Best Practice-Rezepte für die erfolgreiche Praxisführung

2.13 Chefsache: Konfliktmanagement in der Arztpraxis

Best Practice: Konflikte lösen sich nicht von allein!

Aus betriebswirtschaftlicher Sicht ist die gravierendste Folge ungelöster Konflikte das Entstehen von Folgekosten. Diese fallen natürlich nicht per Rechnung an, die zu bezahlen ist, sondern es handelt sich um indirekte Kosten, die aus folgenden Auswirkungen resultieren:

Die Arbeitsproduktivität sinkt

Die unmittelbar vom Konflikt betroffenen Mitarbeiter entwickeln Arbeitsstrategien , die nicht mehr nur der optimalen Arbeitserledigung dienen, sondern auch der Konfliktführung. Ebenso können die übrigen Mitarbeiter mittelbar betroffen sein, entweder durch den Konflikt in seiner Auswirkung auf den Arbeitsprozess oder durch eine Einbindung über die persönlichen Kontakte zu den Konfliktführenden. Werden Konflikte nicht gelöst, kommt es auf Dauer zu Ausfallzeiten durch Krankschreibungen oder zu Fluktuation.

Die Arbeitsqualität verschlechtert sich

Mit Zunahme der Konfliktintensität geht auch ein Anstieg von Flüchtigkeitsfehlern, Versäumnissen und Vergesslichkeiten einher, die sich direkt auf das Arbeitsergebnis niederschlagen.

Motivation und Mitarbeiterzufriedenheit leiden

Konflikte mindern das Engagement der Mitarbeiter und können in Abhängigkeit von der konkreten Konfliktsituation – bis zum „Dienst nach Vorschrift“ führen.

Der Teamgeist schwindet

Konflikte können Praxisteams spalten. Um die Konfliktführenden scharen sich die Unterstützer, die direkt mit dem Konflikt nichts zu tun haben, sich aber solidarisch mit einer Seite zeigen. Durch diese Solidarität geraten sie nun selbst in einen beginnenden Konflikt mit den vermeintlichen „Gegnern“, also den Mitarbeiterinnen, die sich zur „Gegenseite“ bekennen.

Das Betriebsklima wird beeinträchtigt

Konflikte ziehen Spannungen in allen Bereichen der Zusammenarbeit nach sich. Gerade in der „Durchschnittspraxis“, in der nur wenige Personen auf engem Raum arbeiten, schildern die Mitarbeiter, dass Konflikte wie „negativen Wellen“ fast körperlich spürbar sind.

Die Patientenzufriedenheit nimmt ab

Je nach Dauer und Intensität des Konfliktes lassen sich die hiermit verbundenen Spannungen nicht mehr den Patienten gegenüber unterdrücken. Die Auswirkungen reichen von kleinen Gereiztheiten am Telefon oder in Stress-Situationen bis hin zu direkter Unfreundlichkeit.

Die Ausführungen machen deutlich, dass es für das Erreichen der unternehmerischen und Patientenversorgungs-Ziele einer Arztpraxis unumgänglich ist, dass Praxisinhaber sich um Konflikte kümmern und eine Teambalance herstellen.

12.14 „Geld allein reicht nicht aus!“: Mitarbeitermotivation in der Arztpraxis - Nutzen und Möglichkeiten

Best Practice: Mitarbeitermotivation findet auf verschiedenen Ebenen statt!

