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3. Función de los integrantes de un grupo de trabajo. Actitud del líder
Cuando un grupo de trabajo termina todas las tareas asignadas, que a su vez puede dividirse en subtareas (dependiendo de la naturaleza del grupo y de las tareas en sí), volverá al responsable que lo formó para esperar instrucciones. Este grupo puede volver a recibir tareas o puede disgregarse y sus profesionales formar parte de otros grupos, recibiendo otro conjunto de faenas.
Igualmente, la actitud con la que debe abordar el trabajo cada miembro del grupo debe estar acorde con este trabajo en grupo. Actitud o actitudes que deben inculcar en sus trabajadores los jefes de cada grupo. Destacamos las siguientes:
1 Crear un clima agradable de trabajo. La mejor forma de hacerlo es intentar que todos los miembros del grupo se involucren pensando que su esfuerzo individual redunda en el resultado colectivo. Para ello habrá que dedicar cierto tiempo para que los componentes se conozcan.
2 Buena planificación del trabajo. A cada trabajador se le asignará una serie de tareas concretas, y se le pedirá que las planifique en el tiempo con sus compañeros del grupo. Para que funcione habrá que dar cierta libertad en dicha planificación, informando previamente de todos los aspectos del mismo a cada miembro del grupo.
3 Desterrar la negatividad y los comportamientos egoístas en el grupo. Tratar de aislar esos comportamientos e incluso separar a las personas que no sean capaces de controlarlos. Habrá que tenerlo en cuenta tanto para la creación de los grupos como para establecer medidas de control durante los procesos de trabajo.
4 Buscar personal perseverante y tratar de motivarlos para realizar su trabajo.
5 Involucrar a los miembros del grupo para que se sientan parte tanto de dicho grupo como del conjunto.
6 Dejar muy claramente expuestos todos los objetivos a cumplir.
Un clima agradable entre los miembros de un grupo de trabajo es esencial para cumplir los objetivos establecidos.
4. Funcionamiento de los grupos de trabajo
Los expertos en psicología social hablan de un tipo de inteligencia emocional “grupal”, como la capacidad de un grupo de generar o compartir normas que regulen el proceso emocional de manera que cree confianza, identidad grupal y eficacia de grupo.
Esta definición reúne los tres aspectos más importantes que un jefe de grupo debe fomentar entre sus integrantes: confianza, identidad y eficacia. La experiencia en este tipo de situaciones deber ser vital para establecer los grupos, presentarles su trabajo y asignarles las tareas.
Una vez están formados los grupos de trabajo, asignadas sus tareas y previstos los sucesivos cambios empezará el desglose de tareas en subtareas y la organización interna del grupo, que se dejará en manos de uno de sus integrantes o se supervisará de vez en cuando por los jefes de grupos. Si se siguen las pautas que ofrecen los expertos, se puede llegar a crear esa complicidad entre todos los integrantes del grupo, favoreciendo los procesos efectivos de concentración en las tareas, cooperación y colaboración.
Muchas de las tareas suelen ser bastante complicadas y necesitan la cooperación y complicidad de todos los integrantes del grupo.
Para cada subtarea deberán realizar un proceso de operaciones determinado. Haciendo referencia de una forma global al conjunto de tareas a realizar en un montaje, la secuencia de operaciones que deberá seguir el departamento de montaje generalmente y según los casos es la siguiente:
1 Montaje de las instalaciones (para personal y clientela).
2 Montaje e instalación de maquinaria y aparataje.
3 Montaje de mobiliario.
4 Preparación de todas las superficies (salas, offices, cocinas, etc.).
5 Supervisión de todos los aspectos de seguridad e higiene en las salas montadas.
6 Supervisión del funcionamiento de todos los aparatos.
7 Supervisión de temperatura, del sonido ambiental (megafonía), de la decoración, etc.
Una vez todo está montado y supervisado, se ponen los espacios a disposición de los profesionales, que los usarán o prepararán para el desarrollo del servicio y los eventos que en ellos vayan a tener lugar.
