Read the book: «Принцип улья. Как заставить свой бизнес работать эффективнее, чем пчелиная колония»

Mike Michalowicz

CLOCKWORK, REVISED AND EXPANDED

Copyright © 2018 by Mike Michalowicz

All rights reserved including the right of reproduction in whole or in part in any form. This edition published by arrangement with Portfolio, an imprint of Penguin Publishing Group, a division of Penguin Random House LLC

© Оформление. ООО «Издательство «Эксмо», 2023

* * *

Отзывы первых читателей,

опробовавших авторский метод,

который лег в основу этой книги

«Метод “Как часы” радикально повлиял на мой личный подход к бизнесу. Одна из наших компаний достигла рекордных 22 000 клиентов всего за пять дней. В это же время предыдущие три месяца наша другая фирма приносила наибольшую прибыль за последние восемь лет в бизнесе без каких-либо признаков наступающего спада. Кстати, и то и другое произошло во время длительного творческого отпуска. По большому счету, это стало возможно благодаря усвоению материала и работе над стадией планирования (четвертой и наиболее значительной части 4Д-микса)».

– Райан Лэнгфорд,

генеральный директор Ultimate Bundles

«Внедрение принципов этой книги в наш бизнес в прошлом году полностью изменило ход игры. Как визионер и главный создатель контента, я стала свободнее, чем когда-либо, чтобы заниматься именно тем, что только я могу сделать. Другие задачи доверила своей команде. Мы устранили “бутылочные горлышки” и научились правильно отслеживать и измерять количество задач, чтобы принимать более разумные решения. Что еще лучше: в результате моя команда стала действительно счастливее!»

– Рут Соукуп,

автор, генеральный директор и создательница Living Well Spending Less Inc.

«С тех пор как я начала применять структуру и принципы из “Как часы”, мой бизнес отпустил меня. Теперь не дело управляет мной, а я им. Спасибо книге за то, что сейчас у меня есть возможность отправиться в четырехнедельное путешествие по Канаде без работы на лето. Мечта становится реальностью: наконец можно полностью оставить бизнес без личного присмотра, и он все равно полностью функционирует».

– Эшли Браун,

владелица и креативный директор She Implements и Nuvitzo Dance Studio

«Я постоянно шевелила своими шестеренками, придумывая новые способы увеличить продажи и достичь наших квартальных целей. Благодаря методу бутылочного горлышка ACDC от автора “Как часы” я поняла, что преобразую людей просто отлично, но моей настоящей проблемой была перспектива! Используя принципы из книги, я создала систему для отслеживания того, сколько людей проходило через мои двери и откуда они приходили, что позволило мне принимать правильные решения о том, на чем стоит сосредоточиваться каждую неделю. Как только я начала фокусироваться на привлечении большего числа людей в наш бизнес, мы почти утроили количество потенциальных клиентов!»

– Карли Мархевка,

генеральный директор Eat The 80

«Как владелица бизнеса, я часто все усложняю, поэтому техники из книги помогли мне четко определить, где я сама себе мешаю и какие аспекты моего бизнеса мне нужно было передать подрядчикам, чтобы вырасти (и при этом спать по ночам). Только делегируя я почувствовала огромную разницу в том, чего можно достичь с теми же или даже меньшими временными затратами».

– Тара Хункин Эйранто,

генеральный директор My Child Will Thrive

Книги автора

«Стартап без бюджета»

«Метод тыквы. Как стать лидером в своей нише без бюджета»

«Сначала заплати себе. Превратите ваш бизнес в машину, производящую деньги»

«Не такой, как все. Маркетинг, который нельзя игнорировать»

Посвящается Джейку Микаловицу.

Как дела, бро?

Введение

Цель моих книг, выступлений, статей и подкастов – искоренить бедность среди предпринимателей. За последние восемь лет читатели прислали колоссальное количество писем. Многим я отвечаю, а некоторые истории даже сохраняю. И одно из писем зажгло во мне огонь, побудивший завершить эту книгу.

«На часах два ночи, я пишу вам в отчаянии».

Это первая строчка письма Селесты¹, предпринимательницы, которая написала мне с просьбой о помощи.

Продолжение звучало так: «Я открыла подготовительные курсы для дошкольников. Мы не получаем прибыль. С тех пор как мы открылись, я не зарабатываю, а долги растут. Я сломлена. Не только финансово, но и душевно. Я уверена, что окончание моей жизни было бы самым легким решением всех проблем».

Я читал и чувствовал, как сжималось мое сердце. Меня обеспокоили, нет, даже напугали слова Селесты. В то же время я распознал ее уязвимость.

«Пожалуйста, поймите, я не пишу предсмертную записку, – продолжала она. – Я не настолько глупа, чтобы совершить нечто подобное. Это доставит много хлопот моей семье. Но будь я одинока, меня бы уже не было. Видите ли, я страдаю от двусторонней пневмонии. Однако последние несколько часов намываю полы и стены помещения самостоятельно, ведь не могу позволить себе уборщицу. Я вымотана и перестаю плакать только потому, что слишком истощена даже для слез. Я изголодалась по сну, но не могу спать, несмотря на серьезную болезнь. Работа заставляет меня бодрствовать. Единственное, что я могу дать своему детищу, – время, которого у меня почти не осталось».

Слова Селесты разбили мне сердце. Как предприниматель я сталкивался с похожей ситуацией в своей жизни. И знаком со множеством людей, которые оказались на дне и в отчаянии искали решение. Последние строчки письма останутся в памяти навсегда:

«Что стало с моей мечтой? Я в ловушке. Истощена. Я не могу работать еще усерднее, чем сейчас. Или могу. Возможно, моя работа – то самое медленное самоубийство, о котором я думаю».

Что стало с моей мечтой? Задавали ли вы себе этот вопрос? Я подозреваю, что да. Мы работаем, и работаем, и работаем, и работаем. И задолго до того как сами понимаем это, бизнес-идея, о которой с гордостью рассказывали друзьям, планы, которые выписывали себе на белой доске, видение, которое доносили до наших сотрудников, – все начинает казаться отдаленным воспоминанием о недостижимой цели.

Прежде чем делиться историей с читателями, я всегда спрашиваю разрешения у автора. Было много попыток связаться с Селестой по почте, но они не увенчались успехом. У меня не получилось узнать никаких ее данных. Надеюсь, что она прочитает эту книгу и свяжется со мной. Я до сих пор думаю о ней и делюсь ее историей как предостережением.

Селеста, если ты читаешь это, пожалуйста, напиши мне снова. Я помогу тебе. Если ты предпочитаешь не связываться со мной, то знай: твой бизнес не развивается не из-за тебя. Все можно исправить, лишь доработав систему.

Возможно, вы узнаете себя в Селесте, однако надеюсь, находитесь в менее ужасном положении. Продолжаете работать неделю за неделей, чтобы ваш бизнес двигался вперед. Независимо от ситуации, есть вероятность, что вы никогда не сможете расслабиться или уделять делу меньше времени и усилий. Почему же?

Многие предприниматели, которых я знаю, делают все сами. Даже делегируя обязанности, мы тратим столько же времени, если не больше, рассказывая сотрудникам, как нужно делать все те вещи, о которых мы вроде бы не должны беспокоиться. Мы тушим пожары. Не спим допоздна. Тушим еще больше пожаров. Работаем в выходные и праздники, забивая на обязательства перед семьей и пропуская посиделки с друзьями. Тушим все больше и больше пожаров. Мы вкалываем все сильнее и никогда не высыпаемся.

Но вот в чем ирония: даже когда с нашим бизнесом все хорошо, мы по-прежнему измотаны. Раз дела идут хорошо, мы начинаем работать еще усерднее, ведь кто знает, как долго это продлится? И новые возможности, которые нужно использовать, работа на будущее, необходимая для взрывного роста, то, что мы любим делать, – все это откладывается день за днем, пока блокнот со всеми идеями не затеряется навсегда под кипами документов и листов с мелкими задачами.

Мы сами все портим.

«Работай усерднее» – мантра и для успешно развивающегося, и для приходящего в упадок бизнеса. Это заповедь для всех предпринимателей, владельцев бизнеса, для каждого лучшего сотрудника и любого человека, старающегося не отставать. Извращенная гордость за то, что мы работаем дольше, быстрее и усерднее, чем другие в нашей отрасли, взяла верх. Вместо того чтобы пробежать один марафон, мы пытаемся пробежать десять. Те из нас, кто принял этот образ жизни и ничего не изменит, придут к провалу. И возможно, к двусторонней пневмонии в придачу.

Если вам это знакомо, то я хочу до вас донести: вы не одиноки на своем пути. Вы не единственный предприниматель, который чувствует, что должен работать усерднее, хотя истощен и не знает, сколько еще сможет продержаться. Вы не единственный владелец бизнеса, который думает о том, почему улучшения не повлияли на рост прибыли, не привлекли больше клиентов, не помогли удержать сотрудников или не вернули хотя бы немного драгоценного времени.

Вы не единственный человек, который читает книгу из-за ощущения, что застрял на одном месте и желает найти ответы… и немного сна. Согласно статье с сайта 20SomethingFinance.com, США – «самая перерабатывающая развитая нация в мире» (G. E. Miller, 2 января 2018 г.). И вот в чем ирония: американцы в 400 раз продуктивнее, чем были в 1950 году. Тем не менее мы работаем больше часов и получаем меньше выходных, чем люди в большинстве стран мира. Загруженность предпринимателей и владельцев бизнеса еще выше. А что касается выходных? У нас их нет.

Я начал писать эту книгу, когда задал себе ключевой вопрос: может ли мой бизнес достигнуть желаемых размеров, рентабельности и влияния, если я не буду делать всю (или какую-либо) работу? Этот вопрос запустил вновь полувековой квест в поисках ответов – для меня, для владельцев бизнеса и для предпринимателей, которым я хочу послужить. Для вас.

Если вы не знакомы с моими предыдущими работами или еще не слышали, о чем я говорю, то я хочу, чтобы вы знали: моя жизненная миссия заключается в том, чтобы искоренить бедность среди предпринимателей. Я предан идее никогда больше не позволить предпринимателям жить в недостатке чего-либо. Недостатке денег. Недостатке времени. Недостатке жизни. В книге «Сначала заплати себе. Превратите ваш бизнес в машину, производящую деньги»² я стремился победить одного из монстров, который приводит предпринимателей в отчаяние, – недостаток денег. В этой книге я собираюсь помочь вам победить более мощного монстра – недостаток времени.

Какие бы ответы вы ни искали, в этой книге вы найдете действенные стратегии повышения эффективности бизнеса, которые сработали для многих предпринимателей, значительного количества владельцев бизнеса, а также для меня.

Цель не в том, чтобы найти больше часов в сутках. В бизнесе такой подход некорректен. И даже когда вам удастся отыскать дополнительное время, вы все равно заполните его работой.

Цель – организационная эффективность. С помощью книги вы научитесь делать простые, но мощные сдвиги в своем мышлении и ежедневных задачах, которые заставят ваш бизнес работать на автомате. Я говорю о предсказуемых результатах, мой перерабатывающий друг. И о настоящем устойчивом росте. Рассказываю о культуре процветания на работе. О свободе сосредоточиваться на том, что вы делаете лучше всего и что любите делать. И это, мой друг, единственный путь построить по-настоящему успешный бизнес: дать себе свободу делать то, что вы умеете лучше всего и любите больше всего.