Die Mitarbeitermotivation, definiert als Bereitschaft und Antrieb, sich im Sinn der Praxisziele zu engagieren, ist ein zentrales Thema von Praxisbetriebslehre und Praxisführung. Motivierte Mitarbeiterinnen – das zeigen Praxisanalysen immer wieder – setzen sich mit einer wesentlich höheren Arbeitsproduktivität als weniger engagierte Kolleginnen ein, arbeiten deutlich selbständiger, sorgfältiger und vorausschauender, schaffen ein positiveres Betriebsklima und wirken sympathischer auf die Patienten. Zudem werden viele kleine Probleme eigenständig gelöst, ehe es zu Konflikten oder Eskalation kommt. Die gesamte Dienstleistungsqualität einer Praxis profitiert somit von motiviertem Personal, hinzu kommt eine spürbare Arbeitsentlastung für den Praxisinhaber. Aber nur etwa 40% der niedergelassenen Ärzte nutzen die geschilderten Vorteile. So weist unser IFABS Praxis-Panel für MFA eine durchschnittliche Arbeitszufriedenheit von 3,9 aus (Basis: Schulnotenskalierung). Wie aus betriebswirtschaftlichen Reihenuntersuchungen bekannt ist, besteht ein linearer Zusammenhang zwischen der Mitarbeiterzufriedenheit und der Arbeitsproduktivität. So ist bei einem Zufriedenheitswert von „3“ die Arbeitsproduktivität bereits um ein Drittel niedriger als in einem optimierten Zustand. Konkret klagen die unzufriedenen Mitarbeiterinnen vor allem über

- eine zu geringe Anerkennung ihrer Arbeit,

- zu wenig Freiheit, selbstbestimmt zu arbeiten,

- ungerechte Behandlung,

- mangelnde Mitgestaltungsmöglichkeit der Praxisarbeit (Verbesserungsvorschläge werden ignoriert) und

- unfaire bzw. unpassende Kritik, z. B: in Form von Tadelung in Anwesenheit von Patientinnen.

Die Auflistung zeigt bereits erste Ansätze, motivierte Mitarbeiterinnen zu schaffen. Doch wer als Praxisinhaber nachhaltig motivieren möchte, sollte zunächst einige grundlegende Aspekte der Mitarbeitermotivation berücksichtigen:

Geld ist nur ein Kurzzeit-Motivationsinstrument: „Meine Mitarbeiterinnen möchten immer mehr Geld, aber sobald sie eine Erhöhung erhalten haben, schließt sich die nächste Forderung an!“ Dieser Aspekt der Motivation wird bei Analysen des Führungssystems von Arztpraxen immer wieder angeführt. Die Situation ist symptomatisch für Praxen, in denen keine oder nur wenige Motivationsmaßnahmen eingesetzt werden. So reduziert sich für das Personal die Frage der Motivation auf die Höhe des Gehaltes bzw. der Zusatzleistungen und Prämien. Grundsätzlich ist jedoch festzuhalten, dass Geldzahlungen immer nur vorübergehend motivierend wirken. Schnell hat man sich an das neue Einkommensniveau gewöhnt, der Effekt des „ersten Freude-Momentes“ verfliegt schnell. Damit wird auch deutlich, dass Geldzahlungen durch andere Motivationsmaßnahmen ergänzt werden müssen, um eine Langzeit-Aktivierung zu erreichen.

Motivation ist mehrschichtig: Die Mitarbeitermotivation setzt sich aus drei Bestandteilen zusammen: zum einen aus dem Ausmaß der Grund- oder inneren Motivation, man könnte auch von Lebensmotivation sprechen. Hierunter ist die essentielle Antriebsbereitschaft zu verstehen, die ein Mensch an den Tag legt und die die Art eines Handelns bestimmt. Der zweite Bestandteil ist die Arbeitsmotivation, die aus dem Arbeitsplatz und dem zugehörigen Aufgabenbereich resultiert. Als dritte Einflussgröße kommt dann die Gruppenmotivation hinzu, die durch die Zusammenarbeit mit dem Team am Arbeitsplatz entsteht. Sollen Praxismitarbeiterinnen motiviert werden, müssen alle drei Bereiche berücksichtigt werden. Existieren Probleme in einem Bereich, z. B: in Form von Teamkonflikten, führt die positivste Ausrichtung in den beiden anderen Sektoren zu keiner optimalen Gesamtkonstellation.