4.1. Aplicación práctica
A continuación se describen las características de una serie de profesionales que van a formar parte de un grupo. Después, a cada uno de ellos se ha encuadrado en la tipología más adecuada.
Manuel
Persona muy extrovertida y dicharachera, que saca una anécdota graciosa de cada situación que se presenta. En ocasiones no sigue las instrucciones de las tareas encomendadas, pero intenta que todo el mundo se lo pase bien. Tiene siempre alrededor un pequeño grupo de personas que se divierten con sus ocurrencias.
Tipología: Chistoso
Patricia
Es una mujer muy corpulenta, con un maquillaje muy marcado, pelo teñido de color muy vivo y piel decorada con tatuajes y piercings. Tiene la voz muy grave y habla muy alto, usualmente en tono inquisitorial y seco. Trata de hacer ver que hay una alternativa a la forma de actuar pactada con el coordinador, y trata que todo el mundo se la salte. En ocasiones ha levantado la voz, incluso a su coordinador.
Tipología: Agresivo
Marga
Siempre cuestiona todas las órdenes, decisiones o afirmaciones que se dan al grupo, al principio con ánimo constructivo, pero cada vez más interrogativa y buscando crear la duda. Aunque en ocasiones consigue cambiar el curso de las órdenes, a través de la duda, casi siempre abre un debate que impide el abordaje de las tareas propuestas.
Tipología: Preguntón
Loli
Acepta cualquier tarea que se le dé, prefiriendo trabajar sola pero sin cues-tionar el objetivo de la misma. En ocasiones no la termina o la termina mal, diciendo que sabía de antemano que no iba a poder resolverla. Está siempre cabizbaja y nunca sabe qué responder.
Tipología: Tímido
Josep
Es el primero en querer responder a las preguntas que se hacen al grupo. Cree siempre tener la respuesta y que es correcta o mejor que la de los demás. Ya ha estado en todas las situaciones que se puedan presentar y siempre dice que sabe cómo salir de ellas. En ocasiones menosprecia las propuestas de otros, normalmente las de los más débiles.
Tipología: Sabiondo
Iker
Siempre pide que se debatan todas las cuestiones, pues le encanta verter opiniones que crean conflicto. Es capaz de encontrar puntos de fricción entre los integrantes del grupo y explotarlos mediante la proposición de discusiones. Se divierte opinando sobre temas que poco tienen que ver con el trabajo del grupo.
Tipología: Embrollón
5. Resumen
La creación de grupos de trabajo es algo forzoso para abordar tareas complicadas. Estos grupos estarán creados por responsables o profesionales por ellos asignados.
Desde su creación, cada grupo de trabajo debe pasar por varias fases hasta que esté perfectamente operativo.
Para la formación de los grupos, cada responsable tendrá en cuenta la tipología del integrante y el papel que puede tomar dentro del grupo.
Los grupos de trabajo deben conseguir un clima propicio, cultivando entre sus miembros aquellas actitudes más convenientes para compartir espacio, recursos y tiempo, y para acometer las tareas encomendadas.
La mejor forma de crear un clima agradable de trabajo es que todos los miembros del grupo se involucren pensando que su esfuerzo individual redunda en el resultado colectivo.
Ejercicios de repaso y autoevaluación
1. Los grupos de trabajo se crean con profesionales de varias disciplinas.
1 Verdadero
2 Falso
2. Ordene cronológicamente las distintas fases por la que pasa un grupo de trabajo durante su formación:
1 Creación de subgrupos.
2 Diferenciación.
3 Formación.
4 Realización y responsabilidad compartida.
5 Conflictos y confrontación.
3. Explique en un párrafo corto las posibles causas del comportamiento de un integrante de grupos de la tipología ‘mudo’, y qué hay que tratar de hacer para que se integre.
4. Si se detectan comportamientos egoístas en un grupo, ¿cuál será la actitud correcta hacia las personas que los provocan?
