Praxis erfolgreicher Mitarbeitermotivation

X- und Y-Theorie von McGregor

Auffassungen über die allgemeine Arbeitshaltung

Douglas McGregor (amerikanischer Professor für Management) hat 1960 mit den nachstehend erläuterten gegensätzlichen Theorien die Bandbreite der unterschiedlichen Auffassungen über die allgemeine Arbeitshaltung des Menschen aufgezeigt. Naturgemäß sind auch die Grundeinstellungen von Führungskräften davon geprägt – sie tendieren jeweils zu einem der beiden formulierten Extreme.

Theorie X

Die Theorie X besagt, dass der Durchschnittsmensch eine angeborene Abneigung gegenüber der Arbeit besitzt. Er muss gezwungen, kontrolliert und notfalls bestraft werden, um die für die Gesellschaft erforderlichen Arbeitsleistungen zu erbringen. Auch das Versprechen von Entlohnung reicht dafür nicht aus. Auch will der Durchschnittsmensch angeleitet werden, meidet Verantwortung und hat wenig Ehrgeiz. Er will vor allem Sicherheit und neigt zu unkritischer Anpassung an die Mehrheit seines personellen Umfelds.

Lebenszufriedenheit durch Arbeit

Theorie Y

Sich anzustrengen, ist dem Menschen ebenso eigen wie der Spieltrieb, besagt Theorie Y. Er erkennt Arbeit als eine mögliche wichtige Quelle seiner Lebenszufriedenheit. Soweit sich ein Mensch mit den Arbeitszielen identifizieren kann, ist keine Fremdkontrolle erforderlich. Vielmehr übt er Selbstkontrolle und entwickelt Eigeninitiative. Strafandrohungen haben eher gegenteilige Wirkung. Unter normalen Umständen akzeptiert der Mensch nicht nur die Verantwortung, er sucht sie sogar. Scheu vor Verantwortung, Mangel an Ehrgeiz und vorherrschendes Sicherheitsdenken sind meist die Folgen negativer Erfahrungen. Einfallsreichtum und Kreativität finden sich unter den Menschen in weit stärkerem Maße als allgemein vermutet. Allerdings werden die geistigen Fähigkeiten des Menschen meist nur teilweise genutzt.

Autokratische Führung

Schlussfolgerungen für den Führungsalltag

Nach McGregors Erkenntnissen wird jemand, der von der Theorie X überzeugt ist, seine Mitarbeiter autokratisch führen. Statt sie durch Überzeugung zu optimalen Leistungen zu motivieren, wird er vorrangig bemüht sein, sie durch strikte Anordnungen und häufige Kontrollen zu akzeptablen Leistungen zu veranlassen.

Unter den heutigen Bedingungen kann man Mitarbeiter aber nur mit einer Grundeinstellung gemäß der Theorie Y zu echtem, nachhaltigem Engagement und überdurchschnittlichen Leistungen führen.

Nur ein aus Theorie Y resultierendes Führungsverhalten kann Mitarbeiter zu nachhaltigem Engagement und höchstmöglicher Leistungsbereitschaft motivieren.

Im Anhang B finden Sie eine Übungsaufgabe zu den unterschiedlichen Arbeitshaltungen von Mitarbeitern gemäß McGregor. Die Übung soll Sie dazu anregen, sich Ihre persönliche Grundeinstellung bewusst zu machen.

Bedürfnishierarchie nach Maslow

Fünf Kategorien der Bedürfnisse

Der amerikanische Psychologe und Motivationsforscher Abraham

H. Maslow hat zunächst die vielfältigen Bedürfnisse der Menschen in fünf Kategorien eingeteilt und diese dann in eine fünfstufige Rangordnung gebracht. Die von ihm 1954 entwickelte Theorie geht von der Annahme aus, dass die Bedürfnisse eines Menschen – abhängig von seiner jeweiligen Lebenssituation – für ihn unterschiedliche Bedeutungen haben und die Bedürfniskategorien in einer rangmäßigen Beziehung zueinander stehen. Am anschaulichsten verdeutlichen lässt sich diese Bedürfnishierarchie anhand der folgenden Pyramidendarstellung.

