Fabricar al hombre nuevo

Notas

[1] Al final del libro se incluye un Glosario de siglas en el que se puede consultar la definición de cada una de ellas en su idioma original (francés / inglés) y en español [nota del editor].

[2] Según H. Beynon, citado por B. Coriat. Cfr. H. Beynon, Working for Ford. El uso de la sociología y de las otras ciencias humanas, como la etnología en las colonias inglesas y francesas, amerita una reflexión que tiene lugar, en general, mucho después de los hechos.

[3] El lector podrá remitirse a la obra de Jacques Frémontier (1980) sobre la cultura o sobre la moral de la retención en la clase obrera francesa y este es el fin de la introducción: «La fuerza del deseo y la fuerza –aún mayor– de la represión del deseo producen un discurso y conductas de sublimación que me parece que constituyen el fundamento mismo de la “cultura obrera”» (p. 16).

[4] Se trata de las empresas privadas o públicas o de las administraciones públicas (centralizadas o descentralizadas), puesto que todas estas instituciones han adoptado, de cerca o de lejos, los mismos principios de eficacia, unos para satisfacer a los accionistas, otros para reducir sus costos de explotación como lo imponen todos los gobiernos que buscan limitar los déficits públicos (véase en Francia los efectos de la rgpp –revisión general de las políticas públicas– en los presupuestos y en las condiciones de trabajo en el servicio público).

[*] Los cuadros hacen referencia a los empleados que cuentan con un estatus jurídico y social distinto al de los asalariados en general. Constituyen –grosso modo– el grupo socio-profesional con niveles de responsabilidad reconocidos formalmente en la empresa. Aunque su definición es variada, la actividad de los cuadros suele identificarse con las de dirección y las de coordinación, por lo que enmarcar el trabajo (individual y colectivo) refiere a la actividad de orientar y de organizar el trabajo en la empresa, lo que es identificado como parte sustantiva de sus actividades. Directivos, ejecutivos, mandos medios son algunas categorías que se emplean en español para referirse a los cuadros.

Capítulo I
El lean management o la revolución invisible

Las empresas occidentales –luego las administraciones públicas– han vivido desde principios de la década de 1990 una verdadera revolución organizacional; realizada a golpes de microcambios, su radicalidad pasó con mucha frecuencia inadvertida. La primera parte de este capítulo muestra por qué la lean production, transformada posteriormente en lean management, fue importada de Japón en Occidente en cierto momento de la historia de la producción de bienes y servicios, es decir, a qué preguntas responde y qué problemas intenta resolver. A partir de esta interpretación histórica y organizacional, la segunda parte proporciona una clave de lectura de significados profundos de los cambios del trabajo y en el trabajo, al igual que en la explicación de la pérdida masiva de los empleos esencialmente industriales en los países tecnológicamente avanzados. Esta clave de análisis también permite comprender la conversión del hombre productivo y por qué esta revolución no puede reconocerse como tal, en tanto que niega los intereses de la gran mayoría de los trabajadores, ya sean asalariados o «independientes». Los propios cuadros son afectados en el centro de sus funciones como lo muestra la última parte de este capítulo: perpetuando un mando en que numerosos de ellos dudan de las finalidades últimas, el malestar en el trabajo que puede implicarlos converge con el de los ejecutantes. Otros tantos huecos que preparan para los análisis del siguiente capítulo sobre fabricar al hombre nuevo.

