Read the book: «Легкий венчур. Практическое руководство для начинающих ангелов и будущих единорогов»

Редактор Л. Любавина

Главный редактор С. Турко

Руководитель проекта Л. Разживайкина

Корректоры Е. Аксёнова, М. Смирнова

Компьютерная верстка К. Свищёв

Художественное оформление и макет Ю. Буга

Иллюстрации М. Бесфамильная

Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.

Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.

© Игорь Рябенький, 2021

© ООО «Альпина Паблишер», 2021

* * *

Вступительное слово

Мне часто задают вопрос – как стать венчурным инвестором: где этому можно научиться, какие книги стоит прочитать? Классический путь для молодых ребят начинается с позиции младшего аналитика в крупном инвестиционном фонде. Но для предпринимателя, который хочет заняться инвестициями, это, согласитесь, не самый лучший вариант. Книга «Легкий венчур» уникальна тем, что в ней описан путь от успешного предпринимателя до самостоятельного успешного венчурного инвестора. Я знаком с Игорем Рябеньким с середины 1990-х, когда мы оба были ИТ-предпринимателями и возглавляли компьютерные компании в России. И хотя переход преуспевающего предпринимателя в инвесторы – случай не редкий, Игорь проделал этот путь сам, без старших партнеров или боссов, и очень системно, обретя колоссальный опыт и как инвестор самых ранних стадий (ангельские инвестиции), и как управляющий довольно большого фонда более поздних стадий. В своей книге он разбирает проблемы, задачи и ошибки процесса инвестирования. К тому же любой предприниматель часто попадает в ситуации, когда возникает инвестиционный процесс – покупка или продажа бизнеса, технологии. И у него возникают те же вопросы, с которыми сталкивается профессиональный инвестор. Поэтому книга Игоря Рябенького – отличное руководство не только для начинающего инвестора, но и для предпринимателя.

Леонид Богуславский,

бизнесмен, инвестор, основатель инвестиционной компании RTP Global

Напутствие
Как читать эту книгу

Книга начинается с автобиографической главы, в которой рассказывается, как я оказался там, где я есть сейчас. И это чтиво абсолютно необязательно. Можно сразу переходить собственно к заветам.

О заветах. Их два. И оба современные. Просто первый раздел адресован скорее инвесторам, а второй в основном – предпринимателям. Поэтому можно читать только нужную вам часть. Или даже только те дудлы, которые покажутся интересными.

Выбор за вами, но, поскольку грань тонка, я бы рекомендовал просмотреть оба раздела.

Ну а в конце идет раздел, посвященный кейсам. Мне кажется, он может быть интересен всем участникам венчурного процесса.

Читайте, и я очень надеюсь, что это будет НЕСКУЧНО!

Предисловие
Для кого и для чего эта книга

Вы когда-нибудь пробовали ответить на один и тот же вопрос интересно, весело и оригинально три раза подряд? А десять? А пятьдесят? А сто?

Я пробовал – и вот что скажу: это настоящая египетская казнь. В силу своей профессии мне приходится много общаться – на конференциях, семинарах, переговорах, во время интервью. Там всегда новые люди, но вопросы практически не меняются. Они справедливые и важные, но чем дальше, тем больше я чувствую себя цирковым попугаем, который воспроизводит одни и те же тезисы и прописные истины.

Кем я работаю? Если коротко, то ангелом. Нет, я, кажется, не сошел с ума. И если уж быть совсем точным, работаю я не ангелом, а, скорее, архангелом. Речь, разумеется, не про небесную канцелярию, а про вполне мирскую индустрию венчурного инвестирования.

Ангел – это непрофессиональный инвестор, вкладывающий деньги ради собственного удовольствия; архангел (высший ангельский чин) – человек, который профессионально инвестирует в бизнесы, совмещая частный интерес и выполняя обязательства перед венчурным фондом, чаще всего им возглавляемым. Моя работа заключается в том, чтобы находить бизнесы на самых ранних стадиях и стремиться превратить их в компании-единороги – лидеров рынка (о каждом из которых Дэвид Финчер мог бы через пять лет снять фильм). А потом, разумеется, продавать.

Но для тех, кто цифры предпочитает метафорам, лучше представиться так. Основатель и глава венчурного фонда AltaIR Capital с портфелем активов на сотни миллионов долларов. Инвестор с 25-летним стажем. Более 150 компаний в портфолио. Десятки успешных выходов. Думаю, этого достаточно.

Честно говоря, я никогда не задумывался о том, чтобы писать книгу. В слове «книга» есть что-то возвышенное и сакральное, особенно для нашего воспитанного литературой сознания. Но по мере того как я развивался в своей профессиональной области, во мне возрастала совершенно прагматическая потребность создать материал, где будут зафиксированы ответы на вопросы, с которыми ко мне обращаются наиболее часто. Разумеется, это не попытка удовлетворить чувство собственной важности или забраться на какие-то литературные высоты. Все-таки я инвестор: моя цель обозрима и понятна, а интерес измерим и максимально приближен к реалиям нашей повседневности. Я хочу, чтобы эта небольшая работа помогла как можно большему числу людей, которые делают первые (или не первые) шаги в индустрии инновационного предпринимательства. Я хочу помочь им не допустить тех ошибок, которые я совершил за последние 15 лет. Если угодно, воспринимайте эту книгу как веселую экскурсию по моей коллекции граблей. Вряд ли вы действительно убережете свой лоб от предательских ударов коварных садовых инструментов. Но вы хотя бы узнаете, где они обычно лежат.

Эта книга родилась не в сиюминутном порыве вдохновения. В процессе работы, самообразования, подготовки к публичным выступлениям и интервью мне часто приходится записывать свои мысли. Какие-то я использовал, какие-то оставались в столе. О некоторых записях я вспоминал, только перенося информацию с жесткого диска одного компьютера на другой. Все эти ошметки, порожденные мыслительным процессом, долгое время пребывали в термоядерной разрозненности. Но пришло время синтезировать их и превратить в проактивное знание – то есть в главную ценность, которая помогает этому беспокойному миру постоянно двигаться вперед.

Без ложной скромности я могу констатировать, что за моими плечами весьма обширный опыт работы в областях предпринимательства и инвестирования. В основу этой книги легли совершенно реальные истории моего взаимодействия с разными бизнесами, предпринимателями и менеджерами, венчурными инвесторами и бизнес-ангелами, представителями государства и институтов развития из многих стран мира.