Aufgrund seiner Beobachtungen kam Maslow zu folgender fundamentalen Erkenntnis: Wenn ein Mensch seine momentanen vorrangigen Bedürfnisse befriedigt hat, ist er nicht für immer und ewig wunschlos glücklich und zufrieden, sondern entwickelt dann Bedürfnisse der nächsthöheren Kategorie.

Existenzielles Bedürfnis

Merkmale der Bedürfniskategorien

Kategorie „körperliches Wohlbefinden“: Die Befriedigung der Bedürfnisse dieser Hierarchiestufe ist größtenteils unverzichtbar. Sie werden daher auch als die „existenziellen“ bezeichnet. Werden die Bedürfnisse nach Nahrung, Wärme oder Schutz vor Gesundheitsschäden dauerhaft missachtet, führt das letztlich zum Tod. Demzufolge haben diese Bedürfnisse einen besonders starken Einfluss auf unser Verhalten und gewinnen schnell die Oberhand gegenüber denen der höheren Hierarchiestufen. Wobei der Begriff „körperliches Wohlbefinden“ nicht im absoluten Sinn des Wortes zu verstehen ist, denn auch die seelische Befindlichkeit kann sich körperlich auswirken.

Kategorie „Sicherheit“: Sind die körperlichen Bedürfnisse weitgehend befriedigt, so ist der Mensch nicht dauerhaft zufrieden, sondern will dann den Zustand körperlichen Wohlbefindens auch für die Zukunft absichern. Er überlegt, ob die für ihn lebensnotwendigen Bedingungen auch in Zukunft gewährleistet sind, und ergreift notfalls vorsorgende Maßnahmen. In früheren Zeiten legten die Menschen dazu Vorräte an, heutzutage sind es vor allem finanzielle Vorkehrungen, wie das Ansammeln von Sparguthaben, Abschließen von Versicherungen oder der Erwerb von Immobilien.

Gesellschaft anderer Menschen

Kategorie „Gesellschaft“: Hat der Mensch das Gefühl, sein Überleben und Wohlbefinden seien abgesichert, sucht er bald die Gesellschaft anderer. Er möchte sein Leben nicht nur alleine genießen, sondern es mit anderen teilen und sich mit ihnen austauschen. Vielleicht rührt dieses Bedürfnis auch aus der Entwicklungsgeschichte des Menschen als Herdentier her.

Kategorie „Wertschätzung“: Fühlt sich der Mensch hinreichend in eine Gesellschaft eingebunden, dann strebt er danach, von den anderen anerkannt zu werden und als wertvolles Mitglied der Gruppe zu gelten. Er will gelobt oder sogar bewundert werden. Dieser Kategorie sind auch Statussymbole wie Titel, Ehrenurkunden oder die Position im Unternehmen zuzurechnen. Ebenso zählen hierzu die vielen äußerlichen Statussymbole (teure Autos, modische Kleidung, kostbare Markenuhren usw.). Dass derartigen Symbolen hierzulande eine solch hohe Bedeutung zugemessen wird, ist ein typisches Zeichen für eine Wohlstandsgesellschaft, in der die Bedürfnisse der unteren Hierarchieebenen weitgehend abgedeckt sind. Denn trotz Arbeitslosigkeit garantiert unser Sozialstaat nahezu jedem Bürger einen immer noch vergleichsweise hohen Lebensstandard.

Befriedigung im eigenen Schaffen

Kategorie „Selbstverwirklichung“: Hat der Mensch genügend Wertschätzung durch andere erfahren, sucht er Befriedigung in seinem eigenen, autarken Schaffen. Er will auf seine eigenen Leistungen stolz sein können, ohne dabei die Reflexion durch andere zu suchen. Hier sind vor allem künstlerische, erfinderische oder wohltätige Aktivitäten zu nennen. Allerdings räumt auch Maslow ein, dass zwischen den Kategorien Wertschätzung und Selbstverwirklichung nur schwer eine Grenze zu ziehen ist. Man sagt auch, dass die Wertschätzungsbedürfnisse eigentlich nie vollends zu sättigen sind.

Einschränkungen und mögliche Fehldeutungen

Maslows Theorie besagt keineswegs, dass einmal gestillte Bedürfnisse dauerhaft befriedigt bleiben. Sie bedeutet auch nicht, dass den Menschen immer nur die Bedürfnisse einer einzigen aktuellen Kategorie bewegen. Vielmehr ist die Pyramide als ein dynamisches Langzeitmodell zu verstehen und sind die Übergänge von einer Kategorie in die andere fließend. Es verdeutlicht in erster Linie das tendenzielle Streben des Menschen aufgrund bestimmter Lebensbedingungen.