Цель – организационная эффективность. С помощью книги вы научитесь делать простые, но мощные сдвиги в своем мышлении и ежедневных задачах, которые заставят ваш бизнес работать на автомате.

Мы собираемся освободить вас от рутины, от постоянной нагрузки на ваше время, тело, сознание… и банковский счет. Да, это возможно – чувствовать облегчение при мысли о своем бизнесе. Вы можете вернуть оптимизм, который чувствовали, когда только открывали компанию. И вы в силах масштабировать бизнес, не убивая себя и не жертвуя счастьем.

Вам нужно перестать делать все сразу. Необходимо упорядочить бизнес, чтобы он функционировал независимо от вас. Я говорю о бизнесе, работающем как хорошо смазанная машина, управляемом высокоэффективной командой, цели и ценности которой совпадают с вашими. Бизнесе, который работает как часы.

Процесс, который вы откроете для себя в этой книге, до смешного прост. В нем нет коротких путей, трюков или хитростей. Вместо этого вы узнаете, как сделать самую важную работу, избежать той, в которой нет необходимости, и отличить одну от другой. (Да, я позаимствовал немного из молитвы о безмятежности. Безмятежность может казаться недостижимой целью для тех, кто перерабатывает, чтобы достичь результата в будущем, как и вы. Черт, да вы, наверное, задумываетесь сейчас о благоразумии. Просто последуйте семи шагам, которые я привел в этой книге, и безмятежность вернется в вашу жизнь снова!)

Жизнь – это реактивное действие, а не часы. На смертном одре я буду спрашивать себя, выполнил ли свои жизненные цели, вырос ли как индивид, действительно ли послужил вам и другим людям и насколько искренне и активно любил семью и друзей. Осмелюсь предположить, вы будете задаваться теми же вопросами.

Настало время стать частью элитного клуба «Как часы». Серьезно, подумайте о том, что я сказал, и присоединяйтесь к нам сначала на нашем веб-сайте Clockwork.life³, а затем однажды и на пляже. Пришло время вернуться к тому, что вы любите, – в жизни, работе и бизнесе. Настало время внедрять стратегии с легкостью и удовольствием. Время вернуть баланс в свою жизнь. Эта книга поможет достичь озвученных целей.

Это мое искреннее обещание вам.

Глава 1
Почему ваш бизнес (все еще) в упадке

Как заведено у многих людей, родившихся и выросших в «Стране садов»⁴, каждое лето мы с женой собираем детей и отдыхаем неделю на побережье Джерси с семьей моей сестры. Еще несколько лет назад наша летняя поездка проходила примерно так: все проводили день на пляже, после чего около четырех часов вечера у взрослых начинался «счастливый час»⁵, когда они болтали о тусовках до утра, а затем быстро засыпали к семи часам вечера.

Вот только я почти никогда не попадал в «счастливый час» и не проводил много времени на пляже. Потому что работал. Всегда. Когда я не был сосредоточен на закрытии проекта или на совещании, то пытался выкроить «парочку минут», чтобы проверить электронную почту. И когда мне все-таки удавалось освободиться от дел и присоединиться к разговорам, я был так погружен в мысли о работе, что терялся в них. Это вызывало у меня стресс и чертовски раздражало мою семью.

Каждый год я пытался избавиться от привычки отвлекаться на дела во время отдыха. У меня был один и тот же план: выполнить всю работу заранее, чтобы «в этот раз» наконец-то насладиться отпуском и полностью погрузиться в общение с семьей. Тогда я воображал, как вернусь из отпуска без работы или, по крайней мере, с мелкими задачами и легко смогу войти в курс дела. Но план так и не сработал. Часто все выходило ровно наоборот.

В последний раз, когда я пытался доказать, что способен выполнить этот план на отдых, случилась полная катастрофа. Проблема с клиентом возникла вечером за день до поездки. Я даже не помню, в чем именно она заключалась, но посчитал ее достаточно важной, чтобы работать над решением до глубокой ночи. И засиделся допоздна, заканчивая работу, которую должен был сделать до наступления критической ситуации с клиентом.

Уже почти рассвело, когда я вернулся домой с работы. Мне удалось поспать три часа перед поездкой на остров Лонг-Бич (если вы не из Нью-Джерси, знайте, что Лонг-Бич – это настоящее побережье Джерси, а не алкогольный фестиваль, который запросто мог бы так называться).

Прежде чем отправиться на пляж, я решил проверить электронную почту, чтобы «убедиться, что все в порядке». Это было не так. Остаток дня пришлось потратить на звонки и отправку электронных писем. Даже когда я добрался до пляжа на следующий день, мои мысли были заняты делом, а тело умирало от желания поспать. И все же на самом деле меня там не было. Семейный отпуск был поставлен под угрозу, потому что мое напряжение распространялось как дым в баре. Из-за одного человека действительно может провонять все помещение и испортиться настроение у окружающих.

Жену расстраивал мой трудоголизм, и поэтому однажды днем она отправила меня на прогулку по пляжу – без телефона. Разглядывая прибрежные дома, я думал: «У людей, которые отдыхают в этих мегаособняках, все схвачено». У них была финансовая свобода. Они могли брать отпуск и не беспокоиться о работе. Им дана возможность наслаждаться жизнью и в любой момент вернуться к бизнесу, работающему как часы, развивающемуся и приносящему прибыль. Все то, о чем я мечтал.

Люди, у которых, как я предполагал, было все, ничем не отличались от меня. Все они работали в отпуске.

Но посмотрев внимательнее, я заметил, что человек за человеком сидят на своих палубах, лихорадочно подключаясь к компьютерам. Увидел людей на пляже с ноутбуками, ненадежно расположенными на коленях. Они боялись, что песок попадет на клавиатуру, и пытались защитить свои экраны от яркого солнца. Люди, у которых, как я предполагал, было все, ничем не отличались от меня. Все они работали в отпуске. Надо же!

На этом жизненном этапе я построил и продал один многомиллионный бизнес частным инвесторам, а другой – компании из списка Fortune 500, написал две бизнес-книги и провел большую часть года, разговаривая с тысячами предпринимателей о том, как быстро и органично развивать компании. Пожалуй, о такой жизни можно только мечтать, верно? Будто я навсегда снял свой значок трудоголика. Но стресс из-за работы во время очередного отпуска доказал, что это и близко не так. Ясно одно: я определенно не одинок. Как и вы.

Решение таковым не является

Предполагалось, что лекарство от моего трудоголизма – это повышение производительности труда. Если бы я только мог просто делать больше и быстрее, у меня бы появилось больше времени для семьи, здоровья и развлечений. Я бы вернулся к работе, которую действительно любил. Работе, которая питала мою душу.

Я ошибался.

На пути к продуктивности было перепробовано все: приложение Focus, метод помидора⁶, работа блоками. Начинал день в четыре утра. Заканчивал день в четыре утра. Списки на желтых блокнотных листах. Списки в телефоне. Списки всего пяти вещей. Списки всего. Возвращаемся к спискам на желтых блокнотных листах. Метод непрерывной цепочки, который быстро привел меня к методу «Приковать себя к своему столу»⁷. Неважно, какой лайфхак или технику я пробовал, каким продуктивным стал. Все равно ложился спать ночью намного позже, чем стоило бы, и просыпался на следующее утро намного раньше, чем следовало, со списком дел, который, казалось, волшебным образом вырастал за ночь. Возможно, я справлялся быстрее, но я точно не работал меньше по времени. Более вероятно – работал больше. Может быть, я добивался прогресса в маленьких проектах, но все больше новых проектов «переполняли мою тарелку». И свободного времени по-прежнему не было. Все те годы изучения продуктивности не дали мне ничего, кроме дополнительной работы. Полный провал.

Если вы еще не пробовали некоторые из стратегий повышения производительности, которые я озвучил (а это сравнимо с неудачными попытками похудеть), уверен, что у вас есть свой собственный список. Целая индустрия построена вокруг желания делать больше и быстрее. Подкасты, статьи и книги, мастермайнды и коучи, челленджи по производительности, календари, журналы и программное обеспечение. Мы покупаемся на рекомендации решений по повышению производительности, потому что находимся в отчаянии. Отважно хотим развивать наши компании, делая больше быстрее и управляя всей работой, не теряя рассудка.

Оказывается, продуктивность не избавляет вас от работы: она просто заставляет вас делать больше.

Некоторые эксперты по производительности выходят из игры «взломай время». Когда я проводил исследование для этой книги, я подружился с экспертом по повышению производительности Крисом Уинфилдом. Он только завершил один из своих легендарных ретритов, на которых обучает бизнес-лидеров и профессионалов тому, как делать больше вещей за меньшее время.

Мы встретились за чашечкой кофе в Нью-Йорке, недалеко от Линкольн-центра, чтобы он смог научить меня, как наверняка стать продуктивным. Я был готов наконец открыть секрет продуктивности, который освободил бы меня от полной стресса жизни. Я приехал на сорок пять минут раньше и не мог дождаться, когда найду идеальный инструмент. Крис прибыл вовремя, с точностью до минуты, – типичный пример эксперта по производительности.

После того как мы обменялись формальностями вроде: «Этот кофе действительно хорош», Крис посмотрел мне прямо в глаза и сказал: «Производительность – дерьмо».

«Что…?!» – я чуть не поперхнулся своим восхитительно сбалансированным кофе «Фазенда Санта Инес». Могу стать кофейным снобом (или, как я себя называю, «экспертом по зернам»), когда у меня есть бесполезные сорок пять минут до встречи.

«Это дерьмо, братан. Я преподаю продуктивность в течение многих лет, и все, кого я учил, на самом деле работают больше, включая меня самого».

«Не понимаю. Почему?» – спросил я.

«Потому что производительность взваливает все на тебя. Производительность позволяет тебе делать больше и быстрее. Ключевое слово – “тебе”. Ты можешь сделать больше, поэтому ты в действительности делаешь больше, и ты делаешь все. Даже когда говоришь, что передашь работу на аутсорсинг, на самом деле это не так, потому что сами решения передать невозможно. Ты даешь одно задание кому-то другому, но этот кто-то возвращается к тебе с миллионом вопросов. В реальности тебе нужно работать еще больше, когда ты пытаешься не выполнять эту работу».

Крис продолжил: «Говорю тебе, Майк. Производительность вредит многим людям. Я устал умирать от этого, устал проповедовать это. Я ухожу из индустрии, чтобы начать меньше работать, начать зарабатывать больше и жить полной жизнью».

Взрыв. Мозга.

Оказывается, продуктивность не избавляет вас от работы: она просто заставляет вас делать больше. Я начал свои «заводные поиски» с того, что искал совсем не тот святой Грааль!

Пересмотр закона Паркинсона

Мы с вами знаем чрезвычайно продуктивных людей, которые работают по шесть-восемь часов в день. И абсолютно точно знаем людей, живущих по принципу «я лучше всего справляюсь, когда зубрю». Может быть, это вы. Когда-то давно, несомненно, таким был и я.

Мне потребовалось около пятнадцати лет, чтобы разобраться с этим. В действительности я будто носил почетный орден мастера производительности – орден трудоголика – и был гордым членом клуба. Я был самым быстрым исполнителем задач в стране. (А что? Между прочим, что-то в этом есть.)

