Read the book: «Хороший плохой босс. Наиболее распространенные ошибки и заблуждения топ-менеджеров»

Переводчик Д. Углянская

Редактор А. Петров

Главный редактор С. Турко

Руководитель проекта О. Равданис

Дизайн обложки Ю. Буга

Корректоры Е. Аксёнова, О. Улантикова

Компьютерная верстка М. Поташкин

© Stefan Stern, Cary Cooper, 2018

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2018

Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.

Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.

* * *

Предисловие

Менеджмент имеет значение. Это очень важная вещь. Пожалуй, временами скучная, но важная. Мы должны относиться к нему серьезно и совершенствоваться в нем.

Менеджмент повсюду. Он вокруг нас, но часто остается незамеченным. Поезд опаздывает? Виноват менеджмент. Перенесли операцию? Снова менеджмент. Внезапная отставка? Опять менеджмент.

Впрочем, все не так плохо. Вам понравился новый ресторан? Спасибо менеджменту. Испытания препарата для нового метода лечения прошли успешно? Еще раз спасибо менеджменту. Спортсмен победил на соревнованиях? И это тоже заслуга менеджмента. Да, дело всегда в нем.

На работе у вас есть две заботы: люди и ресурсы. И если вы справляетесь с людьми и ресурсами лучше, чем конкуренты, у вас все будет в порядке. В государственном и некоммерческом секторах ресурсов может недоставать. И тогда то, как вы управляете людьми, становится еще важнее, ведь это показывает, насколько эффективно предоставляются услуги.

Менеджмент имеет большое значение. Перефразируем известное высказывание экономиста Пола Кругмана: «Менеджмент – это не всё, но это почти всё».

В чем главная идея?

Авторы этой книги знают, о чем говорят. На двоих у нас около 70 лет опыта изучения и анализа того, что значит работать на руководящих должностях. У нас были и хорошие, и плохие боссы, да и самим нам доводилось кое-чем управлять. Знаем, проходили. И с самой первой страницы мы можем уверенно заявить, что в этой книге нет никаких новых идей.

Ну откуда им взяться? Люди руководят чем-то уже много веков. Самая известная классификация принципов управления в современном мире была разработана более 100 лет назад Фредериком Уинслоу Тейлором – она основана на его собственной концепции, известной как научная организация управления. Несколькими десятилетиями позже Тайити Оно создал новаторскую производственную систему для Toyota, которая помогла компании стать ведущим производителем автомобилей в мире. А потом появились и другие книги по менеджменту…

Технологии приходят и уходят, экономические циклы сменяют друг друга, но люди по сути своей остаются прежними. Мы подстраиваемся под обстоятельства, иногда находим новые способы сделать что-то, но фундаментальные элементы рабочего процесса не меняются: это люди, команды, руководители и задачи. Так что не стоит верить тому, кто говорит, что у него есть новая мысль об управлении людьми.

Все дело в менеджменте

Джулиан Биркиншоу, профессор стратегии и предпринимательства Лондонской школы бизнеса, в своей книге «Переосмысление управления» (Reinventing Management) отмечает: несмотря на то что у многих организаций есть бизнес-модель, только у некоторых из них имеется модель управления и понимание того, каким образом она работает. Предсказуемые последствия этого были обнаруженные в ходе Всемирного исследования менеджмента (World Management Survey), начатого в 2002 году под руководством трех профессоров экономики – Николаса Блума, Рафаэллы Садун и Джона Ван Ринена.

Если говорить вкратце, то опрос выявил, что многие предприятия (а исследование охватило более 8000 компаний) не так хороши в вопросах менеджмента, как думают их сотрудники. 79 % верят, что их показатели превышают средние. Но в действительности только 15 % американских компаний и менее 5 % компаний из других стран действительно могут считаться лучшими в соответствии с разработанной исследователями шкалой методов управления. (Но есть и хорошая новость: были выявлены некоторые конкретные действия в таких областях, как целеполагание, мотивация и контроль, позволяющие повысить эффективность.)

У нас в Великобритании (как минимум) необходимо срочно повысить производительность труда. Ее уже очень давно нельзя назвать впечатляющей. Если мы хотим повышения зарплат (а кто не хочет?), то должны быть более продуктивными. Значит, надо повысить производство продукции на душу населения за счет более эффективной работы. Нам просто необходимо сделать менеджмент лучше.

Какой из этого следует вывод? Менеджмент имеет значение. Что и требовалось доказать.

А есть еще идеи?

Цель этой книги – развеивать мифы. Мы получили возможность свежим взглядом посмотреть на те вещи, которые руководители, не задумываясь, считают истинными и которые на самом деле не являются таковыми. Что важнее: лидерство – умение вести людей за собой – или менеджмент – администраторские способности? Действительно ли вам надо быть самым смышленым парнем в комнате? Неужели прийти к успеху можно, только потратив уйму времени? Допустимо ли менять свое мнение? Таких вопросов было очень много.

В этой книге вы не найдете сносок и огромного объема данных для переваривания. Впрочем, нельзя сказать, в ней не содержится никаких фактов: мы честно писали то, что думаем, опираясь на многолетний опыт изучения менеджмента и на собственные размышления об этом всём.

Несмотря на то что в книге нет Большой Вдохновляющей Новой Идеи, в ней содержится как минимум одна Достаточно Весомая Мысль: смотрите на все по-человечески. Все мы люди, нас пока еще не вытеснили новые технологии и наступающая армия роботов. Да, профессии меняются, и вместе с ними меняются и трудовые реалии. И тем не менее вокруг нас все еще работают люди, а раз так, то и задачи руководства остаются прежними.

Менеджмент – это вещь, имеющая отношение к людям: к тому, как взаимодействовать с ними, как их понимать, поддерживать, развивать и воодушевлять. Менеджмент – это то, как нужно поступать с людьми. Пусть рабочие места будут безопасными и удобными, а сотрудники видят, что их уважают, – тогда они станут работать с максимальной отдачей. Мы надеемся, что читатели, сомневающиеся в этом, пересмотрят свою точку зрения к тому моменту, когда доберутся до конца книги. А если вы не верите нам на слово – прочитайте интервью с нашими любимыми теоретиками менеджмента, мы часто их цитируем. Вы найдете их в разделе приложений в конце книги.

Завершая начатое

В мультфильме «Босс-молокосос» (2017) есть забавный момент, когда младенцы появляются на конвейере – это снято для детей, помните? – и проходят тест, определяющий, в какую точку Земли (в буквальном смысле) они отправятся. Если малыш смеется и гукает, когда его щекочут, он попадает в счастливую и гостеприимную семью. А если нет – загорается табличка «Менеджмент» и младенец отправляется на работу. (Это шутка, рассчитанная в основном на взрослых.)

А теперь вопрос. Слово «менеджмент» для многих людей имеет негативную окраску. Так почему же, несмотря на низкое качество съемки и унылость, сериал «Офис» приобрел такую бешеную популярность? Да потому, что у всех были вредные начальники и все страдали из-за плохого управления!

И напоследок обратимся к Питеру Друкеру, величайшему теоретику менеджмента. Можете воспринимать эту цитату как призыв отказаться от мифов о менеджменте и сосредоточиться на том, что действительно эффективно. «Многое из того, что мы называем менеджментом, сводится к тому, чтобы усложнять людям работу».

Возможно, это будет уроком для вас.

Миф 1
Существует только один правильный способ управления

Остерегайтесь тех, кто говорит, что точно знает, как управлять людьми.

Стала бы работа легче, если бы для наших сложных задач существовали простые решения? Нам бы приходилось меньше думать. Меньше переживать. Диапазон действий и вариантов выбора сократился бы в разы. Вам достаточно было бы придерживаться управленческого стиля А или подхода к администрированию Б. И работа бы делалась сама собой.

Люди стремятся все упрощать, и это частично объясняет, почему в аэропортах продаются все эти книги по менеджменту с соблазнительными заголовками вроде «Три шага к победе» или «Работающие методы управления».

Но не существует таких методов управления, которые подошли бы всем. Люди разные. Обстоятельства меняются. Компании и экономика проходят через разные стадии и циклы. Конкуренция влияет на бизнес, приходится подстраиваться под нее. Если руководитель хочет, чтобы команда приспособилась к такому положению вещей, он должен начать с себя.

Концепция «единственного верного способа» принадлежит Полу Херси и Кену Бланшару (1969). Около 50 лет назад они создали идею ситуационного лидерства – наиболее адаптивный и гибкий способ постановки задачи руководством.

Работники в разной степени нуждаются в указаниях и поддержке. Херси и Бланшар утверждали, что в зависимости от того, с кем и когда начальник имеет дело, ему требуется четыре различных стиля поведения.

Первоначально, начиная работу над заданием или проектом, команда нуждается в указаниях – здесь понадобится «директивный стиль». Когда суть задачи станет понятна подчиненным, начальник должен будет лишь время от времени давать советы и следить за выполнением работы – на этом этапе потребуется «наставнический стиль».

По мере вовлечения все больше членов команды станут принимать решения самостоятельно, к тому времени она будет работать практически автономно, даже если начальник дает какие-то подсказки и помогает, – это «поддерживающий стиль». Когда же команда полностью возьмет на себя ответственность за работу и сможет обходиться без указаний, а со стороны руководителя будет достаточно лишь заинтересованности и какой-никакой поддержки, тогда наступает время для «делегирующего стиля».

Психолог Роб Дэвис в разговоре с нами в шутку сравнил эту концепцию с сокращенным описанием правил игры в гольф. Есть всего четыре различных способа ударить по мячу: нанести сильный удар, короткий удар, удар по мячу, лежащему в траве, или удар по мячу на песке. Любители гольфа возразят, что игра предполагает гораздо больше разнообразия и меньше линейного прогресса.

То же самое и с менеджментом. Единый формат или стиль управления не подойдет ко всем ситуациям. Так что Роб Гоффи и Гэрет Джонс, авторы книги «Почему люди должны следовать за вами?»¹, правы, когда утверждают, что простая инструкция «будь собой» – плохой совет для босса с амбициями. Они уточняют: «А еще имей навык». Вам понадобится то, что они называют «навыком восприятия ситуации», чтобы решить, как и до какой степени вам нужно вмешаться в ту или иную ситуацию (см. Миф 28).

