Projektmanagement konkret (E-Book, Neuauflage)

Hans Peter Gächter

Projektmanagement konkret

Nachschlagen – Verstehen – Umsetzen

ISBN Print: 978-3-0355-1437-7

ISBN E-Book: 978-3-0355-1438-4

4., überarbeitete Auflage 2019

Alle Rechte vorbehalten

© 2019 hep verlag ag, Bern

www.hep-verlag.com

Zusatzmaterialien und -angebote zu diesem Buch: http://mehr.hep-verlag.com/projektmanagement-konkret

Inhaltsverzeichnis

Einleitung – Die Bedeutung von Projektmanagement

Übersicht über die Projektphasen

1Phase I – START

1.1Der Begriff «Projekt»

1.2Projekthandbuch

1.3Personalentscheide

1.4Organisationsformen

1.5Erfolgsfaktoren

1.6Stakeholder

1.7Projektantrag, Projektauftrag

1.8Projektportfolio

1.9Kick-off-Meeting 1

1.10Fragen zur Startphase – eine Checkliste

2 Phase II – HAUPTSTUDIE

2.1Ausgangslage, Situation, defizitärer Zustand

2.2Restriktionen, Vorgaben und Rahmenbedingungen, Lastenheft, Pflichtenheft

2.3Zielsetzung

2.4Projektstrukturplan, Variantenentscheid

2.5Projektorganisation

2.6Genereller Zeitplan/Meilensteine

2.7Finanzen/Wirtschaftlichkeit

2.8Kommunikation nach innen und außen

2.9Risiken, Machbarkeit

2.10Projektnutzen

2.11Kick-off-Meeting 2

2.12Projekte «verkaufen»

2.13Verhandeln

2.14Fragen zur Hauptstudie – eine Checkliste

3 Phase III – DETAILPLANUNG

3.1Aufgabenplanung

3.2Ressourcenplanung

3.3Kostenplan

3.4Fragen zur Detailplanung – eine Checkliste

4Phase IV – AUSFÜHRUNG

4.1Das magische Dreieck

4.2Regelkreis Diagnose – Steuerung

4.3Statusberichte

4.4Projektfortschrittskontrolle mit Planungssoftware

4.5Meilenstein-Trendanalyse

4.6Rapportsystem

4.7Projektjournal

4.8Änderungsmanagement

4.9Kostenkontrolle

4.10Vorbereitung der Einführungsphase

4.11Fragen zur Ausführungsphase – eine Checkliste

5Phase V – EINFÜHRUNG

5.1Widerstand

5.2Instruieren

5.3Coachen

5.4Systeme implementieren

5.5Fragen zur Einführungsphase – eine Checkliste

6Phase VI – ABSCHLUSS

6.1Nachhaltigkeit

6.2Der finanzielle Abschluss

6.3Projektdokumentation

6.4Schlussbericht

6.5Projektbewertung

6.6Lessons learned

6.7Abschlussmeeting, formaler Abschluss, Feiern

6.8Fragen zur Abschlussphase – eine Checkliste 125

7SOZIALES

7.1Führung

7.2Der Führungskreislauf

7.3Aufträge erteilen

7.4Führungsstil, Motivation

7.5Konflikte in Projekten

7.6Meetings leiten

Weitere Formen der Projektarbeit

Literaturverzeichnis

Einleitung – Die Bedeutung von Projektmanagement

Die Bedeutung von Projektarbeit nimmt zu, so die einhellige Meinung vieler Expertinnen und Experten. Bestimmt können Sie auch in Ihrem eigenen Umfeld beobachten, dass immer mehr Projekte gestartet werden. Mitarbeitende unterschiedlichster Unternehmen und Organisationen sind neben ihrer täglichen Arbeit zusätzlich in Projekten beschäftigt. Projekte sind immer auch Investitionen – in Form von Zeit, Wissen und Geld. Entsprechend wichtig ist es, dass die Projektarbeit kompetent geleistet und perfekt in die Unternehmens- oder Organisationslandschaft eingebettet wird. Der Gesamterfolg von Unternehmen und Organisationen hängt heute wesentlich davon ab. Dies gilt auch für Non-Profit-Organisationen und die öffentliche Verwaltung, wo ebenfalls zunehmend projektbezogen gearbeitet wird.