В своей книге «Сначала заплати себе» я применил закон Паркинсона – «спрос на ресурс увеличивается в соответствии с предложением» – к прибыли. Точно так же, как мы используем время, выделенное на завершение проекта, мы тратим имеющиеся у нас деньги, поэтому большинство предпринимателей редко зарабатывают столько же, сколько их сотрудники, а тем более получают прибыль. Чем больше денег мы тратим, тем больше теряем. Чем больше у нас времени, тем больше его мы его расходуем на работу. Идея, думаю, понятна.

Чем вы продуктивнее, тем больше можете взять на себя. Чем больше вы берете на себя, тем более продуктивным должны быть. Видите, почему производительность – это ловушка?

Исправить этот паттерн невероятно просто: ограничьте исходный код – и вы ограничите его использование. Например, когда после получения дохода вы сначала распределяете прибыль и кладете ее на удаленный банковский счет, у вас остается меньше денег для расходов. И угадайте что? Вы тратите меньше. Когда у вас нет доступа ко всем денежным средствам, проходящим через бизнес, вы вынуждены искать способы вести его с меньшими затратами.

И теперь, когда мы говорим о времени, закон Паркинсона становится еще более актуальным. Сколько времени вы бы ни посвятили работе, все равно будете использовать его с пользой. Ночи, выходные, каникулы: если вы считаете, что вам это нужно, то будете работать даже в свободное время. Это является основной причиной снижения производительности. Цель производительности состоит в том, чтобы сделать как можно больше и как можно быстрее. Проблема в том, что, посвящая, казалось бы, бесконечное количество часов ведению бизнеса, вы постоянно будете находить способ заполнить это время. Чем вы продуктивнее, тем больше можете взять на себя. Чем больше вы берете на себя, тем более продуктивным должны быть. Видите, почему производительность – это ловушка?

Быть непродуктивным – все равно что грешить против богов бизнеса.

Если вы похожи на меня и большинство предпринимателей, которых я знаю, то используете сэкономленное время, чтобы выполнить больше работы – как и сказал Крис. И не той, что питает душу. Не той, что действительно могла бы изменить ситуацию для вашего бизнеса. Нет, вы сделаете следующее срочное дело.

Вы тушите пожары, а затем выполняете следующие задачи, которые станут следующими пожарами, пока вас не прервет какая-нибудь другая, более срочная вещь, которая всплывает из ниоткуда. Вы продолжаете работать изо всех сил и чувствуете, что чем больше вы продвигаетесь вперед, тем больше у вас работы.

Только после встречи с Крисом Уинфилдом меня осенило: да, производительность важна, нам всем нужно наилучшим образом использовать время. Быть непродуктивным – все равно что грешить против богов бизнеса. (Плюс, если вы будете сидеть целый день без дела с пачкой чипсов за просмотром рекламных роликов тренажера «Тай Мастер», это не продвинет чей-либо бизнес вперед.) Но со временем я пришел к пониманию, что настоящий святой Грааль – это организационная эффективность. Продуктивность выводит вас на первый план. Организационная эффективность позволяет вам совершать хоум-раны.

Организационная эффективность подразумевает, что все механизмы вашего бизнеса гармонично взаимодействуют друг с другом. Вы распоряжаетесь ресурсами компании таким способом, чтобы они работали согласованно, возводя до максимума их производительность. Организационная эффективность означает, что вы получаете доступ к лучшим талантам своей команды (даже к команде из одного человека) для выполнения самой важной работы. Речь идет о том, чтобы управлять ресурсами для выполнения всей важной работы вместо того, чтобы спешить сделать наиболее срочную. Речь идет не о том, чтобы работать усерднее. Все дело в том, чтобы работать умнее.

Для многих из нас двадцать лет владения бизнесом отмечаются осознанием того, что мы пережили двадцать лет, будто находясь при смерти. Но так не должно быть. Вы не одиноки. Есть миллионы таких же людей, как мы. Я был одним из вас, и я до сих пор здесь, с вами. На самом деле я все еще продвигаюсь все дальше и дальше в этом направлении, даже когда пишу книгу. Мне по-прежнему приходится напоминать себе, что нужно работать умнее, а не усерднее. Так легко снова поверить в то, что существует волшебный способ повышения производительности, который спасет положение. Какой бы выбор вы ни сделали, чтобы дожить до этого дня, все хорошо. Это привело вас сюда.

Вы в парке. А теперь, дорогой друг, отставьте эти сосиски и квашеную капусту и выйдите на поле. Вы вот-вот будете готовы запустить систему автономного предпринимательства на всю жизнь. Можете сделать селфи прямо сейчас, указывая на звезды, потому что вы и ваш бизнес вот-вот двинетесь вверх. Не торопитесь и примите лучшую позу. Я подожду.

Речь идет не о том, чтобы работать усерднее. Все дело в том, чтобы работать умнее.

В чем причина? Мы меняем систему вокруг нас так, чтобы нам не нужно было меняться (честно говоря, мы мало что можем изменить), и настраиваем систему так, чтобы естественные устремления приводили к достижению желаемых результатов.

Часть «заводного решения» состоит в том, чтобы фактически ограничить время и использовать закон Паркинсона в наших интересах. Но одно это не избавит от бега на месте. Когда мы уделяем себе меньше времени, нам также нужно выяснить, на чем сосредоточить оставшееся время. Дело не в том, чтобы делать больше с меньшими затратами. Речь идет о том, чтобы делать меньше с меньшими затратами, чтобы достичь большего. Вам нужно выполнять правильные задачи с вашим ограниченным временем и заставлять других людей выполнять правильные задачи с их ограниченным временем.

Дело не в том, чтобы делать больше с меньшими затратами. Речь идет о том, чтобы делать меньше с меньшими затратами, чтобы достичь большего.

Другими словами, бизнес, который работает как часы, – это избирательная эффективность, а не массовая производительность.

Перестраховка

Мой первый бизнес-тренер Фрэнк Минутоло⁸ провел меня через три стартапа и две купли-продажи, включая одну продажу компании из списка Fortune 500. Фрэнк привел японскую компанию Konica в Соединенные Штаты и превратил ее из стартапа в компанию с оборотом в 100 миллионов долларов. После увольнения он продолжил заниматься делом своей жизни: тренировать отобранную группу предпринимателей в самом расцвете лет. Я был одним из тридцати счастливчиков, которые могли назвать его своим наставником.

Я навсегда останусь в долгу перед Фрэнком за его бесхитростный мудрый совет. Моя книга «Метод тыквы»⁹ основана на простой стратегии быстрого органического роста, которой он меня научил. Все началось с первой личной встречи. Он провел четыре часа с нашей командой, оценивая каждый аспект бизнеса, а затем сразу после этого мы встретились один на один.

Фрэнк немного похож на Реджиса Филбина и на Крестного отца. «Майк, – сказал он мне, – вам нужно умнее подходить к развитию своего бизнеса. Вы же не хотите прикладывать усилия, терпеть стресс только для того, чтобы в итоге ничего не добиться. Вы проведете свою пенсию в ржавом садовом кресле с одним орешком, вываливающимся из шорт, сожалея о своей тяжелой жизни». Одним орешком? Что за черт? Это описание было самым странным, которое я когда-либо слышал. Стоит один раз представить, и вы уже никогда не сможете это развидеть.

Оказывается, ярко описанные перспективы оказаться в дряхлом состоянии, приправленные вопиющими ссылками на гениталии, являются потрясающе эффективной стратегией продаж. В тот день я и нанял Фрэнка. Впоследствии он позаботился о том, чтобы неприятное будущее обошло нас стороной, помогая мне быстро вырасти и продать две компании. Но только после десяти лет совместной работы я наконец понял, что он пытался мне сказать. Страх может стать мощным катализатором перемен.

Однажды днем я пригласил Фрэнка на обед в Fuddruckers и спросил его, почему он рассказал такую странную историю в нашу первую встречу. Фрэнк ответил одним из тех старческих смешков, когда смех переходит в легкий приступ удушья.

«Смысл этой истории, – объяснил Фрэнк, – в том, что препятствие на дороге – это вы. Проблема заключается в притяжении знакомого. Предприниматель не так уж сильно отличается от любого другого человека в том смысле, что хорошо знакомое становится удобным. Предприниматели – включая вас, Майк, – пашут как кони. И хотя вы говорите, что “ненавидите это” или “больше не будете этого делать”, правда в том, что вам это знакомо. И когда вы знакомы с чем-то, каким бы уродливым оно ни было, легче всего продолжать это делать. Делая то, что вам знакомо, вы окажетесь в том ржавом садовом кресле с орешком, свисающем из ваших шорт».

Как бы ни было больно застрять в рутине, вера в то, что нам нужно «работать больше» и «работать усерднее», становится привычной. Несмотря на усталость, ситуация комфортная, поэтому одни и те же проблемы приводят к одним и тем же решениям.

«Моя цель состоит в том, чтобы заставить вас больше бояться делать то, что безопасно и знакомо, чем совершать прыжок к многообещающему новому. Я хотел, чтобы вы были в ужасе от того пути, по которому шли. И использовал ваш страх перед тем, куда вы с комфортом направляетесь, чтобы переместить вас в новое неудобное место, куда вам нужно было отправиться».

Как бы ни было больно застрять в рутине, вера в то, что нам нужно «работать больше» и «работать усерднее», становится привычной. Несмотря на усталость, ситуация комфортная, поэтому одни и те же проблемы приводят к одним и тем же решениям. Многочасовая работа не требует от нас выхода из зоны комфорта, или изучения чего-то нового, или отказа от эгоистичной потребности в микроуправлении.

Предприниматели слишком привыкли к трудностям, поэтому они продолжают делать то, что удерживает их в напряжении. Если вы хотите сделать свой бизнес максимально эффективным, то должны перестать делать то, что делаете, а это сбивает с толку. Вы выполняете работу или вмешиваетесь в работу других людей – возможно, это все, что вам известно на данный момент. Даже если вам так удобно. Прекратите это делать.

Ловушка выжившего

Если вы читали мои предыдущие книги, то наверняка слышали о ловушке выжившего. Я говорю о ней уже очень давно. И тем не менее собираюсь вернуться к этой теме, потому что, к сожалению, в этом состоянии оказывается большинство из нас, предпринимателей, и очень немногие когда-либо из него выбираются.

Ловушка выжившего – это бесконечный цикл повторного реагирования на все, что возникает в бизнесе, будь то проблема или возможность двигаться дальше. Мы попадаем в цикл, потому что получаем удовлетворение от решения срочной проблемы вместо важной. Адреналиновый всплеск от спасения чего-то – счета, заказа, предложения, всего чертова дня – заставляет нас чувствовать, что мы делаем успехи в нашем деле, когда на самом деле застреваем в реакционном цикле. Мы прыгаем по кругу, исправляя то, спасая это. В результате бизнес мотает то вправо, то влево. Затем мы включаем задний ход и несемся вперед. Наш бизнес – это паутина неверных путей, и с годами он превращается в запутанный клубок, а все потому, что мы просто пытались выжить.

Ловушка выжившего – это о том, как прожить сегодняшний день, совершенно не заботясь о завтрашнем. Делать то, что знакомо, как предупреждал Фрэнк. Нам приятно, что мы пережили этот день. Но потом, в какой-то отдаленной точке будущего, мы просыпаемся и понимаем, что годы работы не продвинули нас вперед ни на йоту. Просто попытка выжить – это ловушка, заставляющая наше дело и силу воли медленно и незаметно тонуть.