Motivation funktioniert nur, wenn die „richtige“ Mitarbeiterin am „richtigen“ Platz eingesetzt wird: Führen Motivationsmaßnahmen nicht zu den gewünschten Ergebnissen, ist oft eine falsche Mitarbeiterauswahl oder eine inadäquate Aufgabenzuordnung die Ursache. Die besten Aktivierungskonzepte helfen nicht, wenn die aus den zu erledigenden Aufgaben resultierenden Anforderungen die einzelne Mitarbeiterin über- bzw. unterfordern oder mit dem bei der Einstellung vereinbarten Profil in großen Teilen nicht (mehr) übereinstimmen. In diesen Fällen kann Motivation nicht aktivieren, sondern höchstens Schlimmeres verhindern.

Motivation basiert auf gegenseitigem Vertrauen: Mitarbeitermotivation ist nur dann möglich, wenn Praxisinhaber und Mitarbeiterinnen sich gegenseitig wertschätzen. Das bedeutet, dass führungsseitig unvoreingenommen davon ausgegangen werden sollte, dass alle Mitarbeiterinnen das Bestmögliche für die Praxis erreichen wollen. Ohne eine solche Grundeinstellung wirkt Motivation nur halbherzig. Ebenso muss das Personal der Praxisführung vertrauen.

Motivation ist ein Prozess: In Fachbeiträgen zum Thema wird zwar immer wieder von Motivationsmaßnahmen gesprochen. Die Mitarbeitermotivation ist jedoch als Prozess zu verstehen, bei dem im Zeitablauf Maßnahmen kombiniert und abfolgend eingesetzt werden, um die Dauerhaftigkeit des Motivationszustandes sicherzustellen. Zudem wirken – ähnlich dem Einsatz der Marketinginstrumente – Motivationsmaßnahmen erst in Kombination synergistisch, d. h. die Wirkung der einzelnen Maßnahme ist im Verbund größer als bei isolierter Anwendung.

Motivation ist keine Zusatzarbeit: In Bezug auf die Mitarbeitermotivation herrscht bei Ärzten vielfach die Meinung vor, dass es sich hierbei um Zusatzaktivitäten zur Alltagsarbeit handelt. Richtig ist vielmehr, dass sie Teil der täglichen Zusammenarbeit ist: ein kurzes Lob im Vorübergehen oder der Dank für die rasche Erledigung einer Aufgabe wirken motivierend, ohne dass ein wesentlicher Zusatzaufwand entsteht.

Motivation lebt von Orientierung

Ohne Perspektiven und Ziele ist keine Motivation möglich, denn Engagement benötigt eine Ausrichtung und eine Beurteilungsmöglichkeit für Erfolg. Unerlässlich für eine nachhaltige Mitarbeitermotivation sind deshalb klare und verständliche Praxis- und Arbeitsziele.

Motivation bezieht sich sowohl auf das Individuum als auch auf das Team: Die bereits angeführte Mehrschichtigkeit der Motivation verdeutlicht, dass immer zwei Motivationsrichtungen – jede einzelne Mitarbeiterin und die Gruppe – berücksichtigt werden müssen. Zwar ergibt sich die Gruppen- aus der Einzelmotivation, aber es ist immer möglich, über die Team-Motivation die Einzelmotivation weiter zu fördern (sog. Pull-Strategie). Die Teammotivation zielt darüber hinaus darauf ab, die Mitarbeiterinnen über den Teamgeist möglichst eng an die Praxis zu binden (Fluktuationsminimierung).

Welche Instrumente und Maßnahmen sind nun geeignet, Praxismitarbeiterinnen und –teams zu motivieren? Spitzenleistung in der Arztpraxis entsteht vor allem durch eine motivationsfördernde Arbeitskultur, die mit Hilfe folgender ausgewählter Bausteine unaufwändig erstellt werden kann:

Professionelle Einarbeitung neuer Mitarbeiterinnen: Besonders die ersten Tage an einem neuen Arbeitsplatz entscheiden über die motivatorische Grundhaltung. Die Freundlichkeit und Hilfsbereitschaft, aber auch die Organisiertheit und Professionalität in der Einarbeitungsphase prägen entscheidend die Einstellung und das Engagement.

Konkrete Zielvereinbarungen: Die zu erreichenden Praxis- und Arbeitsziele sollten in schriftlicher Form fixiert und mit Erfolgskriterien und Überprüfungsterminen verbunden werden.

