Prof. Dr. H.- E. Meixner ist als Organisations- und Personalberater tätig und lehrte als Fachhochlehrer Personalwesen, Organisation und Managementtraining. Davor war er in mehreren Ministerien des Bundes im Bereich der Zentralverwaltung (Personalgrundsatz und Personaleinsatz) tätig.

In zahlreichen Veröffentlichungen und Vorträgen hat er sich mit Fragen der „Neuen Steuerungsmodelle“, Management, Führung, Gesundheitsmanagement, Personalentwicklung befasst.

1. Auflage 2015

Erfolgsfaktor Meeting – Die erfolgreiche Dienst- und Teambesprechung

Prof. Dr. Hanns- Eberhard Meixner

published by: epubli GmbH, Berlin

www.epubli.de

ISBN 978-3- 7375 – 3285-3

Vorwort

Gelingen oder Misslingen einer Dienst- und Teambesprechung liegen dicht beieinander. Doch wie misst man den Erfolg einer Dienstbesprechung? Denn: Was von dem einen als erfolgreich verbucht wird, ist für einen anderen eine glatte Fehlinvestition an Zeit und Energie. Der Vielredner, wie auch der Bedeutsame oder der notorische Besserwisser, werden beispielsweise beglückt den Besprechungsraum verlassen, wenn sie sich gut in Szene setzen konnten. Der kühl strategische Denker, der die Wirkung der nüchternen Schlüssigkeit seiner Argumentation überschätz, wird dagegen unter der erlittenen Wortflut nachhaltig leiden.

Es ist sicherlich nicht einfach, bei so viel persönlichem Kolorit eine gemeinsame Plattform in einer Teambesprechung zu schaffen. Doch diese Herausforderung kann gelingen, wenn man sich auf die Intentionen und Ziele einer Dienstbesprechung im Team verständig. Diese Ziele sind auch die Messlatte, an der sich Erfolg und Wirkung der Besprechung festmachen lassen. Aus diesen Zielen leiten sich aber auch Inhalte, Themen sowie die zeitliche Gewichtung der Besprechungssequenzen ab.

Eine Dienstbesprechung leistet allerdings deutlich mehr als eine Befehlsausgabe oder das Abhaken einer Checkliste. Es geht bei einer Dienstbesprechung zunächst um sachlich orientierte Themen wie Aufgabenverteilung, Bearbeitungsstandards, Koordination und Information. Eine Dienstbesprechung lebt aber auch von der Interaktion, durch die Standpunkte korrigiert, Lernprozesse in Gang gesetzt und kreative Potenziale unterstützt werden. Wer über den Sinn und Zweck einer Dienstbesprechung reflektiert und das Bestehende verbessern will, wird die Voraussetzungen schaffen, um selbst verknöcherte Besprechungsrituale durch ein Qualitätsmanagement zu revitalisieren. Die dahinter stehende Philosophie ist eine unmissverständliche Aufforderung: „Wie können wir in der gleichen Besprechungszeit zu noch besseren Ergebnissen kommen?“ Aber auch da, wo dieses Instrument unmissverständliche Aufforderung: „Wie können wir in der gleichen Besprechungszeit zu noch besseren Ergebnissen kommen?“ Aber auch da, wo dieses Instrument funktioniert, sollte gelten: „Wenn wir nicht ständig um Anpassung und Verbesserung ringen, dann ist die erstklassige Besprechungskultur von heute, die zweitklassige von morgen!“ Hier ist der Moderator einer Besprechung besonders gefordert. Aber auch die Teilnehmer an einer Besprechung sind gefordert. Wer in einer Teambesprechung erfolgreich sein will, sollte nicht nur hören, was er hören will, und auf den Charts nicht nur sehen, was er sehen will. Erfolgreiche Meetings bewegen viel, wenn die Interaktion stimmt. Daran müssen alle im Team arbeiten. Von diesen konzeptionellen Herausforderungen - und wie man sie angeht, ist in diesem Buch die Rede.