Erfolgreiches Projektmanagement erfordert gekonntes «Handwerk» und von Ihnen – ob Sie das Projekt selber leiten oder auch nur mitarbeiten – spezifische menschliche, soziale Fähigkeiten. Während sich im «technischen» Bereich der Projektarbeit Kenntnisse aneignen lassen, geht es im sozialen Bereich eher um eine Weiterentwicklung des Know-how durch Erfahrung. Dieses Buch können Sie hinzuziehen, wenn Sie mit Ihrer Projektarbeit nicht mehr weiterkommen oder diese optimieren wollen. Sie machen wichtige Erfahrungen, schließen das Projekt erfolgreich ab und sind bereit für ein neues, komplexeres Projekt.

Es gibt keine ultimativen Rezepte im Bereich der Projektarbeit, auch wenn manche das versprechen. Projekte weisen eine außerordentliche Vielfalt auf. Manche mögen sich ähneln, aber jedes unterscheidet sich in Grundstruktur, Inhalt und Umfeld vom anderen. Und jedes stellt andere Anforderungen an Sie. Wenn wir diese ganze Vielfalt mit einer einzigen Theorie, einer einzigen Methode bewältigen wollten, würde schnell deutlich, dass es zwangsläufig einen gewissen Graben zwischen Theorie und Praxis geben muss. Dieses Buch hält daher nicht für jede Situation eine fertige Antwort bereit. Es beschreibt vielmehr mögliche Projektabläufe und enthält zahlreiche Hinweise, wie diese erfolgreich bewältigt werden können.

Benutzen Sie das Buch als Nachschlagewerk. Es ist in sieben Hauptabschnitte gegliedert. Die ersten sechs Kapitel entsprechen den sechs Phasen der Projektarbeit: Start, Hauptstudie, Detailplanung, Ausführung, Einführung und Abschluss. Ein siebter Teil ist den sozialen Aspekten der Projektarbeit gewidmet. Alle Kapitel enthalten Tipps zu Methoden und Vorgehensweisen sowie zahlreiche Anregungen für Ihre Projektarbeit. Das Buch leistet Ihnen also gute Dienste, wenn Sie nach Hilfsmitteln suchen oder Ihre Kompetenzen im Managen von Projekten erweitern wollen.

Übersicht über die Projektphasen

1 Phase I – START

Die Startphase eines Projekts kann sehr unterschiedlich verlaufen. Hauptaufgabe in dieser Phase muss allerdings die Definition des Vorhabens und die Klärung der Zuständigkeiten sein. Wer ist Auftraggeber, und wer übernimmt die Projektleitung? Ziel ist die Formulierung eines klaren Projektauftrages. Erst damit kann das Projekt starten. Bis dahin sind einige Fragen zu klären, zum Beispiel:

–Was genau ist die Projektidee?

–Woher kommt die Idee, was war der Ursprung des Gedankens?

–Was könnte das Ziel des Vorhabens sein? Was soll erreicht werden? Was soll nach Abschluss des Projektes konkret vorliegen?

–Gibt es irgendwelche Einschränkungen?

–Ist das Vorhaben überhaupt projektwürdig?

–Haben wir ein Projekthandbuch (vgl. Kap. 1.2.)? Welche Auflagen ergeben sich daraus für das Projekt?

–Trägt das Projekt etwas zu den strategischen Zielen der Organisation bei?

–Wer soll das angehen? Wer ist dafür geeignet? Wer in der Funktion der Projektleitung, wer als Projektmitarbeitende?

–Wer ist Auftraggeber oder kommt dafür infrage?

–In welcher Organisationsform werden bei uns Projekte geführt? Was bedeutet das für mein Projekt?

–Wer sind die Stakeholder (vgl. Kap. 1.6.), und müssen sie bereits einbezogen werden?

–Können Sie eine Aussage zur finanziellen Situation des Vorhabens treffen?

–Gibt es eine Vorstellung bezüglich des Aufwands?

–Worin liegt der Nutzen dieses Projekts?

–Wird in meiner Organisation ein Projektportfolio geführt? Muss dieses Projekt dort integriert werden? Welche Abklärungen und Informationen sind dafür notwendig?

Wer selbst über die nötigen Entscheidungskompetenzen verfügt, erstellt einen Projektauftrag. Fehlen diese Kompetenzen, dann wird ein Projektantrag eingereicht, der nach der Genehmigung durch die zuständigen Stellen zum Projektauftrag wird.