Хорошие и плохие модели поведения

Почему же мы так носимся с мыслью, будто лишь один тип лидера или администратора способен стать лучшим раз и навсегда, а всем прочим только и остается, что подражать ему? Отчасти такая мысль привлекает своей простотой, ведь вы уже знаете «все, что вам нужно знать» (но вам также следует помнить высказывание, приписываемое американскому журналисту Генри Луису Менкену: «Для любой сложной проблемы всегда легко найти решение – простое, достижимое и неправильное»).

Как утверждает Фил Розенцвейг, профессор Международного института управленческого развития в Лозанне, в книге «Эффект ореола»², компании рассказывают сотрудникам и остальному миру мифы или просто истории о том, как они достигли успеха, журналисты и бизнес-эксперты распространяют их и подкрепляют своим авторитетом – а мы склонны в это все верить.

Например, все считают того или иного руководителя образцовым лидером с уникальным стилем управления и подходом к администрированию. Нам говорят: «Подражайте сэру Терри Лихи, Стиву Джобсу или Лу Герстнеру, и все будет хорошо». Но это плохой совет.

Лидеры и компании остаются успешными недолго, лишь какое-то ограниченное время. Нет вечных побед, как нет и единого эффективного подхода к управлению, который всегда будет работать. На самом деле временный успех часто приводит компании к ошибочной мысли о том, что у них нет повода менять что-то в своей деятельности. Сегодня сеть магазинов Tesco – доминирующий игрок на рынке³, но ей пришлось полностью пересмотреть способ ведения дел, хотя несколько лет назад компания и ее руководство считались безупречными.

Основная идея книги Джима Коллинза «От хорошего к великому»⁴ заключается не в том, что компании, которые автор приводит в пример, разработали секрет вечного успеха, – а в том, что в конкретный период времени они внедрили важные изменения и те привели их к успеху.

Как сказала нам в интервью Ив Пул (см. приложение 2), лидерство не вечно. «Это ремесленный навык, и он требует повседневной практики… Исследовательская работа, которую я проделала, говорит о том, что настоящие лидеры знают об этом и постоянно ищут возможность улучшить свои навыки, чтобы поддерживать себя в форме». Доктор Пул называет такой процесс огранкой лидера.

«Огранка лидера… [это способы постижения лидерства] либо через еженедельные упражнения, либо через поиск и прохождение ряда критических ситуаций, которые позволят закрепить изученное и гарантируют способность последовательно и устойчиво работать в состоянии стресса в будущем, – утверждает Ив Пул. – Я говорю о том, что надо действовать сознательно и ответственно, а не плыть по течению, что надо развивать характер и мышечную память – в будущем это позволит вам быть лидером в самых разных ситуациях».

«Почему вы должны быть как я»

Знаменитая мысль Толстого о семьях – о том, что все счастливые семьи похожи друг на друга, а каждая несчастливая семья несчастлива по-своему, – не имеет отношения к бизнесу. Счастливые компании уникальны. Вот почему не существует правильного способа руководства, подходящего всем. Бывший управляющий партнер McKinsey Иэн Дэвис в беседе с авторами этой книги однажды верно заметил: «Все обобщения, касающиеся бизнеса, – неправильны». Если учесть, сколько компаний его фирма изучила за прошедшие годы, то сказанное представляется полезным (и притом бесплатным) советом. Вам придется как следует разобраться, в какой ситуации вы сейчас находитесь, и действовать сообразно ей.

Иэну Дэвису принадлежит еще одно остроумное высказывание – по поводу того, что́ не так с грудами всех этих книг в аэропортах⁵, обещающих раскрыть секреты звезд бизнеса. Независимо от заголовков истинный смысл такого рода литературы: «Почему вы должны быть как я». Но сколько бы черных водолазок вы ни купили, вам никогда не стать Стивом Джобсом. Не старайтесь подражать всем этим людям. Будьте собой. Это все, что вам надо.

Миф 2
Быть начальником сложно

Эгоистичные заявления о тяжелом бремени лидера занижают те нагрузки, которые приходится выносить остальным работникам.

Многие руководители утверждают, будто самое тяжелое, что им приходилось делать, – это сокращение штата. Не позволяйте обмануть себя, скорее всего, они говорят не то, что думают. В мире, где люди стали просто числами, а главные вопросы на повестке дня – экономия средств и эффективность, мысль о том, что генеральный директор боится увольнять сотрудников, кажется странной. Реструктуризация и сокращения – это обычное дело, иногда неизбежное. Можно лишь посочувствовать тем, кто принимает такие решения.

Руководителю приходится легче, когда подчиненные понимают, насколько сложно быть боссом. На нем лежит вся ответственность, это правда. Его зарплата в разы выше, чем у рядовых сотрудников, но, если в компании что-то идет не так, все винят руководителя. На кону стоит его репутация.

Впрочем, в некоторых ситуациях быть начальником не так уж и плохо. Один звонок – и помощь вам обеспечена. Причем речь идет не только о персональном секретаре. Коллеги тоже рады подставить плечо, ведь их карьера зависит от мнения, которое у вас о них сложится.

У вас нет никаких проблем с перемещениями: вы путешествуете с комфортом, останавливаясь в шикарных отелях. Вас всегда внимательно слушают. Вы начинаете и заканчиваете рабочие встречи, вы подводите итоги. Вы имеете право выбирать, какие задачи возьмете на себя, а какие делегируете подчиненным. У вас больше свободы, чем у кого бы то ни было в компании.

Трудно приходится не только начальникам

Сэр Майкл Мармот в ходе Уайтхолльского исследования (Whitehall studies, 1991) – длительного наблюдения за здоровьем и благополучием государственных служащих – обнаружил, что рядовые сотрудники сталкиваются с наибольшим стрессом и чаще страдают от серьезных проблем со здоровьем.

Исследование показало, что люди, от которых мало что зависит в работе, в четыре раза чаще умирают от сердечных приступов, чем те, кто способен влиять на происходящее в рабочем пространстве. А еще первые чаще страдают от других заболеваний, связанных со стрессом, например от рака, инфарктов и желудочно-кишечных заболеваний.

Это значит, что на самом деле трудно не руководству – трудно остальным. «К начальнику предъявляют много требований, – пишет Мармот. – Но начальник обладает высоким уровнем контроля. А вот что на самом деле тяжело – так это большое количество требований в сочетании с низким уровнем контроля». У младшего персонала меньше связей, так что и повлиять на ситуацию этим сотрудникам сложнее.

На рынке труда все заметнее становится разграничение: обычно есть небольшое количество вакансий руководителей с действительно хорошей и высокооплачиваемой работой, умеренное (но ограниченное) число рабочих мест в среднем звене и сколько угодно ненадежной и плохо оплачиваемой работы на низовых должностях. Вот там-то людям и приходится по-настоящему трудно.

Вернитесь к реальности

Профессор бизнес-школы INSEAD Манфред Кетс де Врис в своей книге «Лидер на кушетке»⁶ процитировал одного генерального директора, который признался за дверьми конференц-зала: «Каждый день, когда я вхожу в офис, я могу сделать жизнь моих десяти тысяч подчиненных или невыносимой, или приятной. И то и другое одинаково просто».

По крайней мере это честное заявление. И оно подтверждает, что в поисках настоящих проблем стоит заглянуть на производство или к менеджерам среднего звена, а в тихих конференц-залах, угловых кабинетах и коридорах власти их нет.

Понимание этого должно изменить подход каждого руководителя и администратора. Сколько самостоятельности и свободы действий вы предоставляете своим людям? Надо ли им спрашивать разрешения, чтобы взяться даже за самую простую задачу?

Сознаете ли вы, в каком напряжении находятся ваши подчиненные? Например, известен ли вам тот факт, что там, где они работают, ресурсы могут быть ограничены, а у руководства с этим вопросом дела обстоят намного лучше? Откровенно говоря, ваших младших коллег заставляют нервничать в том числе и низкие зарплаты. Вы догадываетесь, как они смотрят на повседневные расходы? Знаете ли вы, каково это – ехать в переполненном общественном транспорте в час пик? На лимузине с водителем – совсем другое дело.

Чувство превосходства

Когда оплата и условия труда «суперменеджеров» улучшились, много кто остался за бортом, и не только в финансовом плане – как это описал Томас Пикетти в своей работе «Капитал в XXI веке»⁷. Случившееся имело драматические политические последствия, такие как выход Великобритании из Евросоюза, победа Дональда Трампа на выборах и рост влияния популистских партий по всей Европе и за ее пределами. Деловые люди могут неодобрительно смотреть на эти события, но отчасти они были спровоцированы именно теми руководителями, которые, несмотря на прекрасную заработную плату и условия труда, считают себя непонятыми и недооцененными.

Руководители ждут личного поощрения и особого отношения к своей персоне. Они верят в собственную уникальность и талант, чувствуют свое превосходство. Слишком большая заработная плата – только одно из доказательств этого, но, без сомнения, самое убедительное. Вера в то, что вы стóите в разы больше, чем любой средний сотрудник, много говорит о вас и об этике всей компании. Как заявил представитель одной компании, некогда побывавшей в списке FTSE 100⁸: «Мы выигрываем в лотерею каждый год». Звучит неплохо, да?

Если вы действительно думаете, что быть начальником сложно, попробуйте себя в роли собственного подчиненного.

Миф 3
Сверхурочная работа – залог успеха

Вы тратите много времени на работу? Вам надо остановиться и попробовать просто жить. Восстановите баланс между работой и жизнью.

Некоторые боссы считают, что подчиненные должны подстраивать свой график под них. Должны рано появляться в офисе и засиживаться допоздна. Но такой режим работы – не то, чему следует подражать. Если кто-то находится на рабочем месте, но при этом непродуктивен, толку от него не будет. А запугивать людей штрафами – совсем плохая идея. Не надо так.

С этой проблемой знакомы не только англосаксы. Японцы даже придумали слово «кароси», которое означает «смерть от трудового переутомления». У них тоже есть сложности со сверхурочной работой. Правительственная комиссия рекомендовала ограничить переработки 100 часами в месяц и 720 в год. Но японцам трудно снизить свои показатели даже до такого огромного числа. А вот в Германии работа допоздна расценивается как свидетельство того, что сотрудник просто неэффективен. Там не гордятся часами, проведенными в офисе после окончания рабочего дня, – наоборот, этого стыдятся.

