеры, вы сможете считать себя довольно опытным переговорщиком. Вам останется только применить полученные умения в реальности.

Работа с бюджетом. Некоторые руководители считают, что вопросы финансов и бюджета их не особо касаются. Но, как показывает опыт, необходимость подготовки и сдачи бюджетных файлов настигает таких руководителей очень неожиданно. Поэтому предлагаю обращать активное внимание на то, как работает ваша финансовая команда, и максимально погружаться в бюджетную документацию в деталях. Лучше делать это сразу, как только начнете увлекательный путь управления командой.

Даже если в вашей компании немного людей, то как минимум у вас есть бухгалтер. А если нет, то я очень рекомендую задуматься, стоит ли вам работать в такой компании.

Если компания не ведет нормальный учет финансов и реального движения денег, то путь у нее один – к закрытию. Или к найму людей, ответственных за эти задачи.

В любом случае постоянно повышайте свой навык финансовой грамотности.

Помню, когда я работал в игровом издательстве «Бука» директором по маркетингу, наш финансовый директор разослала всем одностраничный файл, где нормальным человеческим языком пояснила, что обозначают ключевые финансовые термины. Она написала, из чего собирается бюджет компании, какие расходные и доходные части необходимо учитывать в процессе подготовки бюджетных файлов и в процессе оценки финансового состояния компании. До сих пор вспоминаю эту рассылку с глубокой менеджерской благодарностью.

Иногда финансистам может казаться, что остальные руководители так же хорошо разбираются в тонкостях начисления налогов, в понимании маржинальной и операционной прибыли, как и они. Но при верстке различных бюджетных форматов оказывается, что это совершенно не так.

Поэтому лучше начинайте разбираться в общих основах бюджетирования и финансирования уже сейчас, периодически приходите к финансистам и задавайте странные для них вопросы. Многим людям, включая финансистов, очень нравится, когда им задают вопросы про то, чем они занимаются. Не стесняйтесь, спрашивайте и уточняйте.

Это удивительно, но я часто вижу, что CEO¹ считает, будто вся его команда также легко понимает все детали бюджетных файлов, как и он. Уважаемые CEO, если вы зачем-то читаете эту книгу, знайте – чаще всего это не так. Обычно сотрудники компании, слушая отчет финансового директора, стараются сделать вид, что все поняли. На самом деле порой эти люди вообще не понимают, о каких аббревиатурах идет речь и каким образом они работают.

А дальше уже все зависит от того, у кого на что хватает сил для изучения деталей финансирования. Опять же – сил хватает далеко не у всех.

Поэтому, уважаемые CEO, пожалуйста, целенаправленно тренируйте свою команду и обучайте ее навыкам финансовой грамотности, даже если вам кажется, что людям все предельно ясно. Возможно, ясно не всем, но на собрании, посвященном финансам, они дружно подтверждают, что все абсолютно прозрачно и просто.

Для погружения в тему рекомендую книгу Роберта Кука «Финансы для нефинансовых менеджеров». Как вы понимаете из названия, это полезная книга для всех, кто не погружен в финансовые детали, но хочет хоть как-то в них разбираться. А для более продвинутых в финансовых делах рекомендую также книгу Дениса Дубовцева «Профессия финансист. Как в современном бизнесе мотивировать людей и управлять деньгами, не забывая про риски».

Юридическая грамотность. Руководителю крайне важна как минимум базовая юридическая грамотность. Конечно, вникнуть в детали кодексов и сводов законов вряд ли получится, но в целом понять, как устроено юридическое обоснование вашего бизнеса, необходимо. Особенно это касается вопросов, связанных с налогообложением, авторским правом, схемами оформления и распределения прибыли между владельцами бизнеса.

В наше время обязательно иметь на расстоянии одного звонка (а лучше нанять) как минимум одного юриста, понимающего рынок видеоигр и знакомого с авторским правом и лицензионными договорами.

При этом необходимо учитывать, что базовые вещи, касающиеся вашего бизнеса, вы должны объяснить ему сами. Если же вы руководитель, а не владелец бизнеса, то вам также важно понимать, как в целом работает система согласования документов и какие сроки обычно учитываются при согласовании разных типов документов.

А если у вас есть команда, то юристы смогут объяснить вам тонкости найма и работы с сотрудниками. Конечно, этим чаще и больше всего занимается руководитель кадровой службы, он же HR-директор и его команда. При этом он обычно работает с юристами в плотной связке.

Я уже не говорю о договорах любых типов и форматов. В компании общей численностью 50–100 человек в течение месяца обсуждаются и разрабатываются десятки договоров разного типа и формата. В зависимости от типа и масштаба договора он может разрабатываться, дорабатываться, правиться, изменяться и согласовываться от одного месяца до нескольких лет – имейте это в виду.

Если у вас под рукой нет юриста, а у вас и вашей команды – хотя бы ключевых юридических навыков, срочно исправляйте ситуацию. Нанимайте юриста и учитесь сами.

Для того чтобы найти классного юриста, понимающего в игровой индустрии, и задать вопрос сообществу профессионалов, я рекомендую вступить в телеграм-сообщество «Геймдев: правовые вопросы».

Взаимодействие с сотрудниками. Это пока еще не самый часто упоминаемый в обсуждениях навык руководителя, хотя и один из важнейших.

Казалось бы, давно ушло то время, когда руководитель собирал команду, говорил, что ей делать, и возвращался за результатом. За результатом, который часто отличался от представлений такого руководителя.

И из своего опыта, из опыта коллег, да и в целом из того, что пишут эксперты в открытых источниках и в закрытых обсуждениях, могу сказать: такая схема уже давно не работает. Особенно в креативных индустриях, к которым геймдев относится самым естественным образом.

Людям важно ваше внимание, они хотят быть услышанными, и они хотят знать ответы на большинство их вопросов. Их интересуют тенденции рынка, собственные перспективы и перспективы компании.

Люди учатся и сами, и с помощью компании, они стремятся к дальнейшему развитию и изменениям. Ваша команда давно уже является сообществом креативных и нешаблонно мыслящих коллег, у каждого из которых есть свое особое видение мира, понимание рабочего процесса и мотивация работать в вашей компании.

Ядро любой разрабатываемой игры – команда, которая ее создает. Элементы культурного кода, идей, сотни и тысячи часов, потраченных на создание проекта, – все это опыт людей, которым они насыщают проект. И вклад руководителя в формальное и неформальное развитие команды сложно переоценить.

Конечно, в любой организации, насчитывающей 15–20 человек, желательно иметь отдельного менеджера, который будет заниматься формальными кадровыми вопросами – документооборотом, отчетами и т. д. Но это не значит, что все вопросы по работе с ребятами из вашей команды нужно делегировать ему.

Если вы становитесь или хотите стать руководителем, то вам придется много общаться, особенно с теми, кто работает рядом с вами, непосредственно в вашей команде и в параллельных потоках рабочего взаимодействия. Все мы люди, как известно, и у всех у нас разные уровни энергии, мотивации, опыта, восприятия реальности. Честно говоря, я считаю, именно поэтому руководитель обязан знать, что происходит с его командой в целом и с каждым сотрудником отдельно. В связке с кадровым менеджером (или, возможно, у вас сразу появится HR-директор) он должен решать вопросы, касающиеся того, как сделать работу команды максимально комфортной с учетом текущей нагрузки и максимально интересной в перспективе.

А вот организацию корпоративных и развлекательно-познавательных мероприятий можете смело делегировать команде HR. Лучше всего – отдельному менеджеру внутри команды, особенно если вы работаете удаленно. Удаленная работа сильно реформатирует работу компании, поэтому необходимо обязательно устраивать ей поводы для общения. Про работу компании на удаленке мы еще поговорим детальнее.

Вам как руководителю обязательно нужно проводить командные сессии по сверке вашей стратегии и тактики, неважно, руководите вы отделом или всей компанией.

Можно подключить к этому специально нанятого опытного ведущего таких сессий – фасилитатора, но я очень рекомендую изучить этот навык самому. Фасилитация – это набор инструментов и практик, которые позволяют максимально качественно организовать групповое обсуждение. Фасилитатор модерирует дискуссии и постоянно выводит их участников в заранее заявленное поле обсуждения для того, чтобы люди вместо обсуждения рабочих моментов плавно не перешли к обсуждению новостей – часто такое случается, когда в команде нет фасилитатора. А если мы посчитаем, сколько стоит время участия собранных вместе сотрудников, которые должны о чем-то договориться – и это помимо, собственно, сложности по их сбору, – то становится понятно, насколько для таких встреч желательно привлекать опытного фасилитатора.

Обучиться навыкам фасилитации можно на разных курсах. Я учился на курсе mini MBA факультета корпоративных коммуникаций Елены Литвиновой. Для тех, кто читает книгу в электронном формате, привожу ссылку – https://f-cc.org/facil.

Умение упаковывать и презентовать свои идеи. Часто встречающийся формат в бизнесе, особенно в геймдеве, – подготовить рассказ о проекте, выйти, рассказать и показать то, чем занимается твоя команда/компания в рамках разрабатываемого/издаваемого проекта или в целом в рамках компании. Это происходит как на крупных формальных встречах, так и на различных собраниях с разными командами. В целом, если вы кем-то или чем-то управляете, вам придется выступать практически в 100% случаев, поверьте мне. Как я уже говорил, выступление – это необязательно рассказ с презентацией перед аудиторией в 500 человек. Даже еженедельное собрание команды – это ваша маленькая презентация, имейте в виду.

По опыту, довольно распространенным форматом становится привлечение руководителей, особенно из креативной индустрии, к различным мероприятиям для очень разных аудиторий. Конкретно про игровую индустрию могу сказать, что спикеров практически разрывают на части количеством запросов от различных конференций, мероприятий, круглых столов и т. д. Студенты, журналисты, другие креативные индустрии, IT-конференции и т. д. – везде нас ждут и зовут. Поэтому руководителю, много общающемуся с другими командами, как в рамках компании, так и во внешних мероприятиях, необходимо прорабатывать навык презентации.

Как показывает мой опыт, у идеи или материала, поданных спикером уверенно, четко и обоснованно, с поддержкой дизайнерски выверенной презентации, сильно возрастает шанс получить позитивную обратную связь. Для любого выступающего человека я рекомендую пройти курсы ораторского мастерства. Их достаточное количество, выбирайте любые, если хотите, спросите у меня, я подскажу.

Также хочу отдельно поговорить про самопрезентацию – проще говоря, про то, как вы выглядите и подаете себя другим людям. Выступающего перед любым составом руководителя неизбежно оценивают по позе, жестам, громкости голоса, уверенности в подаче информации. Часто люди оценивают ваше выступление неосознанно, но при этом впечатление остается, и этим впечатлением они вполне могут поделиться с теми, кто захочет вас позвать на следующую работу. Или на следующее мероприятие. Или предложить вам партнерский проект.

Помните, что хорошая импровизация – заранее подготовленная импровизация. У меня была история: я должен был открывать отчетное собрание нашей команды с итогами года и планами на будущий год, и мне нужно было сказать буквально пару вступительных фраз. Я репетировал и записывал свое выступление примерно 20 раз. Затем я выступил. Мне сказали: отличная импровизация, Олег, спасибо.

Это, конечно, не значит, что все тексты нужно заучивать и механически отрабатывать при выступлении. Но иметь под рукой подготовленные тезисы и заранее проработанные факты по вашей теме очень полезно. А также идеально будет сделать 1–2 прогона вашего выступления перед кем-то, кто готов вас слушать.

Помните, цифровой след по вашим внешним выступлениям, скорее всего, останется в онлайне. А это означает, что ваши будущие работодатели/инвесторы/кандидаты в вашу команду смогут вас найти и посмотреть на то, как вы себя ведете и позиционируете. И в зависимости от этого они будут принимать решения по взаимодействию с вами.

Выступайте от души, но не забывайте про подготовку и тренировку.

Умение отдыхать для восстановления своего ресурса. Это последний навык в моем списке, хотя, наверное, один из самых важных. Он включает в себя знание своих особенностей, как физиологических, так и психологических.

Вы должны понимать, что на самом деле помогает вам расслабиться и восстановиться. Чем больше времени на первом этапе вашего развития в должности руководителя вы потратите на то, чтобы понять, как вам лучше всего отдыхать и в каком формате, тем эффективнее сможете работать. По моему опыту, чаще всего руководителям бывает очень сложно понять, что для них важно и нужно уметь отдыхать. И далеко не все понимают, что отдых – это такая же часть работы, как и все остальное.

Теперь, когда я в общем перечислил все те навыки, которые в той или иной мере руководителю стоит в себе найти, изучить и прокачать, можем двигаться дальше.

В следующих главах мы углубимся в детали работы внутри игровой индустрии. Начнем с обзора индустрии, поговорим о том, что в ней происходит и как нам с этим работать. Обсудим, какие виды компаний в индустрии существуют в целом. Также немного затронем тему удаленной работы и изменения, которые она внесла в процессы взаимодействия внутри команд. Затем мы поговорим о том, как и что нужно делать, для того чтобы стать руководителем в геймдеве, если вы только начинаете свой путь в роли лидера.

Также поговорим о том, как человеку, имеющему опыт руководства в других индустриях, перейти в геймдев и что для этого потребуется. Затем обсудим работу руководителей в разных форматах компаний, начиная с инди-команды и заканчивая крупными корпорациями. И после этого обсудим отличия работы в каждом из форматов существования игровых компаний – от инди до корпорации. Поговорим о том, что руководитель должен сделать для себя и для команды в процессе перехода от одного формата к другому и при работе внутри каждого из видов компаний.

А сейчас я предлагаю вам выполнить несколько упражнений для закрепления материала первой главы.

Задания на проработку

Все прорабатываемые вопросы рекомендую сохранять в одном файле. Когда вы закончите чтение всей книги и ответите на вопросы для проработки, у вас под рукой будет достаточное количество информации, чтобы развивать себя как руководителя и растить свою команду.

1. Оценка своего руководящего опыта

Вспомните свой путь с момента, когда вам по каким-то причинам поручили чем-то или кем-то поруководить. Даже если это произошло в детском саду. Проследите весь путь – почему это случилось, кем был человек, поручивший вам такую задачу, почему он поручил эту задачу вам, какие были причины, как все закончилось. Чем полнее опишете, тем лучше. В идеале расписать все этапы вашего лидерского пути.

Если же такого опыта нет, опишите, кем вы были в командах/компаниях с точки зрения управления. Какие задачи вам поручали и почему. Кто вами руководил и каким образом.

