Read the book: «Скрытые чемпионы – прорыв в Глобалию. Почему немецкие компании доминируют в мире»

Издательство выражает благодарность за помощь в подготовке книги к изданию ассистенту Учебно-научного центра по переподготовке и повышению квалификации работников высшей школы РЭУ им. Г.В. Плеханова Максиму Карбушеву.

Скрытые чемпионы – прорыв в Глобалию. Почему немецкие компании доминируют в мире

Научный редактор и автор предисловия к русскому изданию – Валерий Никишкин, профессор кафедры маркетинга и директор УНЦ по переподготовке и повышению квалификации РВШ РЭУ им. Г. В. Плеханова, д-р экон. наук, почетный член Гильдии маркетологов

© Hermann Simon, 2017.

© Студия Артемия Лебедева, дизайн обложки, 2018.

© ООО «Библос», 2019.

* * *

«Герман Симон провел феноменальное исследование “скрытых чемпионов”, оно поражает своей глубиной и охватом. Лидеры этих предприятий способны научить крупный, средний и малый бизнес тому, как важны сосредоточенность, качество, обслуживание, инновации и близость к потребителю».

Филипп Котлер

Предисловие к русскому изданию

До последнего времени опыт достижения успеха предприятиями среднего бизнеса не очень интересовал аналитиков. Основное внимание традиционно уделялось крупным и известным компаниям. Истории их удачных решений, успехов, провалов и т. п. изучают в бизнес-школах и часто упоминают в аналитических статьях периодических бизнес-изданий. Исследования Германа Симона показывают, что в условиях глобализации рост национальной экономики все больше предопределяется не достижениями крупных корпораций, а развитием предприятий малого и среднего бизнеса. Малоизвестные предприятия среднего бизнеса, лидирующие на мировом рынке, автор называет «скрытыми чемпионами». Причем в современном быстро меняющемся мире у них открываются новые возможности, поэтому «скрытые чемпионы» нередко становятся локомотивами отдельных сегментов национальной экономики.

Эти предприятия отличает то, что они в основном ориентируются на формирование и удовлетворение потребностей будущего, а также часто предопределяют направления развития рынка. Для них характерно стремление к достижению лидерства на рынке.

Автор отмечает, что в некоторых странах эти предприятия добиваются особенно больших успехов в реализации своей продукции на экспорт. Например, в Германии (которая по показателю экспорта на душу населения занимает 1-е место в мире) и Китае их доля в экспорте составляет 60–70 %.

В книге объясняется, как «скрытые чемпионы» добиваются устойчивых успехов на протяжении всего времени своего существования и преодолевают последствия кризисов. Это, безусловно, важно для повышения эффективности управления малым и средним бизнесом.

Автор убедительно доказывает, что развитие «скрытых чемпионов» обеспечивается их активным участием в глобализации благодаря высокой конкурентоспособности, базирующейся на внедрении инноваций. Опыт этих предприятий показывает, что лидерство на рынке может достигаться прежде всего за счет внедрения инноваций, а не имитации чужих достижений. Именно поэтому относительный уровень затрат на исследования и разработки у «скрытых чемпионов» гораздо выше, чем у других компаний. Патентная активность и доля внедренных патентов у них так же в несколько раз больше. Эффективная интеграция разработок и производства основывается на тесном сотрудничестве и с поставщиками, и с клиентами, которые рассматриваются как важнейшие источники инновационных идей, причем, как правило, они максимально вовлечены в НИОКР.

«Скрытые чемпионы» обычно используют сочетание сфокусированности на удовлетворении конкретной рыночной потребности в одном виде продукта с глобальной международной ориентацией. Они, как правило, специализируются на очень узких рыночных нишах, в которых иногда обладают 100 %-ной долей обслуживаемого рынка. Например, фирма TENTE – мировой лидер по производству роликов для больничных кроватей. Компания HEIN выпускает детские наборы для мыльных пузырей PUSTEFIX. Эта ниша неинтересна для конкурентов, кроме того, само производство защищено несколькими патентами.

«Скрытые чемпионы» предпочитают опираться на внутренние ресурсы, которые позволяют им обеспечить уникальность их продукции. Ведь все то, что продается на рынке, доступно и другим. Для них характерно собственное производство на собственном оборудовании с применением собственного ноу-хау, что и обеспечивает неповторимость превосходства их продукции. Именно поэтому они отказываются от сотрудничества в области НИОКР и редко заключают стратегические альянсы. Компания Miele максимальное количество комплектующих изделий производит собственными силами, предпочитая организовывать производство в провинции и опираясь на местных специалистов. Подобные компании ориентируются на самостоятельную реализацию всех технологических и бизнес-процессов, стремясь поддерживать прямой контакт со своими клиентами даже на зарубежных рынках. Это позволяет им работать со своими потребителями интенсивнее и эффективнее, чем крупным компаниям. Причем нередко с клиентами контактируют и сами руководители этих компаний. «Скрытые чемпионы» обычно обходятся без отделов маркетинга, потому что они достигли такого уровня клиентоориентированности, что маркетинг «пронизывает» деятельность всех подразделений фирмы.

«Скрытые чемпионы» стараются «максимально все делать самим», что кардинально отличает их от фирм, предпочитающих «оставлять за собой ключевую компетенцию, а остальные операции отдавать на аутсорсинг». Характерно, что и для обеспечения финансовой устойчивости эти компании прежде всего используют собственные ресурсы. Это связано с необходимостью стабильно поддерживать высокое «заявленное качество».

Достижение лидерства на рынке у «скрытых чемпионов» основывается на обеспечении повышения ценности выпускаемой продукции, а не на количестве реализуемой продукции. Часто фирмы сознательно ограничивают выпуск товаров, считая, что рост объемов снижает их исключительность, а значит и ценность. Например, немецкая часовая фирма A. Lange&Söhne уже много лет выпускает только 5000 экземпляров в год. Некоторые фирмы в целях обеспечения безусловной эксклюзивности часов, выпускаемых ограниченными партиями, уничтожают все специальные инструменты, разработанные для их производства. При этом конкурентное преимущество обеспечивается не только высочайшим качеством их продукции, но и целым комплексом дополнительных услуг и выгод, получаемых потребителем. Это консультационные услуги и сервисное обслуживание, к которым привлекаются сотрудники высочайшей квалификации.

«Скрытых чемпионов» отличает стремление максимально использовать потенциал своего непрерывного роста. Это один из абсолютных их приоритетов. При этом устанавливаемые ими цели очень амбициозны. Для этих фирм характерен сквозной контроль качества, начиная от качества сырья. Например, фирма Faber Castell, мировой лидер по производству карандашей, имеет собственные плантации в Бразилии, на которых выращиваются специальные деревья для их производства.

Автор отмечает, что в современных условиях следование традиционным курсам ставит перед «скрытыми чемпионами» определенные проблемы. Например, возникает коллизия, известная как «парадокс корабля Тесея»: древние философы пытались определить, когда после замены отдельных досок обшивки корабля он перестает считаться прежним. Так и перевод все большей части основных аспектов бизнеса (производства, сбыта, управления) в зарубежные страны, когда существенная часть персонала работает за границей и происходит стремительная интернационализация руководства и управленцев центрального офиса, приводит к проблеме сохранения традиционных преимуществ.

Все более притягательной для «скрытых чемпионов» становится такая новая для них область, как ультранизкие ценовые сегменты рынка, поэтому им предстоит решить очень сложную задачу – обеспечить эффективный выход на них с одновременным удержанием позиций в сегменте с высокими ценами.

Мировой опыт показывает, что российские фирмы при огромном потенциале отечественного рынка не должны ограничиваться только его освоением. Без ориентации на зарубежные рынки они не смогут достичь действительно высокого уровня и занять признанные в мире лидирующие позиции, поэтому государству необходимо активно формировать институциональную среду, способствующую успешному функционированию и развитию среднего бизнеса за счет специальных мер поддержки и программ эффективного стимулирования.

Книга, несомненно, будет интересна владельцам малого и среднего бизнеса, полезна желающим запустить свой стартап, а также преподавателям и студентам экономических специальностей.