Производительность труда в Великобритании по-прежнему падает. Значит, сверхурочная работа не приносит пользы. Британцы на 20 % менее продуктивны, чем французы, потому продолжают работать по пятницам, когда те уже отдыхают. Как вы думаете, это показатель успеха? (Подсказка: нет.)

Почему вы не хотите идти домой

Поддержка культуры трудоголиков не решит проблем с производительностью труда. К тому же сверхурочная работа плохо сказывается на психике. В 2015 году компания Lansons провела анкетирование 2000 британских трудящихся. Исследование показало, что большинство опрошенных выполняют сверхурочную неоплачиваемую работу, а 61 % людей заявили, что их рабочий день регулярно превышает время, указанное в трудовом договоре. В 2017-м Британский конгресс тред-юнионов подсчитал, что за прошедший год подданные Соединенного Королевства переработали на 2,1 млн неоплаченных часов, в среднем один человек недополучил 6000 фунтов, а общая сумма составила около 34 млн фунтов. Но если мы так усиленно работаем, почему же мы не становимся продуктивнее? Низкая производительность труда означает, что люди не получают столько, сколько могли бы. Они тратят время, но не достигают результатов.

Мы постоянно трудимся сверхурочно, ставя под угрозу свое здоровье и благополучие. Мы устаем и теряем способность креативно мыслить и решать проблемы. Это отрицательно сказывается на работе. Мы попадаем в замкнутый круг. Многие из нас, стремясь компенсировать низкую производительность, увеличивают рабочий день еще на несколько часов, что ведет только к росту напряжения, более частым ошибкам, неверным решениям и худшим результатам. А еще под угрозой оказывается наша семейная жизнь.

Здоровье – вот настоящее богатство

В прошлом основными причинами длительных отгулов были боли в спине и другие проблемы опорно-двигательного аппарата. Сегодня это стресс, депрессия и тревожные расстройства. Работники, подверженные таким недугам, не справляются со своими обязанностями.

Согласно опросу «Британия на работе» (Britain at Work), 30 % респондентов не хватает времени на то, чтобы выполнять задания качественно, а 18 % ответили, что чаще всего чувствуют себя слишком уставшими, чтобы трудиться на совесть. Великобритания увязла в традиции сверхурочной работы и в низкой продуктивности. Мы верим, что, если будем выкладываться на пределе возможностей, это поможет нам предотвратить спад эффективности. Но если мы действительно хотим стать продуктивнее, нам необходимо изменить привычки и осознать, что сверхурочная работа вредит здоровью и производительности.

Подумайте, так ли вам необходимы эти конференции? А командировки, из-за которых вы все реже появляетесь дома? Неужели вечера и выходные можно занять лишь работой? Вот какие вопросы должен задавать себе менеджер.

Меняйте традиции

Если мы хотим изменить поведение людей, мы должны убедить их в том, что сверхурочная работа – это плохо. Убедить всех сотрудников. Вот почему необходимо нанимать тех менеджеров, которые умеют вести за собой и подавать пример. Очень часто мы видим на руководящих должностях людей, не подходящих для этой работы. Причина кроется в том, что при найме сотрудников компании в первую очередь обращают внимание не на человеческие качества, а на профессиональные навыки и заслуги на прошлой работе (не догадываясь о том, какой беспорядок этот человек оставил после себя). Обращайте внимание на умение кандидата вести за собой людей и ладить с ними.

Великобритания нуждается в руководителях, способных говорить с подчиненными на понятном им языке, выстраивать доверительные отношения, развивать гибкость мышления и давать выполнимые объемы работы с разумными сроками.

Многие управленцы сталкиваются со сложностями, когда обнаруживают, что на работу подчиненного влияет его личная жизнь. Большинство менеджеров не обучены говорить о депрессиях, тревогах и проблемах дома и в коллективе. Это умение нужно совершенствовать.

Руководство компаний должно быть уверено, что менеджеры справляются с подобными беседами, и при найме сотрудников ставить в приоритет их человеческие качества. Пока такого не случится, Великобритания не увидит существенного улучшения продуктивности своих граждан. Создание нации трудоголиков здесь не поможет, это только подорвет здоровье людей. Как выразился Вуди Аллен: «Я не хочу достичь бессмертия благодаря моим работам, я хочу достичь его, не умерев».

«Расскажите мне, какие у вас планы на вашу драгоценную жизнь»

Нет необходимости повторять фразы, которые люди обычно произносят на смертном одре. Идея ясна, но на деле очень трудно так жить. Всему виной деньги. Хотя, конечно, можно попытаться избежать ловушки ненавистной работы, которая не приносит ничего, кроме денег. Кажется, многие люди младше сорока лет это уже осознали. Они видели родительские ошибки и не хотят их повторять.

Работа важна. Она привносит в жизнь дисциплину, смысл, финансовую стабильность. Но люди хотят не просто зарабатывать, но и делать при этом что-то полезное. Задача руководителей и администраторов заключается в том, чтобы показать, что переработки – это скорее вред, чем благо. Иногда лучшее, что вы можете сделать для себя и своей работы, – пойти домой.

Эта глава – перепечатка статьи, вышедшей в HR Magazine в октябре 2015 года. Мы помещаем ее здесь с любезного разрешения редакции журнала.

Миф 4
Волнения и сомнения – не для босса

Джон Уэйн⁹ умер. На дворе XXI век. Сегодня босс имеет право просить о помощи, быть в чем-то неуверенным, делиться проблемами. Это нормально.

В октябре 1980 года Маргарет Тэтчер, лидер консерваторов и уже полгода как премьер-министр Великобритании, оказавшись под серьезным политическим давлением, вышла на ежегодную конференцию своей партии в Брайтоне. В то время быстро росла безработица, а инфляция измерялась двузначными числами. Правление Тэтчер было непопулярным, и многие ожидали от нее смены курса и смягчения политики.

Но она сказала следующее: «Тем, кто ждет, затаив дыхание, любимую журналистами фразу “поворот на 180 градусов”, я могу сказать лишь одно. Поворачивайте, если хотите. Леди развернуть себя не позволит!»¹⁰

Делегаты и представители СМИ были в восторге. Фраза настолько прочно вошла в лексикон, что даже сейчас, без малого 40 лет спустя, идея выполнить «поворот на 180 градусов» (или, как говорят в США, «сальто назад») по-прежнему считается политической катастрофой. Этого просто нельзя делать. Лидеры должны быть сильными и решительными. Они не меняют своего мнения.

Маргарет Тэтчер, первая женщина, избранная на должность премьер-министра Великобритании, была заметной фигурой. Одобряете вы ее достижения или нет, но место в истории ей гарантировано. Однако ее знаменитая фраза, осуждающая «поворот на 180 градусов», оказала сильное влияние на сферу управления. Это один из наиболее стойких мифов менеджмента: независимо от ситуации будь во всеоружии. Не показывай слабости и сомнений и при любых обстоятельствах готовься к драке. Ни шагу назад! Если ты повернешь на 180 градусов, то станешь… неудачником.

Но эта максима даже близко не описывает реальную политику Маргарет Тэтчер. Да, она успешно подавила забастовки шахтеров в 1984–1985 годах, но фактически отказалась от противостояния с ними тремя годами ранее – тогда-то у профсоюза и появились шансы. Она жестко высказывалась на публике, но смягчала свою позицию, когда вела переговоры наедине. Таков реальный мир. Но мифы тут очень популярны и живучи.

Быть мачо – не очень

Устаревшие представления о способах управления продолжают наносить ущерб экономическим показателям. Кто-то скажет, что заявления о крахе командного стиля управления – это клише, но он действительно уже давно умирает. Руководители до сих пор предпочитают доминировать в коллективе и предъявлять жесткие контрпродуктивные требования к персоналу. Опрос более 3500 менеджеров, проведенный Королевским институтом персонала и развития, показал, что 29 % респондентов нарушают свои принципы ради текущих нужд компании. А 20 % заявили, что им приходится жертвовать принципами, подстраиваясь под начальника.

Преимущество более открытого и всеобъемлющего стиля управления перед суровым и диктаторским объясняется просто. Когда миллионы людей нанимали для выполнения относительно несложных и повторяющихся задач в условиях производственной экономики, работа менеджеров заключалась лишь в достижении плановых показателей. Им было достаточно научной организации управления Фредерика Тейлора, базирующейся на показателях эффективности процесса и их анализе.

Сейчас, когда бóльшую часть современной развитой экономики составляют услуги (в Великобритании это около 80 %), человеческий фактор стал более важен. Мы нуждаемся в людях, способных мыслить и чутко и творчески реагировать на желания клиентов. Нельзя постоянно запугивать сотрудников. Так что менеджеры тоже должны быть более гуманными – то есть открытыми, общительными, а временами даже и сомневающимися. Но не безупречными.

Профессор Генри Минцберг (см. приложение 3) пояснил: «Менеджмент… это старое доброе взаимодействие между коллегами. Ничего необычного, ничего сложного. Это просто люди, которым не все равно, которые любят свою работу и знают, что происходит вокруг. Они сочувствуют другим людям, а не “человеческим ресурсам”… Знаете, когда вы видите, как человек занимается работой, к которой у него есть склонность, – вы понимаете, что это самая естественная вещь в мире».

Имя всем – непостоянство

Психолог Дэниел Гоулман в середине 1990-х популяризировал термин «эмоциональный интеллект». Его можно понимать по-разному, но, по сути, он представляет собой умение сознавать свои и чужие эмоциональные реакции и работать с ними. Это значит, например, признать, что у вас нет своего мнения, когда вы просто не можете решить, какое указание дать команде.

В книге «Почему люди должны следовать за вами?» Роберт Гоффи и Гэрет Джонс утверждают, что попытки быть человеком, который не знает сомнений, вводят других в заблуждение. «Лидеры должны позволить себе обнажать свои слабости, – пишут они. – Показывая свою уязвимость, они делают себя открытыми и демонстрируют человеческие качества».

