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Capítulo 3
Relaciones con otros departamentos
1. Introducción
El departamento de montaje, por su complejidad y extensión, siempre tiene espacios en común con el resto de departamentos de la empresa. En una organización empresarial esto debe ser tomado como una oportunidad para que los departamentos no sean ‘áreas estancas’, sino que compartan todos esos trabajos en común y se aporten mutuamente todo lo que los profesionales de cada área puedan dar por su experiencia y formación.
En este capítulo veremos cómo el área de logística debe estar en continuo contacto con el resto de departamentos, bien a través de reuniones ordinarias o cada vez que surja una necesidad.
2. La relación interdepartamental
Si en el contexto hostelero la relación interdepartamental es fundamental para el buen funcionamiento global de la empresa, en unos servicios que pueden llegar a ser tan complejos y variados, y en muchas ocasiones enormes en número de comensales que atender, este factor es más que importante.
Las relaciones entre los departamentos de una empresa de catering deben centrarse en llevar a cabo tres líneas fundamentales:
1 La presentación de nuevos desarrollos por parte de cualquier departamento, para su puesta a disposición al resto de la empresa.
2 El diseño y realización de cada evento concreto.
3 El uso de cada material, materia prima, espacio dentro de las instalaciones, etc., para coordinarlo con el resto de departamentos.
En el día a día de una empresa de catering, las reuniones para plantear servicios deben ser continuas, aunque establecidas con la lógica que marque la propia organización de los distintos eventos. Pero no solo deben ser reuniones al hilo de la preparación de servicios contratados, también debe haber reuniones periódicas para exponer nuevas vías de negocio, explicar nuevas adquisiciones de maquinaria o utensilios, presentar menús, etc.; todo ello para conseguir que cualquier departamento pueda, en el planteamiento de su trabajo, contar con las posibilidades que le brindan los nuevos desarrollos de sus compañeros, y que todos puedan aportar sus experiencias para seguir realizando un buen trabajo en el presente y futuro.
Usualmente, los trabajadores de una empresa hostelera gustan de poder ofrecer una muy amplia oferta de productos a sus clientes para no tener que atender demasiadas ‘peticiones extraordinarias’, que les rompería la mise en place, haciendo uso siempre de lo que se tiene preparado. En este contexto, los trabajadores tienen este campo mucho más abierto a aquello que el cliente desee, por lo que las preparaciones (sobre todo en el área de montaje) no siempre pueden llevarse a cabo con mucha antelación. Eso es algo a lo que deben estar preparados todos los departamentos, y que exige que entre ellos haya una comunicación muy fluida, fácil y sin trabas, con todos los elementos previamente pactados y dados a conocer.
Definición
Mise en place
Es un término francés que significa “puesta en su lugar”. Es la preparación previa a los servicios, en la que se coloca todo lo necesario en su lugar, de forma accesible y en cantidad suficiente.
2.1. Importancia de la comunicación interdepartamental
Una buena comunicación entre departamentos estará fundamentada en dar a conocer todos los requisitos a tener en consideración ante cualquier evento, estableciendo las tareas o funciones propias de cada departamento, para poder llevar a cabo con el mayor éxito posible cualquier propuesta. Así algunos de los motivos o causas a exponer en cualquier encuentro son:
1 Comunicación para saber con la mayor anticipación posible qué materiales deberán preparar, adquirir, reparar o modificar antes de las jornadas de montaje.
2 Comunicación para poder rectificar en algún momento de la preparación, al instante en que se produzca un cambio de parecer por parte del cliente (que los hay).
3 Comunicación para poder contratar el personal o las empresas externas necesarias para acometer todos los trabajos necesarios.
4 Y comunicación para coordinar todos los movimientos, y aprovechar las sinergias de todos los profesionales de cada una de las áreas y departamentos de la empresa.
Además de las reuniones ordinarias y extraordinarias que se pudieran planificar para llevar a buen término toda esta comunicación interdepartamental, habrá que establecer unos sistemas de memorándums, correos electrónicos u otros documentos, que se recibirán en tiempos pactados y por los profesionales asignados para esas tareas.
La comunicación es fundamental en todas las empresas.
