Это не сработает. История создания Netflix, рассказанная ее основателем

Глава 4. Собирая оркестр

(Июль 1997: девять месяцев до запуска)

Через неделю после того как мы отправили по почте компакт-диск, я оказался во главе восьми человек в Cupertino Hobee с недоеденным огромным сэндвичем в руках. Недоеденные бургеры и хрустящая картошка-фри валялись на столе, сдвинутые в сторону, чтобы освободить место для папок, блокнотов и кофейных чашек.

Для непосвященных: Hobee не совсем хорошее место для еды. Это практически забегаловка: столы лепятся к стенам, ламинированные меню с изображениями блюд и никаких пятен на них, потому что после каждой смены те отправляются в посудомойку. Чашка кофе стоит два доллара, и ее можно доливать бесконечно.

Мы выбирали Hobee не за хорошую еду. И не ради того, чтобы сохранить нашу идею в секрете. На самом деле, секретность была последней среди наших забот. К тому времени я уже понял, что рассказывать людям о своей идее – это хорошо.

Чем больше людей узнают о моей идее, тем больше обратной связи я получу и тем больше узнаю о предыдущих провалившихся попытках.

Таким образом я шлифовал свое предприятие, и мои собеседники хотели присоединиться к компании.

Так почему Hobee? Расположение, расположение, расположение. Мы использовали карту, чтобы нарисовать равные круги вокруг дома Кристины в Фостер-Сити и моим домом в Скоттс-Вэлли. Когда эти два круга пересеклись, Бульвар Стивенс-Крик в Купертино оказался точно в центре. Не более получаса на машине для любого из нас.

Кто был любым из нас? Кристина, Те и, конечно, я. Эрик Мейер, наш временный технический директор, смотрит на свой чрезмерно пенистый капучино с галльским презрением. Борис и Вита Друтман, семейная пара из Украины, с жутким акцентом. И Рид, в тех редких случаях, когда он мог вырваться из офисов Pure Atria.

Нам приходилось встречаться в Hobee, потому что мы находились в странном промежуточном состоянии: на пути к тому, чтобы стать настоящей компанией, но без какого-либо офиса. Или денег, чтобы его арендовать. Кристина, Те и я все еще работали в Pure Atria, и было бы нехорошо, чтобы весь день в наши кабинеты входили и выходили люди, работающие на другую компанию. Так что мы выкраивали время после работы или в обеденный перерыв.

Кристина и Те проводили часы за исследованиями рынка и представляли нам результаты над салатами Кобб. «На прошлой неделе я посетила пятнадцать видеопрокатов и вот что я узнала», – могла сказать Те перед тем, как Кристина доставала свои наброски будущего сайта. Борис и Вита присоединялись к Эрику, обсуждая технические детали на языке настолько продвинутом, что я понимал только каждое второе слово. Я же обычно делал три вещи одновременно.

В то время, как мое тело находилось за столом, участвуя в этих беседах, мой мозг пытался понять, как убедить еще одного человека присоединиться к нашей команде, как мы должны себя называть или на чем мы остановимся, когда наконец наш сбор средств закончится.

Мы не могли вечно оставаться в Hobee.

Мне нужен был финансовый директор, и я положил глаз на парня по имени Дуэйн Мензингер, которого знал со времен Borland. Он идеально подходил: профессионал, с почти десятилетним стажем работы в Price Waterhouse^[12]. В небрежной Калифорнии, где шорты и шлепанцы были нормой, его никогда не видели в чем-то, кроме офисной рубашки. Но главные качества, которые привлекали меня в Дуэйне, – осторожность и организованность, – и именно они удерживали его от того, чтобы стать частью нашей веселой команды аутсайдеров. Несмотря на неоднократные и очень вежливые отказы, он тем не менее согласился быть «финансовым директором напрокат».