Директор Учебно-научного центра по переподготовке и повышению квалификации работников высшей школы, профессор кафедры маркетинга, доктор экон. наук, проф., Валерий Никишкин

Об авторе

Герман Симон – председатель консалтинговой фирмы Simon-Kucher&Partners Strategy&Marketing Consultants, имеющей 34 представительства в 23 странах. Он широко известный в мире ведущий специалист по ценообразованию.

Симон работал профессором кафедры бизнес-управления и маркетинга в университетах Майнца (1989–1995) и Билефельда (1979–1989). Он был также приглашенным профессором в Гарвардской школе бизнеса, Стэнфорде, Лондонской школе бизнеса, бизнес-школе INSEAD, Токийском университете Кэйо и Массачусетском технологическом институте. Изучал экономику и бизнес-управление в университетах Бонна и Кельна. Получил диплом (1973) и докторскую степень (1976) в Боннском университете. Обладает многочисленными международными наградами и почетными докторскими степенями. Признан самым влиятельным экспертом в области менеджмента в немецкоговорящих странах после Питера Друкера.

Симон основал Simon-Kucher&Partners в 1985 г. в Германии вместе с двумя своими аспирантами. В течение 10 лет Герман консультировал свою компанию, а в 1995 г. оставил научную деятельность и стал генеральным директором Simon-Kucher&Partners и вывел компанию на международный уровень. Когда он покинул свой пост в 2009 г., Simon-Kucher&Partners была крупнейшей в мире консалтинговой компанией в области ценообразования по всем основным отраслям. Компания консультировала более 200 членов Global Fortune 500, с некоторыми из них у нее сложилось многолетнее сотрудничество.

Симон выпустил более 30 книг на 26 языках, включая мировые бестселлеры Power Pricing (Free Press, 1997), Manage for Profit, Not for Market Share (Harvard Business School Press, 2006), Hidden Champions (Harvard Business School Press, 1996) и Hidden Champions of the 21st Century (Springer New York, 2009).

Он был членом редакционной коллегии многих деловых изданий, включая International Journal of Research in Marketing, Management Science, Recherche et Applications en Marketing, Décisions Marketing, European Management Journal, а также нескольких немецких журналов. С 1988 г. публикуется в ежемесячном журнале Manager Magazin. Также входит в совет директоров многих фондов и корпораций.

Основные постулаты «скрытых чемпионов»

1. Глобалия – глобализированный мир будущего – будет способствовать рос – ту тех компаний, которые, не довольствуясь своими национальными рынками, активно действуют по всему миру.

2. К 2030 г. мировая экономика сосредоточится на трех основных полюсах: США, Европейском Союзе и Китае, которые образуют первую лигу в мире. По сравнению с этими гигантами, роль остальных регионов и стран будет незначительной.

3. К 2050 г. население Африки удвоится, благодаря чему она приобретет большую значимость в мировой экономике, но неявно.

4. К мировой конкуренции будущего лучше всех подготовлены компании Германии и немецкоговорящих регионов. Так называемые «скрытые чемпионы», коих здесь больше всего в мире, представляют собой передовой отряд для прорыва в Глобалию.

5. Хотя «скрытые чемпионы» едва известны, они занимают самые лучшие позиции на мировом рынке, что позволило им достичь выдающихся результатов. Помимо уже признанных компаний, среди них много молодых фирм, возникших в последние годы.

6. Чрезвычайно амбициозные цели этих компаний ориентированы на рост и лидерство на рынке.

7. Их отличают в основном непрерывный процесси и достаточно стабильный рост, а не отдельные впечатляющие прорывы.

8. «Лидерство на рынке» для «скрытых чемпионов» – это нечто большее, чем просто «максимальные доли на рынке». Они претендуют на лидирующую роль в структуре клиентов, конкурентов и своего рынка, устанавливая определенные стандарты и ориентиры.

9. Достижение мирового уровня возможно только при концентрации на главном и его глубоком осмыслении. «Скрытые чемпионы» сосредоточиваются на конкретных рынках и посредством их углубленного развития создают свои уникальные продукты, полагая, что уникальность возникает только внутри компании, а не приобретается на рынке с помощью аутсорсинга.

10. Однако такая сосредоточенность на чем-то конкретном сужает рынок, тогда как глобализация расширяет его, обеспечивая существенную экономию за счет расширения производства. Поэтому сосредоточенность на конкретном, с одной стороны, и глобализация, с другой, представляют собой два непреложных закона стратегии компаний, называемых «скрытыми чемпионами».

11. В условиях глобализации «скрытые чемпионы» остаются верными своему принципу «сделай сам». Они реализуют свои продукты не через посредников, а через собственные дочерние компании, поддерживая тем самым даже на зарубежных рынках прямой контакт со своими клиентами.

12. «Скрытые чемпионы» тесно связаны со своими клиентами. Они ориентируются на потребителя значительно больше, чем крупные компании. Даже высшие руководители сохраняют непосредственную связь с бизнесом и клиентами.

13. По сравнению с обычными промышленными предприятиями, «скрытые чемпионы» инвестируют вдвое больше в научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки. Количество патентов на одного сотрудника пятикратно превышает это число в крупных компаниях. Стоимость одного патента, таким образом, оказывается в пять раз ниже. Вопросы технологии и потребности клиентов – как сбалансированные движущие силы – способствуют введению инноваций.

14. «Скрытые чемпионы» последовательно используют свои конкурентные преимущества на рынке. Их успех объясняется многообразием этих конкурентных преимуществ, притом что качеству продукта отводится первостепенная роль. В последние годы в области консалтинга и системной интеграции им удалось добиться новых конкурентных преимуществ, которые не так просто превзойти и которые существенно затрудняют конкурентам выход на этот же рынок.

15. «Скрытые чемпионы» имеют высокую прибыль. Их многолетний доход с оборота более чем вдвое превышает средний оборот немецких компаний. Благодаря высокой доле собственного капитала, они проводят консервативную финансовую политику, делая упор на самофинансирование.

16. Классическими «скрытыми чемпионами» являются компании, производящие один продукт для одного рынка, обходясь при этом гибкой функциональной структурой. По мере усложнения области деятельности и обслуживаемых рынков, эти компании заранее переходят к дивизиональным децентрализованным организационным системам, чтобы сохранять непосредственную связь со своими клиентами, несмотря на растущую комплексность задач.

17. «Скрытые чемпионы» имеют высокоэффективную организацию. Они полагают, что объем работы должен превышать количество сотрудников, поэтому инвестируют в их обучение, добиваясь высокой квалификации своего персонала. Текучесть кадров и заболеваемость здесь низкие, поскольку претендентам на вакансии предъявляются чрезвычайно высокие требования.

18. Лидеры «скрытых чемпионов» – неординарные личности, которых отличает особое отношение к своей миссии, концентрация на целевых задачах, смелость, упорство и способность воодушевлять других. Обычно они управляют компанией около 20 лет, в отличие от крупных компаний, где руководство меняется в три раза чаще. Они довольно рано начинают занимать главенствующие позиции в своих компаниях. Значительную роль в управлении такими компаниями играют женщины. Интернационализация руководства – одна из важных и сложных задач в глобализированном мире – пока только зарождается.

19. Во всем мире «скрытые чемпионы» становятся примерами стратегии для средних предприятий, особенно в развивающихся странах. Таким компаниям следует уделять больше внимания опыту развития «скрытых чемпионов», чем изучению роста крупных предприятий.

20. «Скрытые чемпионы» не экспериментируют с новомодными методами управления, следуя по проторенному пути. Их превосходство неоднократно доказывалось как в прошлом, так и в настоящем. Приверженность своим принципам позволит им процветать и в Глобалии. Секрет их продолжительной успешной деятельности заключается лишь в том, что они, в отличие от других, наиболее последовательно используют на практике здравый смысл. А это так просто и тем не менее иногда очень сложно!