К сожалению, вы обнаружите, что существование в ловушке приводит к весьма дрянной повседневной жизни, состоящей из быстрых взлетов, глубоких падений и попыток заработать. Откровенно говоря, это не заветная жизнь предпринимателя, а окутанная стыдом жизнь предприимчивой блудницы. Я был таким. Когда подсел на исполнение чужих желаний по любой цене, которую предлагали. Я торговал своим бизнесом в попытках прожить еще один день и продолжил так себя вести, расширившись до нескольких провальных предприятий.

Ловушка выжившего – это то, что мешает вам двигаться к своему видению, достигать краткосрочных или долгосрочных целей.

Десять лет назад я навел порядок в бизнесе и вышел из него навсегда. Началось все с того, что первое место заняла прибыль. Об этом я рассказывал в книге «Сначала заплати себе». Затем сфокусировался на лучших клиентах – бизнес быстро и органично вырос. Сегодня я нахожусь на завершающей стадии возвращения к жизни – мое предприятие работает автоматически. Вы скоро сделаете то же самое.

В книге «Сначала заплати себе» есть небольшой абзац, ставший изюминкой: «…устойчивая прибыль зависит от эффективности. Вы не можете стать эффективным в кризис. В кризис мы оправдываем получение денег любой ценой и прямо сейчас, даже если это означает неуплату налогов или продажу души. В кризисе ловушка на выживание становится нашим способом действия – до тех пор, пока стратегии выживания не создадут новый, более разрушительный кризис. А он выведет нас прямо или, что более вероятно, выведет нас из бизнеса».

Попала ли Селеста, владелица дошкольного учреждения, о которой я упоминал во вступлении, в ловушку выжившего? Совершенно точно. Она испытала на себе экстремальную версию ловушки. Предположим, вам в своей ловушке комфортно. Возможно, она управляема. Может быть, вы гордитесь тем, что справляетесь с ней. Но какое это имеет значение, если вы все еще находитесь в ловушке?

Давайте работать над тем, чтобы не работать.

Ловушка выжившего – это то, что мешает вам двигаться к своему видению, достигать краткосрочных или долгосрочных целей. В каком-то смысле мы все это знаем. Чувствуем вину за тот пятилетний план, в который не заглядывали уже семь лет. Мы видим, как другие компании запускают новые инициативы и продукты в соответствии с тенденциями, и удивляемся, как они нашли время, чтобы предсказать изменения в отрасли и отреагировать на них. (Они должны обладать сверхспособностями, верно?) Мы понимаем, что отстаем в плане своевременного использования инноваций в области технологий и культуры на рабочем месте. И знаем, что для того, чтобы вывести бизнес на новый уровень, нам нужно вернуться к источнику: идеям, планам и сердцу, которые были у нас, когда мы только начинали свое дело.

Трудно выбраться из ловушки выжившего, потому что бизнес постоянно тянет назад в состояние «удержать его на плаву». Я собираюсь показать, как выбраться из нее навсегда и создать бизнес таким, чтобы он работал сам по себе, и как освободить себя, чтобы делать только то, что вы хотите и когда хотите. Так что давайте работать над тем, чтобы не работать, согласны?

Семь шагов часового механизма

В следующих семи главах мы рассмотрим шаги, которые необходимо предпринять, чтобы бизнес работал как часы. Один шаг может занять больше времени, чем другой, и вы поймете, что время от времени приходится возвращаться и дорабатывать один из шагов. Этот процесс может занять два дня или два месяца, но если вы будете следовать этим шагам, то добьетесь своего.

Для того чтобы бизнес развивался и обслуживал клиентскую базу, необходимо добиваться результата. Это часть дела, связанная с выполнением работы. Предприятие должно организовать свои усилия так, чтобы все люди и системы двигали его вперед со взаимодополняющей скоростью. Это планирование бизнеса. Когда люди в вашей команде работают вместе, их общение заключается в принятии решений и делегировании дел, которые необходимо выполнить.

То, как вы распределяете время в своем бизнесе между функциями «делать», «решать», «делегировать» и «планировать», называется 4Д-миксом¹⁰, и соблюдение правильных пропорций является решающим фактором, помогающим бизнесу работать самостоятельно.

Большинство малых и микропредприятий тратят слишком много времени на «делание». Представьте себе предпринимателя-одиночку, который бегает как курица без головы и работает. Или малый бизнес, где все, включая босса, работают сумасшедшее количество часов, не выделяя времени на планирование. Цель работы «Как часы» состоит в том, чтобы перевести бизнес в режим самопроектирования, в то время как другие люди или ресурсы помогут с выполнением работы. Чтобы это произошло, нужно начать с вас и выяснить, сколько времени вы тратите на «делать», а для этого необходимо проанализировать 4Д-микс – ваш и вашей компании.

Как и в случае с любой проблемой или возможностью в жизни, если вы хотите улучшить ситуацию, вам нужно знать свой исходный уровень. Как только мы его узнаем, сразу предпримем целенаправленные шаги для того, чтобы ваша компания (и вы) пришли в пункт назначения. Оптимальное сочетание 4Д-микса – когда компания тратит 80 % своего времени на то, чтобы «делать», 2 % времени на то, чтобы «решать» за других, 8 % времени на то, чтобы «делегировать», и 10 % времени на то, чтобы «планировать» – для большей эффективности, лучших результатов и меньших затрат в процессе. Независимо от того, один у вас сотрудник, тысяча или нечто среднее, оптимальное сочетание 4Д-микса остается неизменным.

Вот семь шагов, которые помогут бизнесу работать без вашей помощи:

1. Проанализируйте 4Д-микс – установите контрольные уровни для сочетания «делать», «решать», «делегировать» и «планировать», на которых в настоящее время стоит ваше дело. Бизнес, работающий как часы, балансирует между выполнением задач, управлением ресурсами и постоянным самосовершенствованием. Для начала, чтобы ваша компания работала сама по себе, мы проведем простой анализ времени, чтобы узнать, сколько часов тратится на каждую из четырех категорий. И как только мы получим данные, вы сможете настроить компанию на оптимальный 4Д-микс.

2. Расскажите о роли корпоративной пчелиной королевы: определите основную функцию в вашем бизнесе, которая в наибольшей степени определяет успех вашей компании. В каждой компании существует одна функция, которая является наиболее значимым фактором, определяющим здоровье компании. Именно здесь уникальность предложения встречается с вашими лучшими талантами и/или талантами сотрудников. Это то, от чего, как вам кажется, будет зависеть успех. Я называю это ролью корпоративной пчелиной королевы, или КПК. Когда эта функция работает на полную мощность, бизнес процветает, а когда она замедляется или останавливается, страдает все. У каждого бизнеса есть своя КПК. Вы должны определить КПК вашей компании, заявить о ней и по мере того, как вы будете улучшать ее производительность, повысится производительность всего бизнеса. КПК – это «фактор процветания», и вы должны решить, каким вы хотите его видеть.

3. Защищайте и обслуживайте корпоративную пчелиную королеву: уполномочьте свою команду обеспечить охрану и выполнение самого важного фактора, определяющего успех вашей компании. КПК – настолько важная роль для вашего бизнеса, что каждый сотрудник, даже если он не работает с ней, должен знать, что это такое и как ее защищать и обслуживать. В высокоэффективном бизнесе КПК всегда является приоритетом, и существуют системы, позволяющие не отвлекать людей и ресурсы на ее обслуживание. Только когда КПК работает на полную мощность, все люди в компании могут заниматься самой важной работой, то есть тем, что является их основной работой.

4. Зафиксируйте схемы выполнения задач: задокументируйте или запишите уже имеющиеся, чтобы ваша команда могла выполнять работу так, как вы хотите. Может показаться, что у вас нет схем, – это не так. На самом деле каждый бизнес на любом этапе имеет все необходимые составляющие. Их просто необходимо поймать, перенести и/или обрезать. У каждого предпринимателя и сотрудника есть свой способ выполнения различных задач, но часто они не задокументированы и не подлежат передаче. Используя простой метод оценки и фиксации, вы с легкостью передадите эту информацию своей команде или внештатным сотрудникам. Подсказка: вам не надо создавать руководство. Создание и использование руководств неэффективно и поэтому не имеет места в бизнесе, работающем по часам.

5. Сбалансируйте команду: отрегулируйте роли и смените ресурсы, чтобы повысить эффективность и качество предлагаемых компанией услуг. Бизнес подобен организму: он растет, развивается и меняется. Для оптимальной работы вы должны соотнести сильные стороны сотрудников с задачами, с которыми они могут справиться лучше всего. Оптимизированная компания не подразумевает использование традиционной организационной схемы «сверху вниз», она больше похожа на паутину. Вы никогда не ограничиваете сотрудников одной рабочей функцией. Вместо этого эффективная организация выявляет природные сильные черты сотрудника и подбирает для него задачи, для выполнения которых эти черты наиболее полезны.

6. Примите на себя обязательство: посвятите процессы удовлетворению конкретной потребности заказчика соответствующим способом. Самой большой причиной неэффективности бизнеса является изменчивость. Чем больше услуг вы предлагаете широкому кругу потребителей, тем больше вариативность и тем сложнее становится сохранять уникальность и оставаться последовательным. На этом этапе вы определите лучший тип клиентов и наименьшее количество самых высококвалифицированных продуктов/услуг, которые будут им доступны.

7. Стать бизнесом, работающим как часы: сделать компанию независимой от вас, а себя – независимым от компании. Бизнес, работающий как часы, – тот, что обеспечивает стабильные результаты, включая достижение целей роста, без вашего активного участия. По мере того как вы будете меньше работать с бизнесом, он естественным образом станет работать без вас. Этот шаг поможет узнать, как создать «приборную панель» бизнеса, которая позволит вам оставаться на вершине вашего дела, даже если вас там нет.

Вот и все. Семь шагов. В таком порядке. Эти семь шагов вы будете открывать и претворять в жизнь на протяжении всей книги. В процессе возникнут чувства разочарования, застоя, желание сдаться. Не пугайтесь, это просто признаки того, что вы начинаете привыкать к новым неудобным вещам, которым я вас учу. Опять же, не бойтесь и не смейте останавливаться. И в результате вы получите бизнес, который работает автоматически, как часовой механизм.

Таблица 1

СЕМЬ ЭТАПОВ ТРАНСФОРМАЦИИ БИЗНЕСА В «ЧАСОВОЙ МЕХАНИЗМ»

Время – это все. Абсолютно. Все. Время – единственная вещь во Вселенной (пока кто-нибудь не изобретет машину времени), которая не возобновляется. Либо вы используете его с умом, либо нет. Время все равно будет тикать, тикать и тикать, независимо от того, как вы его тратите. Я подозреваю, что даже сейчас, возможно, вы несколько раз нервно поглядывали на часы, пока время мчалось мимо, надеясь, что вы успеете заглотить эту книгу (и вашу работу) быстрее. Я прав? Хоть чуть-чуть? Если вы испытываете нечто подобное, хочу, чтобы вы знали: это не ваша вина. Это закон Паркинсона. Знайте, что на самом деле вы находитесь в хорошем положении. Правильнее сказать, вас еще можно спасти. На ваш бизнес, скорее всего, есть спрос, и вы его удовлетворяете (хотя и не очень эффективно). Мы собираемся внести несколько простых изменений, чтобы бизнес работал спокойнее и комфортнее, как хорошо отлаженная машина, и в процессе вернуть вам драгоценное утекающее время.