Las empresas de grandes dimensiones, que necesitan una mayor departamentalización y cuyas plantillas están bastante dimensionadas, funcionan de forma algo más compleja, por lo que los distintos departamentos, áreas o sectores tienen pactados entre sí unos procedimientos en los que se especifica la forma de actuar, sobre todo en cuanto a las relaciones interdepartamentales se refiere. En estos procedimientos se especifica:
1 Los tiempos de respuesta para cada petición.
2 Las personas encargadas de recibir y enviar cada comunicado en cada departamento.
3 Las formas de proceder en cada tarea de cada área o profesional y las comunicaciones que generan o esperan.
4 Los formularios a utilizar para cada tipo de comunicado.
5 Las personas implicadas en cada tarea y el nivel de decisión que tiene cada una de ellas.
6 Los profesionales que vendrán a cubrir vacantes por bajas, vacaciones u otras contingencias.
7 La periodicidad de las reuniones ordinarias y las situaciones en las que se convocarán las extraordinarias, así como los cauces para dichas convocatorias y las personas implicadas.
Otra de las razones por lo que la coordinación es fundamental es la imagen que se da a los clientes. Una empresa poco coordinada es muy fácil de detectar por un posible cliente, y esto es algo muy negativo para darse a conocer. El cliente debe ver cómo se van cumpliendo los plazos pactados y que todos los profesionales con los que trate en cada fase estén perfectamente al corriente de lo tratado anteriormente, y dando siempre las mismas respuestas y alternativas. Es una cuestión de seriedad que no podría ser bien llevada de no existir coordinación entre los profesionales de cada departamento.
Importante
La coordinación es fundamental de cara al público ya que ofrece al cliente la confianza de que los trabajos se realizan en tiempo y forma correcta.
Recuerde
Todo aquello que un departamento pueda proponer, desarrollar o incluso inventar, como complemento a la oferta a clientes, suele tener repercusiones en el trabajo del resto de áreas de la empresa. Las reuniones periódicas tienen el objetivo de ir presentando todas estas nuevas líneas, máquinas, menús, ofertas o utensilios, que harán más atractivo el producto/servicio en el mercado, y para que todos los profesionales sepan cómo incluirlas en su trabajo diario.
Aplicación práctica
Una empresa de catering ofrece diferentes servicios tematizados por diferentes culturas, a través de distintos menús internacionales: comida árabe, comida mediterránea, comida mejicana, comida hindú o comida andaluza, con el consiguiente montaje en ambientes acordes con cada cultura. Sin embargo, durante la presentación de la oferta a un cliente este no encuentra su servicio ideal de entre los que se le presentan, y más bien le agradaría una mezcla de todos ellos. ¿Cuál sería la actitud correcta, tanto del personal del área comercial como del resto de jefes de equipo de todos los departamentos?
SOLUCIÓN
Las actitudes correctas consistirían en:
Moverse dentro de los márgenes pactados con el resto de departamentos, e intentar satisfacer al cliente con elecciones múltiples, que sean técnicamente posibles.
Intentar que el cliente se ciña a lo ofertado o hacer las modificaciones que se saben de antemano que son viables (gracias a las reuniones con otros departamentos), y dejar todo lo extraordinario hasta saber si es posible.
En definitiva, todas las aptitudes que se basen en reuniones y pactos entre los departamentos (tanto posteriores como anteriores al trato con el cliente) deben ser correctas. Como aptitudes incorrectas definiríamos todas las que dan por buenas cualquier situación no expuesta con anterioridad o que arriesgue los sistemas de producción y desarrollo y el cierre de la venta.
3. Resumen
La comunicación interdepartamental se centrará en tres aspectos fundamentales: presentación de nuevos desarrollos o adquisiciones, coordinación de cada evento y uso de espacios, maquinaria o equipos de trabajo.
Todo aquello que un departamento pueda proponer, desarrollar o incluso inventar, como complemento a la oferta a clientes, suele tener repercusiones en el trabajo del resto de áreas de la empresa.