Глава 1
Глобалия – глобализированный мир будущего

«Глобалия» означает для меня «глобализированный мир будущего». Мнение о том, что глобализация уже охватила всю планету, ошибочно. Глобализация только начинает развиваться, и ее значение в будущем трудно переоценить. Если задуматься над тем, что в наибольшей степени изменило нашу жизнь за последние 50 лет, то это скорее всего будут информационные технологии. А через несколько десятилетий, очень возможно, что такая роль перейдет к глобализации. Лоренс С. Смит в своей книге «Мир в 2050 году» («Die Welt im Jahre 2050») пишет: «Мир находится на ранней фазе экономического преобразования и более мощной интеграции по сравнению с тем, что мы до сих пор могли наблюдать. Глобализация имеет более широкие масштабы и комплексное содержание, чем любой вид межрегиональных объединений в истории человечества»¹.

Крупный выигрыш от глобализации получили Германия и Китай. Продолжительный успех в экспорте Германии обеспечивают не столько крупные предприятия, сколько преимущества и сила среднего бизнеса. Среди предприятий среднего бизнеса более тысячи малоизвестных лидеров на мировом рынке играют огромную роль. Такие компании я называю «скрытыми чемпионами», которых в Германии больше, чем в какой-либо другой стране мира. В рамках глобальной конкуренции в мире они представляют собой «секретное оружие» Германии. Оставаясь незамеченными, эти компании гигантскими шагами решительно продвигаются к глобализации, образуя ее авангард. Глобалия привлекает их огромными возможностями, но процесс продвижения затрудняется тем, что им на пятки наступают конкуренты, в том числе новые игроки на рынке из таких развивающихся стран, как Китай, Индия и Бразилия.

В данной главе мы обсудим важные для последующих десятилетий направления глобализации, уделяя особое внимание развитию внутреннего валового продукта и росту населения. Затем мы проанализируем показатели экспорта отдельных стран, освещая в этом контексте особую роль Германии и немецких лидеров мирового рынка – представителей среднего бизнеса, которых я называю «скрытыми чемпионами». Их уникальный опыт поможет средним предприятиям из развивающихся стран разработать стратегии на будущее.

Глобализация как драйвер роста

Можно сказать, что процесс глобализации начался только несколько лет назад и ускоренно набирал обороты. Особенно убедительными показателями глобализации являются данные мирового экспорта на душу населения. Если рассматривать этот параметр с 1900 г., то обнаруживается значительный рост в последние десятилетия (рис. 1). Эту динамику «скрытым чемпионам» удалось своевременно осознать и использовать.

Рис. 1. Мировой экспорт на душу населения в мире за период 1900–2016 гг., $

Из рис. 1 видно, что понадобилось всего 50 лет, чтобы поднять уровень 1900 г. почти в четыре раза. Обе мировые войны разрушили международные торговые структуры и отбросили развитие экспорта на целые десятилетия. В последующие 30 лет, до 1980 г., происходил чрезвычайно быстрый рост, а еще через 20 лет показатель этого года вырос более чем вдвое – почти до $1000 – и за последние 16 лет он также увеличился более чем вдвое.

В абсолютных цифрах такое развитие означает подъем международного товарообмена от $9,9 млрд в 1900 г. (тогда население мира насчитывало 1,65 млрд человек) до $15500 млрд в 2016 г. (при населении мира 7,47 млрд человек). Таким образом, международный товарообмен к 2016 г. вырос в 1566 раз по сравнению с 1900 г. Это при том, что здесь не учитываются прямые капиталовложения и экспорт услуг (например, финансовые услуги, разработка программного обеспечения или находящиеся за рубежом телефонные сервисные центры). Вероятно, при их учете рост еще бы удвоился. Другие показатели – свидетельства глобализации – выросли за последние 30 лет еще больше, чем в сфере экспорта, например, зарубежные финансовые операции, которые только с 1980 г. возросли более чем в девять раз, число иностранных туристов к 2013 г. увеличилось в шесть раз².

Что будет дальше? Мы можем рассчитывать на такой же устойчивый и непрерывный рост мировой торговли. Во многих странах, особенно в развивающихся, уровень экспорта на душу населения остается пока очень низким, что и обеспечивает большой потенциал роста. В одном из исследований Ernst&Young утверждается: «Кризис глобализацию не останавливает»³. «Скрытые чемпионы», которые активно движутся по направлению к Глобалии, воспринимают такое ускорение глобализации как вызов собственному росту. Для них глобализация – это поистине драйвер роста на многие годы.

Где в Глобалии «играет музыка»?

Со времен сенсационного взлета Китая и других развивающихся стран считается, что в условиях глобализации будущего «музыка» будет прежде всего «играть» в Азии. Однако это верно лишь отчасти, что показывает дифференцированный анализ. На рис. 2 представлена диаграмма вероятного развития внутреннего валового продукта в некоторых странах на период до 2030 г. Для Индии принят вероятный коэффициент годового роста 5 %, для Китая и Бразилии – 4,5 % и для России – 4 %. Эти коэффициенты для такого длительного периода явно высоки. Для Южной Кореи – предположительно 3 %, для США – 2 % и для Евросоюза и европейских стран – 1,5 %⁴. В Японии, вероятно, коэффициент годового роста – 1 %. Наши прогнозы основываются как на данных „Global Economic Outlook 2012“ организации Conference Boards, так и на отчете „World Order in 2050“ и оценках американской Федеральной резервной системы (Federal Reserve). Следует при этом заметить, что долгосрочные прогнозы развития внутреннего валового продукта являются довольно смелыми, но мы хотим показать в этой книге прежде всего некоторые возможности развития в контексте глобальной экономики, не претендуя на точность прогнозов.

Рис 2. Внутренний валовой продукт в отдельных странах и регионах в 2030 г., млрд $.

Из рис. 2 видно следующее.

• Даже в 2030 г. США будут занимать главенствующее первое место.

• Европейский Союз с Великобританией будет занимать второе место, без нее – третье.

• Китай приблизится к США и Евросоюзу и займет на глобальном рынке второе или третье место.

• Остальные страны будут отставать от них с большим отрывом.

• Японии останется четвертое место, Германии – пятое.

• Индия и Бразилия перегонят европейские страны, хотя и останутся далеко позади трех лидирующих регионов.

• Россия перегонит Южную Корею.

• Разрыв между Китаем и Индией в абсолютных цифрах увеличится от 8,9 до $16,1 трлн. Если даже предположить, что коэффициент роста в Индии составит 8 %, это не позволит ей приблизиться к уровню Китая.

Рост в Глобалии

При отборе и рассмотрении рынков важны не только размеры рынка, которые мы измеряем внутренним валовым продуктом, но и параметры роста. Как известно, доли на рынке легче приобрести в условиях его роста, а не застоя, поэтому следует обращать внимание не только на размеры, но и на рост того или иного рынка (рис. 3).

Рис 3. Рост внутреннего валового продукта в период 2016–2030 гг., млрд $.

Эта диаграмма показывает следующее.

• Уровень роста в Китае кардинально отличается от его показателя в других странах.

• Прирост ВВП в США, занимающих второе место, при этом значительно выше, чем в Индии и Бразилии. Также важен и исходный уровень роста, поэтому анализ, ограничивающийся рассмотрением его коэффициентов, может вводить в заблуждение.

• В России прирост составит около $1 трлн.

• В Евросоюзе наблюдается абсолютный прирост, которому также уступают Индия и Бразилия.

• В других странах показатель прироста ВВП по сравнению с этими данными в абсолютных значениях существенно ниже.

На рис. 4 представлены размеры внутреннего валового продукта к 2030 г. и его рост.

Рис. 4. Размеры и рост внутреннего валового продукта к 2030 г.

Этот график наглядно показывает, где будет «играть музыка» к 2030 г. в Глобалии, а именно в США, Евросоюзе и Китае. Даже если Великобритания покинет Евросоюз, общая картина не изменится. США, Евросоюз и Китай образуют первую глобальную лигу. Это касается как абсолютного уровня ВВП, так и его роста. Предприятиям, которые хотят добиться успеха в будущем, следует придерживаться двух приоритетных линий. Они должны стремиться, во-первых, к завоеванию прочных позиций на высокоразвитых рынках Европы и США, а во-вторых, к созданию сильных рыночных позиций сначала в Китае и затем уже в Индии и Бразилии. Кроме того, нельзя забывать и о таких регионах роста, как страны Юго-Восточной Азии и Африки, а также о России, где тоже наблюдается рост ВВП, обещающий интересные рыночные возможности.