2. Что вы делаете хорошо как руководитель/сотрудник

Поговорите со своими коллегами/подчиненными и попросите их заполнить опросник про то, каким они вас видят с точки зрения работы с командой и с другими сотрудниками. Что самое вдохновляющее и интересное – с их точки зрения – вы приносите в команду. Не нужно спрашивать про слабые стороны, пожалуйста, только о том, что вы делаете хорошо. Если вы уже руководитель, то попросите коллег описать наиболее сильные ваши черты как руководителя и то, в чем они заключаются.

3. Самооценка и внешняя оценка ваших компетенций

Выпишите перечисленные в первой главе технические навыки руководителя. Оцените их наличие у себя по 5-балльной шкале: от 1 – «совсем не владею» до 5 – «отлично владею».

Высший пилотаж упражнения – попросить оценить эти же навыки ваших коллег. Если сделаете опрос анонимным – сработает еще лучше. При этом знайте: что бы вам ни показала ваша оценка и оценка ваших коллег, все это достаточно субъективно, и в целом является всего лишь поводом для того, чтобы подумать, что и в каком формате/объеме вам, как руководителю, стоит подкачать. Возможно, вам придется нанять сотрудника с набором тех навыков, которые вам сложнее всего освоить. Наверняка в чем-то вы окажетесь большим молодцом.

Про себя скажу, например, что могу глубоко нырнуть в операционную работу, совершенно не обращая внимания на важность стратегических целей, и хорошо, если рядом будет человек, который поможет синхронизировать цели по их реальной важности.

4. Список лидеров, на которых хочется равняться

Составьте список из 3–5 лидеров, необязательно всемирно известных, это может быть ваш коллега, который вдохновляет и восхищает вас какой-то своей особенно ярко проявляющейся лидерской чертой. И подумайте над тем, что это за черта, насколько она выражена у вас. Возможно, вам стоит подойти к нему и узнать, как он это делает.

Люди любят делиться опытом, особенно когда им говорят, в чем они явно неплохи.

Глава 2

• Игровая индустрия

• Что происходит с игровой индустрией в мире

• Что происходит с российской игровой индустрией

• Что происходит в России с менеджментом игровых компаний

• Задания на проработку

В этой главе мы поговорим с вами о том, как в целом устроен рынок игровой индустрии. Как геймдев чувствует себя, куда движется, что видит в будущем.

Обязательно поговорим о российском геймдеве и видении того, куда и как он планирует развиваться.

Начнем с того, что собой в целом сейчас представляет мировая игровая индустрия.

Игровая индустрия

Про историю индустрии и основных ее представителей уже написано много книг, а про будни команды игровой разработки и создание потенциального хита даже сняли сериал, пусть и комедийный. Я говорю про сериал «Мифический квест». Кто не видел, обязательно посмотрите. Конечно, это в первую очередь придуманная история, но она отражает реальные будни команд, делающих игры.

Сейчас выходит много фильмов и сериалов по играм и игровым сериям, например, Fallout, The Last of Us и т. д.

По прогнозам некоторых аналитиков, к концу 2026 года число игроков достигнет 3,79 млрд.

Игры уже давно и повсеместно стали частью массовой культуры. Возрастные границы игрока расширяются.

Во-первых, в игры все так же играют те, кто когда-то рубился в сетевые режимы по модему, апгрейдил комп до одного гигабайта оперативки и покупал игры на восьми дисках. Теперь это взрослые мужчины. И женщины тоже. По различной статистике, процент женской аудитории в зависимости от жанра и платформы порой значительно превышает процент мужской аудитории игры.

Во-вторых, в игровую культуру постепенно вовлекаются дети и более взрослая аудитория – 50+ и выше.

В-третьих, профессиональная разработка игр активно включается в рамки образовательных программ по всему миру, в том числе и в России. Родители больше не стесняются отдавать ребенка на обучение в непонятную индустрию.

Я сам, как преподаватель и автор курсов, видел родителей со своими детьми на днях открытых дверей в различных вузах. Родители приходят и задают массу вопросов по курсу, посвященному игровым профессиям, и по его содержанию. Геймдев перестает быть закрытой тусовкой с максимально непонятными для непосвященных внутренними правилами.

Также игры сейчас в целом являются частью медиа, и, как я уже сказал, на их базе создаются фильмы, сериалы, книги, комиксы.

Активно подрастают такие направления, как стриминг и киберспорт.

Но моя задача – в первую очередь поговорить с вами про управление собой и командой в волшебном мире геймдева, поэтому давайте сосредоточимся на цифрах. Но ненадолго, чтобы не слишком перенапрячься.

Помню, когда-то мы приглашали детей, занимающихся программированием, на экскурсию в офис компании, где я работал. Они с радостью ходили и рассматривали плакаты и игрушки, которыми были увешаны и уставлены места наших коллег. Дети долго изучали экраны ноутбуков сотрудников, на которых в основном были открыты разные программы, от Excel до программ 3D-анимации, и в итоге один из ребят удивленно спросил: «А где же игры?»

Не стоит удивляться, игры, а также сериалы/кино – это процесс многокомпонентный, как креативный, так и менеджерский. И в этой книге мы с вами в первую очередь говорим про менеджмент в креативной индустрии, вы же помните?

Поэтому предлагаю перейти к цифрам.

Самые главные цифры на рынке – это, конечно, его доходы. И не менее важный показатель – динамика этих доходов. Как там они – растут, стагнируют, снижаются? Давайте посмотрим на доходы общемирового рынка игровой индустрии. К сожалению, российский геймдев с 2022 года не включают в общемировую статистику.

Так что давайте иметь в виду, что общемировая статистика, возможно, показана с минусом наших доходов.

В основном лидерство по оценке мировых тенденций геймдева с точки зрения аналитики прочно занимает компания Newzoo, на отчеты которой часто ссылаются представители игровых компаний. В 2024 году данные от этой компании были включены в общий консолидированный отчет от команды GamesIndustry.biz. Давайте посмотрим основные цифры из этого отчета.

Доходность игрового рынка составила в 2024 году 184,3 млрд долларов, что на 0,2% выше, чем в 2023-м.

Подрос мобильный сегмент рынка – на 2,8%. Он все еще является лидером среди всех платформ – его доля в общем доходе игрового рынка составляет 50%.

Консоли всех видов и типов занимают второе место по прибылям. Это довольно немаленькие 27% рынка. Рост направления при этом снизился на 4%.

Третья по доходности часть рынка – платформа ПК – тоже немного снизила доходность: на 0,2% с 21% в общем распределении дохода.

Исходя из отчета Newzoo о состоянии рынка по итогам 2023 года, самым прибыльным регионом геймдева с точки зрения доходности является Азиатско-Тихоокеанский регион. Это в первую очередь Китай, Южная Корея и другие страны. На этот регион приходится 46% общемирового дохода игрового рынка, причем уже не первый год.

За Азией следует Северная Америка – у нее 27% дохода, в том числе и в связи с немалым количеством любителей игровых консолей. Активный рост доходности начинают показывать Ближний Восток и Африка (4,7%). Подрастает Латинская Америка (3,8%).

На прибыли в этих регионах повлияли в первую очередь мобильные игры – интернет стал быстрее, подешевел мобильный интернет, выросло количество игр и самих смартфонов.

В общем, игровая индустрия с точки зрения развития чувствует себя неплохо. Последние пару лет скорость роста рынка замедлилась, основные причины – геополитические факторы, снижение инвестиций (в мире) и глобальные процессы слияния, поглощения и перераспределения сил в командах.

При этом количество игроков подрастает, желающих играть в игры становится все больше.

У меня сейчас нет задачи глобально разворачивать всю ситуацию с геймдевом, все-таки направление моего рассказа – управление собой и командами, поэтому я пройдусь достаточно кратко по тем моментам, которые в настоящее время являются достаточно важными в мировом геймдеве.

Что происходит с игровой индустрией в мире

Итак, с чем за последние годы столкнулась игровая индустрия? Перечислим ключевые тренды.

1. Последние несколько лет прошли под знаком общемирового снижения уровня инвестиций в игровой индустрии. Коронавирус и его последствия в какой-то момент усилили вложения в геймдев, так как сложилось ощущение, что в игры будут играть дольше и больше. Во время пандемии так и было, но после ее окончания доходы игровых студий стали снижаться. Рынок был явно переоценен с точки зрения скорости возврата вложений, и непрофильные инвесторы с рынка ушли. Сейчас они снова возвращаются, хотя и очень аккуратно. Думаю, что в районе 2027–2030 года нас ждет новый виток активного роста предложения со стороны разработчиков и издателей.

2. В процессе инвестирования и последующего выхода инвесторов происходили, в том числе, и срывы крупных инвестиционных сделок. Так, например, случилось с Embracer Group. Они не закрыли сделку с инвестиционной командой Savvy Games в конце мая 2024 года. Компания Savvy Games принадлежит Суверенному фонду Саудовской Аравии, который последние несколько лет активно вкладывается в игровые компании и киберспорт. Сделка, по некоторым оценкам, принесла бы компании свыше 2 млрд долларов в течение шести лет. Но соглашение сорвалось, несмотря на устные договоренности. Детали самой сделки можно достаточно легко найти в интернете.

3. Глобальные слияния и поглощения. Крупные компании продолжают поглощать другие компании, причем не самые маленькие. В 2023 году Microsoft приобрел Activision Blizzard, который стал одним из подразделений Microsoft Gaming. В него уже входят Xbox Game Studios и Zenimax Media, владеющая Bethesda Softworks. Microsoft Gaming возглавляет Фил Спенсер, бывший руководитель Xbox и вице-президент игрового подразделения Microsoft. А уже в мае 2024 года Microsoft закрыл четыре студии Bethesda, чтобы, как говорят представители компании, увеличить инвестиции в наиболее приоритетные игры.

4. Изменения инвестиционного климата, слияние и поглощение компаний приводят к росту увольнений в крупнейших игровых компаниях. По данным портала Game Industry Layoffs, в апреле 2024 года игровые компании уволили или объявили об увольнении как минимум 1003 человек. (Число увольнений за январь – 5995 человек; число увольнений за февраль – 2027 человек; число увольнений за март – 597 человек.)

По сравнению с 2023 годом число увольнений выросло на 132,7%. В апреле 2023-го Game Industry Layoffs насчитал 431 уволенного сотрудника.

Топ-5 игровых компаний с наибольшим числом уволенных сотрудников в апреле:

• Take-Two Interactive – 600 человек;

• Possibility Space – 70 человек;

• Singularity 6 – 49 человек;

• Ubisoft – 45 человек;

• Relic Entertainment – 41 человек.

5. Рост важности игр-сервисов в стратегиях крупных компаний. Крупные компании, создающие single-player-игры, в том числе и успешные, задумываются о том, чтобы разворачиваться в сторону free-to-play-игр. К примеру, глава игрового подразделения Warner Bros. Discovery Дж. Б. Перретте, выступая на мероприятии Morgan Stanley, заявил, что компания будет бороться с нестабильностью, сосредоточившись на своих крупнейших франшизах и перенеся некоторые из них на мобильные платформы и в сегмент free-to-play в дополнение к играм-сервисам. Цель – более стабильный доход.

6. Менеджмент в геймдеве. Давайте я финализирую тему ключевых трендов в геймдеве, перечислив основные темы в геймдеве с точки зрения менеджмента.

• Удаленная работа все еще является приоритетной среди большинства игровых компаний. Про плюсы и минусы удаленной работы мы поговорим детально чуть позже. Пока будем иметь это в виду.

• Мультикультурность команд. В современных компаниях (и не только игровых, конечно же), особенно с учетом развития удаленки, формируется крайне разнообразный состав сотрудников. По факту привлекаются люди из разных стран, включая Россию. Это позволяет значительно разнообразить культурный код и компании, и ее проектов.

• С ростом количества сотрудников в других странах возникают сложности, связанные с работой в разных часовых поясах, а также с разницей взглядов на работу в целом и в частности на особенности коммуникации. Кроме того, дополнительные проблемы создают различный подход к тайм-менеджменту и способы взаимодействия с командой.

• Diversity и различные повестки. Не буду сильно развивать эту тему, но в целом стоит помнить, что игровые проекты в любой стране являются частью медиа, и все, что существует в медиаполе и обсуждается в проектах, неизбежно влияет на игровой нарратив и визуал.

• Работа с зумерами. В компаниях растет количество тех, кого называют зумерами, это люди, которые родились в период с середины 1990-х до начала 2010-х. Зумеры всю жизнь провели с цифровыми устройствами и смотрят на мир несколько иначе, чем предыдущие поколения. Представители зумеров, по мнению социологов, активно следят за своим ментальным здоровьем, потребляют много цифрового контента и редко выпускают из рук смартфон. Доступность качественных развлечений по одному клику порождает отсутствие возможности сосредоточиться и клиповое мышление. Конечно, не стоит применять общий портрет поколения к каждому его представителю, но желательно поглубже изучить привычки и паттерны поведения зумеров. Их участие в работе вашей команды будет возрастать. Из своих личных наблюдений могу сказать, что у ребят этого поколения прекрасно развито креативное мышление и очень широкий кругозор. И, кстати, они довольно охотно идут в командную работу, если руководитель может объяснить им важность и необходимость такой работы, в первую очередь для них самих. Мотивация для зумеров крайне важна, как и для всех людей в принципе. Помните об этом, уважаемые руководители. Давайте учиться мотивировать людей, основываясь на их целях, а не на ваших, – это важно.

Что происходит с российской игровой индустрией

Россия, как я уже говорил выше, по разным оценкам достаточно часто входила в топ-10 стран по прибыли игрового рынка. То есть мы генерим довольно немалую прибыль.

Раньше мы входили в общемировую аналитику, а вот по состоянию на сегодня приходится оценивать рынок экспертно. Однако с чего бы не доверять экспертам крупнейших игровых компаний, оставшихся в России?

Правда, эксперты называют разную рамку прибыли игрового рынка России за 2023 год, от 100 до 200 млрд рублей. Возьмем среднюю, пусть это будет 150. Для оптимизма дорастим до 170 млрд. Без наличия аналитики я не буду заниматься реальным прогнозированием прибыли, скорее нам это нужно для общего понимания дохода на нашем родном игровом рынке в стране.

То есть сумма прибылей российских игровых компаний нам нужна скорее для понимания того, что в игры в России играли, играют и будут играть. И платить за это тоже.