Время – единственная вещь во Вселенной, которая не возобновляется. Либо вы используете его с умом, либо нет.

Замечу, что книга не о том, как сделать больше с тем временем, которое у вас есть. Речь идет о том, чтобы бизнес делал больше с тем временем, которое у него есть, и о том, чтобы дать вам свободу заниматься другими делами. Как вернуть жизнь, пока вы развиваете дело своей мечты? Это вполне реально. На самом деле это происходит постоянно – с другими предпринимателями. И задача на сегодня – помочь вам. Но чтобы все сработало, вы должны полностью положиться на меня. Вы готовы? Отлично. Возьмемся за работу?

Забудьте. Давайте поменьше работать.

Речь идет о том, чтобы бизнес делал больше с тем временем, которое у него есть, и о том, чтобы дать вам свободу заниматься другими делами.

Часовой механизм в действии

Ваша главная задача – организовать поток дел в компании таким образом, чтобы другие люди и вещи могли выполнять работу. Возьмите на себя обязательство ставить на первое место результаты работы компании, а свою производительность – на второе. Как это сделать? Просто. Вы найдете правильные ответы, если будете задавать правильные вопросы. Перестаньте спрашивать «Как мне сделать больше?» и начните спрашивать «Какие самые важные вещи нужно сделать?» и «Кто будет выполнять эту работу?»

Возьмите на себя обязательство ставить на первое место результаты работы компании, а свою производительность – на второе.

В конце каждой следующей главы я буду делиться шагами, которые вы сможете быстро выполнить, за тридцать минут или меньше, и при этом добиться значительного прогресса. Для первой главы у меня есть только один шаг, но он, возможно, самый важный. Этот шаг заставит вас немедленно внести коррективы в ваше представление о своей роли в продвижении бизнеса. Что нужно сделать? Я хочу, чтобы вы обратились ко мне.

Отправьте мне письмо по адресу Mike@OperationVacation.me с темой: «Моя цель – это бизнес, работающий как часы». Так я смогу легко заметить его среди других сообщений, которые получаю. И в тексте письма напишите, пожалуйста, примерно следующее: «Начиная с сегодняшнего дня, я обязуюсь создать бизнес, работающий автоматически».

Включите любую другую информацию, которую вы считаете уместной, например, почему вы больше не будете терпеть старый метод ведения бизнеса, или что это значит для вас и вашей семьи. Зачем писать мне? Если вы похожи на меня, то, когда берете на себя обязательства перед кем-то другим, ваша активность резко возрастает. Помните, что я лично отвечаю на все письма читателей (хотя иногда и очень медленно). И с нетерпением жду вашего.

P. S. Обратите внимание на уникальный домен электронной почты – OperationVacation.me. Знаю, что сейчас он может не иметь смысла, но мне все понятно. И скоро, очень скоро вы узнаете, что такое OperationVacation¹¹.

Глава 2
Шаг первый: проанализируйте время вашей компании

Когда Скотт и Элиза Грайс впервые наведались в мой офис в Нью-Джерси, мы проговорили о стирке целых двадцать минут. Да, вы правильно прочитали. О стирке. Точнее, о том, как они стирают белье за три недели (для них обоих) за час и десять минут, пока бегают по делам. Я никогда не задумывался о стирке более чем поверхностно, но когда Скотт и Элиза объяснили, как они оптимизировали процесс, я был просто заворожен. Серьезно, они системные ниндзя.

В ходе беседы стало понятно, почему системность так важна для Скотта и Элизы. Являясь основателями Hey, Sweet Pea – агентства по брендингу, которое изначально располагалось в Остине, штат Техас – они обучили более чем 1400 предпринимателей из творческой среды (фотографов, писателей, стилистов, графических дизайнеров) и разработали для них бренды. Через два года после начала работы их база насчитывала тридцать – сорок клиентов одновременно. Чтобы вы могли представить, насколько они были успешны: другие компании в отрасли обычно работали с четырьмя-пятью клиентами за раз. Они были на высоте, пока не вмешалась жизнь.

В 2013 году Элиза заразилась лихорадкой Западного Нила, в результате чего попала в больницу, и болезнь быстро переросла в бактериальный менингит. В течение следующих двух месяцев она провела шесть недель в больнице и еще две полностью обездвиженной – дома или в машине скорой помощи по дороге обратно в больницу. Из-за болезни каждый раз, когда Элиза смотрела на экран – телефона, планшета, ноутбука, она испытывала стреляющие боли в голове. Слишком измученная, чтобы даже печатать на клавиатуре, она не могла работать вообще. Ей пришлось отойти от дел, что означало, они со Скоттом должны были закрыть свой бизнес: пока Элиза Коуч Грайс не могла работать, бизнес-команда не участвовала ни в каких «играх».

«Наша команда состояла из девяти подрядчиков, которые выполняли задачи, но Элиза была креативным директором, и мы не могли ничего отправить клиентам без ее одобрения, – объяснил Скотт. – Поскольку она не могла смотреть в экран, чтобы утвердить работу, все застопорилось. Бизнес остановился, и у нас не было возможности выставить кому-либо счет».

Через два месяца после того, как она заразилась, Скотт и Элиза оказались на больничной койке, окруженные медицинскими счетами, в раздумьях, что они будут делать, если она так и не поправится. «Мы оба плакали. Я сказал Элизе: “Если ты не восстановишься полностью, мы не сможем вести этот бизнес. Ты единственная, кто может утверждать такие вещи, никто другой, включая меня, не может”. Мы выплачивали зарплату с нашего сберегательного счета. Я крайне переживал за свою жену и за наше дело. И понятия не имел, что нам делать».

Их бизнес полностью зависел от Элизы, и всего за два месяца без нее успешная компания оказалась в крайне тяжелом положении. Потребовалось всего два месяца. Это то, чего мы, предприниматели, боимся больше всего: что, если отойдем от своего дела, оставим бизнес даже на несколько дней, он пострадает или развалится. Я знаю, что чувствовал это бесчисленное количество раз и использовал страх в качестве оправдания для того, чтобы работать, работать, работать и еще раз работать. Подозреваю, что и вы тоже. (Вот маленький секрет: работа никогда не заканчивается.)

Это то, чего мы, предприниматели, боимся больше всего: что, если отойдем от своего дела, оставим бизнес даже на несколько дней, он пострадает или развалится.

Мы вернемся к Грайсам через несколько страниц и узнаем, выжил ли их бизнес. Если вы боитесь, что подобное случится с вашим бизнесом, когда возьмете перерыв, возможно, вынужденный, это большой знак, как мигающий неоновый билборд, что ваше дело должно быть спроектировано для автономной работы. Будь у вас системы, позволяющие бизнесу работать с вами или без вас, вы бы не беспокоились о своем отсутствии. Думаю, вы знаете, потому что читаете эту книгу.

Возможно, вы не понимаете, что автономная работа бизнеса начинается с вас и с того, как вы воспринимаете свою роль в компании. Сначала мы должны перейти от стадии «делать» к «планировать».

Как я уже говорил в предыдущей главе, продуктивность – это ловушка, потому что в итоге работу все равно делаете вы. Большинство из нас привыкли делать все, что нужно, чтобы поддерживать бизнес на плаву, и главное слово здесь – «делать». На первых порах у нас нет другого выбора, кроме как взять на себя все роли в наших подающих надежды стартапах. Есть бородатая фраза, которая циркулирует среди нас, начинающих предпринимателей: «Я и генеральный директор, и ГМБ, и тот, кто между ними». Уверен, это высказывание вам знакомо. Главный исполнительный директор, главный мойщик бутылок и все, кто между ними. Мило. Однако эффективный бизнес таким образом не вырастет.

Возможно, вы не понимаете, что автономная работа бизнеса начинается с вас и с того, как вы воспринимаете свою роль в компании. Сначала мы должны перейти от стадии «делать» к «планировать».

Предприниматели – прирожденные мастера «сделай своими руками», американское кабельное телевидение нам и в подметки не годится. Черт, да у нас должен быть свой канал! Мы делаем все, пока строим бизнес на ранней стадии, потому что должны делать все. И не можем позволить себе нанять кого-то, но у нас все равно есть время, чтобы все сделать. Обычно мы не так уж хороши в большинстве задач (хотя убеждаем себя в обратном). Но результат получается достаточно хорошим. Вполне логично, что нам приходится брать на себя много разных ролей вначале, но продолжать в том же духе – это нездорово и недолговечно.

Наконец мы впервые нанимаем кого-то и, даже с новыми финансовыми обязательствами¹² в придачу, чувствуем некоторое облегчение, так как не можем постоянно поддерживать безумный темп жизни. Только вот на самом деле спринтерский темп никуда не исчезает. Даже когда мы нанимаем людей для помощи, сотрудников или субподрядчиков, все равно в конечном итоге «делаем» тонну работы (зачеркните это – больше работы), потому что являемся стержнем, как Элиза в ее брендинговом агентстве.

Создать бизнес, который работает сам на себя, вполне реально. Более того, это в ваших силах. Для этого вы должны сместить акцент с «делания» и все больше и больше времени уделять «планированию».

4Д-фазы ведения «заводного бизнеса»

Существует четыре фазы деятельности, в которые вы вовлечены как предприниматель. Это «четыре Д»: делать, решать, делегировать и планировать. Хотя в процессе развития вашего бизнеса вы в той или иной степени участвуете в четырех шагах (тратите некоторое время на планирование бизнеса перед его запуском), и пусть в деле всегда будут присутствовать все четыре ступени, наша цель – сделать так, чтобы вы, предприниматель, меньше делали и больше планировали.

Если вы поручаете задание кому-то другому, но для его выполнения вам нужно ответить на вопросы, вы не делегируете – вы решаете.

Переход от «делать» к «планировать» – это не утренний макияж перед работой. И не переключатель, который вы щелкаете. Это дроссель.

Вы развиваетесь в этом направлении. Со временем вы все больше и больше становитесь «архитектором», и финишной черты для развития не существует.

1. Делать: это тот случай, когда вы все делаете сами. Хорошо разбираетесь в этом и достаточно хорошо делаете. Для предпринимателя-одиночки выполнять работу самому – необходимость. С этого начинается почти каждый стартап, и на этой стадии большинство из них навсегда застревают. Из двадцати восьми миллионов малых предприятий в США более чем в двадцати двух миллионах нет ни одного работника. Другими словами, владелец делает все сам.

2. Решать: на этом этапе вы распределяете задачи между другими людьми. Независимо от того, являются ли они штатными или внештатными сотрудниками, фрилансерами или подрядчиками, на самом деле они всего лишь «болванчики». Пытаются выполнить одно задание, которое вы им дали, а затем возвращаются, чтобы задать вопросы, получить одобрение, попросить вас решить проблемы и помочь им придумать идею. Если возникает какая-либо аномалия в выполнении задания, человек возвращается к вам за решением. Закончив задачу, они либо сидят без дела, либо спрашивают вас: «Что мне теперь делать?»

Большинство предпринимателей путают принятие решения с делегированием. Если вы поручаете задание кому-то другому, но для его выполнения вам нужно ответить на вопросы, вы не делегируете – вы решаете. Владельцы бизнеса, имеющие двух или трех сотрудников, могут застрять времени на этом этапе. Ваши сотрудники выполняют работу, но поскольку вы принимаете все решения за них, то никогда не сможете расшириться. Работа становится постоянным отвлекающим потоком вопросов от сотрудников.