Анализируя конкурентоспособность США, Майкл Портер и Ян Ривкин в своем исследовании приходят к такому выводу: «Соединенные Штаты остаются страной с самой продуктивной крупной экономикой и с самым обширным рынком сложных товаров и услуг, что стимулирует инновации и служит магнитом для инвестиций»⁵.

Однако Китай также представляет собой очень важного третьего игрока. Двухполярная экономическая сцена «США – Европа» обретет третий полюс – Китай. Однако это никак не связано с «Триадой», которую пропагандировал в 1980-е годы японский специалист Кэнъити Омаэ. В своей нашумевшей в то время книге «Мощь Триады» („Triad Power“) он рассматривает Японию как третий полюс рядом с США и Европой⁶. Подобного мнения придерживался Вальтер Рассел Мид, рассуждая о «Трилатеральной эре» („Trilateral Era“)⁷. Однако в связи с застоем в последние десятилетия вес Японии упал. Такая тенденция, возможно, будет продолжаться в основном из-за неблагоприятной демографической ситуации в стране. Если Европейский Союз сохранит свою мощь или усилится, то Европа останется видным игроком и в Глобалии. В принципе к 2030 г. можно будет уже говорить о мультиполярном мире, но все же такие новые полюсы, как Бразилия и Индия, будут значительно слабее США, Евросоюза и Китая⁸. В то время как абсолютное значение внутреннего валового продукта в разных странах основательно меняется, занимаемые ими в данной категории места в последующие годы сохранятся.

Динамика численности населения в Глобалии

Внутренний валовой продукт и его прирост представляют собой важные индикаторы привлекательности рынка как в ближайшем будущем, так и в среднесрочной перспективе. Однако, чем длительнее период наблюдения, тем большее значение приобретает изменение численности населения. Страны с высоким уровнем доходов, в которых численность населения падает, не могут рассчитывать на благоприятный прогноз на отдаленное будущее. И наоборот, если численность населения растет и при этом повышается уровень дохода на душу населения, то это свидетельствует о двух факторах роста.

На рис. 5 показана динамика изменения численности населения в отдельных регионах и странах на период 2010–2050 гг. Этот процесс мы рассматриваем в более широких временных рамках, чем внутренний валовой продукт, основываясь на официальном прогнозе ООН. Для простоты сравнения данных уровень численности населения на 2010 г. был принят за 100.

Рис. 5. Динамика численности населения за период 2010–2050 гг. в отдельных регионах

Здесь также нас ожидают сюрпризы. Самый большой прирост населения в ближайшие десятилетия произойдет не в Азии, а в Африке. Согласно прогнозу ООН, население Африки возрастет с 1,03 млрд человек в 2010 г. до 1,99 млрд в 2050 г. Увеличение численности населения на 960 млн человек практически такое же, как рост населения в значительно большей по площади Азии, в которой он составит 1,07 млрд. Доля Азии в мировом населении сократится в ближайшие 40 лет с 60 до 57 %, а население Африки возрастет с 15 до 22 %.

Как и в Африке, будет расти, хотя и не столь интенсивно, численность населения больших мусульманских стран, таких, как Пакистан, Индонезия, Бангладеш, Египет, Иран, Ирак и Афганистан. Население этих стран, составлявшее в 2010 г. 799 млн, к 2050 г. увеличится на 51 % и достигнет 1,21 млрд человек.

Как ни странно, в Индии численность населения будет расти намного медленнее, чем в Африке и мусульманских странах. В абсолютном выражении, однако, она составит около 400 млн человек. Интересно, что в процентном отношении рост населения в США будет примерно таким же, как в Индии, а в Бразилии в последующие 40 лет он составит всего 11 %. Самой низкой в период до 2050 г. будет динамика роста численности населения в Китае.

Интересную интерпретацию процесса глобализации в плане динамики роста населения представил бывший премьер-министр Австралии (1991–1996 гг.) Поль Китинг. В течение последних двух веков производительность на Западе показала, что традиционной связи между численностью населения и внутренним валовым продуктом больше не существует. Считалось, что в условиях глобализации производительность распределяется более равномерно, обеспечивая определенные преимущества странам с высокой численностью населения. В результате мир вернулся бы к принципам честности и справедливости⁹.

Помимо абсолютного роста численности населения, большую роль в последующие десятилетия будет играть миграция. Количество международных беженцев возросло с 1980 г. в пять раз¹⁰. Опрос Gallup показал, что 1,1 млрд человек, примерно четверть взрослого населения планеты, хотели бы по крайней мере временно переехать в другую страну в надежде найти там работу и улучшить свои условия жизни, а 630 млн человек переехали бы в другую страну на постоянное место жительства¹¹. Миграционные потоки устремляются, в первую очередь, в Европу, в особенности из стран Африки. В настоящее время каждый день тысячи беженцев, переплывая Средиземное море, прибывают в Италию и Испанию, откуда направляются дальше в Северную Европу. Поэтому я не думаю, что прогнозы ООН сбудутся к 2050 г. Я не верю в сокращение численности населения в Европе и тем более в Германии, где, думаю, оно увеличится. Однако делать какой-либо точный количественный прогноз было бы слишком рискованно.

Подводя итоги глобальной динамики численности населения всего мира, можно сделать вывод, что оно не только увеличится с сегодняшнего уровня, который составляет 7,47 млрд человек, до более 9 млрд к 2050 г., но и что такой рост в региональном плане будет чрезвычайно неравномерным в связи с ожидаемыми массивными перемещениями населения. На долю предприятий среднего бизнеса, особенно «скрытых чемпионов», выпадут в период таких изменений задачи решающего значения. «Скрытые чемпионы» в высокоразвитых регионах играют ключевую роль в создании рабочих мест в новых индустриальных странах. Они готовят молодые кадры для развивающихся стран, передают им ноу-хау и перемещают туда производственные цепочки, включающие научно-исследовательские и проектно-конструкторские разработки. Делают они это, естественно, не из альтруизма, а с намерением использовать открывающиеся там возможности в бизнесе. В то же время в самих развивающихся странах появляются новые предприятия среднего бизнеса, которые, мы надеемся, когда-то сами станут «скрытыми чемпионами». В новых индустриальных странах все больше осознают, что нельзя опираться только на крупный бизнес и отказываться от развития среднего бизнеса, который зачастую оказывается для них предпочтительнее.

Успех в Глобалии

Какие страны добьются успехов в Глобалии? И почему? На эти вопросы мы ответим в следующей главе. Международную конкурентоспособность отражают прежде всего данные экспорта. На рис. 6 приведены показатели экспорта крупных стран за десятилетие (2007–2016 гг.). Обычно достижения экспорта не рассматриваются в рамках такого длительного периода, однако, это позволяет проследить определенные тенденции, которые невозможно увидеть при анализе годовых цифр, существенно зависящих от различных колебаний.

Из рис. 6 видно, что даже в течение столь длительного периода Китай занимает первое место. Впервые Китай лидировал на мировом рынке экспорта в 2009 г., потеснив Германию. Второе место занимают США, к которым приближается Германия. Уровень экспорта остальных стран значительно отличается от этой тройки мировых лидеров по экспорту.

Рис. 6. Экспорт отдельных крупных стран за период 2007–2016 гг.

Анализ экспортной мощи и международной конкурентоспособности будет неполным без сравнения показателей экспорта на душу населения (рис. 7).

Рис. 7. Экспорт на душу населения в отдельных крупных странах за период 2007–2016 гг.

Это поразительно, насколько Германии уступают остальные страны и насколько исключительным является ее место в мире по количеству экспорта на душу населения.