Слабые результаты сильных людей

По всему миру бразды правления держат сильные мужчины: Трамп в США, Путин в России, Эрдоган в Турции, Си Цзиньпин в Китае, Дутерте на Филиппинах. Они все время удивляют своих сторонников и заставляют оппонентов трястись от страха. Но насколько хорошо они справляются со своей работой? Какие долговременные проблемы создают? В каком состоянии будут страны после их ухода? Мы бы вынесли неверный урок из их очевидно временного успеха, если б заявили, что стиль и методы руководства этих людей следует копировать менеджерам обычных компаний.

Даже госпожа Тэтчер, доминировавшая в Великобритании на протяжении многих лет, закончила свое правление довольно жалко, и ее наследие все еще оценивается противоречиво. После ухода Тэтчер Консервативная партия распалась и фактически оставалась не у дел на протяжении 13 лет. Только в 2015 году она вновь собрала большинство голосов – через 23 года после предыдущей большой победы.

Клинт, а не Маргарет

Если нам нужен пример для подражания, Голливуд предлагает кое-что получше реального мира политики. Клинт Иствуд в роли Грязного Гарри – инспектора Гарри Каллахана из отдела убийств полиции Сан-Франциско – дает нам дельным совет в фильме «Высшая сила» (1973).

Гарри сохраняет хладнокровие, когда борется с взятками и мошенничеством. Он оказывается хитрее, чем враг, который когда-то обставил его. Гарри побеждает. И что же он говорит о поверженном противнике? «Человек должен знать предел своих возможностей».

Он прав. Не пытайтесь казаться тем, кем не являетесь. Не делайте вид, что у вас нет сомнений. Менять мнение или курс, когда ситуация того требует, – нормально. Вы даже можете попросить о помощи. Это не будет слабостью. Это самая настоящая сила.

Миф 5
Наверху одиноко

Вас назначили главным – пришло время налаживать контакты, а не прятаться.

«Никому не верь, друг мой, никому! – так Ирод Агриппа наставлял молодого Клавдия (будущего императора) в адаптации романа Роберта Грейвса¹¹ для BBC (режиссер Герберт Уайз, 1976). – Ни самому благодарному вольноотпущеннику. Ни самому близкому другу. Ни самому дорогому ребенку. Ни жене. Никому не верь!»

Люди, считающие жизнь и работу соревнованиями, в которых успех возможен только за счет ущерба, нанесенного другим, вероятно, найдут этот совет убедительным. Компании с низким уровнем доверия в коллективе, где каждый сам за себя, несомненно, существуют.

Но такая рабочая атмосфера неэффективна. Вы тратите слишком много времени, играя в политику и оглядываясь. Вы не знаете, на кого из коллег действительно можете положиться. Недостаток доверия увеличивает стоимость ведения бизнеса, как доказал Оливер Уильямсон (лауреат Нобелевской премии по экономике 2009 года).

Здесь нет никакого противоречия, все просто для понимания. И все же один из самых устойчивых мифов в сфере управления – это то, что лидер должен быть одиноким. Говорят, что важные решения принимаются единолично. Вы не можете доверять людям, потому что не знаете, будут ли они уважать ваше доверие. А вдруг они решат вам помешать? Рассказывайте им как можно меньше. Знание – сила. Эта нестабильность положения наверху хорошо отражена в старой шутке о планировании кадровых перестановок: добравшись до вершины, найдите самых младших и самых старших сотрудников – ваших наиболее вероятных преемников – и избавьтесь от них.

Только одиночки

Боссы не должны принимать важные решения самостоятельно. Идеи следует обсуждать и проверять перед реализацией. Это не просто правила корпоративного управления, это здравый смысл. Питер Друкер сказал, что нельзя достигнуть согласия, пока не возникло расхождение мнений. Другими словами, перед тем как двигаться дальше, все должны высказать свои соображения и подискутировать. Такое трудно проделать в одиночку, внутри собственной головы, не обсуждая вопрос ни с кем другим. Миф об одиноком лидере, который принимает решения без консультаций с коллегами, давно устарел и нуждается в пересмотре.

Партнерства – юридические, бухгалтерские и консалтинговые фирмы – иногда можно поставить в пример лидерам-одиночкам. Партнерам требуется больше времени, чтобы достичь согласованного решения, поскольку здесь обычно проводят повторные обсуждения. Но если партнеры приняли решение и взяли на себя ответственность за будущие проблемы, скорее всего они все сделают правильно. После спада, последовавшего за глобальным финансовым кризисом 2008 года, такие ныне успешные партнерства, как юридическая фирма Allen & Overy и John Lewis Partnership, столкнулись с необходимостью увольнений. Оба провели процедуру с минимумом суеты и вреда для бизнеса отчасти благодаря консультативному характеру управления, принятого в этих двух столь разных компаниях. Решения были жесткими, но принимались они не одним человеком – свой вклад внесли многие.

Лора Эмпсон, профессор Бизнес-школы имени Джона Касса в Лондоне и эксперт по фирмам, занимающимся профессиональными услугами, добавляет: «Если вы думаете, что наверху одиноко, значит, вы делаете что-то не так» (интервью с Лорой Эмпсон см. в приложении 5).

Верь мне

Лекарство от одиночества – доверие. Люди не смогут доказать вам, что заслуживают вашего доверия, если сначала вы не покажете, что доверяете им. Вы должны доверять, чтобы получить доверие в ответ. Вам надо рискнуть, чтобы вырваться из ловушки одиночества.

К тому же вы должны искать людей, мнение которых отличается от вашего. Один из способов стать одиноким – общаться с теми, кто во всем согласен с вами. Но так нельзя почувствовать себя частью чего-то большего. Это приведет только к переутомлению и отсутствию идей. Обращайтесь к другим, искренне стремитесь к тем, кто не похож на вас, кто привнесет в разговор что-то новое. Замыкаться на самом себе опасно. Но еще хуже врать себе и другим, показывая, что вы открыты для любых предложений, в то время как на самом деле вы ждете только поддакивания.

Командный вид спорта

Управление – командный вид спорта. Для победы вам нужны другие люди. Это работает и в реальном спортивном мире. Даже те звезды, которые, как нам кажется, сами добиваются своих целей, обычно зависят от других людей. Теннисисты всегда смотрят на своих наставников и сопровождающих (физиотерапевтов, фитнес-тренеров, диетологов и психологов). Гольфисты разговаривают со своими кэдди¹² в течение игры. В спорте никто не должен чувствовать себя одиноким. И то же самое можно сказать о менеджерах.

Осознайте это – и многое в сфере управления людьми станет для вас понятнее. Вы – не сами по себе. Вам есть к кому обратиться за помощью. Вы можете и должны бросать вызов своему мышлению, выслушивая мнения других людей. Не пытайтесь самостоятельно ответить на все вопросы.

Даже настоящая звезда Уолл-стрит Джейми Даймон из JPMorgan говорит, что ему нужны советы и поддержка доверенных коллег. На мероприятии в Гарвардской школе бизнеса несколько лет назад он говорил о своем взгляде на лидерство и коснулся разрушения мифов.

«Вам говорят, что у вас всегда должен быть хотя бы один близкий коллега, который скажет вам правду, – заявил Даймон. – Но если из десяти коллег всего один говорит вам правду, то девять остальных вы должны уволить!»

Если наверху вы чувствуете себя одиноким, значит, вы что-то делаете неправильно. Откройте дверь, выйдите из офиса, поговорите с сотрудниками, обратитесь к ним за помощью и советами. Будьте ближе к людям, если хотите стать хорошим боссом.

Миф 6
Вы должны быть самым смышленым парнем в комнате

Чтобы добиться успеха в работе, важнее не быть самым умным, а нанять хороших людей и доверять им.

Иногда можно услышать, как босс кричит в ответ на критику: «Хорошо, если ты такой умный, давай попробуй поработать на моем месте!» Такого рода фразы подразумевают, что человек, занимающий самую высокую должность, непременно самый умный. Лидеры получают большие деньги за свой ум. Но это вовсе не так. Неправильно считать, что все интеллектуальные ресурсы сосредоточены на самых высоких должностях. Если менеджер хочет поступать действительно по-умному, ему следует распознавать таланты сотрудников и передавать им как можно больше соответствующей работы.

Руководители часто считают, что лучшие идеи рождаются наверху. Слово «стратегия» происходит от греческого слова «полководец» (см. Миф 19). А раз так, то становится понятно, почему некоторые руководители постоянно испытывают стресс: они же должны быть источником идей! Для сотрудников так даже легче, можно просто упасть в кресло и ждать указаний сверху.

Но по-настоящему умный лидер признаёт, что он не самый умный человек. Это требует проявления скромности – не самого популярного качества среди управленцев, ведь деловых людей обычно изображают совсем по-другому. Однако успех придет, только если в работе будут задействованы способности каждого сотрудника.

Знать, чтó вы не знаете

Основатель и генеральный директор Amazon Джефф Безос в своем письме к акционерам в 2017 году рассказал об ориентированности компании на технологии и потребителей, что в конечном итоге и помогло ей добиться выдающихся успехов. Безос – довольно смышленый парень. Но он не претендует на то, чтобы разбираться во всем, или быть всезнающим, или обладать правом единолично принимать любое серьезное решение.

Безос подчеркнул важность дисциплины в том, что касается последнего пункта. «Большинство решений следует принимать, когда у вас на руках около 70 % нужной информации, – написал он. – Если вы ждете, когда ее количество дойдет до 90 %, то в большинстве случаев вы медлите». Итак, первый момент: вы не можете все знать, и не имеет значения, насколько умным вы себя считаете. Иногда вам просто нужно принять решение и, если окажется, что оно было не очень хорошим, признать ошибку и сделать по-другому.

После этого замечания Безос продолжил увлекательную мысль о том, как принимать решения по их достоинствам, не позволяя все загубить корпоративной иерархии или уважительному отношению к кому бы то ни было.

Не соглашайся, но позволяй делать

Джефф Безос советует: «Используйте фразу “не согласен, но сделаю”. Она сэкономит вам кучу времени. Если вы уверены в чем-то, но у вас с коллегами нет консенсуса, скажите: “Послушайте, я знаю, что мы не сходимся по этому вопросу, но вы могли бы рискнуть? Пусть не согласиться, но сделать?” Обычно в такой ситуации никто не уверен в правильном решении, так что, скорее всего, вы получите согласие.