1 Aislar esos comportamientos.
2 El algunos casos incluso separar a las personas que no pueden controlarlos.
3 Establecer medidas de control durante los procesos de trabajo.
4 Todas las anteriores son correctas.
5. La organización interna de cada grupo se llevará a cabo de forma centralizada por el coordinador de todos los grupos de trabajo (justificar la respuesta).
1 Verdadero
2 Falso
Capítulo 5
Aplicación al catering del concepto de trabajo en equipo: el espíritu de equipo y la sinergia
1. Introducción
En la industria del catering será más que importante conseguir y aprovechar la sinergia no solo de los equipos de trabajo, sino de toda la plantilla (habitual y eventual) y del resto de recursos que trabajan o colaboran para la misma.
La sinergia no es más que aprovechar el movimiento emprendido con ante-rioridad por la propia dinámica de la empresa, para darse impulso y no dejarla parar. Para ello hay que establecer relaciones muy especiales entre todos los integrantes de la plantilla, los departamentos y el resto de personal que de algún modo se relaciona con la actividad. En este capítulo se plantea la forma en la que ese movimiento se aprovecha de una forma más práctica.
2. Trabajo en equipo
Como quedó explicado en el capítulo anterior, el hecho de crear buenos ambientes de trabajo en cada uno de los grupos es fundamental para conseguir los objetivos propuestos. Tanto en el planteamiento previo de los grupos como en el desarrollo de la actividad con ellos habrá que sentar unas buenas bases de convivencia y trabajo, basadas en una serie de principios básicos de la psicología del trabajador, desarrolladas por la experiencia profesional de aquellos que han dirigido equipos en el ámbito público y privado.
Mucho hay escrito sobre el trabajo en equipo y algo ya se ha adelantado a lo largo de estas páginas. Vamos a hacerlo ahora exponiendo las cuestiones más relevantes de forma esquemática.
1 El mito del llanero solitario. Cualquier persona puede aspirar a acometer grandes retos, siempre que se rodee de un equipo adecuado. Una persona en solitario no debe pretender hacer grandes cosas, siempre debe contar con un equipo o formar parte de él.
2 La meta está por encima de la individualidad. Plantear el trabajo en equipo como un conjunto de individualidades es un error. Todos deben aportar y además deben ceder lo que sea necesario para el beneficio común. Es un ejercicio de altruismo en pos de conseguir la meta que se plantea para el grupo.
3 Cada individuo tiene sus cualidades. Esto no entra en conflicto con lo anterior, ya que el grupo puede tener una serie de necesidades distintas que puedan requerir de distintos especialistas que las lleven a cabo. El coordinador del grupo debe saber adjudicar tareas, parcelas o responsabilidades apropiadas a cada individuo, de acuerdo con sus características.
4 Al aumentar el nivel de exigencia, también aumenta la necesidad de trabajo en grupo. El trabajo debe estar organizado sabiendo que cuanta más dificultad vaya adquiriendo más importante será la coordinación de los integrantes, la ayuda prestada entre ellos, la comunicación, etc. La actitud positiva de ayuda y cooperación puede hacer que cualquier situación adversa también aporte algo aprovechable para el equipo.
5 Todos los miembros del grupo son importantes. Cuando se establece un grupo de trabajo y se le dota de unos objetivos a alcanzar, se deberá detectar si alguno de sus miembros presenta alguna debilidad manifiesta, pues esa será la debilidad de todo el equipo y habrá que hacer todo lo posible para subsanarla.
6 Detectar al integrante ‘catalizador’. Es aquel que sume las mayores responsabilidades en ciertos momentos críticos. Quizá esto solo se aplique a trabajos con mucha exigencia física y/o psicológica, y que se muevan a grandes niveles, pero a pequeña escala se podría utilizar para ubicar a dos tipos de integrantes de grupos: aquellos que quieren la responsabilidad (algunos estarían capacitados para ello y otros no) y los que no la quieren. En un momento clave, por supuesto habrá que dar la opción a los que quieren dicha responsabilidad y están capacitados para adquirirla.
7 Coordinador con capacidad de visión y comunicación. Un grupo se puede sentir perdido si no sabe a dónde va. Esto puede suceder porque su coordinador no sepa claramente cuáles son sus objetivos, o no sepa explicarlos con claridad.