Среди других стран по этому показателю лидирует Южная Корея, опережая Францию и Италию; США значительно отстают, а Китай со своим многочисленным населением оказывается на последнем месте, несмотря на лидерство по абсолютным объемам экспорта.

Такое сравнение, однако, не совсем корректно, так как в крупных странах в целом показатели экспорта на душу населения довольно низкие. Предположим, что в какой-то стране живет только один человек, который продает всю свою продукцию. Экспорт на душу населения в такой (очень маленькой) стране будет равняться внутреннему валовому продукту, или, другими словами, и квота импорта и квота экспорта будут равны 100 %. Если же, наоборот, на нашей планете существовала бы только одна страна, то объем экспорта на душу населения равнялся бы нулю. Таким образом, можно вывести следующее правило: чем меньше страна, тем выше в целом показатель экспорта¹². На рис. 7 представлены только крупные страны с населением около 50 млн человек и более и со значительными объемами экспорта. Индию мы сюда не включили, так как экспорт на душу населения в ней уже в течение 10 лет составляет всего $1,62. Различия в численности населения можно нейтрализовать, прибегая к методу регрессионного анализа¹³, однако это не приведет к каким-либо противоположным выводам, поэтому мы решили к нему не прибегать.

Следует подчеркнуть, что уровень экспорта в рассмотренных нами странах существенно разнится. В абсолютных числах Китай занимает лидирующее положение. По показателям экспорта на душу населения первое место с большим отрывом от других стран занимает Германия.

О чем говорят экспортные показатели?

Почему показатели экспорта повсюду разные? Предположим, что решающую роль в объемах экспорта страны играет количество крупных предприятий. В глобальном масштабе большие мультинациональные компании ассоциируют с прочным положением на рынке и соответствующими успехами. На рис. 8 проводится параллель между количеством компаний из списка Fortune Global 500 (500 крупнейших компаний мира¹⁴) в каждой стране и объемом экспорта в них.

Рис. 8. Крупные компании и их экспорт в отдельных странах

Из рис. 8 видно, что в большинстве стран можно проследить прочную связь между количеством крупных компаний Fortune Global 500 и объемом экспорта. Однако нельзя не обратить внимание на два исключения – Китай и Германию, которые являются лидерами по экспорту. Что общего у этих стран? Две трети экспорта Китая (68 %) приходится на долю предприятий со штатом менее 2000 сотрудников¹⁵. Так же и в Германии доля экспорта предприятий среднего бизнеса составляет 60–70 %. Крупные компании, которые много экспортируют и активны во всем мире, есть во всех высокоразвитых индустриальных странах. И тем не менее показатели экспорта в них самые высокие.

Таким образом, рис. 8 показывает, что большое количество крупных компаний в стране не гарантирует высоких показателей экспорта. Для достижения выдающихся результатов в экспорте стране необходимы предприятия среднего бизнеса.

«Скрытые чемпионы»

Весь накопленный мною опыт и результаты многолетних исследований вновь и вновь подтверждают, что источник непреходящих успехов немецкого экспорта следует искать в среднем и малом бизнесе. Не каждое предприятие малого бизнеса, конечно, может похвастаться высокими показателями экспорта. Но именно в сфере среднего бизнеса в Германии есть компании, занимающие лидирующие места на своих участках рынка в Европе и во всем мире. Нет сомнений в том, что такие лидеры рынка вносят огромный вклад в дальнейшее укрепление и устойчивое развитие экспорта, образуя международный форпост немецкой экономики. В последние 25 лет их роль в процессе глобализации и международной конкуренции стала еще более значительной.

Мои многолетние исследования показали, что и в Австрии, и в Швейцарии также есть много предприятий среднего бизнеса, доминирующих в своих секторах рынка. Даже в такой крошечной стране, как Люксембург, довольно много «скрытых чемпионов». Хотя в данной книге речь идет о Германии, основные ее положения применимы и к другим немецкоговорящим странам в целом, поскольку там тоже есть структуры наподобие «скрытых чемпионов». В остальных странах мира ситуация иная. Нигде в мире нет такого количества «скрытых чемпионов», как в Германии и немецкоговорящих странах. В течение 25 лет я «коллекционирую» названия компаний-«скрытых чемпионов» во всем мире. На рис. 9 представлено количество «скрытых чемпионов» в различных странах (где их не менее 10) – в абсолютном выражении и на миллион жителей.

Немецкоговорящие регионы насчитывают всего 1499 «скрытых чемпионов». Это почти 55 % всех «скрытых чемпионов», которых удалось идентифицировать по всему миру. Хотя в немецкоговорящих странах проживают менее 100 млн человек, что составляет всего 1,3 % населения Земли, лидеров мирового рынка в среднем бизнесе, насколько нам известно, здесь больше, чем во всех остальных вместе взятых странах мира. Интересно, что количество «скрытых чемпионов» на миллион жителей во всех немецкоговорящих странах отличается незначительно. На втором месте, хотя и с большим отрывом от них, количество «скрытых чемпионов» на миллион жителей в скандинавских странах.

Рис. 9. Количество «скрытых чемпионов» в различных странах – в абсолютном выражении (а) и на миллион жителей (б)

В остальных же крупных странах Европы, таких, как Италия, Франция, Великобритания и Испания, оказалось намного меньше «скрытых чемпионов», да и на душу населения объемы экспорта здесь намного ниже (см. рис. 7). Те же выводы распространяются на США и Японию. В развивающихся странах количество «скрытых чемпионов» совсем незначительное. Зарождение и процесс развития «скрытых чемпионов» продолжается десятилетиями, и я думаю, что их количество в развивающихся странах значительно возрастет в последующие 10–20 лет.

Интерпретация цифр на рис. 8 требует осторожности. Нет сомнения в том, что мои данные о «скрытых чемпионах» Германии и немецкоговорящих стран более полные, чем по другим странам. Однако следует заметить, что там тоже проводились более или менее систематические исследования в этой области¹⁶. Поэтому мы полагаем, что наша классификация в известной степени достоверна, а углубленное изучение этого вопроса принципиально не повлияет на оценку ситуации. Приведенные данные подтверждают предположение о том, что многолетние выдающиеся достижения Германии в экспорте в большой степени обязаны деятельности «скрытых чемпионов».

Чем объясняется большое количество «скрытых чемпионов» в Германии?

Почему же в Германии оказалось так много «скрытых чемпионов»? Это объясняется совокупностью факторов, частично обусловленных историческим прошлым, что в конечном итоге представляется основополагающей причиной успехов немецкого экспорта. Это относится и к другим немецкоговорящим странам.

Историческая раздробленность немецких государств

В отличие, например, от Франции, Японии и США, Германия, не считая последние 100 лет, всегда представляла собой совокупность малых государств. До 1918 г. в Германии уживались 23 монархии и три республики, которые объединились во Вторую Германскую империю. До 1871 г. все они были независимыми государствами, поэтому каждый заинтересованный в росте предприниматель старался обрести международный статус. Этим и объясняется стремление немецких компаний выйти на международную арену – это у них в крови, что заметно и сегодня. Они начинают экспортную деятельность намного раньше своих зарубежных коллег и при значительно меньших размерах бизнеса. Это и обусловливает достижения немецкого экспорта и процветание «скрытых чемпионов».

Традиционный профессионализм

Многие регионы Германии веками славились своими профессиональными навыками и знаниями. Это характерно для них и сегодня. Так, с незапамятных времен район Шварцвальд знаменит своими часами, производство которых требует особых навыков в области точной механики. Именно часовая промышленность считается ключевой для развития современной индустриальной эпохи¹⁷. Сегодня Шварцвальд насчитывает более 400 производителей медицинской техники, компаний, родившихся в результате развития традиционных навыков в области точной механики, некоторые из них возникли из часового производства. Или возьмем старый немецкий университетский город Гёттинген. Почему здесь обосновались 39 производителей измерительной техники, многие из которых лидируют на рынке? Причина в том, что математический факультет университета в Гёттингене веками был ведущим в своей области. Некоторые из этих компаний все еще следуют принципам знаменитого математика Карла Фридриха Гаусса¹⁸. Президент Немецкого Физического общества и бывший председатель совета директоров компании Siemens Эдвард Крубасик сказал по этому поводу следующее: «Германия использует научно-техническую базу, которая была заложена еще в Средние века, для того чтобы приносить успехи в XXI веке». Предприниматель Петер Реннер, председатель наблюдательного совета компании Dolphin Technology, также работающей в области измерительной техники, выразил это такими словами: «Германия и сегодня представляет собой большое инженерно-техническое бюро». Некоторые вещи не меняются и по сей день.