А сколько россиян играет в игры? По данным ассоциации НАФИ, в 2022 году в игры играло около 80 млн россиян. По сравнению с данными 2018 года доля геймеров в России увеличилась более чем в три раза. Подозреваю, что дальше такого взрывного роста базы игроков не случится по чисто демографическим причинам, но в целом рост, конечно же, продолжится. Думаю, что при оптимистическом прогнозе мы будем подрастать на 10–15 млн игроков в год.

Теперь давайте посмотрим на основные тренды рынка геймдева в России.

1. Случился великий исход международных компаний из страны. Начиная с 2022 года из России ушли все крупные мировые компании, чьи офисы находились в стране. Вообще все. Страну также покинули некоторые компании-разработчики с российскими корнями. Среди них, к примеру, Game Insight, Plarium, Nexters. Естественным образом уходящие с рынка компании потянули за собой работавших в них сотрудников. А тех, кто по ряду причин не подтянулся, сократили.

2. Произошли ограничения по возможностям приобретения игр и консолей. Мировые цифровые площадки, самая крупная из которых – Steam от Valve, ограничили возможность покупки компьютерных игр с помощью российских платежных карт в своих магазинах. Компании Microsoft и Sony, выпускающие консоли, прекратили поставки Xbox и PlayStation, а также ограничили для россиян доступ к своим цифровым сервисам. По состоянию на начало 2025 года обладателю российской банковской карты все так же нельзя купить игры в PlayStation Plus. Россиянам приходится изобретать разные варианты закупок международных игровых тайтлов, что, конечно, влияет на количество продаж этих самых игр в России.

3. Рынок продолжил жить и развиваться и, наверное, это самое важное. Про цифры я уже написал выше. По общим ощущениям самих представителей рынка и по динамикам продаж – все достаточно неплохо. У нас есть ключевые представители игровой индустрии, активно создающие и продвигающие новые игры, такие как Astrum Entertainment, «Леста Игры», 1C Game Studios, Innova, платформы VK Play, 4Game и т. д. А самое главное – у нас есть аудитория, готовая в игры этих компаний играть и платить за это.

4. На рынок выходит значительное количество новых команд. На своем опыте общения с ребятами из разных регионов и городов страны я вижу интерес в создании по-настоящему больших игр уже даже на уровне старших школьников. Под по-настоящему большими играми я подразумеваю то, что ребята, создающие игры, уже не рассматривают их как тренировочные площадки, а стараются сразу думать про свой проект как про игру, которую будут покупать на игровых платформах.

И что немаловажно – молодых разработчиков поддерживают крупные игроки рынка. Например, проект Prototype.Indie – совместный проект Astrum Entertainment и VK Play, помогающий разработчикам развивать свои проекты и находить поддержку среди экспертов игровой индустрии.

Также проводятся большие выставки, позволяющие командам показать свои проекты будущим игрокам и пообщаться с потенциальными издателями и инвесторами. Это, к примеру, масштабная выставка интерактивных развлечений «Рэд Экспо» или «Игропром» – выставка видеоигр.

5. Игровые ассоциации. Прямо сейчас на рынке России активно создаются и развиваются игровые ассоциации. С 2022 года создана и функционирует АПРИОРИ – Ассоциация профессионалов индустрии оперирования и разработки игр. Основная ее задача состоит в консолидации позиции крупных разработчиков и игровых издателей, а также понимании того, что нужно индустрии, чтобы существенно изменить рынок, учитывая все обстоятельства его развития за последние годы. АПРИОРИ включает в себя таких крупных представителей рынка, как Astrum Entertainment, Innova, VK Play и т. д.

Также в России создана ассоциация РВИ – Ассоциация разработчиков видеоигр в России. В нее входят эксперты и представители отрасли от разработчиков и издателей до стримеров и юристов. Цель организации – развитие индустрии видеоигр путем поддержки значимых проектов и полезных инициатив, их продвижение и обсуждение. РВИ содействует созданию положительного образа геймдева и игровой культуры в обществе, а также координации взаимодействия между инвесторами, паблишерами, научно-образовательными сообществами и корпорациями.

От лица дистрибьюторов игр с аудиторией общается Русская Ассоциация Дистрибьюторов и Импортеров Видеоигр (Р.А.Д.И. Видеоигр). Это независимая некоммерческая организация, объединяющая дистрибьюторов и ретейлеров видеоигр России. Ее основные цели – предоставление достоверной информации российским покупателям о контенте в видеоиграх и координирование корректной маркировки с указанием российского возрастного рейтинга и информации о наличии русской локализации в видеоиграх.

Помимо этого, появляются ассоциации профессионалов киберспорта, например в апреле 2024 года была создана АРКИ – Ассоциация развития киберспортивной инфраструктуры. По предварительным соглашениям, в ассоциацию войдут компьютерная франшиза Colizeum (460 клубов), сети True Gamers (114 киберарен в России и СНГ), CyberX (220 клубов), а также EZ Katka (13 клубов) и «F5 Центр киберспорта» (9 клубов).

6. Образование. Многие государственные вузы активно начали обсуждать внедрение в свои программы специальности, требующиеся на рынке геймдева. По состоянию на 2022 год было подсчитано, что специалистов для геймдева готовят 19 бакалавриатов, 12 магистратур и 6 колледжей. Большинство из них находятся в Москве, но есть также учебные заведения и в Санкт-Петербурге, Владивостоке, Калининграде, Красноярске, Магнитогорске, Челябинске, Казани, Ростове-на-Дону, Томске, Новосибирске и Иванове.

Также активно идет разработка образовательных стандартов индустрии – это совместный проект VK Education и Министерства просвещения.

А главное – родители будущих студентов активно принимают участие в днях открытых дверей и не стесняются приводить своих детей на изучение специальностей, связанных с игровой индустрией. В глазах многих родителей геймдев больше не какая-то тайная секта, которая занимается непонятными делами, а вполне себе понятный и растущий рынок. Этому помогает активная работа ассоциаций, максимальная открытость представителей рынка, а также поддержка игровой индустрии со стороны государства.

7. Государственное регулирование рынка. На данный момент государственные структуры, включая законодательные, ведут очень активное общение с представителями рынка и достаточно плавно интегрируют игровую индустрию в общероссийское медиаполе, в первую очередь с точки зрения просвещения других индустрий и государственных органов. Конечно, мы пока в самом начале такой работы, но в ближайшие несколько лет, я надеюсь, нас ждут позитивные изменения в законодательной базе и более прозрачные форматы законов относительно игровой индустрии.

8. Ситуация с инвестициями. Как во всем мире, так и в России ситуация с инвестициями достаточно сложная. В России, пожалуй, сложнее. По факту, в стране на конец 2024 года отсутствуют институциональные или частные фонды, которые специализируются исключительно на играх. Учитывая, что игры – это высокий с точки зрения рисков бизнес, потенциальные инвесторы очень аккуратно присматриваются к индустрии. В целом пока что ключевым источником потенциального финансирования, максимально приближенного к пониманию рынка геймдева, сейчас является ИРИ – Институт развития интернета.

При этом нужно понимать, что конкуренция между проектами высокая – в 2022 году на потенциальную поддержку от ИРИ было подано множество заявок от игровых проектов. А получили такую возможность всего два или три проекта.

Чего не хватило остальным – в первую очередь понимания того, что для партнерского взаимодействия такого уровня необходимо плотно и много работать с документацией. А это, конечно, не самая любимая, но крайне важная часть цикла создания игрового проекта, особенно нацеленного на получение инвестиций.

Работа с инвесторами подразумевает глубокое погружение в классический во всех смыслах проектный менеджмент. И от команд, представляющих свои проекты на рынке, очень ждут понятного и прозрачного управленческого отчета, базирующегося на понимании рынка и его показателях. Сами показатели, конечно же, должны опираться на уровень понимания рынка командой разработки, а особенно ее основателей.

Что происходит в России с менеджментом игровых компаний

Давайте теперь я обозначу ключевые аспекты управления, которые на данный момент являются важными для постоянного развития как игровых компаний, так и ее представителей, особенно руководителей подразделений разного уровня.

1. Лучший менеджмент оперирования и разработки игр сейчас собран в крупных игровых компаниях. Они могут себе позволить нанимать самых крутых экспертов, а также при необходимости тратить на них суммы выше рыночных, и нанимать надолго, при этом обеспечивая сотрудников качественным сервисом, удобными офисами, усиливая эффективность понятными, детально разработанными процессами. Конечно, у любой крупной компании существуют свои экономические циклы подъемов/спадов, стагнации и различные проблемные места. И про них мы поговорим дальше. Но факт в том, что если вам нужно набраться опыта и понять, как работает игровая индустрия, то старайтесь смотреть в сторону крупных компаний. При этом не забывая, что в крупной компании как минимум первые несколько лет вы будете решать задачи, связанные с бизнесом компании. Я имею в виду, что, если вы планируете идти в крупную компанию ради того, чтобы внутри нее вырастить собственный проект, лучше поставьте эту мечту на паузу. Первые три-пять лет будут посвящены вашему развитию как специалиста и становлению внутри компании. А уже потом можно будет подумать и про свои проекты. Как я уже сказал про работу в крупной компании, особенно в качестве руководителя, мы с вами поговорим попозже.

2. Сегментация бизнеса в геймдеве сейчас такова, что существует несколько топовых игровых компаний. На начало 2025 года их можно насчитать всего пять. Это Astrum Entertainment (издатель и разработчик), Innova (издатель), 1С GameStudios (разработчик и издатель), VK Play (игровая платформа) и «Леста Игры» (издатель и разработчик).

К сожалению, пока рынок слабо представлен средним сегментом. То есть теми компаниями, которые, по идее, как раз и должны постепенно вырастать в крупные корпорации либо поглощаться ими для развития бизнеса. Средние компании – это базис рынка. Именно они находят достаточно зрелый баланс между креативностью и менеджментом. Чаще всего они не так связаны жесткостью своих показателей, как крупные компании, и имеют некоторый запас денег, чтобы экспериментировать.

Но таких компаний мало. По моим подсчетам, в России их буквально пара десятков по всем регионам. Я говорю про присутствие на рынке небольших компаний численностью 100–300 человек. То есть рынок в среднем сегменте пуст, поэтому на лекциях и выступлениях перед студентами и инди-командами я часто говорю: «Ребята, вы и есть подкрепление».

Я имею в виду, что тем инди-командам, которые организовались прямо сейчас, нужно учиться выживать в крайне сложной экосистеме нашего рынка. При этом хочется сказать большое спасибо крупным компаниям, организующим различные мероприятия для игровой индустрии, на которых можно познакомиться с опытом коллег и поучаствовать в этих проектах с презентацией своих игр.

Из наиболее крупных действующих проектов такого формата я хотел бы назвать «Рэд Экспо» и «Игропром» в Москве, «Игро.Dev» в Нижнем Новгороде и Playport в Калининграде.

3. Сложности стратегического планирования развития компаний и рынка в текущих рамках. Как мы видим, мировые процессы сейчас сильно перестраивают все более-менее сложившиеся форматы взаимодействия рынков. И игровой рынок естественным образом также участвует во всех изменениях. Игровым компаниям во всех странах, и в нашей, конечно же, приходится подстраивать производственные циклы под скорость изменений и учитывать мировой инвестиционный климат.

По факту, игровой рынок с точки зрения менеджерской парадигмы в основном живет не в стратегии, а в тактике. А поскольку средний срок создания более-менее востребованной игры составляет от 3 до 5–7 лет, то рынок естественным образом потряхивает. Ведь если ты прямо сегодня решил стартовать со своим проектом, то тебе по-хорошему нужно закладывать расходную часть на его разработку сразу на несколько лет вперед. И при этом ты должен надеяться на то, что к моменту завершения проекта он все еще будет востребован игроками. То есть тебе нужны мудрые и понимающие инвесторы и не менее мудрые руководители производственного цикла. По возможности – не слишком часто сменяющиеся. А сейчас инвесторы и мудрые управленцы в дефиците. Но с этим ничего не поделаешь, поэтому приходится разбираться с тем, что есть.

4. Естественная сложность при создании команд – это достаточно слабый менеджмент, в первую очередь среди инди-команд. В целом менеджмент – это опыт управления людьми и знания о том, как это делать без разрушительной составляющей. Но в первую очередь опыт, конечно же. И было бы странно требовать от юных студентов даже не то чтобы менеджерского, но и житейского опыта, на котором, если что, также достаточно плотно базируется опыт управления людьми. Отсутствие умения руководить командами – это общая проблема, которую отмечают эксперты рынка. Причины понятны – мы в России только недавно стали развивать образование в направлении игровой индустрии, буквально лет 7–8, и нужно какое-то время, чтобы знания и экспертиза перешли в обучающие программы и стали постепенно передаваться современным студентам геймдев-специальностей. Также в стране постепенно формируется сообщество менторов, экспертов, преподавателей и наставников. Я как участник большинства таких формирований могу сказать – дайте рынку лет пять, и качество менеджмента и управления проектами вырастет. Также сейчас видны значительные пробелы в базовой юридической и финансовой грамотности тех, кто на рынок выходит. Над этим тоже нужно активно работать, в том числе и самостоятельно.

5. На рынке России существует дефицит квалифицированных кадров. Как я уже говорил, это связано с тем, что самых опытных забирают к себе крупные компании. А средних компаний в целом немного. Но при этом, поскольку крупные компании находятся в основном в стадии активного роста, они постоянно мониторят рынок и ищут себе новых специалистов. Средние и инди-компании не могут со своей стороны позволить себе те зарплаты и бонусы, которые предлагаются крупными компаниями. Поэтому они также находятся в постоянном поиске баланса между опытом и запросами среди потенциальных кандидатов. Если же мы говорим про инди-компании, то тут в целом не всегда можно выплачивать какие-то адекватные рынку деньги. Все это также является текущим вызовом рынка. Ему нужны кадры во всех сегментах. В том числе и руководители с потенциалом – те, кто готов руководить командами и управлять проектами. Для тех, у кого есть желание расти в качестве руководителя прямо сейчас, я рекомендую изучить рынок средних компаний. Если сможете попасть в одну из них, у вас будет шанс быстро вырасти как в опыте, так и в материальном плане. После этого вас или позовут в долю компании, или наймут в крупную корпорацию, либо вы сами задумаетесь о создании собственной компании. Обо всем этом мы поговорим дальше.