Je mehr die Bedürfnisse einer Hierarchiestufe befriedigt sind, desto stärker werden diejenigen der nächsthöheren verhaltensbestimmend.

Primat der existenziellen Bedürfnisse

Selbstverständlich will ein Mensch, der aufgrund seiner aktuellen Lebenssituation alles daransetzt, Wertschätzung zu erlangen, nach wie vor seine wirtschaftliche Existenz abgesichert wissen. Und würde er über Nacht sein Vermögen verlieren, würden schlagartig seine ökonomischen Bedürfnisse wieder handlungsbestimmend werden. Auch der sich selbstverwirklichende Künstler fällt auf die Ebene der körperlichen Bedürfnisse zurück, wenn er lange genug nichts gegessen hat. Sobald er sich jedoch gesättigt hat, ist er wieder hinsichtlich seines vorrangigen Strebens der obersten Kategorie zuzuordnen.

Werden auftretende existenzielle Bedürfnisse nicht befriedigt, verdrängen sie diejenigen höherer Hierarchiestufen vorübergehend aus ihrer verhaltensdominierenden Rolle.

Die Pyramidendarstellung berücksichtigt auch nicht, dass die Handlungsantriebe eines Menschen unabhängig von seiner aktuellen Bedürfnislage von seinen moralischen und ethischen Grundsätzen überlagert sein können.

Erschwerende Umstände

Bei der Mitarbeiterführung gibt es mitunter Konstellationen, die der Führungskraft kaum Gelegenheiten bieten, etwas über die individuellen Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter zu erfahren – beispielsweise, wenn einem Vorgesetzten frisch eingestellte Arbeitskräfte zugewiesen werden oder er selbst in die Firma neu eingetreten ist und somit noch keine Möglichkeit hatte, seine Mitarbeiter kennenzulernen. Aber selbst bei langjähriger Zusammenarbeit kommt es vor, dass sich nur wenige Gespräche mit den Mitarbeitern ergeben. Typischerweise ist das bei Schichtdienstleistenden oder Außendienstkräften der Fall. Dennoch wird von einer Führungskraft erwartet, jederzeit motivierend zu führen. In derartigen Fällen kann die Maslow’sche Bedürfnishierarchie wertvolle Erkenntnisse liefern.

Einschätzung der allgemeinen Bedürfnislage

Schlussfolgerungen für den Führungsalltag

Führt man sich die Unternehmenssituation hinsichtlich der Arbeitsplatzsicherheit und des Einkommensniveaus sowie die allgemeinen Arbeitsbedingungen vor Augen, kann man mithilfe der Maslow’schen Hierarchie immerhin mit statistischer Wahrscheinlichkeit auf die Bedürfnislage der Mitarbeiter schließen. Sind beispielsweise die Arbeitsplätze weitgehend sicher und vergleichsweise gute Verdienstmöglichkeiten gegeben, dürfte die allgemeine Arbeitsmotivation der Mitarbeiter nicht vorrangig von materiellen Bedürfnissen geprägt sein. Vielmehr werden vor allem Bedürfnisse der oberen Hierarchiestufen gemäß Maslow (Gesellschaft, Wert schätzung und Selbstverwirklichung) für die Leistungsbereitschaft entscheidend sein.

Bezogen auf einzelne Mitarbeiter können die persönlichen Neigungen und Fähigkeiten, die jeweilige Position im Arbeitsbereich sowie Informationen über die allgemeine Lebenssituation Rückschlüsse für die Einstufung in die Bedürfnishierarchie zulassen. All diese Erkenntnisse liefern zuverlässige Ansätze für die Wahl wirkungsvoller Motivationsanreize.

Bei unklarer Bedürfnissituation von Mitarbeitern kann die Mas - low’sche Bedürfnishierarchie der Führungskraft als Orientierungshilfe dienen.

Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg

Einflussfaktoren auf die Arbeitszufriedenheit

Durch umfangreiche Befragungen von Berufstätigen hat Frederick Herzberg (amerikanischer Professor für Arbeitswissenschaft) 1959 herausgefunden, dass es zwei unterschiedliche Arten von Einflussfaktoren auf die Arbeitszufriedenheit gibt: die Hygienefaktoren und die Motivatoren. Seine Theorie heißt deshalb auch Zwei-Faktoren-Theorie.

Die Hygienefaktoren

Im deutschsprachigen Raum werden die Hygienefaktoren auch als „Stabilisatoren“ bezeichnet. Sie sind die Rahmenbedingungen des Arbeitsprozesses, die im Betrieb zufriedenstellend gestaltet sein müssen, damit unter den Mitarbeitern keine leistungshemmende Unzufriedenheit aufkommt. Dazu zählen unter anderem:

■ gute Arbeitsplatzausstattung

■ gerechte Entlohnung

■ angemessene Sozialleistungen

■ Sicherheit des Arbeitsplatzes

■ gute zwischenmenschliche Beziehungen

■ gutes Firmenimage

Stabiles Arbeitsklima

Sind die derartigen Arbeitsbedingungen hinreichend gegeben, herrscht keine grundlegende Unzufriedenheit. Die Stabilisatoren stabilisieren zwar das Arbeitsklima, schaffen jedoch alleine noch keine echte Arbeitsfreude und kein langfristiges Mitarbeiterengagement.

Die Motivatoren

Zu diesen Einflussfaktoren zählen alle in der Arbeit selbst begründeten Handlungsanreize. Das sind vor allem:

■ interessante Arbeitsaufgaben

■ selbstständiges Arbeiten

■ Eigenverantwortung

■ Entscheidungsbefugnis

■ Leistungswettbewerb

■ Erfolgserlebnisse

■ Anerkennung guter Arbeitsergebnisse durch Vorgesetzte

■ Aufstiegsmöglichkeiten

Motivatoren sorgen für echte Arbeitszufriedenheit und Leistungsbereitschaft. Auf Dauer kann diese Arbeitshaltung aber nur dann auf höherem Niveau gehalten werden, wenn gleichzeitig zufriedenstellende Stabilisatoren gegeben sind.

Motivatoren und Stabilisatoren sind nötig

Schlussfolgerungen für den Führungsalltag

Fehlende Stabilisatoren führen zu latenter Unzufriedenheit der Mitarbeiter und zum Unterschreiten der Normalleistung. Fehlende Motivatoren wiederum haben zur Folge, dass trotz gegebener Stabilisatoren die Einstellung der Mitarbeiter nur neutral ist, sie mit ihrer Arbeit nicht wirklich zufrieden sind.

Für eine echte und nachhaltige Arbeitszufriedenheit sind den Mitarbeitern wirksame Motivatoren zu gewährleisten, dürfen aber auch die Stabilisatoren nicht vernachlässigt werden.

Der Anhang B enthält ein Fallbeispiel zu schlechten Arbeitsplatzbedingungen, das Ihnen Gelegenheit bietet, sich über die Motivationseffekte der dort geschilderten Verbesserungsmaßnahme eigene Gedanken zu machen.

Gemeinsamkeiten der beschriebenen Theorien

Ergänzende Theorien

Die zuvor behandelten Motivationstheorien widersprechen sich keinesfalls. Vielmehr ergänzen sie sich, indem sie die Problematik der Mitarbeitermotivierung aus unterschiedlichen Perspektiven darstellen, aber dennoch zu gleichartigen Schlussfolgerungen führen. So beziehen sich die Stabilisatoren gemäß Herzberg auf die untere Hälfte der Maslow‘schen Bedürfnispyramide und bewirken somit nur Sekundärmotivation. Hingegen betreffen die Herzberg’schen Motivatoren die oberen Bedürfniskategorien von Maslow und tragen daher zur Primärmotivation von Mitarbeitern bei.

Alle diese Theorien gehen davon aus, dass ein vorhandenes Bedürfnis zwangsläufig ein bestimmtes Verhalten auslöst. Dabei ist vernachlässigt, dass manche Menschen aufgrund ihrer besonderen individuellen Persönlichkeitsstruktur ein völlig untypisches Motivationsverhalten aufweisen. Auch bleiben spezielle ethische, religiöse oder ideologische Einflüsse unberücksichtigt, die das Normalverhalten überlagern können. Die Motivationstheorien müssen daher im Einzelfall mit der nötigen Sensibilität angewendet werden.