Огромный инновационный потенциал

Считается, что Германия обычно гонится за инновациями. Однако это далеко не так, хотя немецкие компании редко лидируют на рынке в таких областях, как информационные технологии, интернет и генная инженерия. Ведущее место здесь занимают американские, иногда японские и корейские и все больше китайские предприятия.

Огромный инновационный потенциал Германии можно показать на примерах патентов, зарегистрированных Европейским патентным ведомством (EPA) за 10 лет (2007–2016 гг.). Заявки на получение патента в этом ведомстве можно рассматривать как самое репрезентативное отражение международной патентной деятельности. Патенты представляют собой, конечно, только часть инновационного потенциала страны, но результаты поразительны. В табл. 1 приведено количество патентов, выданных EPA различным странам в течение десятилетия.

Таблица 1. Количество патентов, выданных Европейским патентным ведомством некоторым странам за десятилетие (2007–2016 гг.)

По абсолютному числу патентов США занимают первое место, за ними следует Германия. На третьем месте находится Япония. По количеству же патентов на миллион жителей Германия занимает первое место с большим отрывом от других стран.

При этом мы замечаем колоссальные различия между разными странами. Если сравнить крупные европейские страны, то количество патентов на душу населения в Германии более чем вдвое превышает этот показатель во Франции, более чем в четыре раза – в Италии и более чем в пять раз – в Великобритании. Статистика отражает довольно низкий инновационный потенциал таких южноевропейских стран, как Испания, что также в большой степени касается России. При столь слабом развитии новых технологий трудно соперничать в глобальной конкуренции. Таким выдающимся количеством патентов Германия обязана своим «скрытым чемпионам». Многие из этих компаний – самые плодовитые заявители патентов. Они имеют колоссальный инновационный потенциал в международном масштабе. Сама тема инноваций не ограничивается, конечно, рассмотрением количества патентов, она подразумевает более широкое и глубокое изучение, которому посвящена глава 10 этой книги.

Мощная производственная база

В предкризисные годы Германию неоднократно критиковали, над ней даже посмеивались. Говорили, что страна слишком зависит от производственного сектора, что мешает переходу к постиндустриальному обществу – обществу услуг. Доля промышленного производства во внутреннем валовом продукте в Германии действительно выше, чем в других высокоразвитых странах. Со времен кризиса эта дискуссия повернулась в другую сторону. Такие страны, как Великобритания, Франция и США, сожалеют, что уделяли слишком большое внимание сектору услуг в ущерб промышленному производству. Бывший президент Соединенных Штатов Барак Обама и бывший премьер-министр Великобритании Дэвид Кэмерон неоднократно подчеркивали необходимость укрепления производственной базы в своих странах. Спад экспорта в Японии в значительной степени объясняется ослаблением производственной базы в этой стране. Издание Wall Street Journal писало о «болезненном состоянии экспортных поставок отечественных товаров в Японии»¹⁹.

Мощное промышленное производство действительно является фундаментом для достижения успешных результатов в экспорте. На рис. 10 приведена зависимость так называемого внешнеторгового баланса от доли промышленного производства во внутреннем валовом продукте в отдельных странах (ВВП)²⁰. Внешнеторговый баланс показывает, насколько объем экспорта в стране превышает объем импорта.

Рис. 10. Зависимость внешнеторгового баланса от доли промышленного производства во внутреннем валовом продукте в отдельных странах

Среди высокоразвитых индустриальных стран только Южная Корея и Китай имеют более мощную производственную базу, чем Германия. Ее самые крупные соседи по Европе и США обладают значительно меньшей долей промышленного производства во внутреннем валовом продукте. Связь между долей промышленного производства в ВВП и внешнеторговым балансом выражается корреляционным коэффициентом 0,79. Возможно, Германия в этом смысле несколько старомодна, но ее успехи нельзя переоценить. Они объясняются также намного более высокими инвестициями, чем в других странах, и именно инвестициями в средний бизнес. Так, проведенные компанией GE Capital международные исследования в области среднего бизнеса показали, что в немецкие предприятия среднего бизнеса инвестируют вдвое больше, чем в подобные компании в Великобритании и Франции²¹. Неизбежно напрашиваются соответствующие выводы на будущее – немецкую производственную базу следует защищать и сохранять. Это сделать будет нелегко, так как глобализация потребует перемещения более крупных участков производства и производственных цепочек в развивающиеся страны. «Скрытым чемпионам», как нам кажется, это удается лучше, чем крупным предприятиям. В последнее десятилетие предприятия среднего бизнеса увеличили количество рабочих мест и внутри страны, и за рубежом, тогда как большинство крупных предприятий, наоборот, внутри страны снизили его, а за рубежом – повысили. Что касается достижений экспорта и числа рабочих мест, легко заметить, что на эти показатели промышленное производство и сфера услуг оказывают принципиально различное влияние. Этим аспектом можно в том числе объяснить различия в объемах экспорта Франции и США, с одной стороны, и Германии, с другой. Многие французские и американские крупные компании занимаются предоставлением тех или иных услуг, которые приносят им основную прибыль не в собственной стране, а в той, где они фактически работают, то есть там, где создаются рабочие места. К этой категории, например, относятся французские предприятия розничной торговли Carrefour и Auchan, группы гостиниц Accor, предприятия коммунально-бытового обслуживания Veolia, строительные компании Bouygues и Vinci и компания, занятая в индустрии развлечений, Vivendi. Подобная ситуация наблюдается и в США. Такие крупные представители в сфере быстрого питания, как McDonald’s, Burger King, Starbucks, такие многочисленные гостиничные сети, как Hilton, Sheraton, Marriott и многие поставщики финансовых услуг, получают основную часть прибыли за счет создания рабочих мест за пределами США. В отличие от услуг, изделия могут производиться и на местных предприятиях, а потом экспортироваться в другие страны мира. Конкурентоспособное промышленное производство позволяет, с одной стороны, сохранить рабочие места на внутреннем рынке, а с другой, использовать рост экономики развивающихся стран. Это также обеспечивает сохранность рабочих мест в собственной стране.

Беспощадная конкуренция

Майкл Портер указывает на тесную связь между острой внутренней конкуренцией и стабильной международной конкурентоспособностью²². Многие «скрытые чемпионы» считают, что самые опасные для них конкуренты находятся в Германии или нередко где-то поблизости. Решающую роль в развитии экспортной силы и конкурентоспособности немецких предприятий играет жесткая внутренняя конкуренция.

«Сделано в Германии» («Made in Germany»)

Задуманный в 1887 г. англичанами знак низкого качества «Made in Germany» превратился сегодня в свою полную противоположность – знак высшего качества. Нет сомнения в том, что марка «Made in Germany» и гарантированное ею качество значительно способствовали успеху немецкого экспорта.

Производственные кластеры

К ним относятся традиционные кластеры, например, производство режущих изделий в Золингене, шарикоподшипников – в Швайнфурте, производство замков в Фельберте, карандашей – в Нюрнберге. Более молодые кластеры – это производство вентиляторов в Хоэнлоэ, интерфейсов – в Оствестфалии, термосов – в Вертхейме и ветровой энергии в северной Германии. В таких кластерах сосредоточена обычно в одном регионе самая передовая в мире профессиональная компетенция, что обусловливает максимальные производственные результаты. В Германии существуют десятки таких кластеров.

Коммерческие кластеры

Наряду с отраслевыми производственными кластерами существуют кластеры другого типа, представляющие совокупность нескольких предприятий, – мы называем их коммерческими кластерами. Часто «скрытые чемпионы», имеющие разную отраслевую специализацию и не относящиеся к одному производственному кластеру, расположены в непосредственной близости друг от друга.