Bonn im Februar 2015 Hanns – Eberhard Meixner

Inhalt

Vorwort

1 Auf dem Weg zum Erfolg: Die richtigen Fragen stellen

1.1 Austausch von fachbezogenen und fachübergreifenden Informationen

1.2 Brauchen wir eine regelmäßige Dienstbesprechung?

1.2.1 Neue Wege einer Informationskultur

1.2.2 Alte Wege neu beleben

1.2.3 Der Kommunikationsprozess in der Hierarchie

2 Ziele und Inhalte der Dienst- bzw. Teambesprechung

2.1 Die allgemeinen, latenten Ziele der Dienstbesprechung

2.2 Inhaltliche Ausrichtung der Dienstbesprechung

2.2.1 Austausch von fachbezogenen und fachübergreifenden Informationen

2.2.2 Koordinations- und Planungsabstimmungen

2.2.3 Innovations- und Qualitätsmanagement

2.2.4 Lehr- und Lernprozesse

2.2.5 Blitzlicht und Erwähnenswertes

2.3 Die Dienstbesprechung als komplexes System

2.3.1 Strukturen: Voraussetzungen schaffen

2.3.2 Abläufe gestalten

2.3.3 Interaktionsprozesse

3. Managen einer Dienstbesprechung: Wie organisiere ich eine Dienstbesprechung? 3.1 Vorbereiten und Planen einer Dienstbesprechung: Den Rahmen setzen und Voraussetzungen schaffen