Совершенно противоположная проблема была с человеком по имени Джим Кук, – который, в конце концов, стал одним из самых важных членов команды Netflix. Он был другом Кристины, крепким парнем, который много лет проработал в финансовом отделе Intuit и всегда ходил с ухмылкой до ушей. Мне это в нем нравилось – хорошо иметь оптимизм в мире стартапов. Проблема, однако, состояла в том, что Джим отчаянно хотел стать финансовым директором. Выглядел он точно подходяще: наглаженные брюки, до хруста накрахмаленные рубашки, все до единой – светло-голубые. Он был организованным, ориентированным на детали и эффективным, и, в отличие от Дуэйна, привык рисковать. Как и всем нам, ему это нравилось. Я думал, что это делает его идеальным для руководства текущими операциями – определять, как мы собираемся покупать, хранить и доставлять DVD.

Но он был не согласен. Мне понадобилось несколько встреч, чтобы понять: эта его широкая улыбка была чем-то большим, чем оптимизм, – это была переговорная тактика. Моя стратегия в переговорах, когда я не получаю того, что хочу, – вздохнуть и изобразить усталую грусть, чтобы заставить другую сторону почувствовать себя ребенком, разочаровавшим родителей. Джим же просто показывал мне широкую жуткую улыбку. Это нервировало.

В октябре Джим стал нашим оперативным директором. В конце концов я понял, что ему было интересней получить должность, чем заниматься тем, что она предполагала. Обычно я остерегаюсь инфляции должностей, – хотя кажется, что она вам ничего не стоит, но на самом деле вызывает каскад ненужных повышений. Именно поэтому я уже решил, что никто не получит должность вице-президента, – по крайней мере, поначалу.

Вместо этого все будут называться директорами, а их должности будут отражать их обязанности, а не их желания. Но в случае Джима некоторого отхождения от правил было не избежать. Он был слишком ценен, чтобы терять его только из-за названия должности. Поэтому я неохотно согласился добавить ему немного финансовой части, одновременно убедив в пользе Дуэйна на борту, – пусть и временной.

Нам нужен был офис. Мне очень хотелось стать компанией, расположенной в Санта-Крус, – воспротивиться нормам Кремниевой долины и не переезжать в штампованные офисные здания Саннивейла или Сан-Хосе. Санта-Крус говорил со мной. Это город пляжей, город серфинга. В нем все еще чувствовалось дыхание 60-х, – здесь больше «фольксвагенов», чем людей. Его преобладающий дух как города был противоположен модели Кремниевой долины, модели «роста любой ценой». Люди в Санта-Крус обычно против развития. Они против расширения дорог. Они не хотят, чтобы город рос.

В горах Санта-Крус рост – это бог. Но в самом Санта-Крусе это вульгарно.

Я хотел, чтобы в моей компании был этот дух. Меня не привлекала идея создать точно такую же группу амбициозных молодых технарей, как те, что работают на холме. Я сформировал в команду свободно мыслящих людей, которые были бы немного вне рамок. Потому что желал, чтобы дела шли по-другому.

Я хотел жизненного баланса – для себя и своих сотрудников. Чтобы Санта-Крус дал нам доступ к поездам и морским волнам, и более расслабленному образу жизни.

А еще не хотел каждый день терять два часа, добираясь до Паоло – Альто. Я мечтал, чтобы мои дети могли прийти в офис во время обеда, и чтобы я мог приехать домой и поужинать с ними, не проводя часы, медленно продвигаясь в бесконечной пробке.

Я искал место под офис в Санта-Крус. Но пока у нас на руках не было денег, мы оставались привязаны к Best Western в Скоттс-Вэлли.

Кстати, он все еще там. Я проезжал мимо на прошлой неделе, надеясь посидеть за столом в конференц-зале, где мы провели несколько недель, прежде чем у нас появился настоящий офис. Я хотел проверить свою память, – несколько большой стол для совещаний? Какого цвета были ковры? Я припарковал машину и обошел здание, стараясь быть незаметным. Но когда заглянул в окно первого офиса Netflix, то не увидел длинного стола или эргономичных кресел, или вездесущих поцарапанных кувшинов для воды, окруженных пластиковыми стаканчиками. Я увидел помещение, заполненное предметами, которым ни один из нас не нашел бы применения: унылую беговую дорожку, набор разномастных гантелей, грязный коврик для йоги, развернутый в углу.