В небольшом поселке Виндхаген в Вестервальде с населением 4200 человек работают три предприятия среднего бизнеса, лидирующие на мировом рынке: Wirtgen, производитель дорожных фрез, JK, выпускающее средства и оборудование для загара, и Geutebrück, создающее системы наблюдения. Аналогичная ситуация наблюдается по всей стране: Нойтраублинг в Нижней Баварии, Кюнцельзау, Хайгер в Гессене, Оберкохен в Остальбе или Ферден на Аллере – это лишь несколько примеров из списка небольших городков, где работают «скрытые чемпионы». Чем можно это объяснить? Своеобразной социальной цепной реакцией. В отличие от индустриальных кластеров, в данном случае объединяющим звеном оказывается не отрасль, а социальная сеть как источник вдохновения, побуждающий равняться и подражать тому, кто добивается успехов. Нечто подобное я наблюдал в своей родной деревне на примере семи семей, занимавшихся сельским хозяйством. Пятеро членов этих семей стали успешными предпринимателями. Население Германии намного предприимчивее, чем принято считать.

Распределение по регионам

В большинстве крупных стран мира «умы» сосредоточены обычно в одном месте – как правило, в столице или некоторых больших городах. Лишь немногие страны имеют такую децентрализованную структуру, как Германия, где и в провинции можно найти значительное количество предприятий мирового класса. Я считаю такое распределение по регионам огромным преимуществом. Даже на востоке Германии после падения Берлинской стены возникло уже 45 «скрытых чемпионов».

Дуальное обучение

Это единственная система профессионального образования в мире, объединяющая практическое обучение на рабочем месте с теоретическим в образовательной организации. Считается, что дуальное обучение в немалой степени обусловливает немецкую конкурентоспособность, – и не без основания. В исследовании Организации экономического сотрудничества и развития (ОЭСР) по вопросам профессионального образования отмечается: «Ситуация в Германии черзвычайно благоприятная»²³. Заметим, что стран, которые стараются эту систему перенять, становится все больше.

Центральное геостратегическое положение

Даже в Глобалии, глобализированном мире будущего, останутся большие расстояния и часовые пояса. Уникальное географическое положение Германии позволяет в течение обычного рабочего дня связываться по телефону со всеми странами от Восточной Азии до западного побережья США, что не доступно странам Америки и Азии из-за существенной разницы во времени (10–12 часов). Продолжительность перелетов из Германии в важнейшие мировые столицы бизнеса значительно меньше, чем из Азии в Америку. Расположение Германии в центре Европы дает ей еще одно преимущество, которое приобретает все больший вес с ростом глобализации.

Духовная интернационализация

Международный уровень ведения бизнеса всегда требовал расширения культурного горизонта. «Самый лучший язык – это язык заказчика», – говорил Антон Фуггер, который еще в конце Средневековья торговал по всему миру. Германия намного опережает другие крупные государства в области духовной интернационализации. Хотя некоторые более мелкие страны, такие, как Швейцария, Нидерланды, Швеция и Сингапур, в этом плане продвинулись еще дальше.

Безусловно, можно найти и другие объяснения возникновению столь большого числа немецких «скрытых чемпионов», например, традиционные немецкие добродетели – обстоятельность и пунктуальность. Наш анализ подтверждает, что не стоит искать какой-то один фактор глобальных успехов немецких предприятий и возникновения многочисленных «скрытых чемпионов», а нужно рассматривать всю совокупность причин, иногда взаимовлияющих друг на друга. Одни из них приемлемы только для немецкоговорящих стран, поскольку имеют исторические корни, а другие могут послужить определенными стимулами для прочих иностранных компаний в совершенствовании их бизнеса.

Риск деглобализации

Наши предыдущие рассуждения и прогнозы основывались на предположении, что дальнейшее развитие мирового сообщества приведет к расширению рынков, более интенсивному международному обмену и, соответственно, стабильному росту. Таким образом, мы нарисовали оптимистическую картину глобализации и ее перспектив. Для дальнейшего роста международной торговли и глобализации необходимо обеспечить свободное течение торговых процессов. Большим достижением в этой области было создание зон свободной торговли, таких, как ЕС, НАФТА, АСЕАН и МЕРКОСУР, находящихся, однако, на различных стадиях становления. Но в глобальном масштабе развитие свободной торговли происходит довольно медленно. Для достижения этой задачи Всемирная торговая организация (ВТО) начала проводить раунды торговых переговоров, которые стартовали в Дохе в 2001 г. и были направлены на заключение соглашений к 2005 г. Однако эти переговоры не дали желаемых результатов. Более успешными оказались переговоры о двусторонней свободной торговле – в конце 90-х годов их было менее 50, а сегодня уже 300. Такие региональные соглашения, однако, противоречат принципам ВТО, так как партнеры, предоставляя друг другу преимущества, автоматически дискриминируют другие страны. Страны, где немало соглашений о свободной торговле (например, Южная Африка, Мексика), становятся более привлекательными для размещения в них производства, поскольку экспорт их продукции в страны-партнеры не облагается таможенной пошлиной²⁴.

Несмотря на то что общее развитие внушает оптимизм, процессы глобализации, в особенности в послекризисный период, тормозят так называемые неправительственные организации, например, АТТАК (Ассоциация помощи гражданам в области налогообложения финансовых операций), которая довольно резко критикует процессы и принципы глобализации. «Деглобализация», то есть попытка повернуть процесс развития глобализации вспять, представляет собой реальную опасность, обусловленную кризисом. Профессор Гарвардского университета Найалл Фергусон, специалист по истории экономики, пишет о «катастрофическом сценарии», которым может стать «полное повторение истории и крушение глобализации»²⁵.

В последние годы критики и противники глобализации получают все большую поддержку. Укрепление позиций националистических партий во многих странах (Польше, Турции, Нидерландах, Франции), конечно же, не способствует интернационализации. Референдум в Великобритании летом 2016 г., в результате которого страна должна выйти из Евросоюза, нанесет серьезный урон Европе. Президентство Дональда Трампа поставит под удар открытый характер американского рынка, важнейшего по своей значимости. Находящиеся в стадии обсуждения соглашения о свободной торговле с Европой и Азией были заморожены. Экономические санкции, вызванные политическими причинами, также вредят международной торговле. К сожалению, глобализация не превращается в непрерывный процесс, время от времени она терпит неудачи.

Мы можем только желать и надеяться, что история не повторится, поскольку уже не раз переживали результаты массивной деглобализации. В 30-е годы прошлого столетия протекционизм, спровоцированный США, привел к глубокой и длительной депрессии. В этой стране 17 июня 1930 г. был введен так называемый «Тариф Смута-Хоули». Более чем 20000 изделий облагались 60 %-ной таможенной пошлиной. Несмотря на протест 1028 известных экономистов, выступивших против принятия этого закона, его удалось «протащить» в парламенте. В ответ на это все мировые державы ввели столь же высокие таможенные пошлины на американские товары. Объемы мировой торговли в течение нескольких месяцев уменьшились более чем вдвое. Одним махом были уничтожены колоссальные преимущества международной специализации труда.

Протекционизм опасен прежде всего своим популистским потенциалом, поскольку политики во все времена пытались на этом заработать голоса избирателей. В самый разгар кризиса Палата представителей США утвердила комплекс экономических мер, который предусматривал использование исключительно отечественного металла в производстве с целью повышения капиталовложений в инфраструктуру, что представляло собой опасность для глобализации. Президент США Обама был противником лозунга «Покупайте все американское» («Buy American»). Во многих странах протекционистские акции проходят в более скрытой форме. Бывший министр промышленности Испании Мигель Себастьян так сформулировал свою приверженность протекционизму: «Что граждане могут сделать для своей страны – это всегда отдавать предпочтение Испании и ее продукции». Бывший президент Франции Николя Саркози предоставил кредит французским автопроизводителям с условием, что они не будут создавать рабочие места за границей. Дональд Трамп и популисты других стран занимают намного более радикальную позицию, чтобы обеспечить себе высокий рейтинг у своих сторонников.

