Read the book: «Управление продуктом для UX-специалистов. От дизайна интерфейсов к успешному развитию в мире продуктов»

Font:

Посвящаю Бриггс, моей Полярной звезде, благодаря которой все становится возможным

Christian Crumlish

PRODUCT MANAGEMENT FOR UX PEOPLE

Как пользоваться этой книгой

Кому стоит прочитать эту книгу?

Прочтите эту книгу, если вы:

• UX-специалист или менеджер и рассматриваете возможность перехода в управление продуктом (или другие руководящие должности по продукту) по профессиональным или карьерным соображениям;

• UX-специалист, работающий в команде над продуктом, и хотите научиться лучше функционировать в этих условиях;

• менеджер по продукту или руководитель продукта, который хочет лучше понимать UX-специалистов в своей команде, какой вклад они должны внести и как наилучшим образом использовать их таланты.

Если вы профессионал в UX и интересуетесь управлением продукта, то вы узнаете, как применить ваши навыки к роли менеджера продукта, и станете лучше понимать, хотите ли вы развивать карьеру в этом направлении. Вы также начнете лучше понимать взгляды и приоритеты менеджеров продукта и то, как эффективно с ними взаимодействовать и создавать здоровую атмосферу в команде по разработке продукта.

Вы узнаете, действительно ли роль менеджера продукта даст вам карьерное продвижение или рост, к которому вы стремитесь, и получите трезвую оценку плюсов и минусов работы по управлению продуктом в сравнении с UX.

Если вы не уверены в своих карьерных планах, то после прочтения книги у вас появится более ясное понимание, действительно ли именно этим направлением вы хотели бы заниматься. Если вы уже твердо решили стать менеджером продукта или руководителем, то вы найдете здесь рецепт самостоятельной подготовки к переходу и его реализации.

Те, кто уже работает как менеджер продукта или другой технический специалист, получат представление о перспективах развития UX-дизайнеров и менеджеров, а также о моделях эффективной работы с ними и создания сильной команды по продукту.

О чем эта книга?

В этой книге вы узнаете о том, что такое управление продуктом и что делает менеджер продукта. Вы поймете, похоже ли управление продуктом на то, чем вы хотели бы заниматься. Вы точно узнаете, какие из ваших приобретенных тяжелым трудом навыков в UX подготовили вас к работе над продуктом и где еще есть пробелы.

Вы узнаете, как менеджеры продукта работают с разработчиками и как берут на себя ответственность за результаты в бизнесе. Вы разберетесь, как они работают с данными и метриками, как проводят эксперименты, оптимизируют доходы и управляют бюджетами.

Вы также узнаете, как специалисты по продукту и UX могут эффективно работать с командой, как делать сложный выбор между конкурирующими приоритетами и как сказать «нет» участникам проекта, вплоть до вашего начальника. Наконец, вы узнаете, как работает лидерство в области управления продуктом и как вы можете стать руководителем.

Что прилагается к этой книге?

Схемы и другие иллюстрации доступны на официальном сайте издательства по адресу: https://addons.eksmo.ru/it/pict_pm4UXp.zip.

Часто задаваемые вопросы

Могу ли я стать менеджером продукта и продолжать ежедневно много рисовать интерфейсы?

Вряд ли. Возможно, в небольших стартапах, где нужно выполнять две работы одновременно. Но менеджер продукта – это не дизайнер, и ежедневная работа этих двух специалистов, о чем говорится в главе 2, отличается значительно, несмотря на пересекающиеся зоны ответственности.

Становятся ли UX-специалисты хорошими менеджерами продукта?

Они абсолютно точно могут ими стать. Это не гарантировано, но лучшие менеджеры продукта, с которыми я работал, отлично разбирались в исследовании пользовательского опыта, стратегии и принципах дизайна, обладали неизменным желанием понять потребности клиентов и других пользователей и глубоким уважением к UX-специалистам. В главе 3 описаны некоторые из ключевых преимуществ UX-специалистов, которые обеспечивают прочную основу для успеха в управлении продуктом.

Если я стану ПМ, означает ли это, что я буду командовать инженерами (наконец-то)?