Para una mejor coordinación se debe establecer un sistema de reuniones ordinarias, en las que se exponga todo lo que va aconteciendo en el día a día de cada departamento, así como reuniones especiales al hilo de cada evento a organizar. Se establecerán tanto la periodicidad de las reuniones ordinarias, como procedimientos para convocar las especiales.
La comunicación se hace pues fundamental para el normal desarrollo de todas las funciones de los departamentos, debiendo la empresa formar en este sentido a sus trabajadores.
Ejercicios de repaso y autoevaluación
1. Los departamentos de una empresa de catering deben comportarse como áreas estancas
1 Verdadero
2 Falso
2. ¿Cuáles de las siguientes afirmaciones deben ser líneas a seguir en la relación inter-departamental de una empresa de catering?
1 Presentación de nuevos desarrollos.
2 El diseño y realización de cada evento.
3 El uso de materiales, materias primas, espacios en las instalaciones, etc.
4 Todas las anteriores son correctas.
3. Explique en un párrafo corto de qué tipo serán las reuniones que deberá mantener el departamento de montaje con el resto de departamentos de la empresa.
4. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones es una razón importante por la que la comunicación entre departamentos debe ser fluida?
1 La contratación de materiales de montaje, que cada departamento puede hacer por separado.
2 La preparación de los servicios, que está muy abierta a lo que el cliente desea para cada evento.
3 La convocatoria de reuniones, que se harán siempre que un departamento lo necesite.
5. ¿Cómo se establece la relación interdepartamental en las empresas grandes con plantillas muy dimensionadas?
1 A través de órdenes de altos mandos.
2 Con reuniones establecidas en los estatutos del trabajador.
3 Con procedimientos pactados por todos los departamentos de la empresa.
4 A través de correos electrónicos o mensajes instantáneos.
Capítulo 4
Características, formación y funcionamiento de grupos de trabajo en un catering
1. Introducción
La empresa moderna tiende a valorar a los trabajadores que saben desarrollar tareas en equipo. En este capítulo veremos cómo está demostrado que el trabajo en equipo hace el esfuerzo colectivo mucho más eficiente, y que es algo más la suma de todos los esfuerzos individuales de los integrantes del grupo.
A continuación se exponen una serie de formas de hacer del trabajo en equipo una herramienta eficaz para sacar más rendimiento a las plantillas de las empresas de catering.
2. Creación de grupos de trabajo
Como en todos los proyectos complejos, la forma de abordar su desarrollo será partiendo y dividiendo el trabajo en tareas y estas en subtareas más sencillas, para ir consiguiendo objetivos más fáciles y que la suma de todos ellos lleve a la consecución de todo el trabajo.
Como para cada subtarea es posible necesitar profesionales de distintas disciplinas, se harán grupos de trabajo con la cantidad y la variedad suficiente de profesionales para acometer un conjunto de tareas asignadas. Estos grupos los irá formando cada responsable o los profesionales que aquellos asignen, según la complejidad y el número de tareas y el personal disponible.
Los grupos de trabajo son algo más que la suma de los esfuerzos individuales.
La creación de grupos de trabajo también se puede hacer por jornadas, diseñando de antemano la forma en la que los grupos se forman o disgregan y las tareas que acometen en cada jornada, coordinando dichas tareas al trabajo de otros grupos, la llegada de cierta maquinaria, el comienzo de la preparación de menús, etc. Por supuesto, al crear grupos con profesionales de distintos departamentos o disciplinas la coordinación entre los responsables debe ser casi perfecta.
2.1. Formación de los grupos de trabajo
La formación de los grupos de trabajo es siempre un proceso dinámico. Están en continuo desarrollo y deben pasar forzosamente por varias fases:
1 1. Formación. Es el momento en el que más hay que trabajar para que todos sus integrantes se consideren parte del grupo. Habrá que poner todo lo necesario para terminar con la incertidumbre que experimentan en cuanto a la finalidad y el liderazgo. Para ello será bueno intentar conocer a todos sus componentes, en cuanto a conducta y formas de actuación e interactuación con el resto de participantes y como miembros de otros grupos.
2 2. Creación de subgrupos. Se utilizan para reducir la inseguridad e incertidumbre de la primera etapa, además de para detectar posibles conflictos o actitudes de oposición a los objetivos o estructuras del grupo de trabajo.