3.1.1 Zeit- und Terminplan

3.1.2 Die inhaltliche Auswahl der Themen

3.1.3 Medien und die Technik der Visualisierung in Besprechungen

3.1.4 Methoden

3.2 Die Ablaufschritte einer Besprechung, eines Meetings oder einer Dienstbesprechung

3.2.1 Intention und Ablauf am Bespiel ausgewählter Methoden

3.2.2 Eine komplexe Methode für komplexe Fragestellungen: Visualisiertes Denken

3.3 Die Nachbereitungsphase: Gut ist uns nicht gut genug!

3.3.1 Nutzen auf der strategischen und taktischen Ebene

3.3.2 Die kontinuierliche Verbesserung: Täglich besser werden

4. Die Rolle der Führung als Moderator und Informationsmanager

4.1 Besprechungs-, Moderatoren- und Führungsstile

4.2 Förderliche und hinderliche Verhaltensweisen

4.2.1 Rollenverständnis eines Moderators

4.2.2 Auf die Einstellung des Moderators kommt es an!

4.2.3 Aufgaben des Moderators: Worauf eine Moderator achten sollte!

4.3 Die richtige Antwort für den richtigen finden: Teilnehmertypologie

4.3.1 Das persönliche Kolorit einer Besprechung

4.3.2 Situative und typengerechte Moderation

4.3.2 Konflikte in Besprechungen managen

4.4 Das Team für neue Wege gewinnen

4.4.1 Innovationsknackern begegnen

4.4.2 Querulanten enttarnen, Querdenker bestärken

4.5 Der destruktive Gutsherr als Moderator: Erdulden oder ändern?

4.5.1 Kann das Team einen Dynamiker mit schlechten Manieren ändern?

4.5.2 Agieren statt aufregen und erdulden

4.5.3 Die Gesprächskonzeption

5. Praktische Anlässe 5.1. Die lernende Verwaltung

5.1.1 Die mentale Vorbereitung

5.1.2 Das rhythmische Grundmuster bestimmt die Gliederung der Präsentation

5.1.3 Worauf Sie bei einer Präsentation achten sollten: Merksätze zur Präsentation

5.2 Der überlastete Mitarbeiter: Die Aufgaben müssen im Team neu verteilt werden

5.2.1 Vorüberlegungen zur Besprechung

5.2.2 Subjektive und objektive Aufgaben- und Belastungsanalyse

5.3 Blitzlicht am Beispiel Gruppenfeedback

5.3.1 Vorbereitung

5.3.2 Vorüberlegungen zum Gruppenfeedback

5.3.3 Durchführungsskizze für das Gruppenfeedback

5.3.4 Ablauf des Gruppenfeedback

Literaturverzeichnis

1 Auf dem Weg zum Erfolg: Die richtigen Fragen stellen

Kommunikation und Information sind wichtige Komponenten für das Gelingen der Teamarbeit. Kommunikation ist aber mehr als nur der Austausch sachlicher Informationen. Schulz von Thun spricht in diesem Zusammenhang von den vier Aspekten einer Botschaft. Es sind dies der Informationsaspekt, die Selbstdarstellung, der Kontakt und der Appell. Bei dem Informationsaspekt geht es um die Verständigung in der Sache und um die Beseitigung eines Informationsdefizits. Die Art und Weise, wie diese Information verpackt wird, sagt aber auch viel über die Person aus. Die Information wird auch als Mittel der Selbstdarstellung genutzt, wobei sich Besprechungen und Meetings als eine besonders wirkungsvolle Plattform für die Selbstdarstellung herausgebildet haben. In der Diskussion geht es dann nicht nur um die Sache, sondern mit der sachlichen Information wird viel von der Person - ihrem Selbstvertrauen bis hin zum Dominanzstreben - zum Ausdruck gebracht. So kann etwa lautstark und mit großen mentalen und physischen Gesten die soziale Anerkennung in einer Besprechung eingefordert werden. Wer indes auf Sicherheit und Geborgenheit setzt, spricht eher zurückhaltend und überlässt das Feld den Wortreichen, Eitlen und Bedeutsamen. Besprechungen sind auch der Ort der Kontaktaufnahme. Hier werden Brücken gebaut, Koalitionen geschmiedet oder Gräben aufgerissen. Wer seine sozialen Bezüge stabilisieren oder ändern will, sendet mit den Informationen persönliche Wertschätzung, oder es werden die Mittel der Herabsetzung oder Bevormundung eingesetzt. Der vierte Aspekt einer Botschaft ist der Appell. Durch Information wird Verhalten beeinflusst. Der Appel z.B., es anders zu machen, muss nicht unbedingt in einem Imperativ erscheinen, er kann auch durch die zeitliche oder inhaltliche Gewichtung der Information, durch Weglassen, Hinzufügen oder auch durch die Stimmlage weitaus ergiebiger sein. Ein zentrales Anliegen einer Besprechung ist es, Kommunikationsprozesse effizient und effektiv zu organisieren. Zu unterscheiden ist dabei zwischen dem

Informationsbedarf des Mitarbeiters, das sind die zur Ausführung einer Aufgabe erforderlichen Informationen,

Informationsbedürfnis des Mitarbeiters, das ist das Bedürfnis nach Hintergrundinformationen, um den Sinn der auszuführenden Tätigkeit besser einordnen zu können,

Mitteilungsbedürfnis des Mitarbeiters, was dem Bedürfnis des Menschen entspringt, sich anderen mitteilen zu wollen. Das kostet Zeit, mitunter Geduld.

1.1 Austausch von fachbezogenen und fachübergreifenden Informationen

Zur besseren Information und Kommunikation ist die Dienstbesprechung, das regelmäßig stattfindende Meeting für jedes Team ein unverzichtbares Führungsinstrument. Die Dienstbesprechung schafft die Voraussetzungen eines Informationsaustausches innerhalb einer Organisationseinheit mit allen Teammitgliedern über alle relevanten rechtlichen, organisatorischen und fachlichen Entwicklungen mit dem Ziel

einer Klärung fachlicher Problemstellungen,

einer Aussprache zu den im Geschäftsprozess aufgekommenen Missverständnissen,

einer Behebung von Unklarheiten und Konkretisierung der Bearbeitungsanweisungen und –hilfen,

einer Erarbeitung gemeinsamer Arbeitsziele,

Aktivierung eines Forums für die Mitarbeiter, um Vorschläge einzubringen und Probleme anzusprechen.¹

In einer Besprechung geht es formal um den Informationsbedarf und um das Informationsbedürfnis. Der Informationsbedarf beschränkt sich auf das zur Erfüllung einer Aufgabe notwendige Wissen. Fachübergreifende Informationen gehen darüber hinaus und zeigen Hintergrundwissen auf. Das entspricht häufig auch dem Informationsbedürfnis der Mitarbeiter.

In einer Untersuchung beschränkte man die Information der Mitarbeiter auf die Informationen, die zur Fertigung ihres Zwischenproduktes erforderlich waren. In einer anderen Gruppe zeigte man darüber hinaus den Entstehungsgang des Produktes über die gesamte Produktionslinie auf, erläuterte, in welchen Produktionsabschnitten welche Fehler auftreten und wie sich diese im weiteren Geschäfts- und Produktionsablauf auswirken. Diese Information kostet Zeit, und sie verlangt von den Zuhörern Aufmerksamkeit und Interesse. Wenn diese Voraussetzungen eingehalten werden, sind die Effekte verblüffend: Mitarbeiter werden zu Mitdenkern, und sie gestalten mit. Die Effekte sind erfreulich: Sorgfältigeres Arbeiten, geringere Fehlerquote, weniger Krankheitsausfälle.

Aus diesem Beispiel lassen sich einige Weichenstellungen, die ein Moderator bei der Konzeption seiner Besprechungsstrategie beachten sollte, ableiten:

Hintergrundinformationen aufzeigen,

Problem und Problemansätze darstellen („Auf Mitdenker und Mitgestalter bauen“),

die aktuell anliegenden Aufgaben der Abteilungen beleuchten,

Schwerpunkte, Schwierigkeiten, Lösungswege erläutern (über den Tellerrand schauen),

gemeinsame Aktivitäten planen und miteinander abstimmen.