Это должно работать в обе стороны. Если вы начальник, вам тоже следует так делать. Я постоянно с кем-то не соглашаюсь, но делаю, как мне говорят. Недавно мы дали зеленый свет одному сериалу Amazon Studios. Я высказал свою точку зрения команде: “Не факт, что это будет достаточно интересно, процесс сложен в производстве, бизнес-условия не слишком хорошие, а между тем у нас есть куча других проектов”. У сотрудников было совершенно иное мнение, и они хотели попробовать. Я тут же ответил: “Я не согласен, но давайте попробуем. Надеюсь, что этот сериал получит больше просмотров, чем все, что мы делали раньше”. Представьте, насколько медленнее оказался бы цикл принятия решения, если б команде пришлось убеждать меня, вместо того чтобы просто получить мое разрешение.

Обратите внимание, что я не подумал про себя: “Ребята ошибаются и не видят главного, не стоит тратить на них силы”. Будь так, имело бы место настоящее расхождение точек зрения, откровенное выражение моего мнения и возможность для команды взвесить ее и мою готовность идти тем или иным путем. Учитывая, что эти люди уже привезли домой 11 “Эмми”, шесть “Золотых глобусов” и три “Оскара”, я рад, что они вообще впустили меня в комнату!»

Помните, что вы человек

Стремиться управлять, делать компанию лучше и показывать свои таланты – это нормально. Амбиции бывают здоровыми. И если у вас как у лидера действительно есть что предложить – зачем лишать коллег шанса воспользоваться вашими способностями?

Но успех – плохой учитель. Успех может уверить человека, что тот в высшей степени одарен, а его интуиция практически непогрешима. Именно в этот момент вы легко утратите скромность, и ее место займет убеждение, что вы действительно самый смышленый парень в комнате.

В этой книге мы пытаемся показать, что руководство и администрирование имеют значение, но не потому, что лидер сам обладает какими-то талантами, а скорее благодаря его умению координировать подчиненных и развивать их способности. Менеджеры важны, потому что они поддерживают людей и предоставляют им возможность делать свою работу. Умный в компании не только босс.

А тем, кто все еще одержим идеей прослыть самым смышленым парнем в комнате, мы напомним, что эта фраза получила распространение после краха энергетической компании Enron в 2001 году¹³. Ведь бывает и так: изо всех сил стараешься казаться умным, а в итоге в лучшем случае выглядишь как дурак.

Миф 7
С иерархией покончено

Когда один человек встречает другого, иерархия формируется мгновенно.

Джон Хант, профессор Лондонской школы бизнеса (1937–2015)

В 1960-е годы ходила фраза: «Не доверяйте никому, кто старше 30 лет». Она выражала распространенное тогда непочтительное и циничное отношение к властям. Чему эти седые идиоты могли научить нас? Они были главными участниками, фундаторами провалившейся системы, а следовательно, не заслуживали доверия. Они были врагами.

Подобный подход укрепился и внутри некоторых компаний. Многоуровневая, жесткая иерархия, возможно, имела смысл в более формальном и социально разграниченном мире. Но всякая субординация осталась в прошлом. Мы все были равны и сами проложили этот путь. Кто они такие, чтобы командовать нами? Сейчас не самое лучшее время для установления иерархии. Пришла пора уничтожить или по крайней мере серьезно пошатнуть ее.

Отчасти критики иерархии правы. Тот факт, что человек получил должность, не должен автоматически наделять его властью или показывать, что он обладает сверхчеловеческими навыками. Уважение надо заработать. Более того, талантливые и творчески одаренные люди, которых вы наймете, желая увидеть прогресс, не станут мириться с приказами. «У умных людей есть одна отличительная черта: они не хотят, чтобы ими управляли», – отметили Роб Гоффи и Гэрет Джонс в книге «Управление самыми умными и креативными людьми» (Clever: Leading your smartest, most creative people).

С началом кризиса в ранних 1980-х борьба с иерархией получила и экономическое обоснование. Широкомасштабные увольнения привели к деиндустриализации страны и сокращению уровней в структуре компаний. Тогда это оправдывали тем, что иерархия не нужна, а субординация и вовсе должна исчезнуть. Среди менеджеров того времени даже появилось новое модное понятие: «сокращение уровней», которое на самом деле означало «сокращение сотрудников». Боссы объясняли увольнения как попытку упростить систему. Они преподносились как прогрессивная мера.

В наши дни все так же сохраняется стремление людей к истинному равноправию и неиерархичной бизнес-модели. Последнее время все чаще говорят о концепции холократии. Вышедшая из IT-сектора идея холократии – простой системы самоуправляемых команд равных между собой сотрудников – может заменить традиционную вертикальную иерархию. Но, как это бывает со всеми нововведениями в сфере управления, вред субординации оказывается преувеличен, а истории успеха компаний без подчиненных и начальников слишком коротки и не столь хороши, чтобы брать с них пример.

Куда интереснее будет взглянуть на компанию W. L. Gore, производителя «умных» тканей. Там нет традиционных должностей и четкой иерархии. Есть просто небольшие команды экспертов, которые вместе работают и умеют договариваться друг с другом. Власть там не имеет четких границ. Вот что сотрудник W. L. Gore сказал профессору Гэри Хэмелу (это описано в книге «Будущее менеджмента»¹⁴): «Чтобы понять, считают ли вас лидером, созовите совещание и посмотрите, придет ли кто-нибудь».

Впрочем, корпоративная культура W. L. Gore уникальна, она была создана ее основателем в далеких 1950-х годах. И это частный бизнес, который не должен отчитываться перед акционерами. Такую модель вряд ли сможет перенять сформировавшаяся или имеющая более традиционный уклад компания.

Природа не терпит пустоты

«Когда один человек встречает другого, иерархия формируется мгновенно». Это наблюдение сделал покойный профессор Джон Хант из Лондонской школы бизнеса. В те годы такие утверждения считались почти некультурными и, безусловно, провокационными, поскольку не соответствовали царившим в 1960–1970-х настроениям равноправия и антиэлитаризма.

Но Хант был прав. Хотим мы того или нет, своя иерархия устанавливается на любом рабочем месте. Для примера можно рассмотреть зачастую неафишируемые взаимоотношения в компаниях, которые оказывают профессиональные услуги, например юридические и бухгалтерские. Партнерство со стороны порой кажется довольно равноправным. Там могут быть старший и управляющий партнеры, на первый взгляд общающиеся с коллегами на одном уровне. Но на самом деле некоторые партнеры более «равны», чем остальные. Имея большее доверие (или бóльшие доходы), они пусть неофициально, но все-таки пользуются бóльшим авторитетом в компании. Негласная иерархия существует в партнерствах даже при отсутствии должностей. В них все обстоит так же, как в других организациях. Джеффри Пфеффер, профессор Стэнфордской высшей школы бизнеса, пишет: «Иерархия – это фундаментальный структурный принцип любой организационной системы». Если мы и избавимся от нее, то очень нескоро.

Прогресс и карьерная лестница

Пусть это покажется старомодным, но все-таки нужно сказать: иерархия на самом деле – очень хорошая штука. Массовые увольнения 1980-х и 1990-х годов имели негативные последствия. И речь идет не только о том, что масса людей лишилась рабочих мест. Устранение уровней управления поделило компании на команды и отделы, оказавшиеся слишком большими, чтобы ими можно было управлять. (Директор Индустриального общества Джон Гарнетт говорил, что 12 человек – самый подходящий размер для команды: «Дюжины хватило Господу, а значит, хватит и остальным».)

Хотя люди и насмехались над мелочностью многоуровневых организаций, где на совершение каждого карьерного шажка уходило слишком много эмоций и энергии, старая добрая карьерная лестница все же обеспечивала ощущение прогресса и структурированности в рабочей жизни. Теперь, сидя в огромных отделах, сотрудники не видят лежащего перед ними карьерного пути. Каждый следующий шаг дается все сложнее. Это похоже на нынешнюю ситуацию с вытеснением людей из компании под предлогом того, что некоторые задачи лучше переложить на новые технологии. В результате уменьшается объем неквалифицированной работы для сотрудников с низким окладом, в то время как суперменеджеры получают безумно высокие зарплаты. Справиться с дезориентацией и разочарованием людей поможет иерархическая структура с большим количеством уровней.

Назад в будущее?

Сразу поясним: мы вовсе не ретрограды, призывающие вернуться к жесткой классовой иерархии или к снижению социальной активности и бездумному поклонению старым порядкам. Все это было неправильным и потому исчезло. Нужно сделать еще многое, чтобы бизнес принял большее число потенциальных работников. Так что иерархия старого образца должна быть ликвидирована.

Молодые люди, например миллениалы, могут считать ее странной и неразумной штукой. Они не допускают мысли о том, что старшие коллеги компетентнее или что их следует слушать. Они не хотят «знать свое место», к разочарованию своих убеленных сединами менеджеров. Это отличный вызов «взрослым»: сперва заслужите доверие и внимание. Однако возникающие из-за такого отношения бесконечные сбои на уровне низовых должностей нарушают функционирование всей компании. Те, кто знаком с работой в сплоченной команде, согласятся, что для успеха важно все: каждый работник, каждая идея и даже цель.

Когда некоторые работодатели ликвидировали иерархию, они также ликвидировали возможность карьерного роста для сотрудников. Будьте осторожнее со своими желаниями. В здоровой и успешной организации всегда есть иерархия – такая, в которой каждый способен реализовать свой потенциал.

Миф 8
Главное – последовательность

Менеджмент – это не работа для «актера одной роли». Вас ждут разные ситуации, и вы должны уметь подстраиваться под них.

Только неуверенные в себе люди никогда не меняют свое мнение. Жизнь не стоит на месте. Обстановка меняется. Конкуренты по бизнесу могут сделать что-то неожиданное. Так же обстоит дело с политикой и бюджетом в государственном секторе. Нет ничего плохого в том, чтобы отказаться от прежнего мнения. Иногда это необходимо. Если корабль плывет на скалы, следует сменить курс или даже развернуться. Пусть вы эмоционально привязаны к тому, что делаете сейчас, – все равно попробуйте пересмотреть свои установки, прежде чем двигаться дальше.