Regelmäßige Lob- und Kritikgespräche: Grundlage einer langfristig angelegten Motivation ist eine regelmäßige Kommunikation, um Lob auszusprechen und Kritik so zu äußern, dass die zu beanstandenden Sachverhalte beseitigt werden und die Motivation dennoch erhalten bleibt. Das beste Instrument hierfür sind regelmäßig durchgeführte Vier-Augen-Gespräche.

„Drei-Sekunden-Anerkennung“: Motivation ist Teil der täglichen Zusammenarbeit. Hat eine Mitarbeiterin etwas sehr gut gemacht, sollte dies auch kurz und zeitnah positiv vermerkt werden. Die Würdigung kann dabei knapp sein („Das haben Sie gut gemacht!“, „Prima!“) und im Vorübergehen erfolgen.

Konsequente Delegation: Ein wichtiges Motivationsinstrument ist die Übertragung von Aufgaben zur selbständigen Erledigung. Handlungs- und Entscheidungsfreiheit bieten die Möglichkeit zur Selbstverwirklichung im eigenen Aufgabengebiet und stellen einen starken positiven Anreiz dar, sich zu engagieren. Wichtig ist hierbei, keine „Schein-Delegation“ zu praktizieren, d.h. die Aufgabenerledigung durch stetes Nachfragen begleitend zu kontrollieren und ggf. sogar während des Erledigungsprozesses die Aufgabendefinition zu verändern.

Gewinnbeteiligung: Nicht ist motivierender als das Bewusstsein, nicht nur zum den Erfolg der eigenen Praxis aktiv beigetragen zu haben, sondern auch daran teilzuhaben, z. B. in Form einer Gewinnbeteiligung. Sie unterstützt nachhaltig die Praxisidentifikation und –loyalität der Mitarbeiterinnen. Gleichzeitig wirkt sie sich positiv auf die Praxisfinanzen aus, da diese Form der Beteiligung in Abhängigkeit vom tatsächlich erwirtschafteten Gewinn fällig und aus ihm finanziert wird.

Praxisbesprechungen: Mit Hilfe von Praxisbesprechungen können die Fähigkeiten und das Wissen der Mitarbeiter aus dem Arbeitsalltag gezielt verwendet werden, um auftretende Probleme zu lösen oder die Praxisarbeit qualitativ weiterzuentwickeln. Werden die belegschaftsseitig eingebrachten Beiträge tatsächlich umgesetzt, entsteht eine starke Motivationswirkung, da das Personal das Gefühl erhält, ernst genommen zu werden und Wesentliches zur Praxisarbeit beizusteuern. Gleiches gilt für das Vorschlagswesen.

Gemeinsame Aktivitäten: Zu speziellen Anlässen ist es für die Motivation förderlich, Gemeinschaftserlebnisse zu organisieren. Hierbei kann es sich ebenso um einen Betriebsausflug wie ein gemeinsames Essen oder einen Theaterbesuch handeln. Solche semi-privaten Zusammenkünfte stärken das Wir-Gefühl des Praxisteams.

Insgesamt gesehen ist die Mitarbeitermotivation ein hocheffizientes Instrument der Praxisführung, das bei konsequenter Anwendung umfassenden Nutzen bietet und den wirtschaftlichen Erfolg sichert.

3 Image

3.1 Die Arztpraxis in der "Patienten-Zufriedenheitsfalle" - Warum Ärzte auch das Praxisimage untersuchen müssen

Best Practice: Das Image wird immer wichtiger!

Immer mehr Arztpraxen nutzen Patientenzufriedenheits-Analysen für ihre Qualitätsmanagement-Arbeit, für die Marktforschung und als Marketinginstrument. Zu wenig wird hierbei jedoch bedacht, dass trotz positiver Ergebnisse bei der Patientenzufriedenheit das Image einer Arztpraxis schlecht sein kann. So zeigt eine Exploration meines Instituts, dass von 140 Arztpraxen verschiedener Fachrichtungen und Größe, die durch eine sehr hohe Patientenzufriedenheit charakterisiert waren, jede dritte deutliche Image-Defizite hatte.