Предупреждая сомнения скептиков, хочу сказать, что за свою жизнь я не только размахивал ангельскими крылышками и сбрасывал на головы бизнесменов солидные чеки. Мне неоднократно приходилось круто поворачивать руль своей жизни и карьеры. Радоваться удачам и переживать провалы, опять начинать с нуля и добиваться успеха. У меня выработался опыт предпринимателя и понимание основ построения успешного бизнеса. Сформировался взгляд на то, как находить успешные бизнесы в начале пути, способствовать их многократному росту не только деньгами, но и знаниями. Ну и в конечном итоге, конечно, заработать на этом самому.

На моем счету – собственные прибыльные бизнесы и десятки успешных выходов из проинвестированных стартапов. Бесценный опыт работы в советах директоров успешно растущих компаний. И нечастый, но очень поучительный опыт полнейших провалов.

Я не считаю себя каким-то гуру. Просто меня часто просят рассказать о своем опыте в предпринимательстве и инвестировании. Даже когда мне не очень хочется это делать, я стараюсь не отказывать, потому что нельзя лениться, если ты можешь помочь хотя бы одному человеку реализовать его идею. Но я хочу сделать эти усилия более эффективными – ведь я предприниматель. А книга – хороший инструмент и вполне естественный шаг в деле масштабирования моей скромной экспертизы.

Разумеется, это не единственная попытка направить эти усилия в правильное русло. Несколько лет назад я запустил инвестиционный клуб AltaClub, о чем расскажу отдельно. Кроме того, я регулярно участвую в работе акселераторов и инкубаторов по всему миру, читаю лекции студентам и пытаюсь быть всячески полезен тем, кто хочет чему-то научиться и пытается что-то делать.

А теперь самое главное: это не подведение жизненных итогов и не финальная песнь. Мне до моего собственного «My way»¹ еще далеко, не дождетесь! Пока я работал над этой книгой, AltaIR и AltaClub активно росли и развивались, сделки заключались, а финансовые ручейки стекались прямиком на счета наших инвесторов. Да, мне нравится зарабатывать деньги. Не для того, чтобы чахнуть над ними, а чтобы действовать. С ними как-то интереснее жить. Деньги – это топливо. И если вы знаете, куда направляетесь, ваш бак должен регулярно пополняться.

В завершение этого долгого вступления хочу немного рассказать о структуре книги. По сути, она состоит из двух больших частей и некоторых лирических отступлений. Первая часть обращена к инвестору, вторая – к предпринимателю. Да, идея уместить под одной обложкой опыт и советы для двух совершенно разных читателей на первый взгляд может показаться странной. Но еще более странно было бы эти два начала разъединить. Я убежден, что для успешного существования внутри этой индустрии инвестору просто необходимо понимать, как думает предприниматель, и наоборот.

Ну и как же без слов благодарности. Они безусловно заслуженно адресуются:

– команде AltaIR, особенно инвестиционной и юридической службе, – за наши успехи, за работу с сотнями проектов, помощь в решении стандартных, а еще более – нестандартных ситуаций со стартапами и инвестиционными коллизиями;

– лаборатории «Однажды», Дмитрию Соколову-Митричу, Владу Моисееву – за консультации и помощь в подготовке книги.

И всем моим читателям, которые купили эту книгу. Приятного вам и полезного чтения!

Вступительная биографическая глава, необязательная к прочтению

Эту главу я написал для тех, кому интересен мой путь к венчурному инвестированию. Заодно и сведу воедино разрозненные сведения, которые циркулируют обо мне в сети.

Я родился в обыкновенной небогатой советской семье. Трое детей, папа – тот самый «инженер на сотню рублей», самая распространенная и весьма малооплачиваемая профессия в позднем СССР. Поэтому от денег мы были предельно далеко. Как и от распределения благ. Все мое детство и юность я провел в Гомеле, там же получил высшее образование. Поскольку тогда люди моей национальности сталкивались с проблемами при поступлении в хорошие вузы Москвы и Ленинграда, я выбрал лучший вуз дома – Белорусский институт инженеров железнодорожного транспорта. Там еврейский вопрос никого особенно не интересовал и ответа не требовал.

В названии моего факультета фигурировало слово «телемеханика». В силу незнания греческого я полагал, что это что-то связанное с телевизорами. Но к третьему курсу стало ясно, что телемеханика – это дистанционное управление. Я получал повышенную стипендию и окончил университет с отличием по специальности «инженер» – то есть жизнь мне готовила судьбу, более-менее сходную с отцовской. И я был даже не то чтобы против.

Один из главных навыков, который я освоил в университете, – создание высоконадежных систем. Мой дипломный проект назывался: «Управление высокоскоростной магистралью Москва–Ленинград». Ее еще тогда хотели построить, но и Ленинград уже 30 лет как Петербург, а этого так и не случилось. Железная дорога – место повышенного риска, история знает много кровавых крушений поездов. Поэтому нас целенаправленно учили разрабатывать сложные многоконтурные системы защиты от дурака. Правильная оценка рисков и учет самых разнообразных факторов влияния на ситуацию – невероятно полезный навык в деле сооружения железных дорог, но, как выяснится позже, не менее полезен он и в венчурном инвестировании.

После университета с распределением не задалось, и я оказался в Мурманске. Некоторое время проработал инженером в «Аэрофлоте». Это было вполне комфортно, но скучно. Едва ли я мог назвать стойки учета и выдачи билетов пределом профессиональных мечтаний. Так можно было и отупеть.

Однажды в автобусе я разговорился с человеком, которого почти не знал. Оказалось, что его позвали в конструкторское бюро, занимавшееся разработкой подводных роботов для добычи железа и других ископаемых на глубине 6000 м. Морская геология, роботы, дистанционное управление сложными системами, программирование – все это звучало гораздо веселее, чем стойка регистрации. В том же автобусе я и получил приглашение на работу – конструкторскому бюро требовались инженеры с моей специальностью. Пожалуй, это был мой первый elevator pitch, хотя, разумеется, в то время я понятия не имел, что это такое.

Когда я пришел в КБ, оказалось, что я наименее опытный сотрудник в команде. Я очень хорошо знал, как делать контуры защиты. Но ребята моего возраста в этой команде как электронщики были гораздо сильнее. Пришлось много и тяжело учиться на ходу, осваивать программирование и еще много всего.

В результате я стал весьма востребованным программистом систем для наших роботов. Параллельно учился в аспирантуре Московского горного института и всерьез раздумывал о том, чтобы уйти в науку.

1986-й стал переломным для многих моих ровесников. В этом году в стране разрешили заниматься кооперацией – по сути, мелким бизнесом. Я стал думать, как бы к этому приступиться, но никаких конкретных идей не возникало. Просто размышлял об этом в фоновом режиме, не отдавая себе отчета в том, что мысль эта постепенно зреет и набирает вес в моем сознании.