В конце концов все становится настолько плохо, что вы в отчаянии поднимаете руки вверх и принимаете решение «вернуться к тому, что было раньше»: делать всю работу самостоятельно. Избавляетесь от своих помощников, какое-то время работаете в одиночку (потому что проще просто делать работу, чем решать за всех остальных), но вскоре оказываетесь перегружены задачами, снова нанимаете сотрудников и возвращаетесь к разочарованию на этапе принятия решений. В течение всей жизни компании вы снова и снова переключаетесь между выполнением работы и принятием решений за нескольких сотрудников.

3. Делегировать: в этой фазе можно поручить задачу сотруднику, а также наделить его правом принимать решения по его работе. Сотрудник несет полную ответственность за выполнение задания. Он работает самостоятельно. По мере того как вы будете проводить больше времени на этапе делегирования, вы начнете чувствовать некоторое облегчение от своей нагрузки, но только в том случае, если будете делегировать правильно.

Вначале следует поощрять ответственность сотрудников за выполнение задачи, а не за результат, поскольку цель состоит в том, чтобы переложить ответственность за принятие решений. Если их наказывать за неправильные решения, вы только приучите их возвращаться к вам за ответами. Вы тоже принимали неправильные решения в прошлом и так росли. Они будут принимать неправильные решения и именно так будут расти. Фаза делегирования может быть чрезвычайно сложной для предпринимателей, потому что мы можем делать все идеально (в своем воображении) и расстраиваться, когда подчиненные не справляются. Следует преодолеть подобный образ мыслей о совершенстве, если хотите, чтобы ваше дело успешно работало само по себе.

4. Планировать: это стадия, когда вы работаете над постоянно развивающимся видением вашей компании и движением бизнеса, чтобы поддерживать это видение. Бизнес автоматически ведет ежедневную работу. Вот это да! Вы даже можете взять четырехнедельный отпуск, и компания не пропустит ни одного удара. (Мы еще это обсудим.) Находясь в таком режиме, вы не только освободитесь от ежедневной рутины, но и испытаете наибольшую радость от работы. Ваша работа сводится к управлению бизнесом по цифрам и исправлению движения компании, когда дела идут не так, как должны. Именно тогда от вас больше не требуется выполнять работу: теперь вы контролируете ее (в той степени, в которой вы хотите) и делаете только то, что хотите. Это и есть хорошая жизнь, мои братья и сестры.

«Делание» ни к чему не приводит

Я читаю ваши мысли. Знаю, это немного жутковато. Но вы моя родственная душа, и я уверен, что знаю ваши мысли: «Не могу перестать работать. Я единственный человек, который действительно знает, как делать X, Y и Z. Мои сотрудники замечательные и все такое, но они могут выполнять только свои задачи. Когда дело доходит до того, что делаю я, никто другой даже близко не может подойти. Я настолько целеустремлен. Я настолько хорош. Я единственный, кто когда-либо сможет сделать то, что я делаю. И когда все идет как по маслу, это все я, детка. Только я!»

Я прав? Думаю, да. Нетрудно прочитать ваши мысли, потому что, подозреваю, мы с вами не такие уж разные. Мне потребовались годы, чтобы перестать верить в собственную крутость, и, по правде говоря, я все еще борюсь с желанием «сделать все самостоятельно». За более чем двадцать лет предпринимательской деятельности «делать все» было тем, чего я ожидал от себя. Я был «серьезным» предпринимателем. Делал «все, что потребуется» для развития дела. И поскольку я преуспел, в значительной степени этот успех объясняется моей «неутомимой» трудовой этикой.

Даже когда у меня был штат из почти тридцати сотрудников, я все равно работал до полуночи, выполняя большую часть работы и контролируя остальную, потому что «никто никогда не сможет сделать то, что могу сделать только я». Хотелось, чтобы мои сотрудники «сделали шаг вперед» и «вели себя как хозяева». Но они этого не делали. Они просто докучали мне бесконечным потоком вопросов. Заметили все кавычки в этом абзаце? Это потому, что большинство моих представлений были, как я уже сказал, крутостью и полным бредом.

Даже когда у меня был штат из почти тридцати сотрудников, я все равно работал до полуночи, потому что «никто никогда не сможет сделать то, что могу сделать только я».

Как бизнес-лидер заявляю: лучше всего тратить время на планирование работы, а не на ее выполнение. Что я имею в виду под «планированием работы»? Давайте воспользуемся футбольной аналогией. (Вперед, Hokies¹³!) Это история о владельце команды, тренере и игроках. Игроки обязаны принимать решения за доли секунды на поле, тренер разрабатывает план игры и отдает распоряжения, а владелец команды создает ее.

Владелец излагает свое видение проекта, выбирает тренера (тренеров) для управления, а затем наблюдает издалека, как команда воплощает план игры в жизнь. Сторонний наблюдатель может не понять. Кажется, что это просто богатый старик, который ест мини-сосиски в застекленной витрине. Но на самом деле происходит гораздо больше, чем вы можете видеть. Владелец постоянно оптимизирует каждый элемент франшизы: команду, сделки со спонсорами, продажи мест и апселлы, маркетинг, бюджет и т. д.

Как бизнес-лидер заявляю: лучше всего тратить время на планирование работы, а не на ее выполнение.

Вы думаете на несколько шагов вперед, точно архитектор. Вы стратег. Оцениваете возможности и риски. Является ли каждый шаг правильным? Конечно, нет. Но вы оцениваете результаты своих действий и вносите соответствующие коррективы в последующие шаги. И чтобы стать «архитектором» своей компании, вы должны выйти на поле и подняться в апартаменты. Только избегайте этих мини-сосисок. От них никогда не бывает ничего хорошего.

Каждый предприниматель начинает в качестве исполнителя, потому что исполнение – это именно то, в чем мы хороши. Проблема возникает, когда вы застреваете на этой фазе и все дела отвлекают вас от более масштабного видения, как строить бизнес. Вы уже знакомы с проектной работой. Это то, что вам нравилось в начале: создание видения вашей компании и обдумывание больших, смелых стратегических шагов, которые можно сделать.

Таким образом, это работа, знакомая вам из первых рук. Вам под силу эффективно направлять движение бизнеса. Когда вы проводите большую часть своего рабочего времени в режиме планирования, компания достигает абсолютной эффективности и потенциала масштабирования. Как создатель бизнеса, вы отдаете делу все свои лучшие качества – свой гений, с которого все началось. Вы также отстраняетесь от повседневных операций, чтобы ваше дело могло работать без вас, а значит, и расти без вас. Цель – задать вектор развития бизнеса, направить его в сторону роста, а затем принимать стратегические решения, чтобы исправить, изменить и/или улучшить ситуацию, если динамика ухудшится.

Даже когда мы осознаем ценность «планирования», большинство из нас все равно посвящает слишком много часов «исполнению». Это относится не только к предпринимателю-одиночке, который еще ничего не делегировал, но и к руководителям команд из пяти, пятидесяти или пятисот человек. Владельцы, менеджеры и руководители высшего звена могут застрять в «делании» не меньше, чем любой предприниматель-одиночка.

Исследование, проведенное в 2009 году Институтом биологической кибернетики имени Макса Планка в Тюбингене (Германия), подтвердило, что люди, пытающиеся найти дорогу в лесу или пустыне без ориентиров (и без солнца в качестве маяка), обычно ходят по кругу. Испытуемые ходили по кругу длиной до шестидесяти шести футов, думая при этом, что идут прямо. Это все равно что надеть повязку на глаза и попытаться пройти по футбольному полю коротким путем – от одной боковой линии до другой – и так и не дойти до конца. Исследователи пришли к выводу, что в отсутствие четких маркеров расстояния и направления человек вносит непрерывный поток микрокорректировок в то, что ему кажется прямым, но эти корректировки смещены в одну сторону больше, чем в другую. Постоянно меняющееся представление о том, что такое прямая, заставляет нас ходить по кругу. Мы кружим и кружим, в конечном итоге погибая, хотя могли бы легко выбраться из зарослей, просто идя прямо.

Эту тенденцию можно преодолеть, если у вас есть четкий ориентир, компас или GPS. Четкий и далекий ориентир позволяет нам постоянно пересматривать направление и идти прямо. Даже когда возникает препятствие, его можно избежать, обойти или убежать от него, а затем снова увидеть ориентир, позволяющий скорректировать курс.

Почему я говорю об этом? Потому что бизнес, который не уделяет время на определение направления движения, нахождение способов, как добраться до пункта назначения, ориентиров, которые укажут самый прямой путь, обречен вечно бродить по кругу. Борьба за то, чтобы выбраться из ловушки на выживание, ведется постоянно. Владелец бизнеса и его команда трудятся месяц за месяцем, год за годом, надеясь продвинуться вперед, но, не имея четкого чувства направления, они удивляются и расстраиваются, когда продолжают кружить на одном и том же месте.

Став «архитектором» своего бизнеса, вы должны определить, к чему движется ваша компания, определить вехи, которые означают прогресс, снабдить себя и свою команду инструментами (например приборной панелью, которая действует как GPS для бизнеса) и разработать стратегии, чтобы сделать путь безопаснее, проще, быстрее и эффективнее (как строительство моста через реку).

Пытаться построить бизнес, просто делая и не планируя, – все равно что идти по густому лесу с завязанными глазами.

Бизнес может добиться выдающегося прогресса только при наличии соответствующего планирования. Что возможно в том случае, если вы уделите время этому важнейшему начинанию. Время определить, какова Большая Красивая Амбициозная Благородная Цель вашей компании. Время подумать, какое влияние вы намерены оказать на своих клиентов. Время разработать правильную стратегию для достижения влияния. И время понять, какие показатели вы будете использовать для оценки прогресса компании и вашей команды. Это цель вашего бизнеса и видение его развития.

Что самое страшное в хождении по кругу? Мы не верим в то, что делаем, даже когда видим доказательства. В исследовании, проведенном немецкой исследовательской группой, участников высадили посреди леса в Германии, а другую группу – в пустыне Сахара. К ним прикрепили устройства GPS-слежения и дали простые инструкции: идти прямо в течение нескольких часов. Когда было видно солнце или луну, люди придерживались определенного прямого курса. Но в пасмурный день или в безлунную ночь они сразу же возвращались к петляющему маршруту. Хуже того, рельеф местности еще больше усложнял путь, создавая туннельный эффект. Люди не могут идти прямо без ориентиров, а возникающие препятствия часто заставляли группу снова идти в совершенно новом направлении.

Пытаться построить бизнес, просто делая и не планируя, – все равно что идти по густому лесу с завязанными глазами. Вполне вероятно, что вы будете ходить по кругу, а при столкновении с существенным препятствием вас выбросит на другой курс. В процессе роста организации необходим «архитектор», который не ограничивается постоянным потоком проблем и возможностей, возникающих прямо перед ним, а намечает путь к успеху. И этот «архитектор» – вы. Да, даже если вы потеряли связь с тем видением, которое у вас когда-то было, даже если чувствуете, что за последнее десятилетие утратили творческий потенциал, и даже если сомневаетесь, действительно ли у вас есть все необходимое, чтобы направить свой корабль к новым, процветающим берегам, – вы лучший человек для работы «архитектором». Вы сможете!