3 3. Conflictos y confrontación. Es el momento en el que se desatan hostilidades entre los distintos subgrupos. Habrá que intentar utilizar la confrontación para sacar lo provechoso que pudiera tener, en concreto, el establecimiento de jerarquías entendidas y aceptadas por la mayoría. Para que esto sea efectivo, los líderes externos a los grupos de trabajo no deberán intervenir, sino para proponer ciertas vías (la más adecuada según las características personales del grupo) y apoyar la decisión o la postura tomada por todos ellos. En caso último, se impondrá una postura, pero esto suele ser lo menos eficaz.
4 4. Diferenciación. Es la fase posterior a la confrontación, en la que se ha encontrado el equilibrio de fuerzas dentro del grupo y se ha llegado a un acuerdo en cuanto al cómo deben ser las relaciones internas. Si todo se ha hecho correctamente, se puede llegar a un sentido del compañerismo basado en la aceptación de las diferencias de todos los miembros del grupo y en la creación de un conjunto común de expectativas. Cada grupo encontrará su marco de aceptación mutua, y será distinto del resto.
5 5. Realización y responsabilidad compartida. Es el momento en el que culmina la fase de conocimiento y creación del grupo. Este se encuentra cohesionado y con todos sus integrantes centrando su esfuerzo en la consecución de los objetivos propuestos, sin más dedicación al conocimiento mutuo ni a la creación de relaciones interpersonales. Cada persona ocupa su papel y trabaja en su tarea por el bien del grupo, con actitud de ayuda y cumpliendo las normas de convivencia y relaciones establecidas. Es cuando empieza realmente el trabajo en equipo, aunque no sería posible de no haber pasado las fases anteriores con cierto éxito.
La realización de un grupo de trabajo es la base de una actividad laboral bien hecha.
Para conseguir pasar todas estas fases con éxito, y aprovechar sus resultados a favor del grupo de trabajo y en general del proceso de montaje, los coordinadores deben saber detectar la tipología de cada profesional y asignarlo a un grupo de trabajo, creando la variedad más adecuada y facilitando su llegada a la fase de cohesión. Un coordinador que maneje bien este aspecto puede crear en la asignación de personas de distintas tipologías a un grupo aquel que sea más adecuado para el objetivo marcado, eso sí, sabiendo las dificultades que le puede crear cada grupo durante las fases de formación.
2.2. Tipología de los integrantes de un grupo de trabajo
Sobre tipologías de integrantes de grupos de trabajo hay muchas clasificaciones. La siguiente fue elaborada por Michael Brikenbihl para la formación de grupos de adultos en cursos de formación, basada en los roles o papeles que toma cada persona al quedar integrada en un grupo:
| Tipología de roles de miembros de grupos de trabajo | ||
| Roles activos: El individuo dedica todos sus esfuerzos a desempeñar el papel | El más capaz | Bien porque pueda ser el que más formación tiene o porque no calla sus méritos. Dependiendo de cómo se traten sus conflictos puede llegar a ser el más ‘popular’ e incluso líder, o puede llegar a quedar marginado. |
| El opositor | Es el que continuamente está cuestionando decisiones, fórmulas de actuación o reparto de tareas. Dependiendo de cómo se traten sus conflictos, puede quedar perfectamente integrado como evaluador o crítico, o también quedar marginado. | |
| El líder natural | Por su manera de actuar, todo el mundo lo acepta como líder desde un principio, de manera instintiva y si planteamientos. Si no tiene conocimientos o experiencia puede ser contraproducente. | |
| Roles pasivos: El individuo se deja llevar hacia esos papeles, oponiendo mínima resistencia | El ‘popular’ | Es el que suele alcanzar mayor nivel de respeto por parte de los demás. Todos acuden a él para que les aclare dudas o les asesore. No suele ser líder formal, pero sí efectivo. |
| El cómico | Suele caer bien a los demás. De todo saca un chiste o una situación hilarante. Aunque trabaje no suele acabar con éxito. Se le encargan las tareas más sencillas y se le exige poco. | |
| El sumiso | No tiene gran capacidad crítica, por lo que acepta las tareas que se le encomiendan. Acabará formando parte del grupo de apoyo al líder natural. | |
| El marginado | Será llevado por el resto del grupo hacia dicho papel. Intentará escapar continuamente. | |
| El ‘sobrado’ | Es un individuo inteligente, pero que se jacta de sus aptitudes ante el resto del grupo, perdiendo la oportunidad de integrarse de forma cómoda en él. | |
Clasificación basada en la tipología de roles de M. Birkenbihl, en su “Formación de formadores”. Editorial Thomson, Madrid 2002.