Одним из безусловных плюсов работы в конструкторском бюро было то, что нас вместе с роботами на лето увозили в Керчь проводить испытания. Там находился полигон, где наш агрегат для добычи полезных ископаемых со дна Мирового океана можно было испытывать в подводных условиях. Не 6000 м, конечно, но для погружения хватало.

Как-то раз в свободное от роботов время мы с коллегами пошли есть шашлыки. Тогда мне еще казалось, что «полярная» зарплата в 350 рублей была чем-то очень солидным. Да так оно в общем-то и было – я зарабатывал раза в два больше среднестатистического вузовского преподавателя со стажем. Но в процессе поедания шашлыка я произвел нехитрые вычисления и вдруг понял, что пацан у мангала с таким потоком клиентов зарабатывает полторы, а то и две тысячи в месяц. Это был очень болезненный диссонанс. Мы тут роботов запускаем, голову ломаем и контуры безопасности продумываем, а зарабатываем, получается, в несколько раз меньше обыкновенного шашлычника с предпринимательской жилкой.

Конечно, я не собирался менять своих милых роботов на дежурство у мангала. Просто у меня тогда впервые сложилась в голове гипотеза, что если каким-то образом помножить мои знания на предпринимательский инстинкт, то выйдет что-то стоящее во всех отношениях, в том числе и финансовом. Эта мысль зрела и крепла еще и благодаря советскому агитпропу: по телевизору вдруг с большим энтузиазмом стали показывать многочисленные передачи о том, как частная инициатива позволяет советским гражданам зарабатывать. Кооператоры в них выглядели едва ли не как герои социалистического труда из фильма «Светлый путь». Чем я хуже?

Для многих сегодняшних гигантов IT-индустрии предпринимательская жизнь началась с четырех букв – НТТМ. Центры научно-технического творчества молодежи тогда только начали появляться. По сути, они представляли собой советские инновационные бизнес-инкубаторы. Молодежь в них и правда активно экспериментировала с технологиями, а наиболее заметным проектам даже давали деньги на развитие. То есть это были еще и венчурные инструменты, хотя и в очень зачаточном состоянии. Могу сказать, что свою положительную роль эти заведения определенно сыграли и благодаря им в России выросли очень крупные IT-компании – чего стоит одна только ABBYY. В центрах научно-технического творчества молодежи зарождалось высокотехнологичное предпринимательство.

В какой-то момент в один из таких центров пришел и я. Тогда все, что было связано с молодежью, курировал комсомол, а руководитель Мурманского отдела по работе с молодежью работал в нашем здании на соседнем этаже. В курилке мы с ним разговорились, и он привел меня в офис НТТМ. Я выполнил пару нехитрых заказов, получил много денег и понял, что здесь можно начать бизнес. Собрал команду из троих коллег, и после основной работы мы собирались и что-то делали. Мы приходили на производства и выясняли, у кого и что болит, нужно ли что-нибудь настроить, придумать или починить. Автоматизировали станки, например, программировали, например, информационное табло для Дома быта, один проект тянул за собой другой. Все это сейчас кажется смешным, но тогда содержало в себе нечто удивительное: ты сам находишь клиента, сам придумываешь проект, сам его реализуешь и причем не за бесконечно одинаковую зарплату, а за бюджет, размер которого ты к тому же еще и сам формируешь.

Помимо дурацкого табло, состоявшего из картона и лампочек, мы делали очень много действительно интересных вещей, которые требовали хорошей инженерной подготовки. Я вспоминаю их с гордостью. Несмотря на всю мою любовь к технологическому творчеству, потихоньку я превращался из программиста в того, кто продает плоды инженерного труда. К сожалению, даже самой талантливой банде программистов нужен кто-то, кто упакует продукт и продаст его. Без такого человека все их единички и ноли ничего не стоят. И как-то так выходило, что быть этим человеком лучше всего получалось у меня.

Доходы нашей самопровозглашенной конторы быстро превысили заработок на основном месте работы. Какое-то время я продолжал трудиться там и учиться в аспирантуре, но это становилось все сложнее. А в конце 1988-го я договорился с одним из первых коммерческих IT-предприятий в Москве о создании их филиала в Мурманске под моим управлением.

Первые несколько месяцев я совмещал всё на свете, но быстро понял, что построить успешный бизнес можно только при полной концентрации на чем-то одном.

Итак, наша группа стала подразделением корпорации «Элекс», которая на тот момент была одной из наиболее прогрессивных IT-компаний в России. «Элекс» быстро рос как внутри Советского Союза, так и за его пределами. Мы создали одно из первых в СССР совместных предприятий – шел уже следующий после кооперативов этап строительства «социализма с человеческим лицом». Советская власть, создавая СП с зарубежными партнерами, решила привлечь в страну иностранный капитал для развития собственных технологий. Нашим партнером стала норвежская компания West International.

Мне пришлось активно участвовать в создании подразделений и отдельных предприятий с нуля. Эта работа стала для меня отличной школой по построению предпринимательских схем. Достаточно быстро я перерос наше подразделение в Мурманске и стал региональным менеджером «Элекса» по всему северо-западу. Мы открыли подразделения в Ленинграде, Петрозаводске, Архангельске.

А потом начались первые загранкомандировки. До этого я уже пару раз бывал за границей, но лишь в социалистических странах – Венгрии и Чехословакии. Конечно, жизнь там отличалась от жизни в СССР, но все же это был не Запад. Первую рабочую поездку я совершил, естественно, в Норвегию. По условиям принимающей стороны необходимо было уметь водить машину и говорить по-английски. Ни того ни другого я не умел. Но поехать очень хотелось, и в сжатые сроки я научился более или менее объясняться по-английски. А также сдул пыль с водительских прав, на которые сдал еще студентом, и вспомнил, как сидеть за рулем.

Мы пообщались с партнерами по Elecs-West в Осло и посетили семинары Копенгагенской бизнес-школы. Меня даже пригласили поучиться. Когда я сказал, что средств на обучение нет, пояснили, что, наоборот, будут платить стипендию. Может, я и зря отказался, как потом случалось еще не один раз в разных странах, но уж очень интересно было заниматься IT-бизнесом.

Потом начались поездки в Финляндию. Наши программисты оказались вполне востребованными на международном уровне, у меня появилось много предложений о сотрудничестве и первые международные контракты.

В 1990 г. для советских граждан открыли Тайвань. Я улетел в свою первую азиатскую командировку: Сеул – Тайвань – Сингапур – Китай – Гонконг. За несколько месяцев мне удалось наладить производство техники под маркой «Элекс» и создать несколько совместных предприятий, которые должны были заняться международными проектами.

В конце того же года я уехал работать в Венгрию и создал там первую самостоятельную иностранную фирму Elweco Kereskedelmi Kft. Она сосредоточилась на развитии отношений прежде всего с азиатскими странами. И работала на Elecs.