Мы уже писали, что «поворот на 180 градусов» (он же «сальто назад») многие менеджеры рассматривают как нерешительность в худшем ее проявлении (см. Миф 4). Однако стоит сказать немного больше о ложных преимуществах постоянства. Стремление человека быть последовательным понятно. Он выглядит солидно, и это обнадеживает коллег. Метания из стороны в сторону и перепады настроения, напротив, не внушают такой уверенности. Последовательность хороша и в вопросах отношений, например когда вы проявляете к людям одинаковое уважение – независимо от их возраста или статуса.

Последовательность точно должна быть в целеполагании. Но вот в процессе достижения цели ваша стратегия уже зависит от обстоятельств, как и ваше поведение. Это не проявление непоследовательности – это развитие. Если бы природа была последовательной, эволюция никогда бы не началась. Жизнь – постоянная адаптация, а не неизменность.

В коммерческом мире чрезмерно последовательный подход может вас уничтожить. Когда мир стал цифровым, компания Kodak продемонстрировала приверженность традициям и сохранила старые технологии, а британская розничная сеть Woolworths решила не изменять своей ранее успешной формуле. Обе компании пострадали в результате своей последовательности.

Умный понимает с полуслова

Писатель Ральф Уолдо Эмерсон в эссе «Доверие к себе» (1841) саркастически подметил: «Нелепая стойкость – это пугало, всегда стоящее на часах при особе маленьких политиков, маленьких богословов и философов». Надо быть смелым, чтобы признаться себе, что стоит действовать иначе. Но глупо делать вид, будто изменения не нужны. Трудно спрятаться за последовательностью, когда необходимо сделать что-то по-другому.

Наиболее известное критическое высказывание по отношению к неизменности мнения некоторых – это цитата, обычно приписываемая экономисту Джону Мейнарду Кейнсу. Он сказал (а может, и нет): «Когда меняются факты, я меняю и мое мнение. А как поступаете вы, сэр?»

Никто не нашел письменного подтверждения, что Кейнс произнес именно эти слова. Однако не имеет значения, кто их сказал или придумал, – это в любом случае верное высказывание. И идеальный ответ для любого менеджера, которого обвиняют в непоследовательности. Мы должны руководить, опираясь на факты и реальность, а не на мифы. Нам нужно проявить последовательность хотя бы в этом вопросе.

Миф 9
Нужно брать на работу только тех, кто впишется в коллектив

Однообразие – верный путь к краху. Ищите людей, отличающихся от других и способных привнести что-то новое в вашу команду.

«Он один из нас?» – спрашивала миссис Тэтчер о людях, с которыми ей предстояло впервые встретиться или начать работать. Она хотела знать, «на ее ли стороне» этот человек. Единство, конечно, важно. Когда мы говорим о командной работе, то обычно представляем единомышленников, которым легко друг с другом и которые благодаря этому демонстрируют эффективность.

И все же худшее, что вы можете сделать, нанимая нового человека, – спрашивать себя: «Является ли потенциальный кандидат одним из нас?» Люди, которые легко вписываются в коллектив, не всегда именно те, кто вам нужен.

Подумайте об этом. Может показаться разумным, даже естественным решением выбрать человека, подобного вам, или такого, который напоминает вам кого-то из членов команды. Кое-кому из боссов очень нравится, когда на собеседование приходит их двойник. У них сразу же появляется особое отношение к кандидату, ведь этот кандидат или его история кажутся такими знакомыми!

Разве такой человек сможет привнести в команду что-то новое? Там, за дверью офиса, мир стремительно меняется. Клиенты хотели бы чувствовать свою связь с людьми, которые их обслуживают, и, наверное, испытывать симпатию к ним. Разнообразие добавляет в деловую жизнь остроту.

Отсутствие разнообразия в руководстве компании может быть еще большей проблемой. Подчас требуется введение квот (или угроза их введения), чтобы встряхнуть старичков из совета директоров. «Зачем нам женщины? – долгое время стоял негласный вопрос. – У нас нет ни одной. Это место не для них. Зачем менять формулу успеха?» Решение оставить все так, как есть, – показатель эгоистичного и ограниченного мышления. Оно подходит некоторым людям. Тем, которые безопасно устроились наверху.

Но в компаниях с подобранными «под остальной коллектив» сотрудниками и с отсутствием многообразия мыслей процветает «стадное мышление» и узость взглядов. Там очень уютно и совсем не надо думать и нервничать. Руководство там не сталкивается ни с какими вызовами. Так копятся мелкие проблемы, постепенно превращающиеся в кризис.

Соблазнительное сходство

Бессознательное предубеждение может побудить нас говорить «нет» людям, которые чем-то от нас отличаются, и вместо этого нанимать «похожих». Предотвращение избирательного отношения – одна из причин того, почему в отборочных комиссиях должны быть люди разного пола, общественного положения и возраста. Как утверждает психолог Бинна Кандола, достаточно напомнить членам комиссии перед началом работы, что им нужно проявить справедливость и непредвзятость, – и они уже лучше справятся с задачей.

Мы допускаем, что из правила о важности «непохожих» людей могут быть единичные исключения. Одному высокопоставленному сотруднику The Economist когда-то задали вопрос: «Чем объясняется ваш успех?» На что он ответил: «Я бы сказал, что это связано с поразительным отсутствием разнообразия». Аудитория – в основном американцы – была поражена таким ответом, мы видели все своими глазами. Никто не ждет от вас таких слов. Но наш инсайдер из The Economist – человек с чувством юмора, верный духу своего издания. Сотрудники этой «газеты» (они настаивают на такой формулировке) могут позволить себе нанять выпускников Оксбриджа¹⁵ – представителей среднего и зажиточного слоев населения. Но, чтобы выжить и чего-то добиться в компании, эти сотрудники должны будут демонстрировать критическое мышление и широкий кругозор. Так что за однообразием может скрываться бесконечное число интересных мыслей.

Культурный клуб

Наверное, «подгонка» – это просто искаженное понятие, если оно подразумевает единообразие и стабильность коллектива. Гуру менеджмента Гэри Хэмел однажды сказал нам, что сожалеет о всеобщем стремлении соответствовать коллективу. «Зачем вы это делаете? – спрашивал он. – Чтобы не дать появиться новым идеям? Или чтобы избежать возможных споров?»

Страховая компания Hiscox гордится своим необычным имиджем. Ее офисы заполнены вызывающими предметами современного искусства и сотрудниками, склонными к безрассудным занятиям. В январе 2016 года управляющий директор Hiscox Стив Лэнгэн сказал в интервью журналу Director: «Нам нравятся люди, которые имеют личное мнение. Мы – нонконформисты». Действительно, компания заявляет, что «каждый год изобретает себя заново».

Генеральный директор Hiscox Бренек Масояда признался: компания, в которой новым сотрудникам сложно понять, что к чему, – отличная идея. Другими словами, коллектив не хочет, чтобы новички легко в него вписывались. Если людям требуется время, чтобы узнать и понять ваш бизнес, – это хорошо. Вашу корпоративную культуру определенно не получится легко скопировать. Принадлежащим к ней людям все будет ясно, а конкурентам – нет.

Различия – это хорошо

Журналист Адриан Гилл, умерший в декабре 2016 года, утверждал, что выдающиеся личности часто оказываются изгоями. «Большинство интересных людей плохо учились в школе, считались странными, неудачниками, бунтарями, – сказал он. – Это не самообман. Это правило».

И все же нужна смелость, чтобы найти непохожего на других человека, отказать подходящему (на первый взгляд) кандидату и не поддаться искушению остаться в привычной обстановке. Вот парадокс: нам нужен командный дух и сплоченность коллектива и при этом мы не хотим, чтобы все были одинаковыми. Нам нужно, чтобы люди дополняли друг друга. Не случайно анекдот из фильма «Жизнь Брайана по Монти Пайтон» стал очень известным:

Брайан: Вы должны думать сами за себя! Вы все индивидуальны!

Толпа: Да! Мы все индивидуальны!

Брайан: Вы все разные!

Толпа: Да, мы все разные!

Человек в толпе: Я не…

Толпа: Тихо, ты!

Этот человек не вписывается в общую массу, но, может быть, у него есть интересные идеи? Попросите его прислать вам резюме.

Миф 10
Лидерство важнее менеджмента

Постоянные дискуссии в ключе «или – или» утомительны и бесполезны. Что важнее: лидерство или менеджмент? Важно и то, и другое.

Менеджеры заслуживают хотя бы некоторого сочувствия. Их не только обвиняют почти всякий раз, когда в компании что-то идет не так, независимо от того, их это ошибка или нет; им также приходится постоянно бороться с проблемами, связанными с имиджем компании. У менеджеров всегда есть конкуренты – более крутые и безупречные сотрудники, само присутствие которых вызывает у подчиненных скрытое уважение. Проблема проста: разве сравнится банальный, мелочный, рутинный менеджмент со стезей лидера – мужественного, энергичного героя? Зачем быть скучным управленцем старой школы, если можно вести за собой людей?

Вряд ли идею лидерства безоговорочно поддержали бы 40–50 лет назад, когда еще свежи были воспоминания о диктаторах и о войне, к которой они привели мир. Люди не просто так перестали доверять всяким «вождям». Правда, в 1961 году президент Кеннеди отбросил воспоминания о прошлом, когда произнес замечательную инаугурационную речь: «Эстафета передана новому поколению американцев, рожденных в этом веке, закаленных войной, победивших трудности мирного времени, людям, которые гордятся своим древним наследием». Но даже короткий период его правления не был безупречен. Еще два десятилетия люди смотрели на лидеров скептично и предвзято.

С 1980-х годов этот стиль руководства стал вновь обретать авторитет. Кризис в начале десятилетия способствовал появлению безжалостных, решительных «сократителей» (также известных как «корпоративные убийцы»). Например, Джек Уэлч, генеральный директор General Electric, воспользовался этой возможностью для радикального изменения – читай, сокращения – своего бизнеса. На мировой арене ось «Рейган – Тэтчер» оказывала политическую поддержку таким действиям и способствовала распространению моды на жесткое руководство.