Los roles que adquiere cada integrante de un grupo no es algo que deba fijarse en el tiempo, sino que hay que ayudar a que evolucione. Son papeles adquiridos que pueden ser cambiados o modelados, tanto para bien como para mal, por lo que la tarea del coordinador en estos casos será de vital importancia para, precisamente, dirigir la evolución hacia algo positivo.
Dentro de la tipología del integrante del grupo, además de los papeles adquiridos, está la personalidad inherente a cada uno. Tanto innata como aprendida también puede evolucionar y si se apoya de la forma adecuada, adquirir matices positivos para el grupo.
Los tipos más habituales de entre los que participan en grupos de trabajo son:
1 Tímido. Es fácilmente detectable porque rehúsa participar en las tareas encomendadas y prefiere mantenerse en segundo plano. Tiene poca confianza en sí mismo y teme cometer errores. Minusvalora sus propios resultados y tiende a la intranquilidad. Su relación con los demás se basa en bajar la mirada y contestar con rubor y con un tono de voz bajo. Hay que hacerle participar mediante preguntas muy sencillas y lógicas e invitarle a menudo a aportar ideas, sin presionarle. Habrá que aprovechar cada situación propicia para reforzarle positivamente y nunca bombardearle a preguntas, o hablar de su timidez delante de los demás. Por supuesto no ridiculizar su actitud tímida y no mostrase impaciente o incómodo con su forma de actuar. Hay que aprovechar cada situación propicia para reforzarle positivamente.
2 Mudo. Puede confundirse con el tipo anterior, pero el origen es bien distinto: suele verse por encima de los demás, menospreciando al grupo. La principal diferencia es la inexpresividad de su rostro y la falta de interés por preguntar o por responder a cuestiones que se planteen. Habrá que invitarle frecuentemente a participar, con preguntas cortas y directas. Habrá también que darle ciertas responsabilidades, encargarle tareas y hacer gala de mucha amabilidad en su trato. Nunca hay que ignorarle ni apartarlo del grupo, dejando que se exprese sin cortar sus intervenciones, y no haciendo evidentes sus silencios.
3 Distraído. Continuamente fuera de la dinámica del grupo, trata de sacar de la misma a todos cuanto le rodean. Nunca escucha lo que se está hablando y si participa lo hace fuera de tiempo. Cuando se reclame su atención se hará sobre algo muy concreto, nunca sobre temas generales ni de forma inquisitiva. Siempre se intentará despertar su atención llamándole por su nombre y enfrentando su opinión a la de los demás, tratando de obtener su implicación, aunque sea en un debate. No se le debe perder de vista, haciéndole ver que está en el campo visual; no se le debe tratar de descentrar o de encargar tareas aburridas; y nunca hay que ponerle en ridículo, hablando de sus errores en privado.
4 Preguntón. Está continuamente haciendo preguntas engañosas, intentando convertir cualquier reunión en un interrogatorio al coordinador. Su objetivo final es imponer su punto de vista. Para hacer de su participación algo positivo, habrá que intentar que todo el resto participe respondiendo a sus preguntas, minimizando las consecuencias de preguntas sin sentido y enfatizando aquellas que sí puedan tener un provecho para el contexto en el que se formulan. Habrá que despertar su interés y anti-ciparse a ciertas preguntas. Nunca se debe caer en sus triquiñuelas para desviar la atención sobre el tema que se está tratando, ni centrarse en demasía en él. Se irá retomando el tema cada vez que consiga desviarlo.