В следующем году штаб-квартира Elecs переместилась в Австрию. Ее топ-менеджеры, уже неплохо заработавшие, вскоре ушли, занявшись собственным бизнесом, поэтому открылись австрийские вакансии для меня и еще нескольких успешных региональных менеджеров. Переезд в Вену в тот момент не казался таким уж и сладким предложением – для этого нужно было оставить отлаженный местный бизнес. Так что согласился только я. И как потом оказалось, это решение стало очень правильным и повлияло на всю мою дальнейшую предпринимательскую судьбу.

В Вене я попробовал себя в налаживании уже более масштабных и сложных производств. Мы открывали отделения во многих странах. Я начал мотаться в Гонконг и Тайвань, Дубаи и Бангкок, Сингапур и Сидней. Мы создавали брендовые продукты – компьютеры, ноутбуки, дискеты и периферию. И заботились о рынках сбыта.

Прошло два года, компания продолжала успешно расти, развивала новые направления, уже не только IT. Постепенно под мое руководство перешла вся часть бизнеса, связанная с компьютерами и разработкой софта, а основатели компании сосредоточились на новой области – банковской. Наши интересы стали расходиться: владельцы Elecs все меньше интересовались компьютерами, а я не хотел уходить в банкинг. В 1993 г. мы решили мирно разойтись. Мне и моему партнеру Николаю Дорофееву, когда-то приведшему меня в НТТМ, хватило накопленной доли прибыли, чтобы сделать management buy-out², и еще остались средства на развитие.

Помогло и то, что за предшествующие годы я наработал хорошие бизнес-связи с поставщиками, поэтому они поддержали меня солидными кредитными линиями. В том же году мы создали группу компаний Unit. Я стал ее президентом. Уже имея корпоративный опыт, я разделил структуру на несколько самостоятельных фирм. Менеджмент каждой фирмы получил рабочий капитал и кредит на участие. Говоря венчурным языком, о существовании которого я еще несколько лет не подозревал, мы создали несколько стартап-проектов и занялись их акселерацией, правда в рамках одной корпорации и при единоначалии. Однако менеджеры имели достаточную свободу, чтобы воспринимать эти проекты как свои. В результате нам удалось вырастить несколько успешных предприятий.

В 1994 г. я попробовал себя в чисто венчурном инвестировании. Сильная команда из Санкт-Петербурга хотела создать один из первых в стране системных интеграторов. Я помог с начальным финансированием и много лет активно участвовал в работе совета директоров. Компания быстро стала региональным лидером, а затем одним из самых заметных игроков в России. Она до сих пор сохраняет лидирующее положение на своем рынке, но я закончил сотрудничать с ней в конце 2000-х. Этот первый опыт венчурного инвестирования мне понравился – настолько, что я вложился в пару других компаний, тоже вполне успешно.

Разумеется, зарождение и развитие интернета не оставило меня равнодушным. В 1998 г. я инвестировал в компанию ParallelGraphiсs. На тот момент она была одним из лидеров в области технологий виртуальной реальности. Опыт работы с этой командой и командировки в США вдохновили меня на свой собственный проект. Хотелось построить что-то не на базе чужого бизнеса, а с нуля. В 1999-м я ушел с поста президента Unit, создал свой стартап UnitSpace и переехал в Нью-Йорк.

В UnitSpace я сделал все возможные ошибки, от которых сегодня стараюсь предостерегать ребят, начинающих свои проекты.

Мы занимались созданием онлайн-сервисов. Сайты, предлагающие различные услуги, только-только появлялись, и мы активно участвовали в работе международных групп – первопроходцев в этой сфере. В результате стали той самой умирающей ранней пташкой, которая вылетела из гнезда тогда, когда рынок еще не был готов ее принять. Это была ошибка первая. Нам не удалось построить масштабируемый продукт, хотя мы многое для этого делали. А кризис доткомов в 2001 г. лишь усугубил наше плачевное положение.

Привлечь финансирование не получалось, а собственные средства начали иссякать. Ошибка вторая – стартап в результате отчаянных поисков своего пути сбился с фокуса и начал заниматься построением заказных систем для корпораций, а затем принял активное участие в программах «Электронная Россия» и «Электронная Москва». Мы разрабатывали среду информационного взаимодействия, что в рамках данных программ позволяло совместить работу разнородных систем и сильно повысить эффективность IT в бизнесе и госуправлении. Я и сейчас с гордостью вспоминаю эту работу, мы шли в верном направлении. Многое из того, что мы тогда придумали, было осуществлено позже. Но были и задумки, которые по сей день ждут своего часа.

Тогда же я усвоил один из главных уроков, о котором мы еще обязательно поговорим подробно: стартап должен концентрироваться на основном продукте и не отвлекаться на создание сервисных разработок, как бы заманчиво это ни выглядело, даже в условиях отсутствия финансирования.

Наконец, ошибка третья – не нужно идти туда, где играют не по правилам, в надежде, что ты станешь исключением. Из государственных программ нас выкинули более ловкие приближенные и аффиллированные фирмы. Замминистра, курировавший программу, сказал мне, что сверху им сделали предложение, от которого нельзя отказаться: попросили взять в проект одну из таких компаний. Иначе все просто прикроют. На следующем этапе сказали, что данная фирма, несмотря на полное отсутствие у нее компетенций, будет основным исполнителем. Ну а затем сверху приказали отдать тему этой фирме полностью. Министерство понимало, что та ничего толком не сделает, но идти против начальства не могло.

В этот момент я осознал, что пошел по неверному пути. Мне удалось вернуть свои инвестиции и даже немного заработать. Но все это отняло много времени и не привело к настоящему взлету. Я продал стартап за символическую цену.

В 2005 г. мы с партнером по Unit разделили бизнес. Ему казалось, что мои высокотехнологичные проекты эфемерны, непонятны и бесперспективны. Я занимался ими последние пять лет, а прибыль шла в основном от наших старых и проверенных активов. В результате на доставшемся мне капитале я создал компанию AltaIR для управления инвестициями. Мне всегда нравилась игра слов в названии бизнеса. К примеру, Unit мы расшифровывали по-разному для различных бизнесов, нo основной была версия такая: Unit – это U Need IT. AltaIR означало alter ego of Igor Ryabenkiy.

Это не было в чистом виде венчурным бизнесом – скорее пассивным, портфельным инвестированием. Я просто покупал небольшие доли в перспективных компаниях, следил со стороны за их ростом и вовремя продавал. Никакого участия в управлении этими бизнесами от меня не требовалось, разве что менторская помощь. Так прошло три-четыре года. В конце концов я решил, что это неплохое хобби, помогающее не думать о хлебе насущном, но надо заняться и чем-нибудь таким, что требовало бы личного участия. В 2010 г. я всерьез задумался о преподавании. А что, дело хорошее, интересное, да и поделиться мне есть чем.