Bis dieser allerdings erteilt ist, ist auch die (vermeintlich) simple Frage zu klären, ob es sich bei dem Vorhaben überhaupt um ein Projekt handelt.

1.1 Der Begriff «Projekt»

Der Begriff «Projekt» wird nicht einheitlich definiert und verwendet. Es gibt zwar Bestrebungen, über internationale Vereinigungen eine gewisse Klarheit in die Begrifflichkeit des Projektmanagements zu bringen. Bislang ist das aber nur teilweise gelungen. Die eher europäisch orientierte International Project Management Association (IPMA) und das US-amerikanisch orientierte Project Management Institute (PMI) haben eine führende Rolle im Bestreben nach Standardisierungen eingenommen. Verschiedene Länderorganisationen wie etwa die deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. (GPM) oder die Schweizerische Gesellschaft für Organisation (SGO) tragen in Kooperation mit diesen Instituten ebenfalls zur Verbreitung von Grundlagenwissen bei. Sowohl IPMA wie PMI bieten Zertifizierungsmöglichkeiten für Projektleitende und -mitarbeitende an.

In der Literatur finden sich sehr unterschiedliche Definitionen. Hier vier Beispiele:

«Wenn ein einmaliges, bereichsübergreifendes Vorhaben zeitlich begrenzt, zielgerichtet, interdisziplinär und so wichtig, kritisch und dringend ist, dass es nicht einfach in der bestehenden Linienorganisation bearbeitet werden kann, sondern besondere organisatorische Vorkehrungen getroffen werden müssen, dann handelt es sich um ein Projekt.» (Kuster et al. 2011)

«Ein Projekt ist ein Vorhaben, das im Wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie z. B. Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle oder andere Begrenzungen, Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben, projektspezifische Organisation.» (DIN-Norm 69901 – Deutsches Institut für Normung e.V.)

«Ein Projekt ist ein zeitlich begrenztes Unternehmen, das unternommen wird, um ein einmaliges Produkt, eine Dienstleistung oder ein Ergebnis zu erzeugen.» (PMI Project Management Body of Knowledge)

«Projekte sind Vorhaben, die sich in identischer Form nicht wiederholen. Folgerichtig kann man Projektmanagement als das Management nicht repetitiver Aufgaben bezeichnen.» (Scheuring 1993)

1.1.1 Charakterisierung von Projekten

Vielleicht hilft eine Auflistung von Merkmalen von Projekten, diesem Begriff etwas näherzukommen.

Projekte

–sind komplex. Projekte überschreiten oft die ordentlichen, bestehenden Organisationsstrukturen.

–haben häufig innovative Aufgabenstellungen.

–sind einmalige Anstrengungen und keine Wiederholungen früherer Aufgaben.

–sind zielgerichtete Vorhaben.

–haben das Ziel, bestimmte Resultate zu erbringen.

–sind zeitlich begrenzt. Sie haben einen vorbestimmten Anfangs- und einen Endzeitpunkt.

–haben verschiedene Phasen, und der Projektcharakter ändert von Phase zu Phase.

–haben eine eigene Organisationsform.

–haben einen Auftraggeber.

–sind begrenzt, z. B. in Bezug auf Arbeitskraft, Finanzen, Zeit, Maschinen, Räumen etc.

–sind mit Unsicherheiten in Bezug auf Zeit, Erfolg und Kosten verbunden.

–sind mit Risiken verbunden.

–sind immer mit Kosten verbunden.

–haben für das Projektumfeld oft eine bedrohliche Wirkung, weil meist nicht vollständig vorhersehbar ist, mit welchen Konsequenzen für das Umfeld ein Projekt verbunden ist.

–sind integral (umfassend, bereichsübergreifend und interdisziplinär) und führen deshalb oft zu Kollisionen zwischen Projektleitung und bestehender Organisation respektive deren Hierarchie.

1.1.2 «Nichtprojekte»

Die Abgrenzung zwischen Projekten und «Nichtprojekten» ist kaum trennscharf zu bewerkstelligen. Nicht als Projekt gelten sicherlich Aufgabenstellungen, die nur einzelne Aspekte eines Projektes aufweisen, die einfach und überschaubar sind. Solche Aufgaben können als Sonderauftrag durch die Linie erledigt werden.