Las razones históricas del surgimiento
y de la generalización de la lean production

Sin extender demasiado la historia de la lean production, no podemos dejar de recordar las causas del éxito mundial de una obra universitaria –más bien rara que, por lo tanto, amerita ser mencionada– publicada en 1990 (Womack et al.). Escrita por investigadores del Massachusetts Institute of Technology (mit), esta obra buscaba comprender las ventajas competitivas del modelo productivo japonés respecto al fordismo que caracterizaba a los sistemas occidentales. En resumen, los fabricantes japoneses de automóviles lograban ganar dinero fabricando pequeñas series, mientras que los principios fordianos se basaban en la producción masiva, es decir, la fabricación de grandes series. En efecto, en los años 1950-1960, el considerable número de fabricantes de automóviles japoneses –eran nuevos y cada uno cubría toda la gama de los vehículos– había tenido que hacer frente a la escasez de un mercado empobrecido por la guerra, teniendo por consiguiente que ganar dinero produciendo pequeñas series. De ahí la implementación de principios de economía de los medios, de lucha contra el despilfarro, de la fabricación de buena calidad al instante, etcétera, que darán lugar al concepto americano de lean production, que significa producción escasa o mejor dicho producción frugal.

En la década de 1990, cuando aparece la obra del mit, la crisis de la acumulación del capital en Occidente, iniciada desde principios de los años de 1970, está en su apogeo y pone en tela de juicio el círculo virtuoso fordiano (Aglietta, 1977; Boyer y Saillard, 1995; Boyer y Durand, 1993) de la producción-consumo masivo. Para enfrentar los problemas de mercado en sus propios territorios, los industriales de las grandes naciones de Europa y de América buscan diversificar su oferta, pero esta diversificación de los productos es costosa y algunas veces contrarresta la calidad de los productos cada vez más variados. En ese contexto el «modelo japonés» reconstruido y sistematizado, así como conceptualizado por el mit, aparece como una solución a los problemas de la industria occidental. Es rápidamente adoptado por la industria automotriz occidental mientras que las misiones europeas o americanas en Japón se multiplican para aprender a producir variedad de buena calidad y a bajo costo. Los principios de la lean production se generalizan con rapidez en toda la industria occidental y se extienden a los servicios. Y esto tanto más rápidamente cuanto que, más allá de la variedad, se trata de reducir los costos de producción, como lo in­dica la denominación anglosajona de producción decrecida, en un momento en que hace estragos la crisis de la acumulación del capital en Europa y en los Estados Unidos.

Las razones para adoptar la lean production pronto iban a ser fortalecidas por la doble tendencia a la financiarización y a la globalización de la economía. La financiarización causó en el periodo 1990-2000 una muy fuerte presión de los accionistas en la economía real, en las empresas de producción de bienes y de servicios, a fin de que alcanzaran ganancias de productividad anuales con dos cifras para que, in fine, el valor accionarial de las sociedades siempre creciera más. De este modo, se trataba de alinear los resultados financieros de las firmas industriales o de servicio con los resultados adquiridos por los capitales en los mercados especulativos. Paralelamente, la globalización de la economía, impulsada por la misma lógica de las utilidades elevadas a corto plazo, significaba un dumping social y fiscal en detrimento del nivel de los salarios y las coberturas sociales en Europa y los Estados Unidos, donde son desfavorables a pesar de una productividad mucho más elevada que la de los países emergentes. En otros términos, el doble movimiento (coordinado de hecho) de financiarización y de globalización condujo a los dirigentes de empresa a exigir costos de pro­ducción siempre más bajos, puesto que jamás experimentaron otras vías de competitividad como las de la innovación, de la categoría, de la muy buena calidad, etcétera. Aquí, la lean production, primero utilizada para producir la variedad a bajo costo, encontró una segunda razón para extenderse a todas las actividades productivas cualesquiera que fueran; el círculo se cierra a través de la aceptación más radical de la lean production, esto es, la reducción despiadada de los costos por los cost killers, nuevo favorito de los gerentes.