Опыт преподавательской деятельности у меня к тому времени уже был. Еще в начале нулевых очень уважаемый мной профессор Сергей Борисович Чернышев пригласил меня читать спецкурс в своем Университете корпоративного предпринимательства при Высшей школе экономики (ВШЭ). Там я рассказывал о построении предпринимательских схем лучшим студентам из лучших вузов Москвы. В 2005-м я даже защитил работу и получил звание доктор делового администрирования (Doctor of Business Administration). На это меня сподвиг академик Абел Гезевич Аганбегян, один из самых ярких советских и российских экономистов, который и был моим научным руководителем.

Почему бы и дальше не пойти по этому пути?

Однако жизнь распорядилась иначе. Но это был не его величество случай, а, скорее, ее величество закономерность. Так бывает: если ты совершаешь шаг не в том направлении, твоя судьба тебя догоняет, аккуратно приобнимает и возвращает на правильную дорогу: «Чувак, тебе сюда – ты что, до сих пор не понял?»

Не успел я задуматься о преподавательском поприще, как ко мне стали обращаться некоторые бывшие сотрудники моего бывшего, не вполне удачного стартапа. Они к тому времени уже делали собственные проекты и приходили за советом. Одному проекту, из которого впоследствии вырос Profi.ru, я помогал с особым энтузиазмом. В результате мы договорились и о моем финансовом участии в этом бизнесе. Руководитель проекта Егор Руди был, кстати, одним из тех талантливых студентов, которым я читал спецкурс. Он же познакомил меня с еще одним проектом – LinguaLeo, в который я тоже решил вложиться. Примерно тогда мне открылась, пожалуй, самая замечательная сторона активного венчурного инвестирования – роскошь качественного общения. В ходе отбора проектов и дальнейшей работы мне приходится общаться с огромным количеством предпринимателей и специалистов со всего мира. Они одержимы своими идеями, многие стремятся преобразовать мир или хотя бы отдельные области и отрасли. Я, конечно, помогаю им за счет своего опыта и знаний, но еще больше опыта, знаний и энергии получаю от них.

В 2011 г. я начал осваиваться на венчурном рынке России. Пытался найти партнеров для совместного поиска проектов и инвестирования – ведь всегда эффективнее работать вместе с тем, кто знает территорию лучше тебя самого. Да и желание работать в команде у меня было всегда.

Опыт получился отрицательный: оказалось, что реальных профессионалов в этой сфере на российском рынке совсем немного, а те, кто есть, не открыты для сотрудничества. Короче, пришлось опять отправляться в одиночное плавание и все шишки набивать самому.

Тогда я сделал то, что сегодня советую делать начинающим непрофессиональным инвесторам. Выделил подъемное для себя количество денег и попытался создать небольшой портфель проектов. На это ушло года полтора. Не знаю, благодаря моему личному опыту или же везению, но портфель оказался весьма интересным. Я быстро стал восприниматься сообществом как очень успешный бизнес-ангел. В итоге я понял, что пора уже заниматься инвестированием профессионально – похоже, именно этого требует от меня мироздание. Я создал небольшую команду и начал расширять портфель.

Чем отличается профессиональный игрок от любителя? Тем же, чем алкоголик от пьяницы. Пьяница хочет – пьет, не хочет – не пьет. Алкоголик же без выпивки уже не может. То есть непрофессионал может создать портфель и расслабиться. У него же есть чем еще заниматься. Кроме того, основное занятие, будь то работа или бизнес, как правило, приносит доход, часть которого можно направлять на расширение портфеля. Раньше я был «пьяницей». Теперь оказалось, что я – «алкоголик».

Но, разумеется, скоро денег на новые вложения стало не хватать. Деньги – материя конечная, численность же новых интересных проектов, которые рождает человеческий разум и воля, стремится к бесконечности. Но тут я все-таки нашел единомышленника и партнера. Мне посчастливилось познакомиться с очень ярким человеком и чрезвычайно успешным предпринимателем Игорем Мацанюком. В то время он уже стал одним из главных производителей видеоигр в России. В длинном списке продуктов, созданных его компанией Game Insight, есть настоящие хиты – «Территория», «Легенда: Наследие Драконов», мобильный шутер Guns of Boom. В них играют 300 млн пользователей по всему миру. И точно так же, как и я, в какой-то момент Игорь увлекся инвестициями, начал часть заработанных денег вкладывать в другие проекты.

Довольно быстро он предложил мне поработать вместе. В конце 2012-го мы основали фонд Altair.VC. В этот момент для меня окончательно свершился переход от статуса ангела, рискующего на свои, к роли управляющего партнера, который уже инвестирует профессионально и не собственные средства. Шаг ответственный, и решился я на него после некоторых колебаний. Все-таки ответственность – штука нелегкая. Казалось, еще недавно я программировал табло для Дома быта, и вот уже управляю капиталами очень успешных и состоятельных предпринимателей и инвесторов.

Для начала я сформировал большой портфель из российских компаний. Все шло неплохо, и я решил попробовать свои силы на глобальных рынках. Разумеется, мне было ясно, что там выше конкуренция среди инвесторов и совсем другие суммы. Но и шансов на солидные выходы значительно больше. Поэтому за два года мы добавили в портфель проекты из ведущих венчурных экономик – США и Израиля.

На этот поворот влияла и ситуация в стране. Мы надеялись создать в России крутую экосистему венчурного инвестирования. К сожалению, нашим надеждам не было суждено сбыться. Реалии 2013 г. привели к развалу этой активно росшей экосистемы. Многие игроки вышли из бизнеса либо нацелили свои усилия на другие рынки. Мы поняли, что работать с ранней стадией финансирования при отсутствии фондов следующих раундов и рынка покупателей – неоправданный риск и привлечь денег мы не сможем.

В итоге первый наш фонд был проинвестирован за полтора года. Тогда немногие проекты смогли подняться. Но те, кто смог, например Profi.ru и Checkout, позволили нам отбить фонд. Кроме того, у нас остались заметные вложения в США, такие как PandaDoc, SimplyInsured, BabyList, значительно выросшие в цене.