«Реинжиниринг бизнес-процессов» (BPR) был одобренным радикальным методом, поскольку крупнейшие организации нуждались в твердом руководстве. Вот лозунг того времени: «Их [сотрудников] жалобы – признак того, что вы добиваетесь прогресса». Лидеры вернулись.

Обогащение акционеров

Примерно в то же время в связи с появлением сильных лидеров стали быстро расти преимущества на фондовом рынке у тех, кому удалось повысить цену акций. Работа руководителей заключалась в твердом управлении вверенными им компаниями и в обогащении акционеров. Те топ-менеджеры, которые более широко смотрели на свои задачи и учитывали цели компании в долгосрочной перспективе, ценились не так высоко, как посредники и авантюристы, которые просто «делали дела». В 1991 году лорды Хэнсон и Уайт были очень близки к тому, чтобы заполучить «корпоративную жемчужину» – ICI (Imperial Chemical Industries). Хищные лорды получили отпор, но ICI так и не смогла стать прежней. Она тоже заразилась принципом максимизации стоимости для акционеров, который в конечном итоге завел ее в тупик¹⁶.

Критика менеджмента

Между тем менеджеры были… А кстати, кем они были? Незначительными фигурами на общем фоне. Менеджерам среднего звена и вовсе предстояло исчезнуть. Концепция «сокращения уровней» была отчасти связана с идеей о том, что всезнающий лидер не очень-то нуждается в менеджерах для реализации своей (как правило, своей) цели. «Лидер просто считает, что все само собой сложится» – как выразился канадский профессор Генри Минцберг (в 2011 году включенный в рейтинг Thinkers 50¹⁷).

Лидеры мыслят широко, а второстепенные задачи – удел менеджеров. Лидеры, как говорится, делают правильное нечто, тогда как менеджеры просто делают нечто правильно. Толстая черная линия была проведена между понятиями «лидерство» и «менеджмент». Когда Джон Бёрт (ныне лорд Бёрт) покинул пост генерального директора BBC, кто-то заметил, что при нем в компании было «слишком много менеджмента и недостаточно лидерства». Когда его пост занял Грег Дайк, настало время для лидерства. Действия Дайка были блестящими в некоторых аспектах, но в целом хаотичными. Теперь в BBC слишком много лидерства и недостаточно менеджмента. Из одной крайности компания попала в другую.

Избегайте ложных выборов

А сейчас настало время для быстрой игры «Что бы вы выбрали?». Вы бы предпочли работать на того босса, который умеет руководить людьми, но не способен к администрированию, – или на того, кто хороший администратор, но посредственный лидер? На этот вопрос есть только один разумный ответ: «Ни на того, ни на другого». Нам нужны начальники, способные и руководить людьми, и заниматься администрированием. Президент Билл Клинтон советовал «избегать ложных выборов». Он был прав. Одним из таких ложных выборов является выбор между менеджером и лидером.

Те «бесполезные» менеджеры среднего звена, от которых некогда избавились компании, – что они теперь делают? Надзор – старая, но вечно актуальная задача. Надзор (разумеется, без угроз и мелочных придирок) – это главная задача менеджмента. Надо просто обращать внимание на людей и на то, чем они занимаются. Показывать, что вам не все равно. Сегодня организации стали меньше по размерам, но также и менее человечными. В чем мы особенно проигрываем? Мы проигрываем в таких областях, как обслуживание клиентов, развитие навыков персонала и, как следствие, повышение производительности. Все это – область ответственности скучных менеджеров старой школы.

Чарльз Хэнди сказал нам (см. приложение 1), что прежде всего надо управлять системой. При этом мы не должны относиться к людям как к вещам. «Люди… Их нужно повести за собой, увлечь, или вовлечь, или можете подобрать другие слова, значение которых подразумевает независимость, какой-то выбор. Если же вы управляете людьми, вы начинаете рассматривать их как вещи, расставляете их по полочкам, чтобы они поступали как сказано и стали частью системы, – а людям такое не нравится… Некоторые даже не отдают себе отчета, что видят свою задачу в том, чтобы “строить” людей, управлять их поведением, – я считаю, что это контрпродуктивно. Вы можете как угодно менять условия, в которых трудятся люди. Но, пожалуйста, не пытайтесь изменить их самих», – говорит Хэнди.

Нам не нужен другой герой

Мы купились на миф о герое, гениальном лидере-одиночке, который благодаря силе воли и харизме добивается всего самостоятельно. В средствах массовой информации и на финансовых рынках мы говорим об огромных корпорациях, называя их по именам генеральных директоров, как если бы один человек определял судьбу компании, работающей в десятках стран с десятками или даже сотнями тысяч сотрудников и бесчисленными товарными линиями. Это сказка для бизнеса. Сказки способны очаровывать. Но их нельзя воспринимать как буквальное руководство к взрослой жизни.

Генри Минцберг был прав, сказав: «Нарциссизм лидеров сбил компании с правильного пути». Лидерство важно, жизненно важно. Но бизнес – это командный вид спорта. И лидер без хороших менеджеров – никто.

Слишком долго мы поклонялись лидерам (часто ошибочно, как позже выяснилось) и не ценили менеджмент в достаточной степени. Нам нужно восстановить баланс, уравняв эти две вещи. Только так мы справимся c проблемой.

Миф 11
Надо заплатить большие деньги, чтобы нанять нужного человека

Так называемый «рынок талантов» неэффективен. Суммы, которые мы там видим, не заслуживают доверия. Кое-кто просит слишком много, он не должен столько получать.

У гуру менеджмента Джима Коллинза есть один вопрос для лидеров: «Для чего вы здесь?» По сути, это отличный вопрос для всех, кто указывает в резюме высокую зарплату. Почему вы делаете то, что делаете? Просто для того, чтобы видеть, как увеличивается куча денег на вашем банковском счете каждый месяц? Может, и так.

Всем приходится зарабатывать на жизнь, а она бывает очень дорогой. Нет ничего стыдного в стремлении к комфорту. Но если вы распространяете подобные мысли на процесс найма сотрудников, то столкнетесь с проблемами. В какой-то момент вам покажется, что только деньги могут привлечь нужных людей. Что за небольшую сумму никто не согласится на вас работать.

Но это неправильно. Действительно, как только вы начнете использовать деньги в качестве основного способа привлечения кадров, будьте готовы к тому, что однажды у двери в ваш офис выстроится очередь из людей жадных, как Скрудж Макдак. Если они идут к вам в основном из-за кругленькой суммы, знайте, что они легко вас покинут, когда получат более выгодное предложение. Наша мысль такова: значение высокой зарплаты переоценено и окутано мифами и неверными представлениями.

Этого недостаточно

Было время, когда для босса считалось недостойным получать зарплату бо́льшую, чем у подчиненных. Банкир Джон Пирпонт Морган, человек не робкого десятка, заявил, что не поддерживает кредитование любого бизнеса, где самый высокооплачиваемый работник получает в 20 раз больше, чем самый низкооплачиваемый. Банкир чувствовал, что это свидетельствует о нестабильности ситуации. Скорее всего, руководителей в тех компаниях интересовала только собственная выгода.

Эту точку зрения разделяет автор книг о менеджменте Питер Друкер. В своем эссе в 1984 году он написал: «Я часто говорил менеджерам, что соотношение зарплат старшего должностного лица и рядового служащего не должно превышать 20:1. Это предел, за который они не должны выходить, если только не хотят вызвать в своих компаниях негодование и снижение боевого духа».

В конце 1990-х годов руководитель компании из списка FTSE 100 получал зарплату примерно в 45 раз больше, чем обычный работник компании. Это было слишком с точки зрения прошлых стандартов. Но сегодня, больше 20 лет спустя, такой разрыв уже кажется умеренным. Теперь соотношение выросло примерно до 130:1. И это в эру аутсорсинга, когда многие низкооплачиваемые работники формально не состоят в штате, что позволяет повысить цифру средней заработной платы.

Стали ли боссы получать в три раза больше за последнее время? Стала ли работа в три раза сложнее? Нет и еще раз нет. А может, просто предприятия выросли в связи с глобализацией и всем таким? Это оправдывает высокие оклады?

Опять же, нет. Как сказал сэр Филип Хэмптон, в прошлом председатель правления Sainsbury’s и Королевского банка Шотландии, ныне занимающий ту же должность в GlaxoSmithKline: «Чем больше бизнес, тем меньше должна быть зарплата у генерального директора» (High Pay Center, 2015). Почему? Потому что в крупной компании гораздо больше инфраструктуры, руководителей и менеджеров, которые ежедневно принимают важные решения.

Но, может быть, генеральные директора – исключительные люди? Личности редких талантов? Конечно, ведь они распоряжаются большими зарплатами. Такое объяснение вы сочтете хорошим, только если сами являетесь генеральным директором (или хотите им стать). Мы так часто бываем одержимы несколькими якобы героическими личностями – которые впоследствии оказываются вовсе не героическими, а вполне нормальными (см. Миф 18), – что начинаем думать, будто их магия каким-то образом распространяется на любого генерального директора. На самом деле то, что руководителям (и тем, кто стремится стать руководителем) должны платить огромные суммы, – это заблуждение. Но оно подпитывает преклонение перед большими зарплатами, которое влияет на оплату труда в остальной части бизнеса и на общество в целом (в том числе на государственный сектор). Оно наносит ущерб всем нам.

«Не для всех»

Основание для критики слишком высоких зарплат – не зависть и не классовая борьба. Речь идет об эффективности и справедливости. Некоторым людям платят очень много. Перефразируем лозунг L’Oréal: они этого не достойны. В ходе недавнего десятилетнего исследования, проводившегося Школой менеджмента Ланкастерского университета, была обнаружена, мягко говоря, кое-какая зависимость между посредственными показателями бизнеса и огромным вознаграждением, которое получает руководство.