Das ist die Theorie. Die Praxis fällt etwas Differenzierter aus. Viele Fehlentwicklungen in einer Organisation lassen sich auf bewusst und/oder unbewusst eingesetzte Kommunikationsbarrieren zurückführen. Bei einer Analyse der kritischen Vorfälle in einem Unternehmen zeigte sich, dass über 80 Prozent der analysierten Fehlentwicklungen nicht etwa auf die fehlende Qualifikation der an diesen kritischen Fällen Beteiligten zurückzuführen waren, sondern auf zwischenmenschliche Probleme sowie auf eine fehlende Abstimmung, persönlichen Vorbehalte, ungenaue Informationen und Kommunikationsbarrieren wie etwa einer Informationsüberflutung, die nicht zwischen Wesentlichen und Unwesentlichen differenziert. Mit jedem Kopierer und mit jeder Anbindung ans Internet und Intranet nimmt die Fülle der Informationen zu. Aber die Menge hat nicht unbedingt auch etwas mit der Qualität und der Relevanz der Informationen zu tun. Andererseits werden unter der Devise: „Wissen ist Macht“ Informationen missverständlich weitergegeben, verfälscht und/ oder zurückgehalten. Auch ist es nicht jedem gegeben, auf unangenehme „Wahrheiten“ rechtzeitig aufmerksam zu machen.

Mangelnde Kommunikation innerhalb der Hierarchie war auch ein drückendes Manko bei dem Automobilunternehmen Chrysler, das L. Iacocca als neuer Präsident wieder auf die Beine stellte. Die institutionalisierte Sprachlosigkeit hatte viel dazu beigetragen, dass dieser Konzern in die tiefroten Zahlen abgedriftet war. Obwohl jeder Verkäufer von Chrysler wusste, dass die großen Staatskarossen auf dem Markt im Zeichen der Ölkrise (Mitte der 70er Jahre) nicht mehr zu platzieren waren, lautete in den Vorstandsetagen die Devise: „Augen zu und durch!“ Dahinter stand vielfach nicht die Sorge um das Unternehmen, wohl aber die Sorge um die eigenen Reviergrenzen, auch Sparten genannt, verbunden mit einem Wunschdenken: „Es ist ja alles gar nicht so schlimm! Durch dieses Tal müssen wir durch!“ Diese realitätsverdrängende Sicht führte den Konzern in den Abgrund. L. Iacocca konnte den Absturz in letzter Konsequenz verhindern, indem er eine offene Kommunikationsstruktur durchsetzte und das Revierdenken durch den Teamgedanken überwand.

Auch bei anderen Autoherstellern – und nicht nur dort – lassen sich ähnliche Fehlentwicklungen ausmachen. So brandmarkte der damalige Vorstandschefs von VW, Bernd Pischetsrieder in einer Brandrede: „Wenn das Zahlenwerk nicht stimmt, weil wir uns bei den Prämissen der Planung, bei kritischen Projektständen und manchmal auch noch beim Berichten gegenseitig nicht die Wahrheit sagen, ziehen wir die falschen Schlüsse und treffen falsche Entscheidungen. Das können wir uns nicht länger leisten, das muss aufhören." ²

Diese Fehlentwicklungen werden durch Grundbedürfnisse des Menschen bestärkt. Menschen wollen Recht haben, und sie wollen wichtig sein. Stimmt die Mixtur, dann wirkt sich dies belebend und motivierend aus. In extremer Ausprägung, das haben die oben aufgezeigten Beispiele anschaulich belegt, führen diese Bedürfnisse nicht nur in die Sackgasse, sondern ins Chaos. Dann ist es nicht auszuschließen, dass das Wohl des Unternehmens bzw. der Verwaltung der Eitelkeit untergeordnet wird. Die Dynamik des Gerangels zum Abstecken der Reviergrenzen innerhalb der Sparten, Abteilungen, Sachgebiete bis hin zum Arbeitsplatz bindet nicht nur die Arbeitskraft und die Aufmerksamkeit. Viel Energie, Kreativität und Innovationen verlieren sich beim Gerangel um Zuständigkeiten und Abgrenzungen. Der Kampf um Reviergrenzen wird häufig mit so großer Hartnäckigkeit ausgetragen, dass selbst das Wohl des Ganzen zu einer untergeordneten Größe werden kann. Lee Iacocca hat vieles von diesen Irrationalitäten in seinem Buch: „Eine amerikanische Karriere“ beschrieben.³ Wo Neid, Konkurrenzrangelei, Missgunst, Schikane, Dominanz - um der Dominanz willen -vorherrschen, da versandet menschliche Kreativität, Reife, Selbstverantwortung und Innovation.