Пришло время превращаться в серийную управляющую компанию. Как правило, успешные венчурные менеджеры последовательно создают фонды, инвестируют основную часть капитала в лидеров и идут дальше. У таких гигантов, как, допустим, Andresseen Horowitz, счет идет уже на десятки фондов. Они могут оставаться универсальными, а могут специализироваться по географическому или тематическому принципу. Летом 2014 г. мы стартовали со своим вторым фондом. Сперва он был небольшим по объему, но быстро рос и достиг за пять лет приличной величины. Как и стоимость его активов. Инвестиции оказались вполне удачны, нам удалось не только стать одной из значимых управляющих компаний, но и проинвестировать несколько проектов – мировых лидеров в своей области. Например, Miro.com, проект, который создали ребята из Перми, Андрей Хусид и Олег Шардин. Они создали онлайн-платформу – инструмент для коллективной работы, востребованный многими миллионами клиентов, в том числе 80 % компаний из списка Fortune 100. А распределенной социальной сетью Spot.IM Надава Шоваля сегодня пользуются едва ли не все ведущие мировые издатели, начиная от AOL и заканчивая Huffington Post.

Еще мы вложились в проект Albert, самый востребованный карманный советник по личным финансам; в приложение Joy, которое каждый месяц помогает десяткам тысяч пар с организацией свадеб; в проект HomeTalk – онлайн-платформу, которая позволяет людям улучшить свое жизненное пространство. Этот список можно продолжать довольно долго.

Были в нашей практике и экзотические решения. Например, мы вкладывали деньги в бизнесы из Индии и Латинской Америки. Но эти усилия не привели к заметным успехам. Урок на будущее: прежде чем инвестировать в совсем незнакомой экономике, нужно хорошо изучить национальные и культурные особенности этой территории. Иначе вы сделаете не инвестицию, а ставку в казино. Об этом мы обязательно поговорим отдельно.

К середине 2019-го мы закончили фазу первичного инвестирования второго фонда, и теперь он начал работать только на доинвестирование и финализацию нашего участия в проектах. Мы сделали большое количество выходов из проектов и достигли достойной прибыльности инвестиций, значительно превышающей среднюю по отрасли.

В 2020 г. мы вошли с третьим фондом. Он тоже ориентирован на проекты ранней стадии, но больше по объему и среднему чеку. Мы активно работаем с талантливыми командами и уже успели проинвестировать несколько многообещающих проектов из России, Израиля и США.

Чем особенно хорош инвестиционный бизнес – так это тем, что, занимаясь им, ты всегда остаешься молодым. Стареть некогда и незачем – ведь ты все время стартуешь. И на любой вершине по-прежнему можешь уверенно сказать: «Это только начало!»

Завет для инвестора

Дудл 1
Как понять, что вы ангел?
Инвестиции на ранней стадии. Искусство получать удовольствие, теряя деньги

Дано

На какой-то вечеринке вы познакомились с молодым предпринимателем. Буквально неделю назад ему в голову пришла гениальная идея для стартапа, о которой он еще никому не успел рассказать. Вы первый. И вот прямо на салфетке вам демонстрируют удивительное технологическое решение, которое перевернет рынок и сделает всех причастных к проекту миллиардерами. Последнего молодой предприниматель еще не осознает, но ваша чуйка подсказывает, что это большая удача. Чековая книжка в кармане уже рвется наружу, на обратной стороне той же салфетки вы составляете договор о том, что предприниматель получает $100 000, которые обязуется потратить на развитие своей идеи, а вы получаете долю.

Вопрос

Ну все? Вы теперь венчурный инвестор? Можете солидно раздувать щеки и выступать на TED?

Ответ

Не совсем. С большой долей вероятности вы просто обеднели на $100 000. Нужно быть аккуратнее с алкоголем на вечеринках. Но если все сложится успешно и молодой предприниматель на следующий день не купит себе Mercedes, а действительно создаст что-то стоящее, то вы можете смело считать себя ангелом.

Между бизнес-ангелами и инвесторами других типов (их много) есть одно простое и базовое отличие. Управляющий фондом или компанией занимается этим исключительно профессионально, а бизнес-ангел – нет. Среди последних встречаются деятели разного типа. Иногда это совсем чайники, которые, возможно, вообще случайно и впервые решили пойти на небольшую финансовую авантюру. Есть ангелы, которые более-менее разбираются в теме, но и они занимаются этим в качестве приятного и высокодоходного хобби. И есть суперангелы – они наиболее профессиональны и находятся у верхней границы своей лиги. Но вся их финансовая активность – своего рода частная инициатива и чаще всего индивидуальная работа, поскольку они инвестируют на свои.

Ведь у каждого бывает, что душа вдруг запела и срочно нужно поучаствовать в чем-то безумном. Вот и со мной такое случается даже сейчас: кто-то кого-то посоветовал, я неожиданно решил с кем-то вместе ввязаться в сделку, потому что интуиция подсказывает – оно! Но если я и поддаюсь такому порыву, то я «гуляю на свои», не трогая денег фонда.

Например, не так давно мне позвонил знакомый предприниматель, и я дал ему достаточно большой личный чек. Я знаю, что он успешный, разбираюсь в том, что он делает, он обо всем подробно рассказал. Вот так и произошла сделка – очень быстро и без лишних проволочек: ему хорошо, и мне приятно. Но для профессионального инвестора вкладывать деньги – основной бизнес, он им занят постоянно и отвечает не только своими финансами, поэтому в его жизни все не так просто – нужно тысячу раз подумать, все перепроверить и взвесить. Непрофессиональный же ангел делает это не только для заработка, но и для души – как тот гаишник на пенсии из известного анекдота. Что вовсе не означает, будто ангельские инвестиции чем-то хуже профессионально-инвесторских и имеют меньше финансовых перспектив. Если ты все делаешь с умом, это очень высокодоходные вложения.

Определение

Бизнес-ангелом будем считать успешного предпринимателя или менеджера, у которого появились свободные средства и желание применить свои опыт и знания для помощи другим проектам. И для дополнительного заработка, конечно.

Еще 20 лет назад я и не знал, кто такие бизнес-ангелы и чем они занимаются. Даже словосочетания такого не слышал. Но однажды на Новый год мне подарили календарик с фотографией, на которой был изображен я с крыльями на спине. Календарь оказался пророческим – в конце нулевых я увлекся инвестированием в стартапы, тогда же услышал термин «ангельские инвестиции» и понял, что занимаюсь именно этим. И по мере того как я нарабатывал опыт и набивал всевозможные шишки, мой подход к этому хобби становился все более серьезным. Сейчас я уже профессиональный инвестор, у меня есть свой фонд, команда, много проектов в разных странах мира и груз ответственности за чужие привлеченные деньги. Но при этом где-то в области левой подмышки бизнес-ангелочек по-прежнему щекочет сердце своими крылышками. И это, собственно говоря, тоже обязательное условие успеха в венчурном бизнесе. Профессиональный инвестор не должен быть слишком серьезным человеком. «Улыбайтесь, господа!» (Шварц).

Вопрос от начинающего ангела

Хорошо, а как происходит профессионализация ангела, его перерождение в архангела и венчурного инвестора? Для этого крылья обрезают, что ли?