Время жестоко, а в сфере технологий нет памятников.

Тем летом я провел много времени, поедая обеды вне дома. В дополнение к Hobee, несколько раз в месяц я ездил в Woodside. А еще постоянно пытался наладить контакт с владельцем видеопроката, которого звали Митч Лоу. В первый раз я встретил Митча в Лас-Вегасе на ежегодной конференции Ассоциации Продавцов Видео Программного обеспечения (сокращенно VSDA). В июне я отправился туда по наитию, не имея никакого реального плана, кроме как присмотреться к отрасли. Учитывая, что мы собирались начать интернет-бизнес, сфокусированный на видеопрокате, казалось разумным изучить глубже этот вопрос. В глубине души я надеялся, что кто-то сможет продать нам программное обеспечение, которое упростило бы работу в Интернете.

Мне пришлось прибегнуть к небольшому жульничеству. Конференция была «выставкой-продажей», открытой только для тех, кто занимается торговлей не для широкой публики. Так что я претворился генеральным директором «Randolph Video of Scotts Valley, California». Я заполнил опросник так тщательно, как только мог.

Количество сотрудников? Семь.

Годовой доход?

Вот это было сложно – я понятия не имел, сколько зарабатывает видеопрокат. Посмотрим, пусть будет.

Семьсот пятьдесят тысяч долларов.

И через несколько недель мой бейджик появился в электронной почте.

Я не знал, чего ожидать от выставки VSDA. Возможно, какие-то стенды и круглые столы, нормальный сухой бизнес-съезд, знакомый мне за годы работы в директ-маркетинге. То, что я обнаружил, оказалось совсем другим. VSDA оказалась сумасшедшей. Там были тысячи людей, толпящихся вокруг сотен замысловатых, забавно оборудованных стендов. Модели бродили по конференц-центру, раздавая студийное барахло. Звезды позировали для фото. Яркие цвета обрамляли каждый баннер, и софиты заливали помещения. Саундтреки к фильмам орали из гигантских динамиков так громко, что пол сотрясался. Это было похоже на смесь Диснейленда, голливудской премьеры фильма и ярмарки штата Индиана.

Я постоял перед зеленым экраном, а потом получил свое улыбающееся лицо, вставленное в плакат «Миссия невыполнима». Я сфотографировался с Уоллесом и Громитом^[13]. Я замирал в изумлении под тридцатифутовым Барни, стоящим на страже у входа в выставочный зал, и смотрел, как он открывает и закрывает рот в знак приветствия.

Я чувствовал себя будто под галлюциногенами.

Часами я бродил от стенда к стенду, по сути, пытаясь выяснить, как работает бизнес видеопрокатов. Кто основные игроки? Кто зарабатывает деньги? И как? Моя стратегия состояла в том, чтобы играть роль простака. Но я не продвинулся далеко.

К концу дня я пробрался мимо огромных кабин к тому, что на подобных собраниях называется секцией «трубы и драпировки». Каждая здешняя будка отделена от другой каркасом из металлических труб высотой по пояс, задрапированных занавесками, чтобы скрыть уродство. Это было место для наименее посещаемых стендов с самой дешевой платой за место. Исчезли модные электронные дисплеи. Никаких следов Джона Кьюсака^[14] или Денниз Ричардс^[15]. Ни кружек на память, ни 3D-очков. Вместо этого за карточными столами сидели люди средних лет, мирно рассуждая об уровнях отдачи капиталовложений и оборудовании. Именно их я искал.

В конце концов я оказался у стенда в дальнем конце зала, разговаривая с невзрачным мужчиной лет тридцати пяти с усами. У него было доброе выражение лица, мягкие манеры и написанный от руки бейдж с простым «Митч». Я нашел своего Коломбо, перед которым можно изображать дурачка.