Images sind grundsätzliche "Bilder" und Überzeugungen, die längerfristigen Bestand haben und nur schwer verändert werden können. Aus diesem Grund ist es für Praxisinhaber wichtig, unbedingt beide Größen - Zufriedenheit und Image - zu kennen, um hierdurch die strategische Positionierung des eigenen Praxisbetriebes ermitteln und steuern zu können.

Geben Patientenzufriedenheitsanalysen situativ einen auf den konkreten Aufenthalt bezogenen Eindruck wider, zeigen Imageanalysen eine übergeordnete Grundhaltung. Ist eine Praxis z. B. durch eine stark schwankende Organisationsqualität gekennzeichnet, wird ein Patient, der das Glück hat, nur kurz warten zu müssen, für den Augenblick sehr zufrieden sein, sein Bild der Praxis ist jedoch anders geprägt. Und dieses Bild bestimmt auch seine Bereitschaft, eine Praxis an Dritte weiterzuempfehlen.

So ist es für niedergelassene Ärzte unerlässlich, zumindest einmal im Jahr das Image ihrer Praxis im Rahmen einer schriftlichen Befragung zu überprüfen. Diese Untersuchung ist einfach und kann in Eigenregie durchgeführt werden. Hierfür hat sich bewährt, die Fragebögen von den Patienten nicht in der Praxis, sondern zu Hause bearbeiten zu lassen, um den situativen Bias des aktuellen Praxisbesuchs zu minimieren. Die ausgefüllte Unterlage wird dann anonym per Post an die Praxis zurückgeschickt, ein Verfahren, das die Realitätsnähe der Antworten deutlich steigert.

Die Wichtigkeit einer Imageanalyse ist umso wichtiger, je größer eine Praxis und je ausgeprägter die Konkurrenzintensität im Einzugsgebiet ist.

3.2 Geheimwissenschaft oder solides Handwerk: Image-Building in Arztpraxen

Best Practice: Gutes Praxismanagement = gutes Image!

Die Zahl der niedergelassenen Ärzte, die sich aktiv und professionell um das Image ihrer Unternehmen kümmern, ist nach wie vor sehr gering. Diese Zurückhaltung steht in direktem Kontrast zur Entwicklung des Verhaltens der Patienten, bei der Auswahl von Arztpraxen immer mehr auf Internetquellen zurückzugreifen und das dort vermittelte Image als Qualitätsindikator zu verwenden. Die Zurückhaltung von Medizinern beruht vor allem darauf, dass der Begriff für sie nicht fass- und einschätzbar ist, kaum Wissen über den Aufbau und die Steuerung von Images besteht und - da man sich bei einer intensiveren Beschäftigung mit dem Thema auf die Hilfe von Dienstleistern angewiesen fühlt - das Kostenargument hindernd wirkt. Aber die Schaffung eines "guten Images" ist keine Geheimwissenschaft für Adepten, sondern vor allem das Resultat eines gut geplanten, professionell umgesetzten und authentisch nach außen kommunizierten Praxismanagements, also solides Handwerk. Erfolgreiches Image-Building resultiert vor allem aus am Best Practice-Standard ausgerichteten Maßnahmen der Praxisführung. Wer sich hierbei engagiert und Wert auf Qualität legt, erhält das hieraus resultierende, positive Image fast als Nebeneffekt. Zusätzlich notwendig ist lediglich die regelmäßige Messung des Images als Relation von Ziel-Zustand und Ist-Situation. Praxisinhaber sollten deshalb ihr "Image vom Image" korrigieren und handeln, zum eigenen Nutzen.

3.3 "Da geht noch 'was!": Image-Design und -Management in Arztpraxen

Best Practice: Das Praxis-Image ist einfach zu gestalten!