Si el vocabulario se desliza poco a poco de la lean production al lean management –pasando por etapas como la re-engineering que no duró–, es justamente para marcar la universalización de los principios fundamentales de la producción decrecida; no solamente la lean production pasó de la industria a los servicios masivos –y luego a los servicios públicos que estudiaremos más adelante–, sino que se extendió a todas las funciones de las empresas, incluyendo la creación de los bienes o de los servicios, entre ellas el propio management. Este debe a la vez implementar los principios de la lean production e inspirarse en ellos para, digamos, reducir también los costos del management. De ahí el uso casi único en la actualidad del vocablo de lean management. Sin embargo, para comprender la esencia de esto, tenemos que regresar a su implementación justo donde comenzó.

La eficacia sistémica de la lean production

La lean production se basa en la combinación perfectamente coherente de tres elementos principales: el «justo a tiempo» que se volvió flujo tenso, la organización del trabajo en grupo y un modo específico de movilización-control de los asalariados basado en la evaluación individual.

La generalización del flujo tenso

El flujo tenso es la consecuencia directa del justo a tiempo practicado por los fabricantes de automóviles japoneses desde finales de la década de 1950 (Ohno, 1989). Se trataba de suprimir los saldos vivos y los stocks entre puestos de trabajo o entre talleres, o más aún entre subcontratistas. Si bien esta supresión aumenta la rotación del capital, sus beneficios se sitúan más allá de esta ventaja económica: sin stock o sin saldos vivos, los defectos inmediatamente se perciben y se eliminan; el cambio de producción puede ser muy rápido y correspon­der instantáneamente a la demanda (gestión posterior) sin costo adicional de gestión de los componentes. Pero generalmente, el justo a tiempo conduce a cierta transparencia de la organización material y humana de la producción, la cual es utilizada por los directivos para suprimir todos los despilfarros de materias primas y, sobre todo, del tiempo de los asalariados. Uno de los esquemas de Taiichi Ohno (1989) ilustra perfectamente este proceso mostrando que el rendimiento de dos obreros ocupados de tiempo completo resulta mucho mejor que el de tres obreros ocupados por dos terceras partes de tiempo: el kaizen o mejoramiento permanente tiene como objetivo eliminar el despilfa­rro li­mitando al máximo la permeabilidad del tiempo de trabajo de los asalariados.

En virtud de estas cualidades, el principio del justo a tiempo se ha propagado a todas las industrias en unas cuantas décadas a través de todo el mundo. Ha hecho de la logística uno de los sectores más fuertes en expansión, hasta obstruir a tal punto las carreteras que fue necesario, en algunos países, reglamentar esta actividad, incluso reduciendo la aplicación del principio de justo a tiempo en la fabricación de algunos productos. La generalización del principio del cero stock va unida a una transformación del vocabulario con el advenimiento del concepto del flujo tenso, que refleja su aplicación en todas las actividades, inclusive en los servicios y en las administraciones. Por ejemplo, en los bancos y los seguros, los stocks de expedientes desaparecieron y el procesamiento de las solicitudes de los clientes tiene lugar casi en tiempo real; por otra parte, las Technologies de l’information et de la communication (tic) ayudan mucho en este proceso: las mutualidades están encargadas de procesar los informes médicos de la seguridad social en menos de una semana; los expedientes de siniestro o los de solicitud de préstamos personales deben ser liquidados en plazos aún más cortos y pueden, por consiguiente, acumularse entre dos oficinas. En los hospitales o las clínicas, el funcionamiento en flujo tenso resulta, donde los medios son suficientes, en un tiempo mínimo de espera entre la entrega de resultados de los exámenes que se realizan a un paciente, su interpretación y el diagnóstico por el interno de guardia. En las plataformas aeroportuarias donde se concentran los movimientos de los aviones en periodos horarios limitados para satisfacer las exigencias comerciales[1], los asalariados deben al mismo tiempo limpiar las cabinas, reabastecer el combustible y las bandejas de comida, garantizar la seguridad de los aviones, manejar los flujos de los equipajes y los de los pasajeros entre los aviones: aquí, el asunto de los stocks ¡no es incluso plausible!