«В моем прокате семь сотрудников, и мы используем тетрадь и карандаш, чтобы вести учет кассет, – сказал я. – Существует ли какое-то программное обеспечение?»

Его улыбка намекала на то, что он меня раскусил, но Митч не подал виду. Из нашей беседы я узнал, что он владеет небольшой сетью видеопрокатов под названием Video Droid. У него десять точек, в каждой из которых тысячи наименований. Мне было интересно, как он говорил о практических задачах ведения инвентаризации как новых, так и классических фильмов. Но что действительно очаровало меня, так это его глубокое знание фильмов и еще более глубокие связи с клиентами. Он обращал внимание на то, что им нравится и чего они хотят. Он был любителем кино и хотел помочь своим клиентам найти подходящие фильмы. Это означало дать им не только то, чем они интересовались, но и то, о чем они даже не подозревали.

Митч был ходячим говорящим IMDb^[16]. Целый день в своем прокате он смотрел кино, потом возвращался домой и делал то же самое за ужином, задерживаясь допоздна. В отличие от стереотипных сотрудников видеопроката – снобистских и претендующих на элитарность, гордящихся обширными знаниями, – Митч был общительным и дружелюбным, готовым поделиться своей страстью. За десятки лет ведения бизнеса он говорил с тысячами людей о том, что они смотрели, что им нравилось и не нравилось, что еще они видели. Именно эта глубокая внутренняя база знаний о кино и человеческая проницательность позволили ему точно предложить правильный фильм в соответствии с настроением, интересами и вкусами человека.

Это был киносомелье.

Он также не попался на мою игру в Коломбо. Через десять минут разговора он улыбнулся мне – казалось бы, простодушно, но с блеском в глазах – и спросил: «Что вы на самом деле задумали?»

Я бекал и мекал, а потом рассказал ему в общих чертах идею видео по почте. Он казался слегка заинтересованным. Мы обменялись телефонами, и я предположил, что нашел второстепенного игрока для обкатки идей. Какой приятный человек, думал я. Позже, в тот же день, ища карту конференц-центра, я открыл программу VSDA. На внутренней обложке находилась полноцветная фотография этого человека из секции трубок-и-занавесок. Под ней было напечатано имя. Митч Лоу: председатель VSDA.

После конференции мы с Митчем оставались на связи. Он жил в Марин^[17], так что мы обычно созванивались, – я держал его в курсе событий, рассказывая о наших задумках и задавая вопросы. Несколько раз мы встречались в Woodside за кофе. К тому времени, как мы начали собирать деньги, я начал активно зазывать его в команду.

Я обдумывал возможные решения проблем, которые мы с Кристиной и Те обсуждали. Слушая, как Митч отбивает их, я кое-что узнавал. Он любил кино так же сильно, как логистику и прокат. Митч не был и даже сейчас не является человеком Кремниевой долины. Он был крепко стоящим на земле собственником бизнеса с невероятно прогрессивными идеями. Фактически, само название его сети, Video Droid, было ссылкой на его очень раннее пари, что фильмы могут распространяться с лотков. (В какой-то момент за Митчем пришел Джордж Лукас, оформив запретительный ордер. Режиссер утверждал, что является держателем прав на слово «дроид^[18]». Митчу потребовалось много времени, чтобы доказать, что он использовал это слово за много лет до «Звездных войн».)

Его вид и манеры кричали: «Обычный человек». Но чем больше я его узнавал, тем больше понимал, что за этим фасадом скрывалось что-то очень интересное.

Однажды Митч проговорился, что когда-то был контрабандистом в Восточном блоке и за его пределами при коммунизме. Он, смущаясь, признался, что его мать получила порнооскар. Не как актриса, а как человек, поддерживающий индустрию. Семейный дом Митча в Мьюр-Вудс послужил декорацией для дюжин фильмов в семидесятые и восьмидесятые годы.