Сложности делегирования

Когда вы впервые хотите масштабировать бизнес, этап принятия решения наступает быстро. Процесс прост: нанять людей и сказать им, что делать. Заставить их выполнять работу без вашего участия? Не так-то просто. И мы сами навлекаем на себя беду. Каждый раз, когда у моих сотрудников возникал вопрос и они возвращались ко мне за решением, в этом был смысл. Это были новые сотрудники, и им нужно было узнать, как правильно все делать, – так мне казалось. Поэтому я давал им нужные ответы и отправлял выполнять работу. Кроме того, каждый раз, когда у них возникал вопрос, на который мог ответить только я, тешилось мое самолюбие и удовлетворялась потребность чувствовать себя важным. Я честен с вами. И вы тоже должны быть честны с собой: знать то, чего не знают другие, – это восхваление собственного эго.

Если вы даете сотрудникам все ответы, то лишаете их возможности учиться.

Я думал, что необходимость отвечать на вопросы каждого будет недолгой. Они осваивали инструменты профессии, и я ожидал, что количество вопросов уменьшится. Но, как ни странно, их стало еще больше. Проблема, которую я не осознавал, пока не стало слишком поздно, заключалась в том, что я учил их всегда получать ответы от меня. Все, что они освоили, это система «Задолбум». Ну, знаете, система «Задолбай меня».

Могу поспорить, что вы тоже учили свою команду системе «Задолбум». И готов поспорить, что вы хорошо знаете, как это происходит. Все начинается с момента «хотел сделать как лучше». Вы привлекаете виртуального помощника или сотрудника на полставки или на полную ставку. В первый день единственным человеком, который волнуется и переживает больше, чем этот сотрудник, являетесь вы. И уже через несколько дней думаете: «Этот новый сотрудник снимает с меня столько работы. Почему я не сделал этого раньше?»

У новичка масса вопросов, но этого и следует ожидать. На самом деле это то, что вам нужно, – ученик. Но через несколько недель у этого человека все еще куча вопросов. Он задает вопросы, на которые уже должен знать ответы. Что происходит? Затем, еще через несколько недель или месяцев, «ученик» становится совершенно отвлекающим фактором. Вопросы не прекращаются. Вы постоянно отвлекаетесь от своей работы, чтобы послужить ему. И тогда понимаете, что сотрудник словно хлеб, тот самый, безглютеновый. Он такой же мягкий, как бетон, и имеет насыщенный вкус картона. Именно тогда вы начинаете думать: «Проще сделать всю работу самому».

Если вы даете сотрудникам все ответы, то лишаете их возможности учиться. Подозреваю, что, когда вы впервые учились водить машину, вы по-настоящему осознали происходящее, только сев за руль. Да, вы прошли шестичасовой курс обучения вождению в классе, где вам объяснили, что педаль газа находится справа, а тормоза – слева. Но даже с этими инструкциями, когда дело дошло до управления автомобилем, вы, скорее всего, слишком разогнались или вдавили педаль тормоза в пол. Могу поспорить, что, когда вы учились управлять машиной, ехали слишком резко и смяли пару конусов.

Обучение – истинное обучение – происходит в процессе. Вы должны испытать его на себе, чтобы оно укоренилось в вас. Сотрудники должны сами принять решение, чтобы оно укоренилось в них. Ирония, конечно, заключается в том, что когда вы нанимаете кого-то для выполнения работы, то делаете это специально, чтобы сократить объем своей. Но если позволить себе принимать все решения за сотрудников, ваша работа увеличивается, а их рост останавливается.

То, что мне пришлось контролировать своих сотрудников, не привело к сокращению моего рабочего времени. На самом деле я работал больше, потому что меня постоянно отвлекали от работы, которой мне нужно было заниматься, чтобы принять решение за кого-то другого. Затем, возвращаясь к своей работе, я снова входил в курс дела, что, как вы прекрасно знаете, требует времени. Отвлечение от принятия решения делало меня очень неэффективным. Сотрудники откладывали свою работу на потом, ожидая своей очереди задать мне вопрос. Они буквально бросали работу, пока я не давал им указания. Моя работа останавливалась так же, как и их! Пытаться делать свою работу и руководить командой было все равно что одновременно печатать письмо и писать инструкции от руки. Попробуйте. У вас не получится¹⁴.

Этот опыт привел меня к мысли о том, что я должен сбросить с себя еще больше задач, поэтому я нанял еще одного человека. И еще одного. И еще одного. Пока не стал принимать решения за целую команду и пытаться делать свою работу ночью, в выходные, на рассвете. В результате компания стала еще более неэффективной, потому что все эти люди ждали, пока я приму решение. Вместо того чтобы захватить и использовать самый мощный ресурс, который у меня был, их мозг, мы все зависели от моего. В качестве дополнительного бонуса все зарплаты опустошали мои банковские счета.

То, что мне пришлось контролировать своих сотрудников, не привело к сокращению моего рабочего времени. На самом деле я работал больше, потому что меня постоянно отвлекали от работы.

Я решил вернуться к рабочей схеме – я и только я. Уволил всех, чтобы вернуться к выполнению своих обязанностей. Думал, что так будет проще. У меня были романтические представления о том, что я предприниматель-одиночка, который «делает все сам». Я заблуждался. Как будто забыл, каково это – выполнять любую работу. Цикл начинался заново. Переключение между «делать» и «решать» – куда более обычное явление, чем вы думаете. Именно поэтому большинство предприятий никогда не выходят за рамки одного-двух сотрудников.

Ответы на их вопросы заставляли меня ждать моей работы, а выполнение моей работы заставляло моих сотрудников ждать моих ответов. По словам Дэниела С. Ваканти, автора книги «Внедрение гибких техник управления с возможностью прогнозирования: Введение», более 85 % времени жизни проекта проходит в ожидании чего-то или кого-то. Время ожидания не только неэффективно, оно также утомляет. Если мы сможем сократить время ожидания, то улучшим рост и обретем здравомыслие.

Нет, ваши сотрудники не идиоты. Им просто нужно, чтобы вы перестали «делать» и «решать» и начали «делегировать» не только дела, но и решения.

Многие компании, в которых работает менее трех сотрудников, застревают в «игре в ожидание» и в метаниях между фазами «делать» и «решать». Владельцы бизнеса начинают с «мне нужно все это сделать» и переходят к «мне нужно нанять людей, чтобы это сделать». Затем, когда обнаруживают, что объем работы не уменьшился, они как никогда испытывают стресс и нехватку денег и начинают думать: «Все вокруг идиоты, я их уволю и буду работать сам». И в итоге приходят к мысли: «О боже, я не могу продолжать это делать, мне срочно нужно нанять людей», откуда возвращаются к: «Неужели все на этой планете идиоты?»

Нет, ваши сотрудники не идиоты. Совсем нет. Им просто нужно, чтобы вы перестали «делать» и «решать» и начали «делегировать» не только дела, но и решения. Вот взаправду.

Я разговаривал со Скоттом Олдфордом, основателем компании INFINITUS Marketing + Technology, и он заметил: «Самая большая проблема в том, что никто не учит предпринимателей искусству делегирования. Дело не в том, что они не знают, что им нужно делегировать. Им просто нужно научиться отпускать дела. Затем, когда научатся отпускать, они должны сделать это правильно». Скотт объяснил, что делегирование – это процесс. «Сначала вы ставите задачу. Потом назначаете ответственных. Просите их отвечать за результаты. И наконец, просите их отвечать за последствия, которые будут аукаться в течение долгого времени».

Чего бы вы могли добиться, если бы ваши сотрудники были сосредоточены не на выполнении задач, а на достижении результатов компании? Смещение фокуса меняет ход игры, верно? Мы обсудим это подробнее в четвертой главе, а пока позвольте мне просто заручиться вашей поддержкой в концепции делегирования. Спросите себя: стала бы моя жизнь легче, если бы мои сотрудники были наделены правом принимать решения и я был бы уверен, что они регулярно принимают решения, которые поддерживают и развивают мой бизнес? Стала бы моя жизнь легче, если бы мои сотрудники вели себя как владельцы?

Та еще головоломка, да? Единственный ответ: «Чертовски верно, Майк! Моя жизнь превратилась бы в бесконечную череду потрясающих событий, сцука!»

Стала бы моя жизнь легче, если бы мои сотрудники вели себя как владельцы?

Когда ваш желаемый результат является также и их желаемым результатом, вы с большим успехом сможете отпустить ситуацию и позволить команде делать ее работу. И все будет хорошо. Все будет больше, чем просто хорошо. Вы станете машиной по делегированию. Станете Опрой Уинфри средитех, кто делегирует: «Ты получишь проект! И ты получишь проект! И ты получишь проект!»

Если хотите сохранить свои субботы, душу и масштабировать бизнес, необходимо четко осознавать, на какой стадии четырех «Д» вы находитесь. Сможете ли вы когда-нибудь полностью перестать «делать»? Возможно, нет, но вы будете делать лишь малую часть той работы, которая висит на вас сейчас, и перейдете к выполнению только той, что любите.

Вспомните Джеффа Безоса, создателя компании Amazon. В четверг, 27 июля 2017 года, стало известно, что Джефф Безос обошел Билла Гейтса и стал самым богатым человеком в мире. Успех продлился недолго, поскольку к концу дня фондовый рынок отыграл в пользу Билла Гейтса, который снова стал самым богатым человеком на планете.

«Решать каждую мелочь» – выкиньте этот этап на обочину.

Выберите любую из компаний. Гейтс и Безос с самого начала сосредоточили энергию на этапе планирования. Но даже сегодня они делают немного. Можете не сомневаться, когда ведутся переговоры о крупном партнерстве, Билл Гейтс участвует в сделке. А когда Amazon выпускает очередной меняющий игру продукт, не только команда дизайнеров тестирует прототипы, но и сам Безос проводит небольшой пробный запуск. Фаза «делать» никогда не исчезнет для предпринимателя полностью, она просто будет занимать наименьшее количество времени.

«Решать каждую мелочь» – выкиньте этот этап на обочину. Нет необходимости принимать решения. Вы просто перейдете от принятия незначительных решений к принятию только самых важных, по мере того как люди, которым вы делегируете полномочия, станут комфортнее себя чувствовать в принятии самостоятельных решений. А поскольку ваш бизнес будет развиваться и меняться, вам придется выделить некоторое время на делегирование. Вы будете делегировать, пока не наймете сотрудника, делегирующего обязанности, основная задача которого – постоянно давать команде возможность принимать решения на месте и защищать вас, пока вы занимаетесь планированием.

Напомню, что переход от «делания» к «планированию» – это не смена фаз, а дроссель. Как катушка индуктивности, которая накапливает заряд и разграничивает участки, защищая от перенапряжения.

Цель состоит в том, чтобы вы проводили большую часть рабочего времени, контролируя рабочий процесс и проектируя будущее своей компании. Если хотите, чтобы ваш бизнес работал как часы, как это сделали Гейтс и Безос, вы должны сосредоточить большую часть усилий на том, чтобы стать «архитектором».

4Д-целевые проценты

Если вы хотите улучшить тело, бизнес или что-либо еще, необходимо знать, чего вы хотите достичь и где находитесь сейчас. Поставить цель сбросить сто килограммов – не лучшая идея, если весите всего пятьдесят. Ясность приходит, когда вы знаете свою идеальную цель и то, с чего следует начать. Именно это мы и собираемся сделать для вашего бизнеса на данном этапе.