Actualmente, todos tienen en la mente el funcionamiento de los supermercados donde los stocks se reducen al mínimo y con frecuencia sólo corresponden al volumen de los camiones que transportan los productos frescos del matadero, de la fábrica o de los campos ha­­­cia las gran­des zonas de venta. La restauración rápida se ha vuelto­­ ­el ­lugar emblemático de la producción en flujo tenso: los stocks de hamburguesas o de papas fritas se han reducido a algunas unidades y sólo permanecen unos cuantos minutos, incluso al­gunos segundos, en la estantería entre la cocina y la caja para pagar. Aquí, como en los supermercados, el observador puede interesarse en el flujo tenso de las materias consumidas, pero también puede ver el funcionamiento de las filas de espera de los clientes. Estas parecen estar suficientemente bien organizadas –con un cálculo optimizado de la mano de obra mínima necesaria según la hora, el día de la semana, e incluso también el clima– para que sean los clientes quienes hagan presión sobre los asalariados para acrecentar su ritmo de trabajo. En lugar del flujo tenso push de la industria o de las mercancías en el hipermercado, las filas de espera organizan un flujo tenso pull (Tiffon, 2013) que contribuye ampliamente a definir las condiciones del trabajo de los cajeros de los grandes establecimientos o de los equiperos de los fast foods. El mismo concepto del flujo tenso pull caracteriza el trabajo en los Centros de atención telefónica –disociando a los que suministran un alto valor agregado a partir de su alta tecnicidad–, ya que no se puede hacer esperar demasiado tiempo a los clientes en el teléfono; los asalariados, cuyo volumen se calcula con precisión como mencionamos anteriormente, deben procesar lo más rápidamente posible las preguntas. El objetivo es no constituir un stock de clientes descontentos ante la espera, manteniendo un número mínimo de estos interlocutores para mantener una presión sobre los asalariados… ¡y asegurándose de que jamás habrá teleoperadores desocupados!

Posteriormente, tendremos la oportunidad de mostrar que este principio del flujo tenso caracteriza también el trabajo de creación de bienes y servicios, es decir, el trabajo de los ingenieros, de los ­técnicos y de los cuadros que participan en los vastos colectivos laborales organizados en proyectos: aquí cada uno debe entregar el resultado de su trabajo en un plazo previsto a fin de no perjudicar a sus colegas de etapas posteriores. Programas informáticos específicos (groupware o collecticiels, en francés) manejan al mismo tiempo los flujos y los calendarios apremiantes de las devoluciones (entregables en el argot vernáculo) de estos cuellos blancos. Finalmente, para que el sistema sea eficaz en su conjunto, todos esos flujos de materias (en la industria, el comercio y servicios diversos) o de informaciones técnicas y específicas en los oficios (cálculos o diseños de ingenieros, información médica, valores monetarios, etcétera) deben circular permanentemente o ser accesibles en cualquier momento o en cualquier punto del terri­torio globalizado. Así pues, las tic son una condición necesaria para el funcionamiento en flujo tenso generalizado; pero requieren para ellas mismas las condiciones que proporcionan a los demás sectores. Es decir, todos los sistemas (globalizados) de producción, de archivo y de procesamiento de la información exigen la organización del flujo tenso; aquí el concepto de flujo tenso se entiende en el sentido de que no podría romperse –no hay, en esencia, stock en un sistema informacional que funcione en tiempo real–, salvo poniendo en peligro todo el edificio de producción y de intercambios.