Ничего никому не обрезают. Все случается само собой. Пока ты смотришь на обилие стартапов, как ребенок в магазине игрушек, пока у тебя разбегаются глаза, первые сделки могут проходить очень спонтанно и без какой бы то ни было существенной подготовки – ты ангел. Понравилось – беру. Но как только ты говоришь: нет, я буду более въедливым, хочу узнать подробнее, как устроена технология, есть ли подтверждения от независимых специалистов, что это действительно пушка, а не какой-нибудь колокол, а еще вот это и вон то мне покажите, – моментально происходит перерождение. Каждый потенциальный проект для тебя теперь объект исследования. Ты автоматически переходишь в другой ранг, потому что становишься профессионалом.

Что это значит на практике? Ты нанимаешь свою команду, подходишь к вопросам рисков и расчетов уже не как любитель, начинаешь строить совершенно иную экономическую модель, и размер чека здесь не имеет никакого значения. Я и сам не до конца понял, когда мое трогательное хобби обросло большим количеством людей, участвующих в процессе. Просто в какой-то момент один ты уже не в состоянии переработать огромное количество информации, которая льется на тебя непрерывным потоком, и думаешь: «Ну хорошо, возьму я человека, это же вообще ничего не значит, и расходы не очень большие, зато коэффициент полезного действия во как возрастет». Затем ты понимаешь, что тебе позарез нужен финансист. А за ним и юрист. А потом ты оказываешься в офисе, под завязку набитом людьми. Хоп, и вот уже полная управляющая компания – добро пожаловать в прекрасный новый мир!

Робкий вопрос Остапа Бендера

Когда мы рассуждаем об ангельском чеке, мы имеем в виду, что «утром деньги – вечером стулья». А если не получается сколотить достаточно стульев, тогда что? Долговая тюрьма?

Когда предприниматель получает непрофессиональный ангельский чек, у него практически не возникает никаких обязательств, кроме моральных. Ну да, страшно взять у кого-то деньги, облажаться, испортить себе репутацию и прожечь карму, но на этом список египетских казней заканчивается. Больше рисков никаких, если у тебя цивилизованный инвестор, а не какие-нибудь братки с понтами и арматурой.

Когда все документы подписаны правильно, предприниматель, в проект которого я инвестировал, должен не только тратить деньги на нужды бизнеса до следующего раунда, но и меня каким-то образом информировать, как проект развивается. Больше от него ничего не требуется. То есть, если он израсходует вложенные ресурсы плохо, не добьется успеха, заставить его быть успешным административными методами я точно не могу. И наказать тоже. Поэтому единственный метод – внимательно изучать стартап на старте и влиять на команду, работая с ней.

Правило. А точнее, несколько правил

За 20 лет, что я работаю со стартапами, я совершил немало ошибок. И если бы у меня была машина времени, я бы с радостью отправил себе письмо со списком простых заповедей, которыми, на мой взгляд, должен руководствоваться любой ангел. Они нам еще понадобятся по ходу повествования, и о каждом так или иначе мы поговорим отдельно. А пока – просто изложим их здесь коротко и ясно, как на горе Синай:

■ Инвестируй только средства, которые ты готов потерять.

■ Инвестируй только в проекты, которые понимаешь.

■ Отделяй суть от рекламной шелухи.

■ Инвестируй в команды, с которыми тебе комфортно.

■ Не забывай про грамотное юридическое оформление.

■ Не стремись «порулить».

■ Постепенно создавай портфель проектов, думай о нем с самого начала.

■ Помни, что ты не получишь своих средств до выхода из проекта (экзита).

■ Умей проводить финансовый анализ.

■ Помни про соинвестирование.

Главный совет

Не всем стоит становиться профессиональными игроками венчурного рынка. Если чувствуете призвание, это для вас.

Еще раз подчеркну, что инвестирование для профессионала – это:

1. Основная работа.

2. Источник основного заработка.

3. Полная вовлеченность, команда, процесс и т. д.

Для непрофессионала:

1. Увлечение.

2. Источник дополнительного заработка.

3. Может заниматься, может не заниматься.

Дудл 2
Сколько вешать в граммах?
Какой должна быть ангельская доля в бизнесе, чтобы все росло и ничего не сломалось

Дано

Вы нашли очень крутой стартап. Технология – огонь, фаундеры – просто золото, команда на низком старте и с маниакально горящими глазами. Нужно просто немного проинвестировать и готовить большой бассейн для купания в деньгах. Да, еще необходимо договориться о том, какая у вас будет доля. Фаундерам это вообще не особенно интересно, да и ни копейки за душой у них нет – говорят, бери хоть 100 % сразу. Им просто хочется скорее запустить в космос свое изобретение и посмотреть, как оно полетит. Кажется, все идеально.

Вопрос

Точно все идеально? Какую будем брать долю? Если у фаундеров нет никаких амбиций на этот счет и им хочется просто реализовать идею, то, может быть, не мелочиться и правда взять сразу все 100 %? Деньги есть, никто не в обиде, через год бизнес будет стоить миллиард. Так в чем проблема?

Ответ

Проблема в том, что здесь речь идет вовсе не об ангельских инвестициях и не об инвестициях вообще, а о покупке компании с сомнительными перспективами.

В истории мировой авиации не раз случалось, что самолет разбивался после того, как кто-то заходил в кабину порулить. И такого рода трагедия повторяется с печальной регулярностью. Какое отношение все это имеет к бизнесу? Самое прямое, особенно в российских реалиях.

Вот типичная ситуация, которую инвесторам любых стадий нужно научиться распознавать инстинктивно. Какие-то неискушенные ангелы с грязными душами (ну, вы поняли) решают проинвестировать в компанию Х. Договорились, разумеется, по-пацански, к черту ворох ненужных формальностей. И что же происходит дальше? Через год наши ангелы приходят и ставят вопрос ребром: «Чувак, мы тебе дали денег, где прибыль? Сейчас мы тебе счетчик включим, ну, или дай порулить, потому что ты плохой менеджер, а мы тут сами разберемся или своего человечка поставим, он головастый». Понимаю, звучит как завязка криминального постперестроечного сериала и привет из параллельной реальности. Но если исключить из контекста всю бритоголовую романтику, то случай более чем типичный и для нашего времени, причем не только в России.

У меня в этой ситуации к инвесторам с «манией поруления» только один вопрос. Если вы хотите взять проект под контроль, глубоко проникать в каждый его чих, то зачем вам нужно ангельское инвестирование? Создавайте свое предприятие, нанимайте кого хотите и ведите его сами. То есть это две совершенно разные ипостаси: в одной ты – инвестор, в другой – предприниматель.