На самом деле нет. Но вы не сможете добиться успеха как менеджер продукта, не научившись эффективно организовывать и сосредоточивать усилия ваших коллег-инженеров. В главе 4 объясняется, как вы можете использовать ваши «UX-сверхспособности», чтобы стать лучшим союзником своих разработчиков.

Является ли «взлом роста»¹ врагом хорошего UX?

Вроде того. Конечно, токсичный этос культуры «роста ради роста», движимый капитализмом и венчурным финансированием, его производной от Кремниевой долины, быстро расправляется с большинством UX-идеалов, но «рост» сам по себе – это не ругательство. Каждый организм, чтобы преуспеть, должен научиться расти. Краткое описание того, как экологично оптимизировать рост вашего продукта, приведено в главе 6.

Всегда ли команды по продукту и UX увязают в борьбе за сферы влияния?

Нет, но плохо разработанная организационная структура и нечетко сформулированные ролевые обязанности руководителей – это верный путь к конфликтам, раздорам и напрасно потраченным усилиям. Вот почему, за какой бы стороной стола вы ни сидели, вам необходимо обсуждать неясные моменты и различия между понятиями «вовлечен» и «имеет право последнего слова» по каждому критически важному аспекту работы, о чем идет речь в главе 9.

Сколько должно быть информационных архитекторов в команде продукта?

Как минимум один, и это обсуждается в главе 11.

Предисловие

Я часто вижу особую искру в глазах UX-профессионалов, которые обдумывают возможность перехода к управлению продуктом. Во многих случаях эта искра – желание отыграться в работе: «Меня тошнит от других менеджеров продукта, которые не понимают ценность и важность UX. А когда я займу эту должность, я буду относиться с уважением ко всей моей команде и выведу ее на более стратегическую позицию!»

Проходит год, и эта искра угасает. Реальность работы по управлению продуктом с ее сроками, оценками, ответственными решениями, давлением заказчиков неизбежно усложняет ваши самые продуманные планы и правильные амбиции. Медленно, но верно вы начинаете понимать, почему некоторые менеджеры продукта, с которыми вы работали, вели себя «так». Полагаясь на такие правильные руководства из реальной жизни, вы сможете находить путь в сложных измерениях управления продуктом и будете опираться при этом на сверхспособности фокусироваться на пользователе, которые вы наработали в качестве UX-специалиста.

«Управление продуктом для UX-специалистов» предлагает вам именно это руководство. Кристиан Крамлиш прошел через опыт смены должности UX-специалиста на менеджера продукта и сейчас щедро и откровенно делится знаниями – как своими, так и других людей, чья работа соединила миры продукта и UX. Здесь вы найдете убедительные реальные истории о взлетах, падениях и (в основном) упорной неоднозначной работе где-то посередине в управлении продуктом. И, что самое важное, вы узнаете, как опыт в UX поможет вам стать почти идеальным менеджером продукта.

Читая эту книгу, вы переживете моменты сильного вдохновения, грустного осознания, глубоких размышлений и тревожной, но твердой решимости. Уж если эта книга не отражает повседневную реальность менеджера продукта, то я не знаю, что еще может это сделать.

Мэтт Лемей, партнер Sudden Compass и автор книг

«Управление продуктом на практике» и «Agile для всех»

Введение

«Почему менеджер продукта говорит мне, что делать?»

Большинство UX-специалистов помнят тот первый раз, когда они столкнулись с менеджером продукта: на собеседовании при принятии на работу в крупную компанию, в другой отдел, в стартап или при реорганизации.

Но каждый раз это был новый опыт, отличный от любого другого. Кто тот человек на встрече, что говорил о «продукте» и выступал за UX?

«Это менеджер продукта, тс-с…»

Один из дизайнеров в вашей команде сказал, что вас введут в курс дела позже, но намекнул, что здесь UX подчиняется менеджеру продукта.

Хорошо, но что это значит? Кто что делает? Верно ли, что менеджер по проекту – нет, подождите – по продукту делает макеты, а затем передает их дизайнерам, которые должны «раскрасить их» и «сделать симпатичными»?

Кто принимает окончательные решения по поводу взаимодействия пользователя с продуктом?

Кто вообще такой менеджер продукта? В наши дни это определяется личностью, местом работы и тем, как он (или она) исполняет свою роль.