Das Internet wird immer bedeutender für Arztwahl. Durch die Möglichkeiten des Netzes sind Praxisbetriebe “öffentlich” geworden. Hieraus resultieren für Praxisteams vollkommen neue Vorteile, z.B. die Möglichkeit eines kostenlosen Breiten-Marketings, aber gleichzeitig auch eine neue Anforderung: sich verstärkt um das eigene Image zu kümmern. Images dienen der Öffentlichkeit in allen Bereichen als Indikatoren zur Einschätzung der Leistungsqualität. Arztpraxen, die ihre Image-Wirkung außer Acht lassen, werden zukünftig nur unterdurchschnittlich wirtschaftlich erfolgreich sein. Von Arzt-Seite wird in diesem Zusammenhang immer wieder angeführt, dass sie kaum Möglichkeiten besitzen, ihr Praxis-Image zu beeinflussen, geschweige denn zu steuern. Doch das ist ein Irrtum, wie ein Blick auf die Bausteine zeigt, aus denen sich "Praxis-Bilder", unabhängig von der Fachrichtung, Größe und Organisationsform, zusammensetzen. Hierzu zählen

(a) die Reputation, d. h. die Wahrnehmung und Einstellung der Patienten, die mit einer Praxis direkt in Kontakt gekommenen sind und ihren Eindruck an Dritte (Angehörige, Verwandte, Bekannte, Arbeitskollegen) weitergeben. Ihr Praxisbild resultiert aus der Qualität der ärztlich-medizinischen Versorgung und Beratung, der Betreuung durch die Medizinischen Fachangestellten, der Organisation der Abläufe und der Gestaltung der Räume,

(b) der Personal-Leumund, das Image, dass die Medizinischen Fachangestellten kommunizieren,

(c) die Kooperations-Reputation, d. h. die Wahrnehmung, die Partner der Praxis – bei niedergelassenen Spezialisten zusätzlich zuweisende Ärzte - entweder durch eigene Erfahrung oder aus Berichten ihrer zugewiesenen Patienten entwickeln,

(d) die Praxis-Selbstdarstellung im Sinne des Eindrucks, der aus praxiseigenen Aktionen zur Imageförderung resultiert, z. B. in Form von Zeitungsberichten über die Praxis oder Vorträge des Praxisinhabers in der Öffentlichkeit,

(e) die Auto-Imagebildung, also der Eindruck, der sich von selbst im öffentlichen Raum ergibt.

Die Kurzbeschreibung verdeutlicht bereits, dass Images durchaus beeinflussbar sind, bei Arztpraxen sind es vier der fünf Image-Quellen, die aktiv gestaltbar sind.

3.4 System schlägt Einzelaktionen: Dienstleistungs-Design in der Arztpraxis

Best Practice: Durch umfassende Gestaltung zur Synergie!

In der Fachpresse findet sich eine Vielzahl von Ratschlägen zu Einzelaspekten, wie eine Arztpraxis ihre Leistungsqualität gegenüber tatsächlichen und potentiellen Patienten adäquat positiv und Image-bildend darstellen kann. Doch die Realisierung dieses Ziels hängt nicht von einer besonders guten Gestaltung in Details ab, sondern von einer Gesamtoptimierung des Dienstleistungs-Designs. Die Gestaltungselemente dieser “Verpackung” der medizinischen Kernleistung sind

- das Organisationsdesign mit den aufbau- und ablauforganisatorischen Gegebenheiten der Praxis,

- das Kommunikationsdesign mit der Umsetzung des internen und externen Informationsaustausches sowie

- das Praxisdesign in Form der Prägung des Praxis-Erscheinungsbildes, auch Corporate Design genannt.

Durch das Zusammenwirken der Bereiche entsteht Synergie, die dazu führt, dass die Designwirkung umfassender und überzeugender ist als die Effekte, die Einzelmaßnahmen bewirken können. Eine systematische Gestaltung des Dienstleistungs-Designs vermittelt den Patienten wichtige Qualitätssignale zur Gesamtleistung einer Arztpraxis, ein Aspekt, der besonders für Neu-Patienten wichtig ist. Sie trägt gleichzeitig dazu bei, dass Stammpatienten dauerhaft an “ihre” Praxis gebunden werden, beides Aspekte, die mit punktuellen Maßnahmen nicht erreicht werden können.