Manche Organisationen behelfen sich mit Kriterien, um die Abgrenzung zu bewältigen. Die Risiken sind hier nach A (hoch), B (mittel) und C (tief) kategorisiert.

Achtung: Obige Tabelle ist lediglich ein Beispiel und zeigt keine allgemeingültigen Kriterien.

1.1.3 Projektmanagement

Der zusammengesetzte Begriff Projektmanagement bringt das Vorhaben mit den methodischen Aspekten in Verbindung:

1.2 Projekthandbuch

Ein Projekthandbuch beschreibt alle erforderlichen Standards, die für die Abwicklung sämtlicher Projekte in einem bestimmten Bereich oder in der ganzen Organisation verbindlich sind. Gemäß DIN 69905 ist ein Projekthandbuch die «Zusammenstellung von Informationen und Regelungen, die für die Planung und Durchführung von Projekten gelten sollen». Ein Projekthandbuch sollte dies kurz und klar beschreiben.

Während im Projekthandbuch also Grundlegendes festgelegt wird, werden im Projektmanagement-Handbuch Verfahren und Methoden beschrieben, und es wird definiert, wie bestimmte Vorgehensweisen gehandhabt werden müssen, welche Tools eingesetzt werden sollen usw.

Beide Handbücher können zur Professionalisierung und zur Harmonisierung des Projektmanagements in einer Organisation oder einem Unternehmen beitragen. Sie stellen auch eine gute Grundlage für die systematische Schulung der Mitarbeitenden dar. Die Verlässlichkeit von Vorgehen und Prozessen sowie die Vergleichbarkeit von Projekten wird so ermöglicht. Was die Handbücher beinhalten, ist letztlich ein Entscheid der jeweiligen Organisation.

Einige allgemeine Hinweise auf potenzielle Inhalte lassen sich hingegen schon geben:

–Ziele

–Aufgaben

–Organisation

–Funktionen

–Planung

–Dokumentation

–Projektantrag, -auftrag

–Lastenheft

–Pflichtenheft

–Projektstrukturplan

–Ablaufplanung

–Kostenplanung

–Meilensteine (MS)

–Projektinformationssystem

–Garantieleistungen

–Projektglossar

–Risikoanalyse

–Vertragswesen

–Verbindliche Vorlagen, Formblätter, Checklisten

1.3 Personalentscheide

Von der Auswahl der Personen, die ein Projekt verantwortlich oder mitverantwortlich leiten, hängt ein guter Teil des Erfolges ab. Daher sollten diese Entscheide gut überlegt sein. Im Alltag werden sie leider häufig aufgrund der Verfügbarkeit (… wer hat noch etwas Zeit?) getroffen. In Anbetracht der Bedeutung vieler Projekte sollte die Selektion aber systematisch angegangen werden.

1.3.1 Projektleiterin/Projektleiter

Es ist natürlich ein Vorteil, wenn die Person, die das Projekt leiten wird, auch schon die Projektidee formuliert. Das ist jedoch nicht zwingend. Manchmal kann es durchaus bereichernd sein, wenn andere Personen eine Idee aufnehmen, um sie dann mit ihren eigenen Anschauungen und Arbeitsweisen anzupacken. Wie auch immer diese ersten Schritte in Angriff genommen werden: Personalentscheide fallen sehr früh in der ersten Phase des Projekts.

Projektleiterinnen und Projektleiter sollten Know-how aus verschiedenen Bereichen mitbringen. Bei der Selektion dieser Personen verhält es sich im Grunde genau gleich wie bei der Besetzung einer anderen Stelle. Aufgaben werden definiert, die sich daraus ergebenden Anforderungen werden aufgelistet, und das entstandene Anforderungsprofil wird mit den Eigenschaften und Fähigkeiten der infrage kommenden Personen verglichen.

Die erforderlichen Fähigkeiten lassen sich unter folgende vier Begriffe subsumieren:

Fachkompetenz

Die Projektleiterin/der Projektleiter sollte über Fachwissen in der zur Lösung anstehenden Sache verfügen. Allerdings ist es nicht nötig, dass er respektive sie im Projekt die fachlich kompetenteste Person ist. Wer ein Projekt leitet, sollte aber über genügend Fachwissen verfügen, um den fachlichen Überblick behalten und sich ein eigenes Urteil bilden zu können.