Los significados ocultos del flujo tenso

Cualquiera que sea el ámbito o el sector de aplicación del principio­ del flujo tenso, tiene como efecto inmediato movilizar a los asalariados ­ejecutantes (y al personal directivo) que se sienten responsables de la continuidad de ese flujo productivo. Cualquier ruptura del flujo tiene efectos en las etapas iniciales (saturación) y en las finales (inactividad de los asala­riados); hasta ahí, podríamos considerar que todavía estamos en el marco funcional del fordismo. Sin embargo, en el flujo tenso hay una innovación fundamental: la supresión de los saldos vivos, que vuelve frágil voluntariamente el proceso de producción de bienes o de servicios. En efecto, la ausencia de saldos vivos o de stocks temporales significa que cualquier avería o cualquier mala calidad momentánea daña gravemente el sistema en su conjunto, tanto en las etapas iniciales como en las finales. Así pues, este debilitamiento es lo que nos interesa, porque si lo asociamos al hecho de que, al mismo tiempo, las direcciones reducen a los efectivos asalariados –para bajar los costos de producción–, tenemos los fundamentos principales de la transformación de la organización del trabajo: una obligación intrínseca en el principio productivo –el debilitamiento del flujo por la ausencia de saldos vivos– tratada por efectivos asalariados reducidos al mínimo –es decir, calculados exactamente[2] para evitar la ruptura–. Es lo que denominamos el flujo tenso con mano de obra reducida, fórmula en la cual todas las palabras cuentan.

Es necesario discutir la esencia de este nuevo principio: cualquier asalariado, comprometido en una producción de este tipo, no puede ser exonerado de la necesidad de mantener la continuidad del flujo debilitado. Si desea abstraerse momentáneamente es responsable de haber permitido que la situación se deteriorara hasta la ruptura del flujo con las consecuencias en las etapas iniciales y en las finales. En este sentido, tal principio es revolucionario porque contiene en sí mismo una norma de movilización en el trabajo. En otros términos, obliga al asalariado a movilizarse, a correr, a tratar con urgencia problemas inmediatos –y algunas veces inéditos– para mantener la producción continua. De ahí el concepto de implicación forzada (Durand, 2004) para caracterizar ese modelo productivo. Si actualmente insistimos en la dimensión forzada para el asalariado de asegurar sus responsabilidades, que es inherente al debilitamiento del flujo –con reducida mano de obra–, el oxímoron utilizado también muestra el hecho de que se trata de asumir cierta movilización, es decir, un juego y una apuesta por hacer bien su trabajo manteniendo el flujo productivo debilitado. Esencialmente, de lo que trata esta obra es de la implicación, pero no puede omitirse que esta tiene lugar en un contexto en el cual es en gran medida obligatoria; de ahí, además, que otros autores recurran a la noción de cooperación forzada (Coutrot, 1998), en un sentido distinto –se trataba de una cooperación impuesta directamente por el rendimiento accionarial surgido del trabajo–, pero de hecho bastante cercano.

La obligación por el flujo tenso no es un juicio de valor sobre la aceleración de los ritmos de trabajo, en especial en los empleos terciarios; en efecto, las direcciones de empresa rápidamente reconocieron que la supervisión de proximidad ya no era necesaria, puesto que los asalariados ejecutantes cumplían el trabajo por sí solos, sometidos al principio de la implicación forzada vinculada al flujo tenso. Esa fue la famosa reforma gerencial que suprimió el nivel jerárquico antes mencionado. En otros términos y para utilizar una fórmula que suene bien, puede decirse que el «policía está en el flujo», es decir, que si el objetivo es la continuidad del flujo, las nuevas condiciones de debilitamiento del flujo mismo junto con la reducción de los efectivos crean una nueva norma productiva que compacta la implicación –alcanzar objetivos en un trabajo algunas veces aumentado y más interesante– y la obligación (Durand, 2004). Por otra parte, esta misma compactación transforma la naturaleza de las obligaciones «objetivándolas»: ya no es un hombre quien dirige, es un sistema mecanicista que impone los ritmos de trabajo y las obligaciones. Casi podría hablarse de «naturalización» de las obligaciones en tanto la dimensión humana y social desapareció en beneficio de una fuerza sistémica impersonal, por lo tanto, difícilmente identificable e inatacable.