5 Embrollón. Es el arquetipo de opinador conflictivo, más pendiente de las anécdotas y de la creación de debates espontáneos que de prestar conocimientos o experiencias al grupo. Interrumpe conversaciones para contar anécdotas. Lo más útil es intentar sacar algo positivo de sus inter-venciones, por supuesto que tengan cierta relación con el tema, y hacerle reflexionar sobre lo que ha dicho mediante preguntas que lo pongan a él a tener que sacar conclusiones de lo expuesto. Será muy contraproducente darle protagonismo o la sensación de que resulta divertido.
6 Obstinado, discutidor. Este tipo de personas busca diferenciar quién está con él o en su contra a través de la discusión. Quiere tener siempre la razón, aunque sea una mera búsqueda para imponer su criterio. Para esta tipología habrá que actuar en público (escuchándole de forma comprensiva y contrastando opiniones con el resto del grupo) y en privado (haciéndole ver que la discusión es contraproducente, e intentando reconducir su actitud hacia el debate). Nunca se discutirá con él, ni se entrará en la provocación. El coordinador no debe nunca perder la calma.
7 Sabiondo, importante. Se detectan muy fácilmente, ya que desde el principio pone en duda los conocimientos de los demás o haciendo ver que ya ha pasado por todas y cada una de las situaciones expuestas, y que tienen conocimientos para solucionarlo todo. Siempre trata de impresionar a todo el mundo con su experiencia y sapiencia. Aunque en las formas pueda resultar odioso, habrá que escuchar lo que dice e intentar aprovechar todo lo que pueda ser útil. Se le dará importancia cada vez que exponga algo provechoso y se le plantearán preguntas difíciles para que las resuelva o las reflexione. No se debe dar más tiempo que a los demás, ni mostrase impresionado por sus conocimientos. Nunca hay que dar por hecho que lo que dice es siempre razonable.
8 Pasota. Es otra de las tipologías fáciles de detectar. No participa en actividades ni muestra interés por ninguna de ellas. Contesta con monosílabos y se mantiene alejado del resto, incluso tiende a parecer deprimido. Hay que intentar animarle continuamente para que participe, pidiéndole su colaboración directa y reforzando sus aciertos delante de los demás. Una vía es encargarle tareas sencillas de fácil resolución, aumentando paulatinamente el nivel de exigencia. Nunca hay que devolverle desinterés, quitarle atención a favor de los demás o mostrase impaciente porque no participe o no alcance resultados.
9 Chistoso. Su comportamiento puede rayar la fanfarronería, aunque en realidad solo es una forma de llamar la atención sobre sí mismo, tratando de atraerse a un grupo que lo siga, y que en ocasiones consigue. Algunos de ellos pueden incluso utilizar chistes sin ninguna gracia y aún así conseguir que su grupo de seguidores se divierta. En este caso sí se puede intentar alguna forma de castigo delante del grupo, como hacerle ver que rompe la dinámica de este, o reforzar el comportamiento positivo del resto de integrantes. Se puede intentar también hacerle colaborar en tareas no muy destacadas (esto no lo puede relacionar con un castigo). Por supuesto, no se le puede seguir el juego, ni hacerle creer que hace gracia. Cuando se le asigne una tarea, nunca será de responsabilidad hacia el resto de integrantes para que no pueda influir en los más débiles del grupo.
10 Agresivo. Intenta establecer su relación con los demás a través del miedo (gracias a su físico o falta de modales y/o control de sus acciones). Manipula, se aprovecha de situaciones que se producen para intentar disminuir la influencia del coordinador y tiene un comportamiento desvergonzado. Puede utilizar cierto sentido de humor negro para hacer daño a los más débiles o provocar situaciones de conflicto. El coordinador debe hacerle frente sin perder la calma, pero demostrándole que él es quien toma las decisiones. Necesita líderes firmes, pero que reconozcan su valía en aquello que es capaz de hacer. Habrá que intentar reconocer cuáles son sus virtudes y aprovecharlas al máximo. Nunca se le debe permitir que cohíba o que presione a los demás integrantes del grupo y por supuesto no hay que dejarse intimidar ni cederle una parcela de control del grupo o parte de él.