Наконец, что должны знать UX-специалисты об управлении продуктом?

► ЧТО ТАКОЕ ПРОДУКТ
Менеджеры продукта любят использовать слово «продукт» в качестве сокращения от словосочетания «управление продуктом». Намеренно сокращая это словосочетание, они не углубляются в неоднозначное слово «управление». Термин «продукт» также используется для обозначения продуктового мышления в целом (во всей области или теме, связанной с продуктом, включая дизайн, разработку, маркетинг продукта и так далее).

Перед тем как мы приступим к делу, давайте пробежимся по традиционным вопросам. Как относятся друг к другу продукт и UX, как они сотрудничают друг с другом и что означают «правильные» отношения между ними?

Все зависит от обстоятельств.

Ладно, учитывая сказанное, с этого момента я начну приводить конкретные примеры (слегка замаскированные, если необходимо, или обобщенные, если это распространенный паттерн), и тогда вы сами сможете вывести свою ментальную модель того, где продукт вписывается в систему взглядов UX, а где – нет.

Давайте начнем с того, что отмотаем время на несколько лет назад.

Десять лет назад я участвовал в мастер-классе…

Чуть более десяти лет назад я был штатным UX-дизайнером в Yahoo и куратором легендарной библиотеки дизайнерских паттернов (в моей визитной карточке написано «Детектив шаблонов» (англ. Pattern Detective)). Мой начальник Эрин Мэлоун была старшим директором в команде дизайна платформы отдела UED (user experience design, дизайн пользовательского опыта). Позже мы с ней в соавторстве написали книгу о дизайне социального опыта².

В том году мы вместе выступали на конференции по информационной архитектуре и увидели, что там проводится мастер-класс по управлению продуктом для UX-дизайнеров (его ведущими были Джефф Лэш и Крис Баум). Мы оба ухватились за шанс поучаствовать в нем – я полагаю, по схожим причинам.

Видите ли, в Yahoo UED-отдел отчитывался перед так называемой орг. продукта. Все технические работы в компании выполнялись совместно сектором продукта и группой инженеров. Эти два гиганта были вовлечены в бесконечную борьбу за господство, которая происходила на всех уровнях, сверху донизу по всей компании.

Наша команда дизайна платформы в действительности относилась к техническому отделу, но даже здесь наш отдел должен был учитывать требования продукта. (В действительности менеджер продукта поставил вето на моей кандидатуре в той должности, на которую меня поначалу предложила Эрин, потому что он беспокоился, что я был «слишком ведущим дизайнером» и не удовлетворился бы простым раскрашиванием его эскизов.)

Но что более важно, Yahoo в целом обращалась к UX-дизайну (и исследованиям) как к части продукта. Это все было в новинку для меня. Я должен был вгрызаться в независимую, ориентированную на искусство сеть девяностых годов, как фрилансер создавая веб-сайты для агентств и консалтинговых компаний. Эти сайты не были продуктами. Они продавали товары, рекламировали или продвигали их на рынке. Существенной привлекательной стороной в Yahoo была возможность плотнее заниматься системами, которыми люди постоянно пользуются, и выйти из бизнеса по разработке микросайтов, обновления домашних страниц и навигации по сайтам для разных офлайн-предприятий.

Итак, идея о том, что мы создаем продукт и нашей работой управляют специалисты по продукту, произвела на меня сильное впечатление, а на мастер-классе Джеффа и Криса нам выпала хорошая возможность узнать больше о привычках и побуждениях этих людей. Это также дало мне зачаток новой страсти.

Если вы не сможете победить их…

Еще на меня произвел огромное впечатление тот день, когда Ларри Корнетт перешел с должности вице-президента по UX-дизайну Yahoo Search на позицию вице-президента по продукту для той же самой команды.

А что, так можно было?! Для меня это стало откровением.

Прошло еще несколько лет, прежде чем я последовал по его стопам и перешел к тому, что многие UX-дизайнеры до сих пор называют «темной стороной», – к управлению проектом.

Стал ли я одним из угнетателей? Нужно ли вам поменять команду, чтобы продвигаться вперед или повлиять на стратегию продукта? Или продукт и UX могут объединить усилия как «лучшие друзья»? Это лишь некоторые вопросы, которые я рассмотрю в этой книге.