Observemos ahora que, en la implicación forzada, los asalariados viven por lo menos tantas fuentes de implicación como de percepción de las obligaciones. El debilitamiento voluntario de los procesos de producción no podía acompañarse del mantenimiento de las tradiciones fordianas que, por ejemplo, fabricaban piezas defectuosas luego destruidas, o que tomaban tiempos muy largos de cambio de fabricación –uno no se preocupaba de las etapas finales o de las salidas, ya que toda la producción ¡se vendía!–. Este debilitamiento de los flujos, para ser viable económicamente, pronto significó que las averías eran una calamidad, que la mala calidad bloqueaba la producción en las etapas finales, que los ingenieros tenían que inventar procesos de cambios rápidos de maquinaria; por ejemplo, justo donde eran necesarias de seis a ocho horas para cambiar manualmente una serie de instrumentos de prensa, ahora la industria automotriz realiza ese cambio automatizado en sólo 10 minutos. Finalmente, el mejoramiento del sistema productivo –en confiabilidad, en calidad y en reducción de los costos– se volvía una preocupación permanente, si no es que un modo de management.

Para satisfacer todas estas nuevas exigencias, los ingenieros japoneses y luego los ingenieros y los gerentes occidentales que se inspiraban en los primeros implementaron una serie de instrumentos más perfeccionados unos que otros, de los cuales sólo se retomarán aquí las siguientes funciones: el Total Productive Maintenance (tpm) –que algunas veces se convirtió en el Total Productive Management– para prevenir las averías, el Total Quality Management (tqm), el Single-Minute Exchange of Die (smed) para nombrar el cambio rápido de herramientas y de campañas de fabricación, y finalmente el kaizen o mejora continua del sistema productivo (máquinas y personales). Todos estos nuevos procedimientos que tienden a la optimización del instrumento de producción introdujeron –frecuentemente contra la voluntad de los contramaestres y de los mandos intermedios– nuevas relaciones sociales en el trabajo y, sobre todo, intentaron infundir una nueva percepción del trabajo y de sus objetivos. En efecto, esas herramientas de mejoramiento incluían una importante vertiente de participación de los asalariados ejecutantes (obreros, empleados, pero también técnicos) en la resolución de los problemas, la mayoría del tiempo presentado como complicaciones técnicas, pero que implicaban casi siempre una dimensión organizacional y humana. El advenimiento de los círculos de calidad, de los círculos o grupos de progreso, todas las reuniones referentes a las 5S[3] y luego los buzones de sugerencias dieron lugar a una verdadera fiebre participativa, cuya naturaleza debe ser observada. Para numerosos comentaristas, estas reuniones fueron la prueba de que había llegado la necesidad de superar el sistema tradicional de producción ford-taylorista. La concentración de los esfuerzos para evitar las averías –lo que también fue nombrado como el papel central de los acontecimientos (Zarifian, 1995)– o para tratar las exigencias de los clientes que se remontaban a la fabricación (Veltz y Zarifian, 1993), o aún más, la regulación conjunta para solucionar los problemas y dar sentido al trabajo (De Terssac, 1992) daban testimonio de lo radical de estos cambios.