Мы усугубляем ситуацию, когда молчим о непреодолимой, как нам кажется, проблеме. А зарплаты все растут и растут. «Лучшие люди» – этот 1 % (и 0,1 % «самых лучших») – возносятся на недосягаемую высоту. Голоса, отданные в поддержку Трампа и за Brexit, – это отчасти свидетельство того, что простых людей возмущает такое положение вещей (разумеется, генеральным директорам в США платят еще больше, чем в Великобритании). Богатство предназначено «не для всех». Но враждебное отношение к богатству и неравенству – это то, что разделяет большинство.

Если принцип «бери, сколько сможешь» уже проник в бизнес или общество, значит, мы все в беде. Нам следует больше беспокоиться о том, какой вклад в работу компаний вносят руководители, а не о том, сколько они получают. В самом деле, почему некоторые чрезвычайно богатые директора позже чувствуют необходимость «дать что-то обществу»? Может быть, они понимают, что взяли слишком много?

Работа, которая приносит удовольствие

Хорошая идея – устранить этот разрыв в доходах, предав гласности коэффициенты оплаты труда и создав тем самым давление на тех, кто получает слишком много. Мы должны отказаться от мысли, что только огромная зарплата способна привести нужного человека в компанию. На самом деле деньги решают не все. Это плохой способ привлечения, удержания и мотивации людей (см. Миф 30). Забудьте о тех, кто не оторвется от дивана за сумму менее чем сколько-то миллионов. Ваша компания станет лучше, если в нее придут люди, которые действительно хотят быть частью вашего бизнеса, которые готовы получать справедливую (но не чрезмерную) зарплату и которым важна работа как таковая, а не пополнение банковского счета.

Миф 12
Ежегодная оценка работы помогает повысить эффективность

Надо чаще говорить о менеджменте, а не раз в год разбирать хорошие и плохие моменты в работе. Избавьтесь от оценочных суждений.

Ежегодную аттестацию иногда называют ежегодными репрессиями. Но даже если в вашей организации принято иронически относиться к «оценке эффективности», это не значит, что сама по себе она перестала быть бюрократической и контрпродуктивной процедурой. Большинство работников уже не верят в такие методы. И тем не менее компании год за годом проводят аттестации. Как долго это может продолжаться?

Ежегодная оценка эффективности – реликт уходящего мира. Строго структурированные компании создают рабочие места с более предсказуемыми требованиями. Измерение эффективности по ряду конкретных показателей, связанных с повторением однотипных задач, может показаться хорошей идеей. В конце концов, это и есть работа.

Необходимость ждать целый год, чтобы обсудить, насколько хорошо все потрудились, связана с годовым циклом финансовой отчетности по бизнесу в целом. А еще – с измерением показателей для начисления премий и прочих поощрений.

Но этим недостатки ежегодной оценки не ограничиваются. И у работника, и у работодателя есть мотив попытаться обмануть систему. У первого может возникнуть соблазн совершить определенные действия – даже незаконные и наносящие ущерб коллегам и всему бизнесу, – только для того, чтобы получить годовой бонус (как это было в скандале с банком Wells Fargo в 2016 году). Между тем работодатель может схитрить и установить размытые цели, чтобы усложнить получение бонуса; такой руководитель выставляет себя суровым и скупым надсмотрщиком. Но ведь очевидно, что труднодостижимые цели пагубно влияют на моральный дух сотрудников. Впрочем, из этого не следует, что целей не должно быть совсем.

Неверные цели, неверные методы

Мир бизнеса изменился. Слаженная командная работа теперь еще важнее, чем раньше. Проекты чаще всего представляют собой краткосрочные эксперименты, а не грандиозные планы. Можно быстро собрать команду и так же быстро распустить ее. Иерархия стала горизонтальной (если не исчезла совсем – см. Миф 7). Так что сегодня определить индивидуальный вклад каждого работника и соотнести его с конкретной целью стало трудно.

Если бизнес изменился, управление тоже должно измениться. Да, потребность в контроле никуда не делась, но вместо того, чтобы оценивать работу раз в год или в полгода, лучше делать это постоянно. Вам нужно оценивать обстановку каждый день, а не один раз в году.

Многие крупные работодатели это признали. Microsoft, Accenture, Deloitte, Gap и даже GE, обитель агрессивной рейтинговой системы, – все они либо перестали ежегодно оценивать деятельность сотрудников, либо реформировали систему контроля.

В этой игре всех опередила инженерная компания Arup. Раньше ее сотрудники должны были называть четыре главные цели, которых они хотят достичь в предстоящем году. Очень скоро руководство компании осознало, что в этом подходе кроется проблема: ограничив список целей четырьмя позициями, сотрудник никогда не замахнется на пятую или шестую. Все эти списки и контроль лишь ограничивали деятельность, а не управляли ею. Так что Arup больше не просит сотрудников ставить себе ограниченное количество целей на год. Теперь предел для них – только небо (что вполне согласуется с их сферой деятельности¹⁸).

Люди – не роботы

Автоматизация сильно сказывается на работе, но, пока нас всех не заменили роботы, приходится адаптировать методы управления под человека. При этом нам следует иметь в виду не только человеческую природу, но и животные инстинкты. Чарльз Джейкобс отметил в своей книге «Нейроменеджмент»¹⁹, что Homo sapiens и шимпанзе на 98 % сходны по физиологии. Мы должны понимать, что в некоторых своих реакциях – например, в чувстве опасности или жажде власти – у нас много общего с нашими братьями приматами.

«Шимпанзе мы или корпоративные сотрудники, нам не нравится, когда нас контролируют другие люди, – пишет Джейкобс. – Жесткие методы управления больше подходят для форм жизни, лишенных способности мыслить».

Шимпанзе не нравится, когда им приказывают, и нам тоже не нравится. Иногда бывает очень трудно высказать свое мнение или выслушать чужое. Способность сосредотачиваться на отрицательных моментах и забывать о положительных заложена в человеческой (и в животной) природе. Джейкобс рекомендует отказаться от традиционных оценок. «Сотрудники должны ставить перед собой свои цели, критиковать свою собственную работу и, если есть недостаток показателей, определить, какие корректирующие действия необходимо предпринять», – утверждает он.

Ориентируйтесь на рост

Кэрол Дуэк, профессор психологии Стэнфордского университета, популяризировала концепцию установки на рост – устойчивой черты личности, которая радуется проблемам и, проходя через неудачи, способна развиваться (а не испытывать разочарование). Противоположность установки на рост – установка на данность. Обладающая ею личность считает, что улучшения в жизни маловероятны и потому следует избегать ошибок.

В контексте этих двух категорий стандартный механизм оценки эффективности можно рассматривать как усугубление установки на данность, поскольку он серьезно ограничивает потенциал сотрудников для достижения большего. В сущности, контроль и служит для того, чтобы держать людей в узде и ограничивать их действия. Лучшим решением будет стереть жесткие границы и дать людям свободу проявлять творческий потенциал и идти на риск.

Отнеситесь к контролю по-человечески

Вы бы не смогли весь год держать при себе мнение о близком человеке, с которым живете, и лишь один раз за двенадцать месяцев планово «выяснять отношения». Почему же тогда некоторые компании до сих пор делают именно так? На первый взгляд такая практика кажется эффективной. Но это самообман. Руководить – значит постоянно обращать внимание на происходящее и вмешиваться в нужное время, а не составлять список критических замечаний, которые будут обсуждаться когда-нибудь потом.

Великобритания, как и многие другие страны с рыночной экономикой, столкнулась с проблемой повышения производительности. Прежние методы управления эффективностью не помогают. Самое лучшее, что могут сделать работодатели, – это разрушить существующую систему контроля и построить все заново. Вы не узнаете, чего способны достичь, пока не попытаетесь.

Миф 13
Информацию надо контролировать и ограничивать

Расслабьтесь. Говорите правду – тогда вам не придется запоминать больше информации. Секретность неэффективна. Делитесь знаниями, слушайте и учитесь у коллег.

Британцы в военное время говорили: «Болтливые рты топят корабли». Держать язык за зубами было безопаснее. Секретность считалась жизненно важной для спасения страны. Информацию разглашали только по необходимости. «Вам это знать не нужно» – таким принципом руководствовались люди тех времен.

После Второй мировой последовала холодная война, которая продолжалась до конца 1980-х годов. На протяжении десятилетий действия политических руководителей были напрямую связаны с осмотрительностью, конфиденциальностью и секретностью информации. Так же дело обстояло и с бизнесом. Почему бы первым лицам корпораций не перенять у правительства и военных подход к секретности? Знание – сила, а власть идет рука об руку с контролем над знаниями, открытыми только руководителям. Этот контроль был не просто ключом к карьерным возможностям, которые маячили перед амбициозным молодым специалистом, но и доступом к ценной информации. Будь мудр на своем карьерном пути, и однажды тебе откроется мир интригующих знаний.

Не обращайте внимания на человека за ширмой

Секретная информация – реальная или воображаемая – стала своего рода валютой, а также мифом корпоративной жизни. Таким был мир Волшебника из страны Оз до того, как Тотошка, песик девочки Дороти, уронил ширму. Просто находясь внутри, за занавеской, вместе с правильными людьми, можно было узнать много ценного и важного. А от всех остальных вас скрывала ширма.

Впрочем, вернемся в реальный мир. Когда холодная война закончилась, новые технологии сделали приблизительно то же, что и Тотошка. Интернет стал новым, полным разных возможностей способом объединить людей. Он позволил свободно искать информацию. По мере разрушения традиционной корпоративной иерархии (см. Миф 7) и снижения уважения к старшим коллегам сотрудники стали требовать доступа к гораздо большему объему информации, чем раньше. Расстановка сил изменилась, и многие из нас все еще пытаются приспособиться к этим новым условиям.

Хороший пример – средства массовой информации. Когда-то анонимные высокомерные корреспонденты и комментаторы изрекали свои идеи якобы благодарным читателям и могли скрываться за махиной новостного бизнеса. Потом читатели начали отправлять им по электронной почте письма с вопросами и разоблачениями некогда влиятельных медийных персон, а также оставлять комментарии на сайтах СМИ и в социальных сетях. Прямые включения на телевидении и трансляции с конференций теперь сопровождаются онлайн-комментариями в режиме реального времени. Информация больше не священна и не секретна. Всё (или почти всё) находится в открытом доступе. Любые утверждения, мнения и даже факты могут быть оспорены.