В конце концов, я открыто предложил ему работу. Но он вежливо отказался. Ему нравилось управлять своей семейной компанией и не очень-то хотелось расставаться с Марин. И все же… он по-прежнему соглашался встречаться со мной. Митч был заинтригован. Он продолжал давать советы и наставления. А я продолжал оплачивать наши обеды. Я съел столько сэндвичей тем летом, обхаживая Митча Лоу, что начал ослаблять ремень, надеясь, что калории окупятся.

Глава 5. Покажи мне деньги

(Осень 1997, восемь месяцев до запуска)

Проведите достаточно времени, вращаясь в стартап-кругах, и вы услышите забавное сокращение: ДДЛ. Особенно если вы тусуетесь с покрытыми боевыми шрамами предпринимателями, имеющими пару стартапов на фюзеляже: ДДЛ будет подперчивать любые разговоры о компаниях на ранних этапах существования. Иногда оно используется в контексте мудрого совета: «Знаешь самый главный принцип запуска компании? Это ДДЛ». Иногда вы услышите его как осторожное предупреждение: «Я знаю, что вы уверены, но, пожалуйста, придерживайтесь ДДЛ».

Вы можете спросить – а что это?

Деньги Других Людей.

Если предприниматели заклинают вас помнить о ДДЛ, то хотят сказать вот что. Когда речь заходит о финансировании вашей мечты, используйте только чужие деньги. Предпринимательская деятельность – это риск, и нужно быть уверенным, что единственная ставка в игре – ваша шкура.

Вы посвятите всю свою жизнь новой идее. Пусть кошельки для нее открывают другие люди.

Тратя свое время – не деньги – на наш концепт DVD по почте, я следовал собственному совету насчет ДДЛ. Рид – нет. Он согласился вложить два миллиона в качестве стартового капитала. Но через несколько недель изменил сумму. Он не струсил, нет. Просто не хотел быть единственным спонсором.

«Мне нравится идея, но я боюсь, что она может оказаться пустышкой», – сказал он.

«Ты беспокоишься о наших задницах», – сказал я. Рид кивнул.

«У тебя есть склонность зацикливаться на собственновыдуманной собачьей чуши».

«Это не чушь собачья, если ты в нее веришь», – сказал я.

Кстати говоря, это правда. Большую часть своей карьеры в сфере продвижения я безгранично верил в то, что продаю. Даже до Netflix, я сумел убедить многих людей работать на меня за небольшую зарплату или оставить стабильную работу, чтобы впрыгнуть на борт стартапа с невеликими шансами на выживание. Но каждый раз я не просто сотрясал воздух. Я искренне верил в то, что продавал.

Но я понял, что Рид имел ввиду. Просить деньги у других значило заставить нас услышать чужие голоса – людей за пределами «Тойоты» Рида или Pure Atria. Это заставляло нас обосновывать идею.

Это еще одна польза ДДЛ. До того как положить жизнь на новую компанию, неплохо получить чуть больше уверенности в том, что вы не выжили из ума. Убеждая других поделиться деньгами, вы начинаете отличать тех, кто слепо согласен с вами от тех, кто поддерживает вас, трезво глядя на вещи. Я часто советую молодым предпринимателям начинать с того, чтобы спрашивать людей, что они думают по поводу бизнес-идеи, и услышав: «Мне очень нравится!», сразу же продолжать: «Могу я рассчитывать на то, что ты вложишь несколько тысяч долларов?» Отступление бывает столь быстрым и яростным, что Лэнс Армстронг^[19] рядом с ним выглядит моей бабушкой.

В конце концов, Рид уменьшил свой первоначальный двухмиллионный взнос до 1,9 миллионов. Мы должны были добыть у других оставшиеся сто тысяч.

Просить деньги – это трудно. По-настоящему трудно. Нас научили, что, прося какую-то вещь, мы должны предложить что-то взамен.

Одной из наших первых целей в качестве потенциального инвестора был человек по имени Александр Балканский. В моей жизни он был одним из длинной череды колоритных французов. Следующим был Филипп Кан, мой прежний босс в Борланд Интернешнл, который пришел на собеседование о приеме на работу без рубашки, в беговых шортах «Умбро». Дальше шли Алан Россман, генеральный директор Unwired Planet, и Эрик Мейер, который присоединился к моей зарождающейся компании в качестве технического директора.