6. На рынке сейчас мало аналитики самого рынка. Вернее будет сказать, что глобальных исследований игрового рынка России во всех его аспектах в последние несколько лет не проводится и пока что – по моим данным – не планируется. Получается, что наш рынок сейчас является довольно закрытым, и его тренды, жанры, аудитория – все в основном оценивается экспертами на базе личного опыта и собранной каким-то образом информации от коллег. Получается, что на данный момент мы работаем в условиях, которые не можем оценить с помощью каких-либо исследований. Что с этим делать, пока неизвестно, но я очень надеюсь, что в ближайшие годы одна (а может, и не одна) из исследовательских компаний придет на рынок и подготовит нам рассказ про индустрию с периодическим обновлением этих данных.

Но точечные исследования рынка проводятся. Некоторые компании собирают эти данные для своих собственных нужд, например оценивают потенциальный выход на рынок. Однако нам явно не хватает большого, постоянно проводящегося аналитического отчета по состоянию рынка, сравнимого по уровню с аналитикой мирового рынка от компании Newzoo.

7. Проблемы с софтом. Одна из менеджерских сложностей сейчас – постоянное напряжение, связанное с программным обеспечением, произведенным не в нашей стране. Многие российские компании перешли на российское ПО, которое вполне себе достойно решает поставленные задачи, но, к сожалению, пока еще не на 100% дотягивает по качеству до того, что уже разработано зарубежными коллегами. В основном доработка с точки зрения качества и пользовательского опыта касается облачных хранилищ, таск-трекеров, в которых можно распределять работу и изучать качество и сроки ее выполнения, и командных мессенджеров.

Также сейчас значительное количество проектов разрабатывается на движках Unreal и Unity. По состоянию на момент написания книги использование их в России все еще поддерживается со стороны разработчика, но, к сожалению, разработчики в нашей стране не могут быть уверены в том, что завтра им не запретят использование этих движков.

Выхода из этой ситуации три. Первый – пользоваться Unreal/Uinity и дальше, надеясь, что использовать их нам не запретят. Второй – создавать свой собственный движок. Но тут нужно понимать, что под создание своего движка нужна команда, деньги и время. И третий – дождаться выхода Nau Engine. Это игровой движок, построенный на принципах открытого кода и доступный для разработчиков любой квалификации. Он разрабатывается российской командой и будет доступен бесплатно. Релиз версии 1.0 запланирован на конец 2025 года.

Примерно так выглядит игровой рынок в мире и в России по состоянию на начало 2025 года.

Основные тенденции, затрагивающие в первую очередь тех, кто в игровых компаниях принимает решения – то есть и тех, кто руководит командами различного уровня и формата, – это сложности инвестиций, глобальные поглощения и слияния, доминирование free-to-play-формата. А если мы посмотрим на российский рынок, то увидим, что тут у нас вообще глобальные изменения парадигмы во всех направлениях. И это, я верю, к лучшему.

В следующей главе мы рассмотрим основные виды компаний в игровой индустрии. Выясним, чем они занимаются, как работают и на что в первую очередь направлены их усилия в плане бизнеса. Также поговорим про основные сегменты с точки зрения зрелости и размера компаний – пока что очень в общем формате. А вот уже в последующих главах я буду детально рассказывать о том, как руководитель должен чувствовать себя и работать в компаниях разного формата и размера. Сначала поговорим про создание и работу инди-команд, затем – про команды среднего размера и уже после этого – про работу в крупных игровых корпорациях.

А сейчас, как мы и договорились, домашнее задание для тех, кому хочется чего-то большего, чем просто читать книгу. Повторюсь – рекомендую всю вашу работу по домашним заданиям сохранять в едином файле.

Задания на проработку

1. Вы – руководитель небольшой компании игровой разработки в России. В основном вы делаете игры для мобильных устройств. Подумайте и напишите, с какой из российских франшиз (кино, сериалы, комиксы) с точки зрения развития бизнеса вы хотели бы сделать коллаборацию и в каком формате.

2. Вы планируете сделать свою игровую компанию с российской юрисдикцией. Станете ли вы пользоваться существующим игровым движком или создадите свой? Если будете пользоваться существующим игровым движком, то каким? А если решите писать свой, то почему?

3. Вы хотите вступить в игровую ассоциацию – какую из существующих вы выберете и почему?

4. Подумайте о том, какие игровые жанры могут быть интересны для аудитории 45+. Опишите этот сегмент аудитории. В какие игры они хотели бы играть и почему?

Глава 3

• Виды компаний в геймдеве

• Основные задачи и функции компаний в геймдеве

• Инди-команды, компании среднего размера и корпорации

• Задания на проработку

Что же, плавно двигаемся в сторону менеджмента компаний, в которых вы либо уже работаете, либо планируете работать. Или вам просто интересно про это почитать, что тоже подходит.

Виды компаний в геймдеве

В этой главе я расскажу о том, какие компании существуют на рынке геймдева с точки зрения их основного функционала, структуры и размеров.

Начнем с типов компаний. Сначала я их перечислю, затем раскрою детальнее.

Общий список типов геймдев и околоигровых компаний такой:

• игровой разработчик / игровая студия разработки, включая аутсорс-разработку;

• игровой издатель (только издание, без разработки);

• игровой издатель и разработчик собственных проектов;

• игровой издатель и разработчик как собственных проектов, так и проектов других разработчиков и издателей;

• комплексный маркетинг игровых проектов на аутсорсе;

• тестирование игровых проектов на аутсорсе;

• киберспортивные команды и структуры, которые ими оперируют;

• игровые платформы / облачные игровые платформы;

• компании по продаже кодов / игровых предметов;

• физическая игровая дистрибуция (диски для ретейла);

• аналитические платформы;

• продукты для монетизационных решений;

• геймдев-медиа (платформы, стримеры, блогеры);

• разработчики игровых движков;

• сети компьютерных клубов.

Теперь давайте посмотрим, что у них внутри. В крайне общих чертах я объясню, какие компании чем занимаются, как они глобально устроены и какой формат менеджмента и взаимоотношений между сотрудниками поддерживают.

Основные задачи и функции компаний в геймдеве

Компания – игровой разработчик

Обычно это компания, которая создалась вокруг какого-то разрабатываемого проекта и достаточно успешно его выпустила. Как минимум у них хватило денег, чтобы остаться вместе и начать разработку следующих своих проектов. В такой компании стратегия сфокусирована на разработке собственных игр и параллельном поиске как инвестиций для этой разработки, так и издателей, которые могут эту разработку вывести на рынок.

Плюсы работы в такой компании: полное погружение в разработку, понимание и интеграция механизмов монетизации (если компания делает free-to-play-игры), проектный менеджмент, изучение движков, глубокое понимание гейм-дизайна во всех аспектах.

Сложности работы в компании: не очень широкий горизонт понимания механизмов работы игровой индустрии, так как в фокусе находится своя собственная разработка.

Погружение в геймдев (по моей личной оценке, от 1 – минимум до 10 – максимум) максимальное: 8–10 баллов.

Игровой издатель без собственной разработки

Это компания, которая берет на издание игры других компаний. Обычно она специализируется на нескольких жанрах и платформах их дистрибуции, например издает в первую очередь ММОРПГ на смартфонах.

Внутри компании неплохо развита аналитика проектов, аналитика конкурентов, понимание рынка и работа с зарубежными коллегами. Также часто внутри такой компании выстроена собственная команда маркетинга. Обычно в такой компании очень крутые менеджеры, занимающиеся поиском игровых проектов (бизнес-развитие) и весьма мощная экспертиза по этой теме.

Плюсы работы в такой компании – хорошее понимание рынка, экспертиза в играх, неплохой нетворк, особенно если ваши задачи наиболее приближены к задачам команды бизнес-развития, возможность классно прокачать аналитические скиллы.

Сложности работы в компании – не самое экспертное понимание того, как устроена разработка изнутри.

Погружение в геймдев: 7–8 баллов.

Игровой издатель с собственной разработкой, издающий только свои проекты

Это компания в переходной стадии, которая может затянуться на несколько лет. Обычно руководство решает, что вместо выплат стороннему издателю нужно попробовать издавать проекты, которые создает их студия, своими собственными силами.

Плюсы работы в такой компании: направление в целом выбрано верное. При этом создание своего издательства – дело не самое быстрое, и первые два-три года вас ждет множество операционных задач. Так что если вы любите создавать совершенно новые бизнес-юниты внутри прочно сложившихся команд, то вам понравится.

Сложности работы в компании: самое сложное обычно случается в первые два-три года после принятия такого решения. Опыта в издании еще нет, а владельцам уже хочется нормального внутреннего издательства, что понятно. Ждите от владельцев и CEO вопросы по поводу того, почему еще не стартовали с собственным изданием и откуда такие расходные суммы в операционных бюджетах. Также процесс создания издательства внутри сложившейся системы разработки может приводить к сопротивлению этой системы. Придется перестраивать массу операционных и коммуникационных моментов.

Погружение в геймдев: первые два-три года вас ждет скорее погружение в операционные задачи. В этот период про волшебный мир создания и издания игр можно смело забыть и налаживать схемы, нанимать команду и выстраивать бюджетные моменты. Так что сначала – 5–6 геймдев-баллов из 10. Зато погружение в операционный менеджмент – 11 из 10. После того как издательство наладит свою работу – 8 из 10. Не 10, потому что издаются только собственные игры.

Игровой издатель с собственной разработкой, издающий и свои, и сторонние проекты

Обычно это идеальное место для работы в геймдеве. У такой компании есть ресурсы как на собственную разработку, так и на поиск проектов с потенциалом. Внутри компании имеется свой крутейший маркетинг, умеющий активно решать вопросы по продвижению новых проектов и проектных дополнений/обновлений. Также внутри компании присутствует своя грамотно настроенная аналитика. Помимо этого, постоянно мониторится рынок и изучается работа конкурентов. Обычно в таких компаниях несколько студий разработки, каждая из которых занимается собственными проектами.

Плюсы работы в такой компании: возможность карьерного развития практически в любой области геймдева, опытные коллеги, получение экспертизы по рынку, участие в создании и издании качественных проектов.

Сложности работы в компании: крупные игровые компании тяготеют к слиянию и поглощению. Обычно либо они кого-то поглощают, либо их кто-то хочет приобрести. И то и другое часто приносит дисбаланс во взаимоотношения команд внутри компании, но чаще всего он достаточно быстро решается.

Погружение в геймдев: 10 из 10.

Маркетинг игр на аутсорсе

Иногда компаниям выгодно обращаться к сторонним маркетинговым экспертам для продвижения на определенной территории или усиления маркетинговых активностей в определенный период. Также сторонние маркетинговые агентства привлекаются при необходимости быстрого масштабирования трафика для продвижения проектов. В том числе они могут выполнять функции агентства, отвечающего за PR при продвижении проектов на территории / в определенном медиасекторе.

Плюсы работы в такой компании: знакомство с новыми игровыми проектами и компаниями, представляющими эти проекты на рынке.

Сложности работы в компании: далеко не все проекты, с которыми придется знакомиться, будут интересными

Погружение в геймдев: 6 из 10.

Тестирование игр на аутсорсе

Иногда выгоднее протестировать игру без использования ресурсов компании, поскольку либо людей на тестирование не хватает, либо есть понимание, что экспертизы в конкретном жанре, формате или на платформе у компании мало. В таких случаях игры отдают опытным ребятам. Тут все более или менее понятно. Придется много играть. И много писать о том, как играется.

Плюсы работы в такой компании: нужно будет много играть.

Сложности работы в компании: нужно будет много играть в то, что вам как игроку, возможно, вообще не интересно.

Погружение в геймдев: 7 из 10.

Киберспорт и его сервисные структуры

Киберспорт до сих пор вызывает много вопросов с точки зрения его принадлежности к рынку. С одной стороны, киберспортсмены действительно играют в игры. С другой – это все-таки в первую очередь спортивный формат. И деньги в основном там зарабатываются на спонсорских контрактах. В общем, если вы фанат спорта и каких-то кибердисциплин, смело идите работать в киберспорт. А также вам подойдет такой формат, если вы хотите натренировать экспертизу в видеотрансляции матчей и их оформлении или в продажах контрактов спонсорам. Если же вам нравятся игры, не входящие в реестр киберспортивных проектов, то лучше задумайтесь.

Плюсы работы в такой компании: опыт в организации турниров и работе с командами и их спонсорами.

Сложности работы в компании: больше спорт, чем геймдев (мое личное мнение).

Погружение в геймдев: 6 из 10.

Геймдев-медиа (блогеры, стримеры, сервисы, платформы)

Современные геймдев-медиа – это, в первую очередь, стриминг и блогинг, показ игр и рассказ о них во всех возможных форматах. Можно собирать миллионы вдохновленных фанатов на свои просмотры. При этом нужно понимать, что путь до значительного количества подписчиков и просмотров, скорее всего, придется пройти достаточно долгий. Рынок игровых блогеров очень конкурентный. Однако при наличии таланта, личного упорства, определенного количества инвестиций и опытной технической команды все возможно.

Плюсы работы в такой компании: если вы сам блогер, то, конечно же, это простор для творчества и рассказа о любимых играх. Если же вас нанимают в команду блогера, то можно неплохо прокачаться как технический или креативный специалист.

Сложности работы в компании: если вы блогер, то ваше хобби станет работой, и работой регулярной. Если вы состоите в сервисной команде блогера, работы обычно много, и она не всегда системная.

Погружение в геймдев: 7 из 10.

Игровые платформы (включая облачные)

Это медиаплатформы, на которых вы можете приобрести игры и получить максимум поддержки по интересующему вас проекту, а также эксклюзивы, бонусы, скидки, распродажи, бандлы и другие интересные форматы от платформы. Внутри самой платформы – обычно очень качественно настроенная аналитика по аудитории и по всем аспектам загруженных на нее игр. Иногда эта аналитика бывает публичной. Но чаще всего платформа делится только незначительной частью своих данных.

Плюсы работы в такой компании: много-много игр, которые нужно продвигать различным способами. Изучение конкурентов и самих игр.

Сложности работы в компании: нет возможности плотно погрузиться в интересующие проекты, так как обычно приходится продвигать в первую очередь решения для развития платформы, а затем уже игры.

Погружение в геймдев: 7 из 10.

Разработчики игровых движков

Это компании, которые направляют ресурсы и опыт на создание каких-либо игровых движков. В наше время игровой движок – это чаще всего не просто работа с физикой, светом, коллизиями и т. д., а еще и аналитика проектов, выходящих на вашем движке, активная поддержка разработчика, маркетинговые кампании для продвижения самого движка.