Methodenkompetenz

Die Projektleitung muss den methodischen Teil eines Projektes beherrschen. Dazu gehören etwa Kenntnisse über gängige Planungsverfahren. Ebenfalls ein Muss sind Kenntnisse über administrative Verfahren im Zusammenhang mit dem Projekt. Die Person muss auch in der Lage sein, eine geeignete Projektdokumentation zu erstellen und das Informationsmanagement zu handhaben. Je nach Projekt sind allenfalls auch Kenntnisse über den unterstützenden Einsatz elektronischer Hilfsmittel sinnvoll. Zudem wird erwartet, dass der Projektleiter oder die Projektleiterin eine Besprechung richtig vorbereiten und leiten kann. Wer ein Projekt Erfolg versprechend realisieren will, muss in der Lage sein, es in seinem Umfeld sicher zu verankern und dieses Beziehungsnetz während der ganzen Projektdauer aufrechtzuerhalten. Das erfordert einerseits ein Flair für organisatorische Zusammenhänge und andererseits eine ausreichende Kommunikationsfähigkeit. Die Projektleitung muss sich und ihrem Projektteam jederzeit günstige Arbeitsbedingungen schaffen können.

Sozialkompetenz

Die Projektleitung muss mit den psychosozialen Prozessen in einem Projektteam und dessen Umfeld umgehen können. Damit ist beispielsweise gemeint: Widerstände erkennen und sinnvoll reagieren, Gruppenprozesse richtig einschätzen und steuern, Menschenkenntnis, richtiger Umgang mit (eigener und fremder) Macht und Einfluss. Der Projektleiter oder die Projektleiterin muss in der Lage sein, motivierendes Führungsverhalten zu zeigen und Projektmitarbeitende sinnvoll einzusetzen. Neben weiteren sozialen Kompetenzen sollte er respektive sie durch das partizipative Verhalten möglichst viele Betroffene zu Beteiligten machen können (vgl. Kap. 7).

Persönliche Eigenschaften

Es muss projektspezifisch ermittelt werden, welche persönlichen Eigenschaften des Projektleiters oder der Projektleiterin für das jeweilige Projekt von Vorteil sind. Das könnten z. B. folgende Eigenschaften sein:

–hat ein gutes Beziehungsnetz im Unternehmen;

–zeigte in früheren Projekten Durchsetzungskraft;

–kennt die Verfahren XY sehr gut;

–hat ein Diplom in Projektmanagement;

–spricht perfekt Portugiesisch;

–kennt sich in der spezifischen Gesetzgebung sehr gut aus;

–hat schon ein ähnliches Projekt (bei einem früheren Arbeitgeber) durchgeführt;

–hat Insiderkenntnisse in der Schulverwaltung.

1.3.2 Projektmitarbeitende

Bei der Auswahl von Projektmitarbeitenden gilt Ähnliches wie bei der Selektion der Projektleitung. Hier ist jedoch die fachliche Qualifikation von entscheidender Bedeutung. Die Mitarbeitenden sollten über diejenigen Kenntnisse verfügen, die für die erfolgreiche Bearbeitung des Projektes erforderlich sind. Selbstverständlich gilt es auch noch weitere Faktoren zu beachten, wie etwa ein günstiges Beziehungsnetz. Aber diese Faktoren haben nur zweite Priorität.

AUS DER PRAXIS

Mitarbeitende, die der Projektleiterin/dem Projektleiter fachlich überlegen sind, sind keine Bedrohung, sondern eine Notwendigkeit und eine Bereicherung. Kämpfen Sie für eine optimale personelle Betreuung Ihres Projekts.

1.3.3 Auftraggeber

Hat jemand – eine Person oder ein Gremium – einen Auftrag zur Formulierung der Projektidee und ihr Okay zur Weiterführung des Projektes gegeben, so ist die Rolle des Auftraggebers damit besetzt. Entwickelt jemand aus eigenen Stücken eine Projektidee und stellt dafür einen Antrag, so sollte dieser Antrag auch einen Vorschlag für die Besetzung der Rolle des Auftraggebers beinhalten. Natürlich entscheidet nicht der Antragsteller über die Besetzung der Auftraggeberrolle, aber etwas Einfluss nehmen darf er alleweil.

Bei der Bestimmung des Auftraggebers muss darauf geachtet werden, dass er über die Entscheidungskompetenzen verfügt, die im Projekt voraussichtlich benötigt werden.