Otras interpretaciones (Bouquin, 2008; Durand, 2004; Linhart, 2015; Flocco, 2015) mostraron que esta participación poseía nuevos fundamentos: la integración social de los asalariados y la publicitación de conocimientos ocultos. En efecto, la naturaleza, las conductas y los contenidos del trabajo en general permanecían siendo los mismos –con los cambios tecnológicos presentes, por supuesto–, pero esas reu­niones tendían, sobre todo, a modificar en los propios ejecutantes la percepción de su trabajo. Podría decirse que la multiplicación de esas reuniones –obligatorias pero en las que numerosos obreros y empleados estaban ausentes mentalmente– tendía a transformar la manera de aprehender el puesto de trabajo, incluso el ambiente laboral sin tratar cuestiones de fondo como la intensificación del trabajo ligada al flujo tenso con mano de obra reducida –sin hablar de las formas o del nivel de las remuneraciones–. A través de los objetivos de estas reuniones (calidad, kaizen, reducción de las averías, disminución de los costos o de los plazos, etcétera) de los que nadie podría cuestionar su pertinencia, también se trata de hacer que converjan las preocupaciones y los intereses. Con objetivos estrictamente técnicos y para tratar a fondo los procesos de producción de bienes o de servicios, los ejecutantes com­parten con los ingenieros, los mandos medios, incluso superiores, los mismos objetivos que son evidentemente en principio los de las direcciones empresariales. No necesariamente hay maquiavelismo en estas prácticas. Pero como la premisa de que «todos están en el mismo barco» es una realidad para sustentar el flujo tenso con mano de obra reducida y como esas reuniones son técnicas y no dudan un solo instante de los motores fundamentales del nuevo principio productivo, dichas sesiones tienen una función ideológica de integración social muy fuerte con todos los asalariados, con objetivos cuya orientación no dominan los empleados.

Esta política o management participativo tiene otra función que con mucha frecuencia se pasa por alto, la del intercambio de los conocimientos entre asalariados ejecutantes, luego entre estos últimos y los técnicos, incluso con una parte del personal directivo. Históricamente, la autono­mía obrera o la de los empleados de oficina se basa en cierto número de conocimientos privados; se trata por supuesto de habilidades manuales o de trucos del oficio que permiten «reservarse», es decir, mantener los objetivos conservando algunas reservas de energía para dominar su puesto de trabajo. Con la automatización y la informatización de la producción, estas habilidades manuales tienden a desvanecerse, incluso en las que aún existen, por ejemplo, en las funciones de montaje y de ensamblaje de los productos de gran consumo que siguen siendo manuales. Por otra parte, estos conocimientos se reproducen bajo otras formas en la manera de manejar una máquina o un segmento de producción automatizada. La serialización de los conocimientos ocultos en el transcurso de las reuniones de los círculos de calidad o de los dispositivos de mejoramiento de la producción –convertidos en seis sigma o encubiertos por otras denominaciones– tratan hoy en día sobre las causas de paros intempestivos, las interrupciones de abastecimiento, la falta de herramienta especializada, las fallas provenientes de las etapas iniciales que vuelven más difícil el trabajo en las etapas posteriores, etcétera. En los servicios, pueden ser expedientes mal llenados, formularios insuficientes, la ausencia de información indispensable o la manera de sortear estas lagunas que son evidentes. El objetivo es doble: por una parte, hacer que cada uno se vuelva público, es decir, socializar sus conocimientos privados con el fin de organizar la intercambiabilidad de los asalariados y, por otra parte, imponer una transparencia de las actividades en presencia del management, lo que contribuye a debilitar los colectivos de trabajo y su autonomía frente a la jerarquía.

Así pues, lo que denominamos las herramientas sociotécnicas del mejoramiento de la calidad o de la eficacia productiva tienen una fun­ción esencial para contrarrestar técnicamente el debilitamiento volun­tario de la implementación del flujo tenso y, al mismo tiempo, para integrar socialmente a los asalariados ejecutantes. Por primera vez, desde hace más de un siglo de producción masiva en la industria o en el sector terciario, se les consulta y participan, incluso parcialmente, en la organización de su vida de trabajo; es el paso de la sanción disciplinaria ford-taylorista a la adhesión voluntaria (De Gaulejac, 2011: 35). Algunos rechazan la nueva situación y sólo ven en ella un subterfugio, pero la mayoría se hunde en esta movilización de su sub­jetividad. Porque si el trabajo se ha vuelto más duro a causa de la reducción de los medios humanos, también se ha vuelto más interesante, cada uno puede expresarse en su trabajo: el intercambio de la información contribuye, en numerosas situaciones, a dar sentido a las actividades cotidianas.