Потом еще был Александр – основной игрок в DVD-видеотехнологиях. Его компания, C–Cube Microsystems, сделала программное обеспечение для сжатия данных, конверсии аналогового видео в цифровые байты, благодаря чему информацию можно было легко хранить или транспортировать. Мы думали, что в Александре нашли идеального человека: того, кто сможет понять, что мы делаем, и почему это будет работать, чьи глубокие знания могут дать нам ценные инсайты.

Мы с Ридом приехали в его компанию HQ в Милпитасе^[20]. Учитывая важность встречи, я слегка приоделся, сменив прогулочные шорты на чистые джинсы, а повидавшую виды футболку на поло. Рид был одет в темные джинсы и белую офисную рубашку. К тому времени я уже не нервничал – мы с партнером стали ветеранами в такого рода вещах и знали: то, что мы предлагаем, стоит того, чтобы его купить. Но когда секретарь показал нам пару кресел в фойе, и никто не вышел через пять, десять, а потом и пятнадцать минут, мы оба слегка вспотели. Я подумал: он решил нас помариновать.

Чуть позже дверь открылась, и к нам вышел высокий, подтянутый человек. Он было одет в блейзер, слаксы и дорогие на вид кожаные домашние туфли.

«Здравствуйте», – сказал он с неясным европейским акцентом.

«А-а, – подумал я. – Он француз?»

Когда вы представляете кому-то бизнес-идею, то никогда не ожидаете, что будете рассказывать о ней все уделенное вам время. Это все равно, что представление в Верховном суде: через несколько минут после озвучивания первого пункта неизбежно начинаются вопросы. А если нет, вы, скорее всего, в беде.

В девяти случаев из десяти люди молчат не потому, что внимательно слушают, – они молчат, потому что им совершенно не интересно.

Или еще хуже: они думают, что ваши доводы так слабы и жалки, что даже не заслуживают спора.

Так что мы были готовы к тому, что нас станут перебивать, задавать вопросы, пытаться анализировать бизнес-идею. К чему мы не были готовы, так это к тому, что Александр на середине нашего рассказа – «DVD по почте! Самый большой ассортимент в мире! Первые в космосе!» – покачает головой, постучит костяшками пальцев по стеклянному столу между нами и скажет, с акцентом, который я так и не смог определить:

«Это чушь».

Чушь? У нас на кону почти два миллиона, есть команда потрясающих людей и уникальная возможность стать следующим Amazon. Я посмотрел на Рида, который уставился на Александра с тем выражением на лице, которое невозможно прочитать, если вы его не знаете. Однако я его знал. Он волновался.

Александр сказал, что DVD – это однодневка. «Никто не примет эту технологию в долгосрочной перспективе, – сказал он. – Большим скачком был переход от аналога к цифре. Но после того как кино перешло в цифровую форму, нет смысла переносить биты на кусочек пластика. Это ужасно неэффективно и медленно. Рано или поздно люди начнут скачивать фильмы – это лишь вопрос времени. Или смотреть их в потоковой передаче данных. В какой-то момент, возможно, скоро, вы останетесь со складом бесполезных DVD».

«Не уверен, – сказал я. – Я думаю, пройдет некоторое время до того, как это случится. У нас есть по крайней мере пять лет».

Александр показал головой. «Раньше, – сказал он. – Зачем мне инвестировать в компанию, которая не продержится и пяти лет?»

Он был прав почти во всем. DVD были промежуточным шагом между аналоговыми VHS-кассетами и загрузками или онлайн-просмотрами. Александр лучше, чем кто-либо, знал, что технология, которая сделает DVD устаревшими, не за горами. В конце концов, это была его сфера деятельности. И беглый взгляд на текущий бизнес Netflix подтвердит его теорию о том, что в конечном итоге зрители получат доступ почти ко всем своим фильмам непосредственно через Интернет.