Allen Modellen ist gemeinsam, dass sie es der Führungskraft erleichtern, im Hinblick auf die jeweilige Mitarbeitersituation Möglichkeiten zur Mitarbeitermotivierung zu erkennen.

3. Wege zur Arbeitsmotivation

Leistungsmängel und Leistungsentwicklung

Erbringt ein Mitarbeiter nicht die von ihm verlangten Arbeitsergebnisse oder verhält er sich nicht vorgabengerecht (zum Beispiel gegenüber Kunden), so stellt sich dieser Tatbestand aus Sicht der Führungskraft als ein Problem dar, das es zu beheben gilt. Die möglichen Ursachen derartiger Leistungs- oder Verhaltensprobleme lassen sich vier verschiedenen Kategorien zuordnen, die die folgende Abbildung zeigt.

Nicht immer ein Motivationsproblem

Die obige Darstellung macht deutlich, dass Leistungs- oder Verhaltensmängel durchaus nicht immer auf fehlende Motivation zurückzuführen sind. Möglicherweise hat sich der betreffende Mitarbeiter nach besten Kräften und mit dem Einsatz aller ihm verfügbaren Mittel bemüht, hat aber wegen unzureichender persönlicher Belastbarkeit oder behindernder Störfaktoren das Arbeitsziel dennoch nicht erreichen können.

Werden ihm dann trotzdem Vorwürfe gemacht und ihm fehlendes Wollen unterstellt, wird er sich verständlicherweise ungerecht behandelt fühlen. Er wird sich künftig in ähnlichen Situationen möglicherweise von vornherein nicht sonderlich bemühen, da er zu der Überzeugung gelangt ist, ohnehin nicht mit Verständnis für seine Schwierigkeiten rechnen zu können, geschweige denn mit Anerkennung seiner (wenn auch unverschuldeterweise erfolglosen) Bemühungen.

Organisatorische Maßnahmen

Die drei ersten Problemursachen der Grafik lassen sich – rechtzeitig erkannt – im Allgemeinen durch organisatorische Maßnahmen relativ leicht beseitigen. Einen demotivierten Mitarbeiter wieder aufzubauen, ist hingegen ein langwieriger, mühevoller Prozess ohne Erfolgsgarantie.

Kritisiert oder bestraft man einen überforderten Mitarbeiter vorschnell, schafft man sich zusätzlich zum auslösenden Sachproblem ein echtes Motivationsproblem.

In Anhangs B sind Fallbeispiele geschildert, anhand derer Sie sich darin üben können, die Ursachen von Leistungsmängeln zu erkennen.

Persönliche und materielle Möglichkeiten

Strategien zur Leistungssteigerung

Das Leistungsverhalten von Mitarbeitern ist demzufolge nicht alleine eine Frage der Motivation, sondern es spielen dabei naturgemäß auch die gegebenen persönlichen und materiellen Möglichkeiten eine Rolle. Für eine ausreichende Arbeitsleistung müssen zwei persönliche Voraussetzungen erfüllt sein: Es müssen sowohl die zweckgerichtete Motivation als auch die erforderlichen Fähigkeiten vorhanden sein. Ein durchaus leistungsfähiger, jedoch schwach motivierter Mitarbeiter wird nur ein begrenztes Leistungsniveau erreichen. Aber auch ein hoch motivierter Mitarbeiter wird keine Höchstleistungen erbringen können, wenn er auf dem betreffenden Arbeitsgebiet nur geringe Fähigkeiten (Kenntnisse oder Fertigkeiten) besitzt.

Demzufolge sind Leistungsergebnisse ein Produkt aus Fähigkeit und Motivation, sodass auch Mitarbeiter mit unterschiedlichen Voraussetzungen im Endeffekt gleich hohe Arbeitsleistungen erbringen können.

Will man die Leistungen von Mitarbeitern steigern, so gibt es hierfür je nach Sachlage zwei grundlegend unterschiedliche Wege:

Je nach Sachlage verschiedene Wege

■ Bei hoher Leistungsfähigkeit, aber geringer Motivation: In erster Linie sind die Gründe der Leistungsmängel des betreffenden Mitarbeiters zu ermitteln und ihm be