Глава 1
Что именно делает менеджер продукта?

Вы не одиноки, если не знаете точно, что должен делать менеджер продукта. Довольно много специалистов по подбору персонала, не говоря уже о целых компаниях, тоже не понимают, что это за должность и что она означает. Не помогает и то, что существует большое разнообразие официальных определений управления продуктом, в которых обычно подчеркиваются те или иные навыки в ущерб другим.

Каким бы запутанным это ни казалось, в современной практике существует множество общепринятых подходов к управлению продуктом, поскольку эта работа сильно зависит от контекста. Но везде говорится, что каждый менеджер продукта несет одну и ту же ключевую ответственность – за ценность.

Управление продуктом отвечает за ценность

Менеджер продукта отвечает за ценность, координируя и выполняя работу по созданию пользовательского опыта. Он должен удостовериться, что опыт, который предоставляется клиентам (и другим заинтересованным сторонам), достаточно ценен для «найма» пользователем и развивается как устойчивое дело, в идеале служащее более широкому ви́дению.

Хорошо, но в каком смысле устойчивое? В самом широком. Ведущий менеджер продукта LinkedIn и евангелист социальных изменений Б. Пейджелс-Майнор предложил по крайней мере одно определение этого: «То, что пользователь ценит и неоднократно использует». Добавлю также: для любой системы, бизнеса и тому подобного, чтобы добиться устойчивости, необходимо найти повторяющийся цикл поступления материала и получения результата, который буквально будет поддерживать их работу. Некоторые поступления, обычно связанные с людьми или деньгами, должны быть как минимум постоянными и последовательными, если не растущими. Что бы вы ни создавали, эти циклы необходимо поддерживать.

Можно представить себе это так: устойчивая ценность для организации обеспечивается путем получения справедливой доли ценности, созданной для клиента (или конечного пользователя, субъекта, действующего лица, главного героя).

Ответственность за ценность помогает разграничить несколько ролей, которые часто ошибочно путают с ролью менеджера продукта, а именно руководителя проекта и владельца продукта. Прежде чем углубиться в составные элементы управления продуктом, давайте сначала определим и разграничим эти различные роли.

ИСТОРИИ ИЗ ЖИЗНИ
ЧТО МЫ ИМЕЕМ В ВИДУ, КОГДА ГОВОРИМ ПРО ЦЕННОСТЬ
Первым человеком, научившим меня фокусироваться на ценности как путеводной звезде управления продуктом, стал Джей Завери, который в то время был директором по продуктам в стартапе CloudOn, а сейчас руководит инкубатором продуктов в Social Capital, венчурной инвестиционной компании из Пало-Альто.
Я цитировал его, когда люди спрашивали меня, что означает ценность, и сложно было избежать шаблонных ответов вроде «Вы поймете это, когда увидите всё ее многообразие». Некоторые люди подчеркивают ценность системы в целом – в отличие от только денежной ценности или от той, которая достается лишь владельцу организации. Однако Джей сформулировал это так: «Ценность – это нечто особенное, что испытывает человек или клиент и чего раньше не было. Ценный продукт является полезным, удобным и желанным. Ценность удовлетворяет глубокую потребность, желания или стремления клиентов, о существовании которых они даже не подозревали. Очевидно, что продукт должен выделяться среди других технологически („дешевле, быстрее, лучше“), быть широкодоступным (доступен там, где раньше им могли пользоваться лишь немногие) и менять поведение людей (таким способом, который выгоден пользователю или клиенту)».
На вопрос о том, кто получает эти ценности, он ответил: «Я думаю, что люди запутались, добавляя финансовые метрики к показателям ценности. Некоторые из них обязательны, но недостаточны, а другие – совсем мусор. Истинная ценность не создается только показателями прибыли и роста. На самом деле мы теперь знаем, что возникают серьезные непреднамеренные последствия, если вы сосредоточиваетесь только на этих показателях. Ничто не сравнится с тем, чтобы оставаться в фокусе на истинной ценности для вашего клиента – тогда все останутся в выигрыше!»