Но он в корне ошибся со сроками. Чего он не понимал – так это Голливуда. Мы знали, что студии ставят на формат DVD и, что более важно, ставят на продажу DVD. Они не хотят повторения 80-х, когда видеосалоны стали промежуточным звеном между студией и покупателем. Киностудии не хотели взвинчивать цены на фильмы только для того, чтобы заработать свою долю рынка домашнего просмотра. Они хотели, чтобы их фильмы попадали прямиком в дома потребителей, а DVD представляла собой возможность нажать кнопку перезагрузки.

Что до онлайн-загрузок? Шестидесятипятилетние руководители студий были не самыми технически подкованными людьми в округе. Они были напуганы тем, что случилось с музыкальной индустрией. Napster^[21] открыл эру незаконного обмена файлами, и хотя DVD-диски были разработаны с более надежными механизмами предотвращения пиратства, чем компакт-диски, киностудии все еще опасались позволять клиентам получать доступ к фильмам в виде цифровых файлов, которыми легко обмениваться.

Александр также недооценил проблему «последней мили».

В большинстве стран скачивание фильмов было до сих пор технически невозможным или как минимум непрактичным.

Высокоскоростной Интернет был доступен только время от времени, и, честно говоря, он был не таким уж быстрым. Плюс, фильм закачивался в компьютер – не в телевизор. Даже если вы могли скачать фильм меньше, чем за несколько дней, не было способа перенести его на домашний экран, – а большинство людей не хотело плюхаться в офисное кресло, чтобы посмотреть «Вспомнить все» на своем Compaq Presario^[22].

Вся жизнь Александра вела к моменту, когда фильмы и телепередачи станут доступными для просмотра в Интернете. C–Cube во многих отношениях способствовал тому, что сделало все это возможным. Но, как большинство первопроходцев, Александр жил слишком рано.

В то же время у нас была бизнес-модель, которая работала в мире DVD. Мы могли позволить себе подождать. Каждый элемент капитала бренда, который мы строили, – все эти отношения с клиентами, весь наш опыт подбора фильмов, – все еще будет актуальным и полезным, когда мир изменится. И мы говорили об этом Александру. Но он отбивал каждый контраргумент отрицательным жестом хорошо наманикюренной руки. А если вы вступаете в спор с потенциальным инвестором, – все уже кончено. Мы покинули этот офис обескураженные, удивленные и немного нервничающие. На обратном пути в Саннивейл я вел быстро, как всегда это делаю, заходя в повороты на скорости. Рид не сказал ни слова.

В Кремниевой долине никто не говорит вам «нет». После презентации вы обычно слышите высказывания, которые начинаются с «это замечательно, но…». Это настолько распространено, что слыша фразу, начинающуюся с «это замечательно», вы мысленно начинаете собирать бумаги и проверять ключи.

Это замечательно, но я бы хотел увидеть больше поддержки, прежде чем подключаться к этому.

Это замечательно, но почему бы нам не вернуться к этому разговору после того, как у вас будет десять тысяч подписчиков?

Это замечательно, но это не то направление инвестиций, на котором мы сейчас сосредоточены.

Александр не сказал нам: Это замечательно. Он сказал: Это чушь.

И это напугало нас до полусмерти.

Наступал момент еще более трудной просьбы, – я собирался встретиться со Стивом Каном. В то время как обычно я искал встречи с кем-то, кого я хорошо знал, в этом случае все было сложнее и тревожнее.

Стив был моим первым начальником в Borland и наставником. Это застегнутый на все пуговицы человек, которому постоянно приходилось минимизировать ущерб. Однажды он поделился, что когда видел меня стучащимся в дверь его офиса, то думал одно из двух: «Кого он вывел из себя на этот раз?» Или: «Какая безумная идея пришла ему в голову сейчас?» Я уверен, что Стив задавал себе один из этих вопросов в тот день, когда я вошел в его кабинет в Pure Atria и попросил его встретиться за обедом.