Плюсы работы в такой компании: детальное погружение в разработку игровых движков и среды их продвижения. Возможность неплохого развития в сфере бизнес-девелопмента, если движок будет продвигаться в мире.

Сложности работы в компании: вероятность возникновения некоторых проблем взаимодействия с командами, состоящими в первую очередь из инженеров и программистов. Но не факт.

Погружение в геймдев: 8 из 10.

Компании, продающие игровой инвентарь (коды, скины и т. д.)

Обычно это платформы, торгующие разными предметами в играх и ключами от игр. По факту – цифровой маркетплейс, ориентированный в первую очередь на игроков.

Плюсы работы в такой компании: понимание работы маркетплейса и работа с аудиторией геймеров, знание рынка и тенденций по проектам, особено с точки зрения продаж, возможность получить внутренние скидки на игры.

Сложности работы в компании: это все-таки не геймдев, а в первую очередь магазин.

Погружение в геймдев: 5 из 10.

Физическая дистрибуция в торговые сети

Любые форматы отгрузки игр на дисках, картриджах, флешках и других носителях. Игровые приставки и аксессуары. Сувениры, плакаты, книги, комиксы по мотивам. Все, что связано с физическим представлением видеоигр.

Плюсы работы в такой компании: можно закупиться играми и классным мерчендайзом.

Сложности работы в компании: это все-таки не геймдев, это ретейл.

Погружение в геймдев: 4 из 10.

Аналитические платформы для игровой индустрии

Базы данных и ресурсы, позволяющие оценить аудиторию своей игры и игр конкурентов. Предоставляются обычно по подписке или с ограниченным демодоступом.

Плюсы работы в такой компании: аналитика игр является одним из важнейших направлений в геймдеве.

Сложности работы в компании: за исключением аналитики, все остальные аспекты геймдева вы будете изучать по минимуму.

Погружение в геймдев: 6 из 10.

Монетизация игровых проектов (сервисы, платформы)

Сервисы, позволяющие играм собирать платежи из любых стран в любых видах (смс-платеж, активация кодов, платежи в онлайн-магазинах и т. д.).

Плюсы работы в такой компании: будете неплохо разбираться в том, какие форматы платежей наиболее популярны в разных странах. Частично разберетесь в форматах монетизации игровых проектов.

Сложности работы в компании: это все-таки не геймдев.

Погружение в геймдев: 5 из 10.

Сети компьютерных клубов

Довольно популярный формат в современном мире, и не только в России. Такие клубы становятся местами отдыха для совершенно разной аудитории. Активно растут и развиваются сети по франшизе и т. д.

Плюсы работы в такой компании: постоянная тусовка, возможность попробовать игры на топовых игровых компьютерах (правда, не во всех клубах), разнообразие игр, возможность принять участие в организации киберспортивных турниров или обычных геймерских соревнований.

Сложности работы в компании: не слишком связано с геймдевом как таковым.

Погружение в геймдев: 5 из 10.

Инди-команды, компании среднего размера и корпорации

А сейчас давайте обсудим, как подразделяются команды с точки зрения количества сотрудников и глобальных процессов, связанных с масштабированием компании.

Подходы к менеджменту, стратегии и сотрудникам в компаниях в зависимости от их размеров довольно заметно разнятся. В следующих главах мы детально поговорим про стратегическую и операционную деятельность руководителей в командах любого типа.

Сейчас давайте определимся с основными видами компаний с точки зрения количества сотрудников, решаемых ими задач и объемов. Обычно на рынке рассматриваются три ключевых формата компаний:

• инди-команды (10–50 человек);

• команды среднего размера (100–300 человек);

• корпорации (от 1000 человек).

Это среднерыночные оценки, не по формальным критериям. Я не имею в виду официальные размеры мелких, крупных и средних бизнесов, так как эти данные слишком общие для того, чтобы применять их к рынку геймдева.

С юридической точки зрения основные критерии, соблюдение которых позволяет отнести организацию или предпринимателя к субъектам малого или среднего бизнеса, закреплены в ст. 4 Федерального закона от 14.07.2007 № 209-ФЗ (далее Закон № 209-ФЗ).

• Микропредприятие – не более 15 человек, заработок за год – 120 млн рублей.

• Малое предприятие – не более 100 человек, до 800 млн рублей.

• Среднее предприятие – не более 250 человек, до 2 млрд рублей.

• Крупное предприятие – от 251 человека, от 2 млрд рублей.

Но мы обсуждаем реальные размеры компаний в игровой индустрии для нашего с вами общего понимания, а также рассматриваем, какие задачи решаются этими компаниями и в каком объеме.

Инди-команды

Начнем с обзора инди-команды. Формально это чаще всего микропредприятие, очень редко – малое.

Инди-команды часто любят определять себя как независимые компании. Хотя, конечно, слово «независимость» с точки зрения бизнеса и даже с точки зрения вашей аудитории выглядит довольно странно. Ни одна компания не существует в каком-то непонятном вакууме. Все – вообще все компании – создаются на чьи-то деньги, во всех компаниях работают люди, которые чем-то мотивированы, и все компании хотят, чтобы создаваемые ими проекты дошли до игрока и подарили ему удовольствие от взаимодействия с ними. То есть понятие «независимость» всегда вызывает вопросы – независим от чего? От прибылей? От выплат денег своей команде? От мнения игроков? Но тогда еще один вопрос – а для чего вообще вы делаете проект, если вы независимы от игроков, команды и денег? И самое главное – за чей счет вы в такой ситуации живете и работаете?

В общем, понятие независимости – довольно странное понятие для меня лично. Все в этом мире взаимосвязано, и создание игры – не исключение. Именно поэтому, когда вы решитесь назваться независимой компанией, будьте честны с собой по поводу источников финансирования вашей независимости. Что это за источники, на сколько их хватит и какие источники в дальнейшем будут поддерживать вашу независимость. Очень здорово, если этим источником будут ваши проекты, за которые платят ваши игроки, кстати. Поэтому, конечно, лучший формат независимости с точки зрения бизнеса – это независимость, построенная на интересе игроков к вашему проекту. Желательно на длительном. Или на ресурсах, которые позволяют вам этот интерес поддерживать достаточно долгое время, пока вы создаете проект, способный снова заинтересовать ваших игроков.

В общем, начиная работу, даже, как вам кажется, в качестве независимой компании, имейте, пожалуйста, в виду, что вам нужен источник доходов. Пусть не сейчас, но в будущем. И крайне важно иметь понимание, что вы и ваша команда делаете для получения этого источника.

Теперь про инди-команды, которые я лично не очень люблю называть инди. Мы с коллегами с рынка часто говорим о том, что приставка «инди» – это как будто бы некоторое разрешение самим себе на то, чтобы не слишком сильно думать о своих проектах как о бизнесе, интересном и вдохновляющем игроков. Игроков, которые за свой интерес и вдохновение готовы платить. К сожалению, ребята, такая дорога не приведет вас к разработке и изданию действительно классных проектов. Пожалуйста, начиная делать игру, сразу задумывайтесь про интерес игроков и про будущее вашей команды и компании.

Иногда случается так, что начинающая команда, вместо того чтобы думать об играх как о бизнесе, ставит перед своим позиционированием приставку «инди» и ждет от рынка каких-то особых преференций в связи с тем, что она молодая и независимая. Но правда рынка в том, что преференций из-за отсутствия опыта на нем нет. Конечно, есть возможности прокачать навыки на различных мероприятиях, значительная часть из которых бесплатна для участников. Я говорю об участии на мероприятиях типа «Рэд Экспо», Prototype.Indie от Astrum Entertainment и VK Play, «Игропром» и т. д.

Также в стране активно создаются игровые акселераторы и проекты по поддержке юных команд-разработчиков.

В общем, определившись с понятием «независимый» в рамках игровой индустрии, я ради сохранения сложившейся терминологии все еще буду называть в этой книге компании, только-только выходящие на рынок, инди-командами. Но, пожалуйста, имейте в виду, что инди-команда – это в первую очередь команда профессионалов, пусть и только что созданная. И новой, только созданной команде я предлагаю в первую очередь сосредоточиться на развитии себя как бизнеса с первого дня вашего создания. Работайте над проектами профессионально, думайте о развитии команды стратегически.

А теперь давайте посмотрим про ключевые признаки инди-команды. Инди-команда по состоянию на сегодня – это обычно команда численностью до 10 человек на старте и до 50 человек на пике подготовки проекта к выпуску. Это команда с хаотичным менеджментом и отсутствием внятной стратегии развития на ближайшие несколько лет, а иногда даже с не до конца оформившимся пониманием того, что за проект хочется разработать.

Обычно в инди-командах все сложно с точки зрения структуры и процессов, порой они не выстроены даже в базовом формате.

Плюсы такой команды – достаточно широкое поле ответственности у каждого участника и возможности крайне быстрого роста как самой команды, так и ее участников.

Инди-команда обычно занимается разработкой одной, максимум двух-трех игр. Но чаще всего – одной.

Создаются такие компании человеком, крайне увлеченным своим проектом. Чаще всего такой человек не имеет профессионального опыта управления компанией и проектами, поэтому в идеале хорошо, когда с ним в работу сразу включается партнер, понимающий в менеджменте и готовый брать на себя операционную деятельность команды.

Основные вызовы работы в инди-командах, помимо слабого операционного и стратегического менеджмента – это поиск инвестиций и отсутствие знания рынка как такового, его потребностей, запросов аудитории и текущих тенденций.

Компании среднего размера

Это команда численностью примерно от 100 до 300 человек. Обычно в компании среднего размера игры и разрабатываются, и издаются. То есть компания в своей структуре имеет как собственное издательство, так и собственную студию разработки, бывает, что и несколько собственных студий. Причем самые опытные компании разрабатывают игры для разных платформ. В портфолио компании уже имеется пара десятков игр, достаточно хорошо зарекомендовавших себя на рынке.

Такая компания уже прошла первичные этапы роста и структурирования, имеет в своей базе как-то оформленные процессы и процедуры взаимодействия команды. Ведет бюджет и видит горизонты рынка. Часто имеет собственную аналитику по собственным проектам и иногда по проектам коллег.

Такие команды – базис рынка, который должен рынок формировать и развивать. И как я уже говорил ранее, в нашей стране, к сожалению, средних компаний сейчас крайне мало, буквально несколько десятков. Эти компании сами инвестируют в собственное развитие и расширение портфолио. Иногда, обычно в случае реальной необходимости, они привлекают и сторонних инвесторов. Но относятся к этому очень аккуратно, насколько я знаю по своему опыту.

Обычно средние компании управляются одним или несколькими собственниками, часто остающимися в операционной деятельности компании. При этом подразделения управляются наемными руководителями, которые обычно вырастают в рамках этой же компании. Иногда средняя компания предоставляет аутсорс-услуги другим компаниям. Речь идет, например, о тестировании проектов коллег или разработке ассетов. Но это случается нечасто.

Из сложностей таких компаний могу отметить слишком сильное влияние на ее развитие со стороны собственников, которые не всегда полностью готовы передать оперативное управление наемному менеджменту, а также отсутствие достаточного количества ресурсов для запуска нескольких крупных проектов одновременно.

Из плюсов – быстрый карьерный и профессиональный рост, понятная траектория развития.

Игровые корпорации

Теперь поговорим о корпорациях. Юридически это может быть любая компания, подпадающая под критерии крупных компаний, перечисленных выше. Но корпорация – термин не юридический, а бизнесовый, давайте отталкиваться от этого. В российском законодательстве, насколько я знаю, существует только понятие государственной корпорации.

Мое мнение таково, что по состоянию на сегодня в российском геймдеве по факту не существует корпораций в их прямом понимании. Предпосылки достаточно быстрого развития компании в корпорацию присутствуют в некоторых относительно крупных игровых компаниях, входящих в топ-5 российского геймдева. При этом некоторые из игровых или околоигровых компаний являются частью крупных корпораций, например, VK Play в составе VK. Но пока лично я еще не видел игровой компании, на базе которой выросла и сформировалась крупная корпорация, основанная в первую очередь на связанном с игровой индустрией бизнесе.

Думаю, это дело относительно ближайшего будущего, но лет 5–7 нам еще придется подождать.

Существуют разные определения корпораций, но в каждом из них есть следующие общие признаки.

1. Присутствие внутри корпорации ключевой компании и нескольких дочерних.

2. Наличие в компании совета директоров, принимающего основные решения по поводу развития компании. Причем некоторые из этих директоров не всегда участвуют в операционной работе компании.

3. Наличие наемных руководителей основного бизнеса и дочерних компаний.

4. Наличие различных бизнесов, необязательно релевантных основному виду деятельности, но обычно все-таки максимально к нему приближенных.

5. Корпорация выводит свои акции на биржу. Это необязательная, но довольно частая история.

6. Корпорация нередко имеет значительные возможности для продвижения интересов тех индустрий, которые она представляет, – юридических, медийных и финансовых.

7. Корпорации обычно или уже открыли свои филиалы в других странах или планируют это сделать.

То есть для того, чтобы игровая компания считалась корпорацией, она должна соответствовать по большей степени всем этим признакам. Пока таких компаний нет, но, повторюсь, компании, входящие в топ-5 крупнейших российских игровых компаний, имеют все шансы вырасти в крупные корпорации.

Чаще всего в таких компаниях активно выстраивается четкое взаимодействие между подразделениями. Как следствие – неизбежна бюрократизация компании. В умеренной бюрократизации компании нет ничего плохого, так и должно быть. В бизнесе нельзя быть анархистами, это редко приводит к росту и развитию. Но тут крайне важно, чтобы в крупных компаниях был найден баланс между бизнес-вызовами и цепочкой согласований. Это всегда сложно, и чаще всего энтропия нарастает.

Централизация принятия решений – также одна из основных тенденций внутри крупных компаний. Любая идея проходит множество обсуждений и проработок. Бывает так, что через фильтры не прорывается действительно классный проект. Или наоборот, если не самый удачный проект лоббируется на самом высоком уровне (по ряду причин), он может быть взят в работу.

Чем вы выше по рангу в крупной компании, тем чаще вам приходится решать вопросы, связанные с людьми и их взаимоотношениями, и намного реже – вопросы, связанные с проектами и продукцией.