Менеджер продукта – это не руководитель проекта

Менеджеров продукта часто путают с менеджерами проектов. Даже те люди, которые понимают разницу, случайно путают их в разговоре. Аббревиатуры не помогают, поскольку для обоих названий используется ПМ, и только контекст помогает их отличить. (Иногда встречается контекст «в этой компании нет менеджеров проектов» или наоборот; в другой раз все зависит от говорящего, команды и самой беседы.)

► В ЭТОЙ КНИГЕ ПМ ОЗНАЧАЕТ «МЕНЕДЖЕР ПРОДУКТА»
Забудьте также о потенциальных аббревиатурах ПрМ или ПроМ³, поскольку тут все равно нет букв, проясняющих разницу. И я еще не встречал ни одного человека, который хотел бы, чтобы его называли ПроджМ и ПродМ, или PjMs и PdMs, уж если на то пошло. В этой книге ПМ означает «менеджер продукта».

Что еще хуже, управление проектами может быть одной из обязанностей менеджера продукта. ПМ много заботятся о расписании, знают, как читать диаграмму Ганта, стремятся всё делать в соответствии с графиком, работают над тем, чтобы все выполняли свои обязательства, – но это должно занимать лишь малую толику их времени и внимания.

Руководитель проекта – это специалист, чье знание предмета дает ему (или ей) превосходство над окружающими в понимании тонкостей, но ключевая его компетенция в том, чтобы поддерживать развитие проекта в нужном направлении, соблюдать сроки и бюджет, а не определять ценность продукта и стратегию ее максимизации.

Некоторые руководители проектов действительно становятся менеджерами продукта, и тогда, как и в случае с UX-дизайнерами, они должны овладеть целым рядом смежных навыков, помимо «отправления поездов по графику».

Консультант по продуктам и автор книг Мэтт Лемей, соучредитель Sudden Compass, сказал так: «У менеджеров продукта есть как возможность, так и обязанность задавать вопрос „почему?“».

Менеджер продукта – это не владелец продукта

Существуют значительные различия между менеджером и владельцем продукта. Компании часто используют эти термины без разбора для обозначения одного и того же или вкладывают в них свой смысл, но в этой книге мы определим их следующим образом.

Менеджер продукта дирижирует междисциплинарной командой, которая создает пользовательский опыт, помогающий достичь стратегических бизнес-целей.

Владелец продукта формирует команду инженеров и задает ей высокоуровневые цели во время разработки программного обеспечения. В этой модели он немного похож на очень низкоуровневого менеджера продукта, того, кто в первую очередь фокусируется на отслеживании конкретных задач. Ориентированная на инженеров роль была придумана в отсутствие настоящего менеджера продукта.

Первоначально владельца продукта выбирали из числа инженеров компании, а в некоторых командах назначали специализированного скрам-мастера, которому требовалось пройти обучение и получить сертификат; он сосредоточивался на аспектах управления проектом в гибкой методологии разработки Scrum. Владелец продукта из команды инженеров часто был тимлидом (team leader), но не всегда. Однако в современной практике существует множество различных вариантов использования названия этой должности, например в командах, где владельцем продукта называется основной заинтересованный участник из бизнеса, или в некоторых правительственных контекстах, где владелец продукта является лицом, в конечном счете ответственным за то, что выполняет команда, и он больше напоминает человека, которого в большинстве компаний называют директором продукта, а в академических проектах – главным исследователем.

Задачи владельца продукта также часто являются частью работы менеджера продукта, и даже до такой степени, что в некоторых компаниях такой сотрудник воспринимается как ПМ начального или низкого уровня, но, опять же, это создает путаницу в определении роли в контексте традиции управления продуктом.

1.Взлом роста, или маркетинг роста (англ. growth hacking), – это использование ресурсоемких и экономически эффективных тактик цифрового маркетинга, которые помогают расширять и сохранять активную базу пользователей, продавать продукты и получать известность. Чаще всего ассоциируется со стартапами и малым бизнесом.

2.Имеется в виду книга К. Крамлиша и Э. Мэлоун Designing Social Interfaces: Principles, Patterns, and Practices for Improving the User Experience. Yahoo Press. 2009. – Прим. науч. ред.

3.В российских компаниях чаще говорят «продакт» и «проджект». – Прим. науч. ред.

The free excerpt has ended.