Еще до того, как мы окончательно определились, что движемся дальше с идеей, которая однажды станет Netflix, я хотел, чтобы Стив был членом совета директоров. С одной стороны, во всех советах директоров нужно хотя бы три человека, чтобы не было равенства голосов. С другой – Стив был ненасытным видеотехнофилом. Он взял свою долю после нашей продажи Integrity QA и использовал ее, чтобы разжечь гонку вооружений среди систем домашних кинотеатров с Бобом Уорфилдом, соучредителем Integrity QA. Это была непрекращающаяся битва, в которой пленных не брали. Объемный звук, сиденья амфитеатром, шумоподавляющие покрытия на стены, кожаные кресла, проекционные системы – произведения искусства. Если бы вы захотели подключить что-то новое к домашнему кинотеатру, у Стива и Боба это уже было – или скоро появилось бы.

Любая видеотехнология считалась самой современной в течение сорока пяти дней после появления, и Стив с Бобом постоянно боролись за то, чтобы быть ее гордыми обладателями.

Но самая важная причина, по которой я хотел Стива в команду, – он был другом. Не только потому, что был полезен, честен и разумен. Было бы здорово работать с человеком, который прикрывал бы мою спину.

Попросить его присоединиться к совету директоров было несложно. Я, по сути, просил об одолжении, которое не требовало взамен ничего, кроме небольшого количества времени. Когда я привез его на обед – индийский буфет «все, что вы можете съесть», – он терпеливо выслушал мое предложение, пока тикка масала^[23] стояла передо мной нетронутой. Ему не понадобилось много времени, чтобы сказать «конечно». Но по тому, как он это произнес, я понял, что идея для него не имела значения. После этого Рид решил, что мне нужно попросить его не только о времени. Если он собирался быть в совете директоров, объяснил партнер, ему нужно поставить что-то на кон. Но просить у него двадцать пять тысяч долларов – только за привилегию входить в наш совет директоров – было трудно. Я боялся. И откладывал просьбу несколько дней. Это было похоже на наживку и крючок: к услуге, о которой я просил, и которая поначалу ничего не стоила, вдруг стал прилагаться ценник.

Мы приехали в тот же индийский ресторан, – я подумал, что он мог бы принести мне удачу. Я нервничал. Стив едва успел взять меню, когда я выпалил: «Мог бы ты вложить двадцать пять тысяч долларов?» Я никогда не забуду выражение его лица. Он выдохнул, поджал губы и отложил меню. На его лице медленно появилось усталое выражение. Даже в этот момент, сидя над корзинкой с чесночным нааном^[24], медленно разрывая бумажную салфетку над столом, я знал это выражение. Лицо человека, раздумывающего над нерешаемой задачей. Выражение «правильного ответа нет».

Если бы Стив сказал «нет», то выглядел бы скрягой. Как будто не верит в идею (даже если он действительно в нее не верил). Но если он скажет «да», то лишится двадцати пяти тысяч долларов – денег, которые он не собирался тратить. И в довершение всего мы оба знали, что он ввязался в это не потому, что ему нравилась идея или он полагал, что это сработает, – а потому, что я его попросил. Когда он в конце концов согласился, мы оба знали, что это не имело отношения к самой идее. Позже Стив поделился со мной, что он сказал себе: «Что ж, эти двадцать пять тысяч долларов я больше никогда не увижу».

Но больше всего я переживал, когда пришлось просить деньги у мамы.

Множество людей просят деньги у родителей на первых этапах стартапа. Но никто не называет это время «первоначальным этапом». Все говорят «этап семьи и друзей».

Все же остается нечто слегка жалкое в том, чтобы быть почти сорока лет отроду, женатым, иметь троих детей и множество успешных компаний, связанных с твоим именем… и звонить родителям с просьбой о наличных. Вы будто снова возвращаетесь в свои восемь лет, когда обнимали мамину ногу и просили пятьдесят центов, чтобы оставить их у прилавка со сластями бакалейного магазина.