Плюсы работы в крупной компании – это, конечно же, достаточная стабильность и относительная уверенность в будущем. Но важно понимать, что крупные компании постоянно находятся в стадии оптимизации издержек, особенно в таком высокорисковом бизнесе, как игровая индустрия, поэтому относительно внезапные роспуски целых игровых студий – это наша с вами реальность.

Про все это мы детально поговорим чуть позже. А в следующей главе я хочу немного отойти в сторону от непосредственно игровой индустрии и обсудить с вами тему удаленной работы и ее влияния на наш рынок в том числе.

Но сначала – очередное домашнее задание для тех, кто всегда хочет сделать больше.

Задания на проработку

1. Если вы уже работаете в игровой индустрии, оцените вашу компанию с формальной точки зрения – каким типом предприятия она является с точки зрения законодательства.

2. Подумайте и напишите, в каком из форматов компаний (инди, средние компании, крупные компании/корпорации) вы бы хотели работать и почему.

3. Владелец небольшой компании предлагает вам устроиться к нему на работу. Составьте пять основных вопросов о его компании, которые вы хотели бы ему задать при обсуждении вакансии.

Глава 4

• Удаленная работа

• Форматы работы команды, плюсы и минусы

• Задания на проработку

Перед тем как двигаться в сторону детального рассказа о роли руководителя в разных форматах игровых компаний, хочется поговорить об одном из ключевых факторов, сильно изменивших современный рынок труда – о форматах работы в игровой индустрии с точки зрения физического присутствия в офисе компании, особенно об удаленной работе и ее разновидности.

Удаленная работа

Согласно некоторым данным, в мире:

• более 10% сотрудников трудятся удаленно, а около 30% работают гибридно;

• сотрудники на удаленке – обычно сотрудники с высшим образованием;

• по мнению самих сотрудников, они работают из дома более продуктивно, чем в офисе;

• при этом они периодически работают на удаленке по времени больше, чем в офисе;

• некоторые сотрудники готовы на снижение зарплат, если это позволит им работать удаленно.

При этом в 2024 году наметилась частичная тенденция на возвращение в офисы, особенно в крупных компаниях. К примеру, в компании Amazon возвращают пятидневный офисный режим с 2025 года. Об этом уже уведомлены около 300 тыс. корпоративных сотрудников.

По состоянию на III квартал 2024 года на 5-дневный режим вернулись примерно 3% IT-компаний в мире. Речь идет про IT‑компании, где работают 25+ тысяч человек. 75% из таких компаний придерживаются гибридного формата. Это, например, Apple, Google, Microsoft и др. 23% компаний предлагают гибкие условия работы.

Компания Google разрешает полную удаленку только в виде исключения. В Apple сотрудники должны работать в офисе три дня в неделю. Сотрудники Zoom должны посещать офис только два дня в неделю.

Как мы видим, удаленный формат работы в той или иной форме активно продвигается на рынке. В первую очередь, по данным из разных источников, удаленка в первую очередь популярна среди IT‑команд, к которым мы можем отнести и геймдев.

Форматы работы команды, плюсы и минусы

В современном геймдеве существуют три ключевых формата работы. До сих пор ведется много обсуждений, что лучше работает, но по факту единственно верного решения так и не найдено. Разные компании по-разному решают свои бизнес-задачи.

Все форматы работы – это версии гибкой настройки, наиболее эффективной для развития бизнеса. Удаленка, например, более удобна для компании, задачи которой распределены между разными странами. Постоянная работа в офисе, по мнению тех, кто ее вводит, ускоряет коммуникации и улучшает их качество. Мне лично кажется, что лучшая опция – это гибридный формат, подразумевающий 1–2 рабочих дня в офисе в течение недели.

Каждый владелец бизнеса и топ-менеджмент в итоге сами должны решить для себя, по каким критериям они замеряют эффективность работы сотрудников и команд, и на этой базе принимать решения о формате работы.

Совет: крайне желательно, чтобы в случае смены формата работы это происходило максимально прозрачно и поясняло сотрудникам необходимость таких изменений.

Полностью удаленная работа

Формат полностью удаленной работы означает, что у компании либо вообще не существует офиса, либо есть офис-хаб. Отсутствие офиса в принципе – довольно своеобразная тема. Особенно если вы только начали выстраивать свои процессы и работу с командой. Если первые встречи с единомышленниками еще возможны в кафе и дома, то наличие у компании офиса позволяет ей чувствовать и декларировать себя как достаточно серьезную организацию.

Мне кажется, у членов команды обязательно должно быть постоянное место встречи, куда они всегда могут приехать, чтобы обсудить с коллегами текущие задачи. Отсутствие такого места сводит социализацию команды к минимуму. Встречи в коворкингах и ресторанчиках – это намного менее продуктивная история, чем собрания в месте, которое явно принадлежит компании (пусть и взято в аренду). Коворкинги – еще куда ни шло, но не стоит их делать постоянным местом работы всей команды. Работа в коворкинге является все-таки временной мерой на стадии первичного роста компании.

Офис-хаб – это место, где сотрудники могут работать, а руководители какого-то подразделения – собирать команды для важных встреч. Офисы-хабы обычно не рассчитаны на 100% присутствие всей команды. Чаще всего, это помещение для 20–30% сотрудников от общей численности команды. То есть обычно это 2–3 помещения для общей работы, одно из которых можно трансформировать в презентационный зал, и 1–2 кабинета / переговорных комнаты для более близкого общения.

В офисе-хабе обычно находится ряд сервисных сотрудников – сотрудник кадровой службы, представитель IT-поддержки, дежурный программист или разработчик, и эпизодически присутствует руководство компании. В таком офисе места для работы и проведения переговоров бронируются заранее. Для этого важно наладить доступную для всех сотрудников систему бронирования, чтобы не случалось неожиданных ситуаций, когда несколько встреч назначено на одно и то же время.

Давайте рассмотрим плюсы и минусы полной удаленки детальнее.

С точки зрения линейного сотрудника, выполняющего часть своих собственных задач и не сильно интегрированного в процессы команды/компании, все достаточно неплохо.

Не нужно ездить на работу. Иногда это занимает несколько часов в день и десятки часов в месяц. Снижаются расходы на бензин (если вы на машине), транспорт, еду, особенно если ее стоимость вам не компенсируют в офисе. Иногда можно вообще продать машину и таким образом значительно снизить статью расходов на транспорт. Это отличная опция для больших городов, где развит общественный транспорт и такси. Некоторые компании выдают удаленщикам деньги на оборудование рабочего места. Наконец-то можно наладить собственный режим питания, не переедать офисных сладостей и не использовать других не слишком здоровых предложений по питанию. А можно вообще уехать на зимовку в другую страну или туда, где вам интересно проводить время.

Но важно понимать, что удаленка все равно расслабляет людей. Это не значит, что вы специально будете лениться и пропускать рабочие задачи – такие вещи легко заметить. Скорее это означает, что отсутствие процесса активной работы в поле зрения в целом обычно снижает состояние личной продуктивности.

Не все люди могут самостоятельно включаться в динамику процессов и поддерживать себя в рабочем тонусе в рамках собственной квартиры без дополнительных ритуалов, таких как поездки на работу и общение с коллегами в коридоре офиса или переговорных.

Если же вы умеете организовывать собственное рабочее место и распределять работу по временным рамкам с учетом своего ресурса, а также занимаетесь своей выделенной частью задач без частого привлечения других сотрудников, то, думаю, удаленка вам будет полезна. Не забывайте гулять и заниматься спортом, а еще наладьте режим.

А вот с точки управления командой удаленка уже сложнее.

Социализация команды происходит в офлайне, и это вряд ли можно изменить. Люди – социальные существа, и их взаимоотношения строятся на этом факторе. Мы все живем в сообществах, и отрыв от них, особенно в смыслообразующих вещах, таких как работа, семья и человеческое общение, крайне негативно влияет на самого человека. Людям как социальным существам важно видеть других людей, слышать их, чувствовать и местами даже осязать.

Давно известно, что рабочие коммуникации в реальности, а не в виртуале, значительно ускоряют принятие совместных рабочих решений, особенно сложных и комплексных.

Поэтому руководителю команды, трудящейся на удаленке, крайне важно социализировать команду, и по возможности не только виртуально. Конечно, если ваша цель – быстро собраться, быстро сделать проект и также быстро разойтись, то вам будет проще. Однако давайте помнить, что средний срок разработки игры – от 2 до 5 лет. Быстро не получится, в общем. И за это время желательно составить команду из людей, понимающих задачи компании и умеющих общаться друг с другом, а также не дать этой команде развалиться. На удаленке кажется довольно легким расставание и сотрудника с командой, и команды с сотрудником. Так происходит именно потому, что в целом чувство команды и ощущение себя ее частью сильно размыто. Но это кажущаяся легкость. Замена сотрудника всегда сопряжена со сложностями – и операционными, и стратегическими. А еще – не будем забывать про деньги.

Если вы руководитель, помните о том, что формирование командного духа очень важно. Если ваши коллеги друг друга в глаза не видели (камера в ноутбуке/телефоне не считается), то они вряд ли будут ощущать себя частью проекта в полной мере. Конечно, есть какие-то динамические изображения, с которыми они взаимодействуют с помощью своих ноутбуков и смартфонов, но по факту это все виртуальные сущности.

Для создания команды и ощущения причастности к ней просто необходимы живые встречи. Обязательно инициируйте их, пусть не каждый день, но хотя бы раз в неделю. Если ваша команда распределена по разным странам, устраивайте встречи хотя бы раз в полгода. Полное отсутствие социализации приводит к отсутствию чувства принадлежности к команде – это важно, помните об этом.

Также крайне желательно наладить онбординг новых сотрудников. Онбординг – это процесс интеграции в компанию, рассказ о ее истории, основной стратегии, главных задачах компании, о работе, структуре и задачах подразделений/команд, где трудится сотрудник.

Обычно для новых сотрудников проводятся периодические общие встречи, желательно в офлайн-формате. На этих встречах они могут задать вопросы своим руководителям и ключевым сотрудникам компании. Обычно такие встречи устраиваются раз в квартал. На них приглашают всех новых сотрудников, пришедших в компанию за этот период, а также всех желающих (внутри компании).

Иногда компании сами помогают сотрудникам устроиться на удаленке, как я писал выше. Где-то выделяют определенные суммы денег на закупку рабочей мебели, а кто-то сам закупает и привозит ее. Также, конечно, нужно обеспечить сотрудников на удаленке ноутбуками/компьютерами и легальным софтом для работы.

Кроме того, важно иметь общедоступный для всех сотрудников вики-портал, на котором можно найти всю информацию, касающуюся компании, посмотреть ее структуру, узнать данные своих коллег.

Естественно, команда должна работать в едином таск-трекере, обычно это Jira или Asana. Если вы и ваша команда работаете в России, то вам понадобится их аналог, поскольку и Jira, и Asana ушли из России. Про российские варианты таск-трекеров я расскажу попозже. Единое поле задач – в целом важная опция, а для удаленки – в принципе жизненно необходимая.

Давайте еще раз пройдемся по ключевым задачам руководителя по организации работы команды на удаленке.

1. Наладить социальное взаимодействие в команде. Конечно, это касается не только удаленки, но на удаленке является самым важным.

2. Выстроить систему онбординга сотрудников.

3. Настроить доступную всей команде постоянно обновляемую базу данных о компании.

4. Приучить всех работать в едином таск-трекере.

5. Наладить систему поддержки сотрудников вне офиса, в первую очередь материальную: помочь им с обеспечением мебелью для работы, техникой и по возможности периодически оказывать какие-то небольшие знаки внимания от компании. Например, подарки на праздничные дни, которые доставляются к сотрудникам домой.

6. Устраивать встречи для новичков.

7. Самому быть примером во всех задачах, связанных с работой в команде.

Гибридный формат работы

Второй формат работы команды, про который хочется поговорить, это гибридный, самый распространенный формат в геймдеве. Гибридный формат подразумевает периодическое присутствие в офисе, закрепленное правилами либо по договоренности. Чаще всего это три-четыре дня работы на удаленке и один-два дня работы в офисе. Каждая компания решает вопрос распределения доли сама для себя.

Часто вопрос присутствия в офисе делегируется директорам департаментов, в которых работают сотрудники. То есть сама компания придерживается в целом гибридного принципа работы, а каждое крупное подразделение вырабатывает собственные правила выхода в офис. При этом в рамках компании оговаривается, что сотрудники обязаны присутствовать на ключевых встречах, касающихся их работы.

Некоторые компании под гибридным форматом подразумевают обязательный выход в офис на определенное количество часов, некоторые декларируют выход в офис по согласованию с руководителем и/или по необходимости. Все эти варианты лучше уточнять заранее, перед выходом на работу. Руководители должны детально разъяснять их новым сотрудникам.

Очень важно, чтобы гибридный формат работы не становился предметом недопонимания со стороны сотрудников разных подразделений по поводу их присутствия в офисе. Например, маркетинг и разработка могут работать на 90% удаленно, а техническое обслуживание сотрудников и работа HR-команды подразумевает почти 100% присутствие в офисе. Все это руководитель команды должен обсуждать с каждым из своих сотрудников.

Поговорим про плюсы и минусы гибридного способа работы.

Основной плюс – гибкое управление графиком работы команды, в первую очередь, с точки зрения их присутствия в офисе. Можно настраивать наиболее оптимальные форматы встреч, при этом не требуя от своих людей постоянных поездок в офис. Также с учетом понимания стандартного процента заполнения офиса можно сократить число помещений до необходимого минимума, то есть снизить расходы на аренду или содержание помещений. Освободившиеся средства можно, например, пустить на улучшение офиса и качества работы сотрудников.

Возможный минус гибридного формата работы – слишком отличающиеся опции с точки зрения необходимости присутствия различных сотрудников в офисе. Как я уже говорил, каким-то командам нужно присутствовать в офисе чаще, каким-то реже. Иногда некоторые сотрудники команд, чье присутствие в офисе более необходимо, могут приходить к руководителю с различными вопросами по этой теме – почему у нас так, а у них вот так, и что нам за это полагается. Такие запросы чаще всего нужно будет решать индивидуально, по мере их поступления.

В идеале необходимо уже при приеме на работу очень детально пояснять график работы и присутствия в офисе сотрудников того подразделения, куда устраивается человек, а также причины этого графика. Таким образом, вопросов о графике и присутствии в офисе в будущем станет намного меньше.

Офисный формат работы

А теперь обсудим третий, местами самый сложный для принятия игровой индустрией формат. Однако он есть и практикуется. Я говорю о постоянном присутствии сотрудников компании в офисе, естественно, в рабочее время.