„Viel Energie“ so heißt es in einem Bericht des Spiegel⁴ verwendeten die Herren im Daimler - Vorstand, die aufs Schönste über moderne Führungsprinzipien plaudern können, auf eine ganz profane Tätigkeit: die Schlammschlacht. ... Herrscht unter den Stuttgarter Spitzenmanagern eine heimliche Lust an der Selbstzerstörung?“

Diese disharmonische Dynamik, die selbst vor den scheinbar zweckrational agierenden und dem Wohl des Unternehmens in besonderem Maße verpflichteten Vorstandsetagen keinen Halt macht, kommt in der so treffend formulierten „Managerformel“ anschaulich zum Ausdruck. Da heißt es:

Ein Drittel der Arbeitszeit ist zu reservieren, um am Stuhlbein des Konkurrenten zu sägen (z. B. nicht informieren, tendenziös unterrichten, Emotionen bedienen, Gerüchte in Umlauf setzen, PR- Arbeit auf Kosten des anderen). Ein weiteres Drittel bleibt der Abwehr vorbehalten, um die Sprengkörper unter dem eigenen Stuhl zu entschärfen (z. B. Gegendarstellungen, überflüssige Vorlagen, Abwehrgespräche führen, Verbündete verpflichten, Fangnetze legen). Was für die Sache noch verbleibt, ist ein Drittel der Zeit für die eigentliche Arbeit, aber weit weniger an Energie.

Diese Formel mag übertrieben klingen. Doch viele Besprechungen lesen sich wie ein offenes Buch für diese Machtspiele. In diesem Sinne stellt Reinhard Mohn, der aus dem Bertelsmann - Verlag den zweitgrößten Medien - Konzern der Welt schmiedete, fest: „Der eitle Manager ist leicht verletzlich. Schon einer seiner Meinung nach

unzureichende Beachtung irritiert ihn maßlos. Seine Angst vor seinem Misserfolg ist übersteigert. Tritt dieser einmal ein, so wird er alles tun, um sein Gesicht nicht zu verlieren, bis hin zur unkorrekten Darstellung der Geschehnisse.“⁵ Wohl auch an der Eitelkeit der Stars und den häufig gepflegten Personenkult mag es liegen, dass Meldungen über notwendige Kurskorrekturen nicht ernst genommen werden.

Der Moderator kann diese Fehlentwicklungen in eine erfolgreichere Bahn lenken, indem er vor allem seine Einstellung hinterfragt und darauf einwirkt:

1 Gelingt es Ihnen eine offene Gesprächskultur in einer Besprechung zu schaffen? Achten Sie auf die Regeln des „Feedback - Nehmen“ und des „Feedback - Geben“?
2 Nehmen Sie das Sachanliegen wichtiger als die eigene Person! Besinnen Sie sich ziel- und ergebnisorientiert auf die gestellte Aufgabe. (Wofür werde ich bezahlt? Was kann bzw. was sollte in der Besprechung erreicht werden?)
3 Erkennen Sie Ihre eigenen unvergleichlichen Stärken und bauen Sie diese aus. Stehen Sie auch zu Ihren Schwächen? Müssen Sie als Moderator einer Besprechung immer das letzte Wort haben? Gefällt es Ihnen, sich in der Pose des Siegers zu sehen? Kultivieren Sie Ihre eigenen Schwächen im Konkurrenzkampf mit den anderen? Lassen Sie Raum für andere, wo diese besser sind?
4 Erkennen Sie, wo ihre Eitelkeiten beginnen, und stehen Sie zu dem eigenen „wunden Punkt“, in dem Sie sich ihm stellen? Nutzen Sie Ihre Energie zum kreativen und innovativen Gestalten, statt sie im Verdrängen zu binden?
5 Suchen Sie in Besprechungen Wege, wo möglichst viele gewinnen können? Das bedeutet nicht, sich wie die Fahne nach dem Wind auszurichten. Im Gegenteil. Halten Sie den Gegenwind aus, ohne die Verursacher bloßzustellen?
6 Läuft etwas in der Besprechung schief, prüfen Sie dann, was Sie dazu hätten beitragen können, damit diese Fehlentwicklung hätte vermieden werden können? Suchen Sie nach Schuldigen, statt nach Wegen und Lösungen, um es besser zu machen?
7 Tragen Sie die Verantwortung auch für die Fehler der anderen mit? Bedenken Sie: Es ist Ihnen offensichtlich nicht gelungen, diesen Fehler zu verhindern.