На первый взгляд может показаться, что инвесторы только и думают, как бы откусить как можно больший кусок пирога от перспективной компании. И, возможно, некоторые действительно так делают, но мой опыт и опыт наиболее уважаемых и успешных коллег подсказывает, что иметь большую долю в проекте – это одно из самых ужасных проклятий инвестора. Не дай бог, чтобы у меня где-то было больше 25 %. Практически во всех случаях без исключений, где у меня было больше 25 %, в какой-то момент все начинало развиваться по сценарию нездоровых родительских отношений. Если максимально контролировать собственного ребенка, получишь безвольного слюнтяя. Так же и с венчурными сделками. Пожадничав при борьбе за долю, инвестор попадает в ловушку гиперопеки. Сотрудники приобретенной им компании-стартапа, даже если та взлетит, в какой-то момент обязательно поймут, что их обманули, и это неизбежно скажется на активности команды. Но, скорее всего, такое предприятие попросту не взлетит, потому что, отдав весь или почти весь контроль над своим стартапом, его основатели очень скоро превратятся в коллектив наемных работников с соответствующей мотивацией и типичной для наемника производительностью труда. Мне нравятся сильные, самостоятельные предприниматели, и я им помогаю, но я не должен делать за них работу только потому, что у меня большая доля в проекте, а у них – маленькая.

Здесь ключевую роль играет простое выражение «рисковать собственной шкурой» (to have more skin in the game). Если только я рискую своей шкурой, потому что имею большую долю, то я и несу ответственность – мне больше всех надо. Соответственно, если предприниматель ничего не вложил или вложил очень мало, то что он теряет? Получается, я беру на себя все риски, а предприниматель просто нашел какого-то чудака, который дает ему денег. Красиво? Так формируется психология наемного работника, но с некоторой долей в проекте. И работает такой бизнес очень плохо.

Правило

Лучше иметь 10 % от миллиарда, чем 100 % от миллиона. Умный инвестор заинтересован не в том, чтобы получить максимальную долю на старте, а в том, чтобы вырастить этот бизнес вместе с его основателями до больших масштабов. И, если фаундер перестал ощущать, что проект, которым он занимается, – его дело, здесь можно смело ставить точку. Никакие припарки не помогут. Финиш.

Этим правилом нельзя пренебрегать!

Предприниматели созданы, чтобы что-то предпринимать, они так устроены. Наемные работники сами по себе ничем не хуже, ни в коем случае нельзя их морально дискриминировать, но они про другое. Когда предприниматель перестает нести ответственность за каждый сделанный шаг, игра становится ему неинтересна, даже если он сам этой метаморфозы не осознает. У него теряется мотивация, а именно она двигает прогресс, которому он служит. По сути, человек не становится предпринимателем. Он понимает, что у него есть сильный друг с большой долей, который вложил много денег, – вот пусть у него и болит голова. Ведь бизнес теперь принадлежит скорее этому большому другу, нежели ему самому.

В моей практике тоже встречаются проекты, которые стали жертвой подобных ошибок. Один из них прямо сейчас лежит у меня в портфеле, хотя ситуация там потихоньку (очень потихоньку!) выправляется. Проект, конечно, хороший, идея отличная, и предприниматель мне нравится, он сильный и как человек, и как бизнесмен. Но полтора года бизнес финансировался только мной – это была абсолютно ангельская инвестиция. И вот предприниматель мне пишет: «Слушай, у нас деньги закончились». «Как закончились?» – спрашиваю я. «Ну вот так, закончились, нам нужен кредит». Я говорю: «Ну что, иди в банк, раз нужен кредит». У меня, как у Рабиновича, по отношению к банкам действует понятный и жесткий принцип: они не торгуют семечками, я не даю в долг.

Синдром «ой, у нас деньги кончились» сплошь и рядом поражает даже активных, толковых фаундеров. Приходится постоянно проводить воспитательную работу. В упомянутом выше случае я ответил так: «Парень, да, я у тебя сильный партнер, да, я готов давать тебе гораздо больше денег, чем уже вложил, проект мне нравится. Но я не хочу, чтобы ты вот так приходил ко мне, как будто это моя проблема, что у тебя деньги закончились. Это ты должен за полгода про это подумать, спланировать свой бюджет, чтобы просить не пришлось, а если все-таки придется – то заранее убедить меня, чтобы я дал больше».

Увы, это прямо классический-преклассический пример. Хотя доля у меня там не такая уж большая. А представьте, что было бы, если бы она была доминирующей?

Бывают совсем анекдотические случаи. Стартапер просто присылает требование (funds request), хотя никакими соглашениями это не оговорено. И конечно, получает отказ.

Ну, и совсем комедия. Слегка прибыльный проект, но почти не растет. Основательница говорит, что теряет мотивацию, так как не может платить себе рыночную зарплату. И требует, чтобы инвесторы вложили еще. Но целью объявляет при этом не рост доходов, а рост ее зарплаты.

Случаются и обратные ситуации – когда основатель считает бизнес настолько своим, что без оглядки на инвестора начинает вести рискованную игру и просто уничтожает прибыльный проект. Делает опрометчивые шаги, не прислушиваясь к мнению партнеров, решает поиграть в красивую жизнь, снимая огромный офис с длинноногими секретаршами, теряет контроль над финансами, а то и просто ворует из проекта деньги. Разумеется, все это приводит к краху. И ладно бы рисковали только своими капиталами – тогда, пожалуйста, делайте что хотите. Но они забывают о том, что с ними в одной лодке есть и другие люди, заинтересованные в успехе предприятия.

Исключение

У меня тоже был подобный случай. Доля составляла 16 %. Я им помогал, они несколько раз проваливались и каждый раз прибегали за финансовой помощью. И вот фаундер в очередной раз приходит и говорит: «Слушай, у нас кассовый разрыв, срочно нужно два миллиона рублей». Я отвечаю, что два миллиона не фатально – поддержим, только надо бумаги посмотреть и все проверить. Раньше я верил ему на слово, но тут захотел углубиться в проблему. И за несколько дней аудита выяснилось, что у них дыра гораздо больше двух миллионов рублей и даже больше, чем оценка моей доли. А они этого даже не понимали. Меня никто не пытался надуть, просто безалаберность и детские ошибки. Дыра оказалась близкой к названной. Но в долларах. В итоге они развалились через две недели.

Главный совет

Если ты первый инвестор в проекте, старайся получить разумную долю, не подавляя мотивации команды. Не стремись «порулить», для этого есть собственный бизнес.

Если же ты соинвестируешь, то тебя должна волновать позиция пула, твоя конкретная доля уже не имеет значения. Важно, чтобы благодаря гармоничным отношениям у бизнеса был рост и последующий выход.