Активный вывод людей на удаленку в течение последних нескольких лет привел к тому, что теперь работодателю все сложнее призвать сотрудников обратно в офис. Если такая перемена случилась, команда в основном неплохо относится к возвращению к гибридному формату работы. То есть в принципе офис для сотрудников не является местом, куда нет желания ездить, но только без принуждения постоянно там работать.

Но если вы однажды отправили свою команду на удаленку, а теперь хотите вернуть всех в офис и рассадить за столами, будет довольно сложно это сделать.

Согласно некоторым исследованиям:

• почти половина компаний, выводящих людей в офис, получили больший отток персонала, чем планировали;

• треть таких компаний стали испытывать трудности с наймом;

• почти две трети сотрудников готовы уволиться в случае, если им предложат вернуться в офис.

По данным от компании Buffer, которая собрала отзывы нескольких тысяч удаленных сотрудников со всего мира, в основном все голосуют за удаленный доступ к работе. С ними согласны и те, кто сейчас работает в офисе. А 98% опрошенных высказались за то, чтобы работать удаленно.

В России, согласно данным опроса на одном из крупных порталов, посвященных поиску работы, почти половина опрошенных ответила, что они скорее уволятся, чем согласятся вернуться в офис. А четверть из опрошенных готова согласиться на гибридный формат работы.

С точки зрения руководителей и владельцев бизнеса основные плюсы работы в офисах, которые обсуждаются на различных мероприятиях и в чатах, следующие.

• Безопасность компании – при работе в офисе проще сохранять уровень IT-безопасности и коммерческие данные. По моим личным ощущениям, это довольно спорное утверждение, так как вопрос безопасности можно решить, вообще не выпуская людей из помещений. А учитывая то, что они постоянно выходят из здания, выезжают на встречи, ездят на работу и обратно – все это с таким же успехом нарушает безопасность компании, как и удаленка.

• Можно лучше видеть, как работают команды, и оценивать эффективность вклада каждого сотрудника в работу – тоже открытый вопрос. При желании офисный сотрудник может целыми днями пить чай и обсуждать важные рабочие вопросы с коллегами. Насколько ему в этом поможет нахождение в офисе – непонятно.

• Снижение социализации и значимости работы в команде – здесь соглашусь, отсутствие места, в котором проходят встречи и общение, сильно влияет на общее отношение к работе. Однако нужно ли ездить в офис каждый день, чтобы ощутить себя социально активным и глубоко погрузиться в дела компании – все еще находится под вопросом.

В общем, идеальной схемы работы, как мы видим, не существует. Но в большей степени компании сейчас работают над тем, чтобы людям было самим интересно и полезно присутствовать в офисных пространствах. С точки зрения занятости работодатели также предлагают в основном гибридный формат работы.

Но главное, конечно же, это команда и те проекты, над которыми она работает. И если команда и ее проекты вам интересны, а работает она в постоянном режиме именно в офисе, то здесь уже вам решать, что важнее – удаленка или ценность проекта.

Следующую главу мы посвятим тому, что необходимо руководителю в игровой индустрии. Поговорим о качествах и навыках, которые от него требуются, о том, чего от руководителя ждут руководство компании, ваша команда и партнеры. Также обсудим, какие компании и по каким параметрам выбирать, какой информацией при этом руководствоваться. Я расскажу о том, что стоит делать, если вы ранее работали руководителем в другой индустрии и теперь хотите попасть в геймдев на позицию руководителя.

И, конечно же, перед тем как мы пойдем дальше, рекомендую вам поработать над заданиями к этой главе.

Задания на проработку

1. Подумайте и напишите, насколько для вас важен формат удаленной работы и почему. Насколько наличие удаленного доступа повлияет на выбор вашей работы?

2. Что для вас самое важное при работе в офисе, напишите 5–7 пунктов.

3. Вы решили перевести команду на удаленную работу. Какие шаги предпримете, чтобы команда осталась социализированной и не превратилась в квадратики на экране. Подумайте и в общих чертах опишите план работы с командой.

4. Вы хотите нанять необходимого вам сотрудника для работы. Он на вашей первой встрече в числе всего остального сообщил о том, что категорически не хочет ездить в офис и готов работать удаленно в полную силу. Он очень нужен вам как специалист. В вашей компании гибридный формат работы. Два раза в неделю вы собираетесь всей командой и обсуждаете самое главное по задачам, команде и компании. Как вы поступите?

Глава 5

• Как становятся руководителем в геймдеве

• Что нужно учитывать, если вы хотите стать руководителем

• Список вопросов при обсуждении выхода на работу

• Как быть, если вы работали руководителем в другой индустрии, а теперь хотите устроиться на работу в геймдев

• Задания на проработку

В этой главе я приведу базовый алгоритм для тех, кто только недавно стал руководителем или собирается стать им в ближайшее время. Также эта информация пригодится тем, кто по некоторым признакам понимает, что его сделают руководителем, или тем, кто стал руководителем внезапно, после того, как его позвали поговорить в кабинет директора. Хотелось бы сказать, что так не бывает, что руководителей долго готовят, подбирают и прокачивают. Однако в реальной рабочей жизни в определенных ситуациях назначение руководителем все еще случается внезапно, и поэтому лучше быть к нему более-менее готовым.

В геймдеве спрос на грамотных лидеров значительно превышает предложение. И за последние лет десять тенденция не изменилась. Руководителей в общем исчислении становится больше, но и компаний, и сотрудников в них тоже становится больше. Это не экспоненциальный рост, так как рынок периодически впадает в кризисы, но он очевиден.

Как становятся руководителем в геймдеве

Давайте поговорим о том, как в игровой индустрии в принципе становятся руководителями. К руководящим позициям приходят несколькими путями.

Первый путь – эволюционный, обычно присущий компаниям, занимающимся развитием и прокачкой своих сотрудников.

Второй путь – революционный, чаще всего случается в компаниях, недавно образованных и/или тяготеющих к стихийному менеджменту на всех уровнях организации и процессов.

Давайте сначала поговорим про подготовку и выбор руководителей в тех компаниях, в которых осуществляется эволюционный процесс развития руководителей.

В компаниях, работающих на долгосрочной основе, имеющих понятную логику своего развития и осознающих перспективы, и свои и рынка, обычно существует понятие кадрового резерва. Кадровый резерв – это сотрудники, которые в процессы работы внутри компании демонстрируют скорость освоения определенных навыков и желание развиваться в выбранных ими направлениях. Внутри кадрового резерва отдельный фокус направлен на тех ребят, которые имеют лидерский потенциал. Подготовка кадрового резерва в эволюционно развивающейся компании базируется на плановых процессах развития и обучения. Поэтому при собеседовании в компании обязательно интересуйтесь, каким образом она развивает и обучает своих сотрудников. Существуют ли внутри этой компании в принципе процессы по планированию и обучению сотрудников, есть ли плановое обучение команды. И спросите у тех, кто вас собеседует, про реальные кейсы – кто и каким образом внутри компании уже стал, например, экспертом в своей деятельности / на своем проекте или вырос до руководителя.

В компании, где кадровым резервом занимаются хотя бы несколько лет, такие кейсы – нормальная обычная реальность.

Например, в игровом издательстве и разработчике 101XP мы активно продвигали систему развития сотрудников. В компании на постоянном уровне один раз в несколько месяцев проводилась оценка текущего опыта и экспертизы всех сотрудников. По этим оценкам был виден потенциал и запросы сотрудников. Затем запросы каждого сотрудника обсуждали с самими ребятами и их прямыми руководителями. После этого коррелировали запросы сотрудника с его текущим опытом, при необходимости отправляли его учиться и прокачивать определенные навыки. Сотрудникам были четко понятны их будущие векторы роста и развития, а их руководителям – потенциал роста сотрудников в экспертов и/или руководителей в выбранном ими направлении развития.

И совершенно нормальным было видеть, как человек без опыта, отработавший год-два в качестве сотрудника технической поддержки, становился, например, младшим гейм-дизайнером по итогам проведения очередной оценки, учета запросов самого сотрудника и пересмотра позиций внутри компании. А после этого через два-три года он вырастал до ведущего гейм-дизайнера или руководителя проекта.

Классическая система оценки сотрудников и их кадрового потенциала внутри компании – задача всей компании, и на уровне каждого подразделения о ней знает и помнит каждый руководитель.

Кроме того, в каждой компании чаще всего складывается уникальная экосистема взаимоотношений и коммуникации. Обычно с точки зрения скорости интеграции в команду, понимания внутренних процессов, форматов работы и сроков выгоднее повышать сотрудника из команды до определенной позиции. Поэтому игровые компании при открывающихся позициях в первую очередь обращают внимание на кадровый резерв и тех, кто продекларировал свое желание быть руководителем плюс активно развивал себя в этом направлении.

Базовый процесс подбора потенциальных руководителей в эволюционно развивающейся организации следующий.

1. Уже на этапе собеседования в эволюционно развивающихся компаниях у кандидата спрашивают о его планах развития внутри компании. «Кем вы видите себя через пять лет?» – это не праздный вопрос, хотя по его поводу часто шутят. При всей клишированности этого вопроса его важность не снижается. Человек, понимающий, чего он хочет от работы и, как следствие, от своей команды – до сих пор все еще достаточно редкий гость на собеседованиях. Чаще приходится слышать ответы типа «поработаю, посмотрю» или «я сам пока не знаю, чего хочу от будущего». Такие ответы, конечно, имеют право на существование. Совершенно нормально на текущем этапе определяться с будущим и декларировать это.

В целом отсутствие видения своего развития и целей достаточно спокойно принимается при собеседованиях на позиции, которые не требуют значительного набора лидерских и руководящих навыков, а также на первичные позиции в геймдеве.

А если человек может озвучить свою цель, при этом не какую-то недостижимую, а понятную ему и тем, кому он о ней рассказывает, а также оценить способы ее достижения – это уже сигнал к тому, что, возможно, у него есть лидерский потенциал. Стратегическое отношение к собственной жизни – в рабочих рамках и в жизни в целом – важный навык, мы об этом уже говорили выше.

2. При выходе человека на работу его просят составить план своего развития в компании. Часто создаются два плана. Сначала делается план на испытательный срок, более тактический. А после прохождения испытательного срока – план развития на ближайший год. В этих планах чаще всего уделяется внимание не только текущим задачам, но и стратегии самого сотрудника, которую он выстраивает с учетом общения со своими коллегами и руководителями разного уровня. И уже на этапе разработки плана на испытательный срок крайне полезно задуматься над тем, в каком формате человек собирается расти и кем планирует стать.

3. Для сотрудника формируется план обучения и развития с учетом его запроса. Если сотрудник планирует развиваться в направлении менеджмента и управления процессами/проектами, то его будут постепенно привлекать ко всему, что связано с этими направлениями.

4. Участие самого сотрудника в делах компании. Запрос на развитие и его формирование – это важно, не менее важным является активное движение в сторону развития себя как лидера со стороны самого сотрудника. Вовлеченность в работу команды и всей компании, предложения по развитию бизнес-процессов, участие во внедрении этих бизнес-процессов, качественная коммуникация с коллегами – на все это обращается внимание в процессе обсуждения итогов за период. Тут крайне важно не бросаться во все задачи компании сразу, пытаясь доказать свою активность. Лучше выбрать один-два проекта, где можно быть максимально полезным с учетом своих навыков и желания. И хорошо бы, чтобы они были релевантны вашей основной работе.

5. Обычно компании эволюционного формата имеют свою базу внутренних менторов. Или как минимум сотрудников с опытом, желающих им делиться. В любом случае, есть ли в команде формальный процесс менторинга или можно неформально набираться у кого-то опыта, рекомендую найти себе такого человека.

6. В эволюционно развивающихся компаниях обычно существует внутренний запрос на руководителей. Даже в периоды жестких кризисов компании развиваются и меняются. Больше того скажу – в кризисы потребность в умеющих принимать решения руководителях возрастает. В любом случае запрос на руководителей, а значит, и наличие конкурса на таких руководителей, существует практически всегда.

7. При выводе человека на руководящую позицию к нему в идеале прикрепляют опытного руководителя, к которому можно приходить с разными вопросами. Это случается нечасто, но случается. Лучше при выходе на руководящую позицию запросить такую опцию, даже если ее не предлагают по умолчанию.

8. При выводе человека на руководящую позицию для него подготавливают план развития как руководителя. Чаще всего такой план подразумевает как формальное обучение, так и участие в общеразвивающих встречах/группах/поездках на мероприятия. Также составляют план по задачам и способам оценки качества выполнения этих задач. Ну и, конечно же, обсуждают рост заработной платы. Помимо этого, часто позиция руководителя подразумевает бонусную и премиальную часть, а также расширенные форматы социальных пакетов.

В эволюционно развивающейся команде руководителей выбирают из внутреннего резерва, ответственно относятся как к их подготовке, так и к непосредственному выходу на руководящую позицию и помогают в этой позиции расти и развиваться. Также крайне важно, что к руководящим позициям привлекают именно тех, кому хочется развиваться как лидеру и расти как эксперту в области управления.

Теперь поговорим о том, как выбирают руководителя в условно-революционном формате компаний, где все достаточно грустно с системным подходом, даже если он формально приветствуется. Может оказаться, что в компании система развития сотрудников существует, но особого внимания ей не уделяется. Но если такой системы в компании нет, будьте готовы к тому, что завтра к вам придут с просьбой/пожеланием взять на себя часть руководящих задач. Причем не факт, что кто-то из предлагающих достаточно серьезно перед этим интересовался тем, насколько вы готовы и прокачаны, чтобы занять руководящую позицию.

Основной принцип выбора руководителя в таких компаниях – внезапность запроса. И если такая потребность возникла, то быстро составляется список людей, которые более-менее подходят на роль руководителя. По очень субъективной оценке составляющих такой список. Кто из списка кандидатов согласится, тот и будет руководить. Естественно, что в таком формате о лидерских качествах и отборе руководителей на постоянной основе речи не идет. В таких компаниях внезапность – ключевое слово. Важно понимать, что компания при этом может быть достаточно крупной и временами даже преуспевать на рынке. Это скорее стиль взаимодействия и управления топ-менеджмента и их коммуникации с сотрудниками. Повторюсь, формально компания может обладать атрибутами эволюционной компании – структурой, процессами и планами по развитию сотрудников.

Как понять стиль развития компании и ее отношение к выбору руководителей?