Рис. 1

Есть четыре способа, с помощью которых люди, работающие над бизнесом, служат ему. Каждый человек в организации либо выполняет работу, либо решает за других вопросы, либо делегирует задачи другим, либо планирует работу. Как упоминалось ранее, в общем виде я называю это 4Д.

4Д присутствуют и в вашем бизнесе, и в любой другой организации на этой планете. Правило верно для компаний, состоящих из одного человека, ста тысяч или любых других чисел между указанными. Оно также верно для каждого человека в вашей компании. От стажера до члена управления, от приятных людей среди руководства до милашек-простачков, работающих в непосредственном контакте с клиентами, – все работают в 4Д.

Каждый человек в вашей организации выполняет свою собственную комбинацию 4Д, хотя вы, возможно, еще (пока) не вводите это правило сознательно. Некоторые люди могут постоянно выполнять работу. Другие – решать, что должны делать остальные, при этом выполняя работу десяти человек, а в последние несколько секунд пытаться разработать перспективную стратегию. Звучит знакомо?

В совокупности 4Д-работа каждого человека формирует 4Д-микс вашей компании. Если бизнес – это только вы, одиночка, то ваш собственный 4Д-микс – это 4Д-микс компании. Если в организации работает несколько сотрудников, то 4Д каждого сотрудника, взятые вместе, – это 4Д-микс организации.

Идеальное сочетание для компании – 80 % (Делать), 2 % (Решать), 8 % (Делегировать) и 10 % (Планировать). (См. рис. 2 на странице 63.) Почему необходимо уделять так много времени первой фазе? Потому что компании следует делать то, что нужно клиентам. Это создает ее ценность на рынке. Именно так компании получают прибыль. Остальные 20 % от идеального состава уходят на управление и руководство бизнесом. Для того чтобы ваша компания работала сама по себе, вам необходимо овладеть этим сочетанием. Проще говоря, нужно знать, каков 4Д-микс вашей компании по сравнению с оптимальным 4Д-миксом, а затем использовать систему «Как часы» для постоянной оптимизации бизнеса.

Крайне важный и полезный прием: анализ оптимального соотношения может быть трудным и отнимать много времени. Поскольку бизнес динамичен, сложно (или даже невозможно) бесконечно определять это соотношение. Поэтому следует сосредоточиться на одной вещи, прежде всего – на самой большой стадии, а именно на 80 % времени «исполнения».

Тратит ли ваша компания большую часть своего времени (но не все) на обслуживание клиентов (то есть 80 % работы)? Если вы тратите на «Делать» 95 % ресурса, можно сразу указать на нехватку «Планирования» или других задач, потому что на остальные три «Д» остается только 5 % времени компании. Если «Делание» составляет 60 %, это также говорит о том, что у вас проблемы, поскольку ваш бизнес не тратит достаточное количество времени на выполнение задач. Поэтому, если вы просто отслеживаете «Делание» и нацеливаетесь на 80 %, остальные три «Д» часто выравниваются. Сосредоточьтесь на том, чтобы тратить как можно больше оставшихся 20 % на «Планирование», и тогда «Делегирование» и «Принятие решений» просто встанут на свои места. При условии, что вы обязуетесь дать своим сотрудникам возможность взять на себя ответственность за их работу.

Рис. 2

Теперь, когда вы знаете, какое сочетание является оптимальным, давайте выясним, в каком состоянии находится ваш бизнес на данный момент. В конечном итоге нам нужно оценить, как все сотрудники вашей организации используют свое время, но, поскольку именно вы читаете эту книгу и, вполне возможно, обслуживаете КПК (подробнее об этом позже), нам нужно сначала проанализировать ваше сочетание. Если вы занимаетесь бизнесом в одиночку, то вы и есть бизнес. Неважно, сколько у вас сотрудников, важно, чтобы вы понимали этот процесс и то, что он рассказывает о вашем собственном 4Д-миксе. Этот процесс поможет вам понять, как оценить 4Д-микс вашей компании.

Идеальное сочетание для компании – 80 % (Делать), 2 % (Решать), 8 % (Делегировать) и 10 % (Планировать).

Проанализируйте последние пять дней работы. Если вы ведете календарь или журнал учета задач, будет довольно легко. В меру своих возможностей запишите каждую задачу, которую выполняли, и каждое действие, предпринятое вами в течение пяти дней, которые мы оцениваем.

1. На листе бумаги начертите шесть колонок, озаглавив их таким образом: «Дата», «Задачи», «Начало», «Окончание», «Общее время» и «Тип работы» (вы также можете скачать таблицу на сайте Clockwork.life). Это таблица для анализа времени.

Рис. 3. Таблица анализа времени

2. Заполните форму, записывая каждую рабочую задачу или действие, которое вы выполняли в течение каждого из пяти дней. Чтобы максимально упростить процесс, постарайтесь вспомнить один полный день за раз, а затем повторите это для каждого из пяти дней.

3. В колонке «Дата» напишите день, когда было совершено действие.

В меру своих возможностей запишите каждую задачу, которую выполняли, и каждое действие, предпринятое вами в течение пяти дней, которые мы оцениваем.

4. В колонке «Задачи» напишите несколько слов, которые описывают задачу или действие, которое вы совершили.

5. В колонках «Начало» и «Окончание» напишите время, когда вы начали и закончили задачу. (Это необходимо только в том случае, если вы проводите анализ в текущем моменте. Поскольку вы делаете этот анализ по памяти, пропустите колонки «Начало» и «Окончание» и просто заполните общее время, которое потратили на выполнение задачи.)

6. В качестве последнего шага отнесите задачу к одной из категорий: «Делать», «Решать», «Делегировать» или «Планировать». Или если вы используете форму, загруженную с сайта Clockwork.life, просто обведите соответствующую категорию деятельности.

7. Если вы плохо ведете ежедневник и затрудняетесь вспомнить последние пять дней работы (добро пожаловать в жизнь предпринимателя), просто заполняйте «Таблицу анализа времени» на протяжении следующих пяти дней. По мере того как вы будете углубляться в систему «Как часы» самостоятельно и распространять ее среди своих сотрудников и коллег, активный анализ времени станет более точным. Так вы будете отслеживать действия, которые предпринимаете, по мере их выполнения, что позволит вам ничего не упустить из виду.

Активный анализ

Подождите, сейчас я закидаю вас кучей цифр. Как Дороти в «Волшебнике страны Оз», вы, возможно, не захотите проходить через лес, чтобы попасть в Изумрудный город. Ей было страшно. Вам это может показаться утомительным или непосильным. Проценты, проценты, проценты, о боже! Я понимаю, что вы, скорее всего, не такой фанатик, как я, которого заводят упражнения по распределению и анализ. Но не могли бы вы мне помочь? Вам нужна эта информация, чтобы попасть туда, куда вы направляетесь. (Кстати, я надеюсь, что это великая страна Оз, а не район пыльных бурь Канзаса времен Великой депрессии. Почему Дороти хотела вернуться назад?)

Как Дороти в «Волшебнике страны Оз», вы, возможно, не захотите проходить через лес, чтобы попасть в Изумрудный город. Ей было страшно.

1. Возьмите чистый лист с «Таблицей анализа времени», как описано в шаге 1 выше.

2. По ходу дня записывайте дату и задачу, над которой работаете, а также время, когда вы начали. Затем приступайте к работе. В тот момент, когда вы переходите к другой задаче – включая неприятный вопрос коллеги, ответ на срочное электронное письмо или поход на обед, быстро запишите время окончания текущей задачи (даже если она не закончена: она просто закончена на данный момент). После этого запишите новое занятие (например ответ на вопрос коллеги) и время, когда вы к нему приступили. Когда эта деятельность будет завершена, запишите время, когда вы ее закончили. Сделайте то же самое для следующей задачи. Повторяйте в течение всего дня.

3. Когда работа за день завершена, убедитесь, что столбик «Даты» заполнен для каждой задачи. Чтение сверху вниз является оптимальным и эффективным (в конце концов, это книга об эффективности). Затем просмотрите каждую задачу на день и отметьте на листе тип работы, к которому она относится: «Делать», «Решать», «Делегировать» или «Планировать». Выберите только один тип для каждой задачи. Если вы не уверены, выберите самый низкий из рассматриваемых уровней («Делать» – самый низкий, а «Планировать» – самый высокий). Я знаю, трудно, но это всего лишь пять дней вашей жизни, что очень показательно (вы можете быть удивлены разрывом между вашим восприятием и реальностью). Этот шаг является критически важным на пути к автоматизированному бизнесу. Вам нужна ясность в том, где вы находитесь прямо здесь и сейчас, чтобы мы могли быстро переместить вас туда, где вы должны быть.

Вам нужна ясность в том, где вы находитесь прямо здесь и сейчас, чтобы мы могли быстро переместить вас туда, где вы должны быть.

4. После того как заполните лист анализа времени за все пять дней, сложите общее время, которое вы потратили на категорию «Делать». Затем сложите общее время на принятие «Решений». Потом на «Делегирование». И наконец, повторите для «Планирования». Подведите итоги в нижней части формы и сохраните форму для следующего анализа.

5. Используя итоговые показатели по каждому из 4Д, создайте график (или заполните рисунок в книге, или скачайте его на сайте Clockwork.life), который показывает ваш 4Д-микс. Рассчитайте процентное соотношение, разделив общее количество каждого «Д» на сумму всех 4Д. Например, если вы потратили сорок пять часов на «Делать», четырнадцать часов на принятие «Решений», один час на «Делегирование» и ноль часов на «Планирование», то общая сумма 4Д (45+14+1+0) равна шестидесяти часам. Чтобы получить процент выполнения, разделите сорок пять часов на шестьдесят часов и получите 0,75, то есть 75 %. Продолжая пример, «Решать» – 23 %, «Делегировать» – 2 % (оба с округлением), а «Планировать» – 0 %. Рассчитав проценты, заполните каждую категорию «Д» в конце графика.

Рис. 4

6. В качестве последнего шага анализа заполните сектора круговой диаграммы для каждой категории «Д», чтобы представить соответствующие проценты на графике (4Д-микс). Сектора покажут распределение типов вашей работы (4Д). Вы также можете скачать диаграмму в разделе с ресурсами на сайте Clockwork.life.

Хотя каждый тип работы необходим, многие компании находятся в дисбалансе. Мы рассмотрим весь бизнес как таковой позже, а пока давайте начнем с того, что узнаем, где вы находитесь. Если вы предприниматель-одиночка или имеете малый бизнес с пятью сотрудниками или меньше, то либо вы и есть бизнес, либо являетесь основной частью бизнеса. Что думаете? Какие мысли?

Многие предприниматели-одиночки попадают в ловушку, когда 95 % их времени и более отводится на «Делать». Они живут в состоянии «время – деньги»: ловушке на выживание, где единственный способ расти – делать больше. А это невозможно, так как нет времени.

Я также видел, как предприниматели-одиночки сами себя загоняют в ловушку «4Д-микса», утяжеленного планированием. Если вы уделяете 40 % времени планированию (что намного больше оптимальных 10 %), это может свидетельствовать о том, что вы мечтатель. И точно означает, что вы не тратите достаточно времени на выполнение работы, чтобы воплотить мечты в жизнь.