8 Las actitudes pueden realzar o arruinar a un equipo. Un equipo bien coordinado, diseñado, equipado e integrado por personas con conocimiento y experiencia no siempre es garantía de éxito. Las malas actitudes puedan dar al traste con el normal funcionamiento del grupo. Usual-mente las malas actitudes se detectan en uno o varios integrantes del grupo y lo común es intentar cambiarlas y, si no fuese posible, apartar a la/s persona/s problemáticas del grupo.
9 Confianza mutua entre los integrantes. El clima de trabajo debe favorecer el que todos los miembros del grupo se fíen de sus compañeros y puedan contar con ellos para cualquier situación que se presente. Para ello todos se deben prestar al grupo en la misma medida.
10 Todos los miembros del grupo deben esforzarse. Es quizá una de las malas actitudes a las que se hacía referencia anteriormente. Es una equivocación pensar que si como integrante de un grupo se baja el nivel de esfuerzo, te beneficiarás igualmente del de los demás. Es algo a corregir desde que se detecta.
11 Evaluación y ajustes. Cuando se planifica el trabajo, se cuenta con cierta información acerca del mismo, que puede hacer prever la mayoría de las situaciones que se podrán dar durante su desarrollo. Sin embargo no siempre salen las cosas como se proyectaron, por lo que habrá que estar siempre evaluando los resultados que se van obteniendo y variar la planificación en la medida que sea necesario.
12 Identidad con el grupo. Todos los integrantes del grupo de trabajo deben poder sentirse identificados con el mismo. Esto es importante para crear la confianza mutua necesaria, para aceptar el reparto de tareas, para facilitar la prestación de ayudas, etc.
3. El espíritu del trabajo en equipo
Desde hace algún tiempo en el mundo empresarial se suele apreciar más las cualidades del trabajador para integrarse en un grupo de trabajo que sus características individuales.
Esta forma de trabajar requiere de los individuos que integran los grupos de trabajo una serie de actitudes y aptitudes muy particulares que, aunque hoy día están muy aceptadas y extendidas, conviene refrescar para que sean tenidas en cuenta antes y durante la formación de estos grupos de trabajo.
Hay autores que hablan de la regla de las cinco ‘C’, un conjunto de actitudes y aptitudes de las que deben hacer gala todos los integrantes de un grupo de trabajo.
1 Coordinación. Sea quien sea el coordinador del grupo de trabajo (alguno de sus integrantes o un profesional encargado de todos ellos), este necesita una figura que vaya ordenando las tareas y reubicando a sus miembros para que todo vaya perfectamente bien.
2 Complementariedad. Al escoger a los integrantes de un grupo de trabajo se tendrá en cuenta cuál es su formación y experiencia, de modo que no haya concentración de profesionales parecidos, ni carencia de alguna de las áreas necesarias para abordar el trabajo. Las habilidades de los miembros del grupo no se pueden solapar ni el grupo debe care-cer de alguna que sea necesaria. El conjunto debe ser completamente complementario.
3 Comunicación. No es la primera vez que se hace uso de este concepto para explicar lo necesario que es que todos los miembros del grupo estén perfectamente enterados de cómo irá, cómo va y cómo ha ido el conjunto del trabajo acometido. Es una actitud fundamental en todos los miembros de los grupos, coordinadores y trabajadores.
4 Compromiso. Es el gran pilar del trabajo en equipo. Es la asunción de que el objetivo no es individual sino común, y la forma de prestarse al resto de compañeros para con el trabajo individual colaborar en la consecución de dicho objetivo.
5 Confianza. Se trata de dar, pero también de recibir. El grupo tiene que estar bajo la creencia de que todos están trabajando para el conjunto, haciendo su sacrificio por el bien del grupo. Para alcanzar ese grado de confianza, la elección de los integrantes, su formación y el fomento de la continua comunicación entre ellos es fundamental.