Лучше всего пообщаться с теми, кто в ней работает или работал. Вам нужно задать вопросы о том, как в компании подходят к отбору руководителей, есть ли планы по внутреннему резерву, насколько они реальны – пусть вам расскажут про уже существующие кейсы.

Что нужно учитывать, если вы хотите стать руководителем

Давайте поговорим о том, что обычно ожидается от человека, претендующего на позицию руководителя, что крайне важно, а что можно прокачать в процессе работы.

Список качеств, которых ожидают при старте руководства, я уже описал в первой главе про основные качества современного руководителя. Теперь давайте обсудим, какие качества в первую очередь желательно в себе отыскать и на развитии каких навыков стоит сфокусироваться, если вы собираетесь руководить командами именно в геймдеве.

Самое главное из того, что важно понять и принять руководителю в игровой индустрии, – высокая важность так называемых мягких навыков (они же soft skills). Об этом я слышал практически от всех топовых руководителей в геймдеве, с которыми мы общались. Конечно, на первичных позициях никто не ждет от вас идеальной прокачки софт-скиллов, но как минимум требуется желание их качать на личностном уровне.

У руководителя чаще всего софт-скиллы являются и хард-скиллами (техническими навыками), потому что руководитель перестает быть экспертом в каком-то определенном направлении деятельности и становится в первую очередь менеджером. Эта трансформация обязательно должна произойти с руководителем, иначе он будет тем самым «бутылочным горлышком», которое станет замыкать на себя все экспертные решения, вместо того чтобы управлять глобальными задачами на уровне команды или компании. Конечно, экспертиза рынка и в выбранном для руководства направлении на позиции руководителя также необходимы. Но навыки управления – куда важнее.

Основные софт-скиллы (мягкие навыки), владение которыми ожидают от руководителя в геймдеве

1. Умение общаться по делу, не нанося ментальных повреждений окружающим. Оно же – навык коммуникации на всех уровнях и во всех форматах. Умение говорить голосом на собраниях, умение доносить до коллег информацию в том виде, в котором она им понятна. Навык грамотного письма в почте и мессенджерах. Умение выступать и рассказывать достаточно емким и понятным языком о том, что собой представляет ваш проект/команда/компания, чем вы занимаетесь, и т. д. Умение общаться с вышестоящими руководителями, отбросив стеснение. Навык ведения встреч с другими командами и руководителями/сотрудниками в других подразделениях.

Сюда же относится знание языка, конечно же. Знать английский язык крайне желательно, так как в первую очередь на нем происходит международная коммуникация, а также пишутся различные программы для создания игр и создается множество интересных игровых проектов. Китайский и корейский языки – опционально, если вы их знаете, – это отличный бонус.

2. Лидерство во всех его проявлениях. Это умение работать с командой не как администратор и наблюдатель за выполнением задач, а как человек с системным видением самой команды как структуры и пониманием людей, работающих в ней. Также лидерство – навык доносить до других людей свое представление будущего. А для этого нужно много изучать рынок и работающие на нем компании и проекты. Также стоит понимать, что впереди вас ждет множество сложных ситуаций, конфликтов и разных системных противоречий – и мимо этого вы точно не пройдете в своем опыте руководства.

3. Креативность, он же творческий подход к решению задач, вопросов и рабочих ситуаций. Да-да, креативное мышление – это не привилегия исключительно творческих людей. Креативность в современном менеджменте – очень важный навык. Умение быстро находить наиболее грамотное менеджерское решение в динамически меняющейся системе, которой является игровая индустрия, это крайне важно.

4. Понимание людей, умение общаться с ними по-человечески, с учетом их потребностей, то есть эмоциональный интеллект и эмпатия. Иногда эмпатию почему-то путают с разрешением своим сотрудникам делать все что угодно, как только они скажут о любимом котике, оставшемся дома в одиночестве. Но это не так. Эмпатия подразумевает в том числе и умение говорить прямо, но корректно, учитывая чувства собеседника, и умение давать ему разнообразную обратную связь, не нанося ущерба его психике.

Помимо софт-скиллов, крайне важно изучить свое психофизиологическое состояние и разобраться с ним. Знаете ли вы, что собой представляет человек, умеете ли выстраивать свой рабочий день в соответствии со своими возможностями? Ходите ли вы на терапию, занимаетесь ли своим телом – понимаете ли его потребности, реагируете ли на них в нужной мере?

Еще раз хочу отметить, что необязательно быть мастером в области прокачки софт-скиллов, но хотя бы знать, что это такое и какие из них вы уже используете, – очень полезно.

Хард-скиллы (технические навыки) руководителя в геймдеве

Теперь давайте поговорим о том, чего ждут от руководителя (даже самого юного) в игровой индустрии с точки зрения «твердых»/технических навыков.

1. Умение быть стратегом на уровне своей команды и в идеале – компании. Нужно уметь при необходимости переключаться на тактические вопросы, но все равно не упускать основного фокуса на стратегии.

Поясню. Выходя на позицию руководителя, вы начинаете отвечать за все объемы задач, над которыми работает ваша команда. За ее жизнеспособность и эффективную функциональность. Именно поэтому важно понимать, что все ваши действия должны создавать ценности на уровне команды. Вы больше не можете делать свой ограниченный набор задач, не обращая внимания на окружающих. Теперь вы – соавтор и координатор гораздо бóльшего объема работ во всех смыслах. Частая проблема, возникающая у новичка-руководителя – закопаться в тактику и в решения задач, над которыми по идее должны работать ваши сотрудники команды, вместо того чтобы помогать команде работать и развивать проект. Руководителю гораздо важнее постоянно искать узкие места в работе его команды и других подразделений/партнеров, с которыми и он, и его команда взаимодействуют в процессе работы. Это так называемые бутылочные горлышки, в которых «застревают» совместные задачи. Чаще всего это происходит из-за отсутствия четко описанных и налаженных процедур для команды. И как раз с помощью руководителя эти корректно проработанные процедуры внедряются в работу и помогают перестраивать ее таким образом, чтобы бутылочных горлышек становилось все меньше.

Еще одной стратегической задачей является видение того, куда движется твоя команда, и оценка ее значимости в рамках компании и всего рынка. Вам как руководителю всегда следует ставить акцент на важности стратегической оценки работы команды на всех уровнях ее функционирования.

Также стратегическое видение подразумевает постепенное, но неуклонное изучение того, что представляет собой сама компания и рынок в целом. Образно говоря, вы можете изо всех сил создавать проект, который рынку не особо уже и нужен. Но если вы не смотрите на рынок стратегически, вы узнаете об этом последними. Все будут усердно трудиться, иногда даже с переработками, но рынок в такие проекты, которые вы планируете создать, уже не играет. Тут важно максимально синхронизироваться с коллегами и с самим рынком. Стратегическое мышление сильно в этом помогает.

2. Получение и постановка целей, то есть целепонимание и целеполагание. Это производная от стратегического мышления, позволяющая четко и корректно оценить полученный объем задач для своей команды. В идеале руководитель должен понимать (а если не понимает, то стремится добиться ясности), для чего эти задачи поставлены команде и как они помогут компании расти и развиваться. Это важно для самой компании, для вашей мотивации и для мотивации команды. Затем необходимо корректно поставить эти задачи своей команде в том виде, в котором ваши сотрудники их смогут принять и понять.

Вы всегда должны уметь объяснить любому сотруднику, в чем основная суть его работы, для чего он ее делает, как его действия помогают компании расти и развивают самого сотрудника. Конечно, базовая цель любой компании в капиталистическом мире – это получение прибыли, но говорить сотруднику только о деньгах недостаточно, важно донести до него те цели, которые на самом деле мотивируют человека. Деньги – это базовая потребность, но не мотиватор деятельности в долгосрочном периоде. Когда человек будет зарабатывать достаточно для того, чтобы искать смысл в своей деятельности, он обязательно начнет его искать. А иногда люди ищут и заработок, и смысл. Причем в геймдеве порой случается так, что люди готовы работать за меньшие деньги в более интересных для них проектах.

3. Фокус. Крайне необходимо умение фокусироваться в процессе работы на действительно важных целях. День (а иногда и вечер) руководителя наполнен потоками информации, и уметь находить в них самое важное для проекта/команды/компании – одно из важнейших качеств руководителя. Если вы как руководитель в первую очередь закапываетесь в текучку и постоянно ищете ответы на внешние сигналы, то такой стиль работы не слишком поможет вам с точки зрения прокачки управленческих навыков. В случае если вы планируете развиваться в роли руководителя, вам потребуется организовать работу команды так, чтобы вы могли видеть ситуацию выше уровня реакции на текучку. В противном случае эта самая работа над входящими сигналами может оказаться вершиной вашей менеджерской карьеры.

4. Умение контролировать время на всех дистанциях. Тот самый тайм-менеджмент. Внутренний счетчик, как я его называю. Не невротичный внутренний постоянно напрягающий и тикающий таймер, а хороший, размеренный такой счетчик, который в нужный момент спокойно тебе сообщает, сколько осталось времени до каждого отрезка проекта. У хорошего руководителя, по моему мнению, такой счетчик должен быть чуть ли не встроенным. В понятие тайм-менеджмента входит также и умение ставить задачи, которые люди смогут выполнить в срок с учетом текущей реальности. Скучать без задач они тоже не должны.

5. Навык работы с информацией. В него я включаю и работу с входящими сигналами, и аналитику как таковую. Под входящими сигналами я подразумеваю поток запросов/сигналов/материалов в чатах, почте, других форматах коммуникации. Руководителю крайне важно научиться абстрагироваться от них, чтобы сосредоточиваться на определенной задаче. А под аналитикой подразумевается все информация, которая постепенно накапливается по вашим проектам, по их аудитории, по монетизации проекта и другим параметрам. И материалы по состоянию рынка и различным его исследованиям, подкасты, интервью, книги – все это нужно периодически изучать, чтобы оставаться в теме.

6. Системный менеджмент. Это умение планировать, строить графики, соблюдать сроки, осознавать, куда и каким образом движется ваш проект и в каком состоянии находится команда. Системный подход похож на стратегический, но в отличие от общего стратегического видения, системный подход подразумевает пошаговое видение ситуации и способов ее разрешения в лучшем виде, а также твердость в достижении целей. Также системный менеджер обычно готов брать на себя новую интересную задачу, но перед этим он обязательно задаст достаточное количество уточняющих вопросов тем, кто эту задачу ставит.

7. Понимание работы финансовой системы хотя бы на базовом уровне. Осознание того, откуда приходят деньги, как они учитываются и распределяются, кто и как планирует эти потоки, скорее всего, не пройдет мимо вас. Чаще всего такими темами активно занимается весь менеджмент, начиная со среднего уровня. А если вы руководитель студии/департамента или нескольких подразделений – будьте готовы к своему плотному участию в работе с финансами и к погружению в бюджетные вопросы. Бухгалтерию тоже, кстати, нужно знать в ее базе, но там обычно чуть проще понять, как все устроено.

8. Знание языков. Английский нужно знать обязательно, а базовое знание китайского будет большим плюсом. Я про это уже сказал, но повторюсь отдельно.

Подготовка плана на первое время работы руководителем

Даже если в компании нет опции планирования развития своих сотрудников, очень рекомендую подготовить план своего развития как руководителя. Вне зависимости от того, как в компании выстроены процессы онбординга и последующего развития, этот план вам обязательно поможет и в момент старта работы, и в будущем. Хорошо, если вы подготовите его заранее и придете с ним уже в первый день выхода на работу. Скорее всего, этот план не охватит всех деталей будущей работы, но зато в нем появятся пункты, которые потребуется проработать в первые дни/недели, постепенно интегрируясь в свои задачи и изучая свою позицию.

Компания при этом вполне может выдать вам собственный формат плана для вашего развития, но иметь под рукой свой личный план – всегда полезно. Особенно для ревизии своей позиции в будущем и видения перспектив.

Итак, переходим к тому, что по возможности должен содержать ваш план развития себя как руководителя. Не забудьте во всех пунктах, где вы планируете конкретные задачи, описать единицы измерения этих задач, способы оценки итогов их выполнения и людей, которыми они будут оцениваться.

Основное в плане – описание рынка, на котором работает компания, его показателей и трендов, ваши ожидания от рынка в ближайшие годы и видение своего пути на этом рынке. Также важно, чего ждет от рынка компания, какие проекты она видит в перспективе наиболее интересными для компании и почему.

Другие важные разделы, которые должен содержать ваш план профессионального развития, следующие.

1. Ваше собственное понимание, для чего вы выходите на работу, чему планируете научиться, что собираетесь принести в компанию и каких перспектив ожидаете от работы в компании.

2. Ваше понимание того, что именно собой представляет ваша позиция с точки зрения выполняемых задач.

3. Список стратегических задач на вашей позиции, то есть описание того, что с вашей помощью должна улучшить/усилить/изменить компания с точки зрения ее глобального пути развития, и того, что тебе для этого нужно сделать, в какой срок и с какими показателями.

4. Список тактических задач на позиции, то есть описание того, что именно нужно сделать и в какой срок, чтобы прийти к решению стратегических задач тактическими усилиями.

5. Изучение структуры организации, то есть понимание того, что за отделы, команды, компании входят в состав вашей организации и чем они занимаются. А также кто ими руководит.

6. Изучение состава вашей команды и возможностей вашего влияния на эту систему. Вы должны разобраться, кто в ней уже есть, какие основные функции выполняет, кого не хватает и почему, насколько реально нанять этих людей.

7. Продукты и проекты компании. Важно разбираться в том, что компания производит и продает (разрабатывает и издает), по каким ценам и какой у компании период с точки зрения финансов – рост, спад, подъем, стагнация.

8. Бонусная схема и варианты ее роста. Это материальная часть вашей работы: зарплата, бонусы, премии, акции и т. д. Вы должны понимать, что уже входит в ваше вознаграждение за работу, что можно будет получить в будущем и что для этого нужно сделать.

9. В каком направлении вы можете развиваться и что вам для этого нужно сделать. Нужно понять, до какой позиции вы сможете дорасти в компании, с учетом ее планов, а также с кем для этого стоит пообщаться, что изучить, что почитать, какие мероприятия посетить.

Как я уже сказал, этот план желательно иметь под рукой до выхода в компанию, чтобы знать, что делать, если тебе предложили руководящую позицию, что обсуждать и о чем договариваться.

1.Chief Executive Officer – высшая управленческая должность в компании, являющаяся аналогом генерального директора в России. – Прим. ред.

The free sample has ended.