Nota
Está demostrado que el trabajo en grupo da como resultado un extra al trabajo individual de todos sus integrantes y no solo la suma de sus esfuerzos. Es por ello que la empresa actual prefiera personas que sepan integrarse en equipos de trabajo.
3.1. Actitudes en un equipo de trabajo. Coordinador
Las actitudes que deben tener los integrantes de un grupo o equipo de trabajo pasan por el respeto del coordinador, que fomentando en todo momento positividad y entusiasmo deberá:
1 Repartir trabajo y responsabilidades. Cada vez es más habitual que el reparto de tareas se convierta en reparto de problemas. Esta es una forma de proceder que hay que erradicar para no caer en el desánimo desde el mismo momento en el que se empieza a tomar contacto con la tarea a realizar.
2 El equipo de trabajo no son solo los compañeros con los que compartimos espacio. Hay coordinadores que tienden a decir que “su equipo” son las personas que se sientan alrededor de su mesa en las reuniones de su departamento. Esto es erróneo desde el punto y hora que los equipos siempre pertenecen a equipos mayores, y están formados a su vez por pequeños equipos (el equipo más pequeño será el proyecto a emprender, y el más grande será la propia empresa).
3 Erradicar frases como: “Si no eres parte de la solución, eres parte del problema”. Este tipo de posturas por parte de la coordinación de equipos de trabajo, hace que el encargo de una tarea sea vista como algo tan trascendental que no se puede fallar, transmitiendo el consiguiente miedo al error y pudiendo anular las buenas cualidades de la persona a quien se le está encargando la tarea. Este tipo de presiones no son buenas para todas las tareas y a todos los niveles. Hay que saber cuánta presión se debe transmitir y a quién dirigirla.
4 Todo proyecto asignado a un grupo de trabajo depende de otros profesionales. Siendo así, no se debe nunca caer en el error de pensar que el resto de profesionales o de grupos de la empresa son rivales de este proyecto. Si no dependen en la actualidad de alguno de ellos, lo puede hacer en el futuro. Para evitar esto nunca se le dice a un grupo “es vuestro problema”, porque realmente nunca lo es (solo de ellos).
5 La solución no es patrimonio solo del equipo que la consiga. Del mismo modo que el “problema” es común, la solución a ese problema, que en el reparto de tareas quedó en manos de unos pocos, también es de todos, y así hay que hacerlo saber en el momento en el que haya que premiar la consecución de un objetivo.
6 Mantener siempre alta la moral de los equipos de trabajo. Hay que transmitir la importancia de los trabajos encomendados. Ayudan frases como “tenemos un problema y necesitamos que lo solucionéis”, en lugar de “este es vuestro problema, solucionadlo”.
7 Premiar la consecución de pequeños objetivos. Se puede tener mucho más efecto sobre la moral de la plantilla haciéndoles ver que han sido necesarios para solucionar un problema, que el que hayan cumplido con alguna de sus obligaciones.
8 Los errores de los empleados no “salvan” a los jefes de posibles represalias. Hay una falsa creencia entre los coordinadores, jefes o directores de equipos en que mientras sus empleados se equivoquen ellos pueden siempre alegar su incompetencia para sentirse a salvo cuando les pidan cuentas. Más tarde o más temprano les pedirán responsabilidades por no haber hecho de ellos personal competente.
9 La presión no es necesaria para trabajar bien. Esto dicho así puede dar lugar incluso a sorna en algún coordinador de equipos. Mirando a largo plazo, no es la presión la que hace a los trabajadores trabajar bien, sino la satisfacción con el trabajo bien hecho lo que hace sostenible su actividad en cualquier empresa. Lo que ocurre es que con cierta presión se consiguen resultados antes, y muchas veces es lo que prima sobre la calidad y sostenibilidad del trabajo.
10 Si la motivación es grande, la satisfacción viene sola. Eso de la ‘palmadita en la espalda’ está bien cuando se produce, pero es mucho más efectivo que por la forma en la que se encargan las tareas vaya implícita la satisfacción por el trabajo bien hecho, por lo que el trabajador estará satisfecho solamente sabiendo que ha cumplido el objetivo.