К счастью, сложилось и другое, благоразумное отношение к вопросу глобализации. Так, например, канцлер Германии Ангела Меркель сказала: «Мы нуждаемся в открытой мировой экономике. Протекционизм – это самый верный способ перейти от экономического спада к дефолту». Даже российский президент Владимир Путин высказывался против протекционизма: «Мы не имеем права допустить возврат к изоляционизму и безграничному экономическому эгоизму». Иногда это – всего лишь пустые слова, которые ни в коей мере не означают, что протекционизм активно не поощряется за кулисами. К тому же и некоторые лоббисты из отечественных отраслей не упустят своего шанса. Поэтому неудивительно, что Всемирная торговая организация (ВТО) опасается развития протекционистских тенденций: «На встрече в верхах в Лондоне страны B20 (Большой двадцатки) обязались отказаться от создания новых торговых барьеров. Теперь ВТО подводит довольно печальный итог. Новые таможенные пошлины, бюрократия, наложение запретов сократили объемы мировой торговли на 10 %»²⁶. Протекционизм процветает по всему миру. Производителей автомобилей принуждают строить заводы в России. В Китае разрешено создавать совместные предприятия только на базе местных компаний. И немецкие производители при экспорте в Аргентину каждого нового автомобиля должны взамен обязательно что-то импортировать – запчасти для автомобилей, кожу или рис для заводской столовой²⁷.

Какое значение имеет для предприятий рост протекционизма? Многие крупные компании, а также «скрытые чемпионы» в рамках среднего бизнеса занимают сегодня выгодную позицию в глобальном масштабе. Многие из них имеют в странах, где находится их целевой рынок, не только базу сбыта, но и производственные мощности. Они существенно вовлечены в процессы международного разделения труда, которое при ужесточении таможенных границ и прочих торговых барьеров будет сильно ограничено. Однако в тех странах, где предприятия имеют свои производственные мощности, они уже являются «резидентами». Усиление протекционизма может привести к тому, что ответственные предприятия сосредоточатся на повышении прибыли в своей стране в ущерб обмену товарами между предприятиями из различных стран. Таким образом, следовало бы пересмотреть политику размещения производительных сил. В ключевых странах нужно создавать производственные объекты, поскольку даже при усилении протекционизма основополагающая стратегия глобализации никогда не будет поставлена под сомнение. Крупные предприятия и «скрытые чемпионы» в этом отношении находятся в более выгодном положении в силу широкого присутствия на многих рынках, в отличие от компаний, не имеющих такого количества международных производственных мощностей. Следовательно, деглобализация означала бы катастрофу для мировой экономики и благосостояния миллиардов людей. Путь в Глобалию не имеет альтернативы. Глобалия – это наше будущее.

Я считаю, что популистские настроения не в состоянии помешать развитию глобализации. Они будут его тормозить, но никогда не смогут повернуть этот процесс вспять, на мой взгляд, по двум причинам: во-первых, из-за его огромных преимуществ и, во-вторых, из-за ситуации в новых индустриальных странах. Хотя колоссальные преимущества глобализации неоспоримы, они распространяются не на все компании, а некоторые даже проигрывают в ее условиях. Поэтому следовало бы более справедливо распределять все преимущества. В развивающихся и многих новых индустриальных странах показатели экспорта и импорта на душу населения остаются до сих пор очень низкими. Например, в 2016 г. объемы немецкого экспорта в Швецию, страну с десятимиллионным населением, были выше, чем во все страны Африки вместе взятые, где живут около миллиарда человек, то есть в 100 раз больше, чем в Швеции. Но если африканские страны не смогут больше покупать немецкую продукцию, как они станут развивать инфраструктуру, строить заводы и повышать свое благосостояние? Но для приобретения немецкой продукции им нужно получать достаточную прибыль от своего экспорта, то есть увеличить его объемы. Таким образом, если бедные страны хотят достичь даже весьма скромного уровня жизни, им следует поддерживать развитие мировой торговли и глобализацию. Китай – лучшее подтверждение этого тезиса.

Мир не «плоский»

В процессе глобализации, начавшемся десятилетия назад, были ликвидированы многие торговые ограничения. Международный товарообмен и завоевывание рынка с точки зрения институционных барьеров сегодня не представляют собой таких проблем, как 50 лет назад. В определенной степени мир был «выровнен». Томас Фридман, корреспондент New York Times, сформулировал результат такого развития в провокационном названии своей книги: «Плоский мир»²⁸. Те факторы, которые сгладили различия в мире, Фридман называет «выравнивателями». К ним относятся падение «железного занавеса», интернет, соглашения о свободной торговле, стандартизация (например, в области интернета и мобильной связи) и подобные им факторы. Эти явления, безусловно, существенно повлияли на сглаживание различий во всем мире. Книга Фридмана вызвала острую дискуссию²⁹. Противоположные точки зрения не заставили себя долго ждать. Панкадж Гемават, профессор глобальной стратегии Школы бизнеса IESE в Барселоне, основываясь на многочисленных данных, показывает в своей книге «Мир 3.0», что мир пока нисколько не становится «плоским». Он говорит о «полуглобализации», границах, культурных различиях, столкновениях мировоззрений и «Законе расстояния»³⁰. В своей книге «Весь бизнес имеет локальный характер: почему именно в глобальном виртуальном мире местонахождение объекта играет решающую роль» профессор Гарвардской школы бизнеса Джон Квелч и Кэтрин Йоч занимают аналогичную позицию³¹. Они объясняют ее тем, что недостаточно только быть лучшим в глобальном масштабе, важно превзойти своих отечественных конкурентов. Однако, по мнению этих авторов, компании должны при этом приспосабливаться к соответствующим условиям внутри той или иной страны.

Такой взгляд имеет более дифференцированный характер, чем мнение Фридмана, корреспондента из Нью-Йорка. Возможно, американцу мир представляется более «плоским», чем он есть на самом деле, потому что он всюду сталкивается с McDonald’s и Starbucks, останавливается в сетевых американских отелях, смотрит американские сериалы по телевизору, а в интернете пользуется поисковой системой Google и Facebook. Кроме того, во всем мире для общения ему хватает родного английского. Вполне понятно, что с такой позиции мир может казаться «плоским». И возможно, именно поэтому у таких авторов, как Гемават и Квелч, иные взгляды на мир, поскольку американцами они не являются.

Многие годы ученые спорили о том, должна ли стратегия, применяющаяся в интернационализации, базироваться на принципах стандартизации или дифференциации. Однако эта дискуссия оказалась чисто теоретической и на практику особого влияния не оказала. В реальной жизни каждая стратегия в глобализации имеет смешанный характер. При этом у «скрытых чемпионов», по всей вероятности, больше преимуществ, чем у крупных компаний, потому что они не так привязаны к жестким системам, предусматривающим планирование самых мелких деталей и присутствующим во всем мире. Многие неудачные попытки интернационализации крупных предприятий можно объяснить чрезмерной стандартизацией (типичный пример – неудавшееся создание торгового центра WalMart в Германии и Корее). Мир не «плоский». Даже Глобалия не будет представлять собой абсолютно «плоский» мир. И пока это остается в силе, к успеху в глобализации сможет привести только стратегия соразмерного баланса стандартизации или дифференциации, которой как раз и пользуются «скрытые чемпионы».

Выводы

Мир и в дальнейшем будет быстро меняться. В Глобалии, мире будущего, для предприятий крупного и среднего бизнеса откроются неожиданные возможности:

• Объемы мирового экспорта разных стран выросли гораздо больше, чем их внутренние валовые продукты. Глобализация была и останется в будущем важнейшим стимулом для роста и развития.

• В плане экономики «музыка» будет «играть» в будущем прежде всего в США, Европейском Союзе и Китае. Это касается не только показателей внутреннего валового продукта, но и абсолютных величин роста. Роль остальных регионов возрастет, но к 2030 г. они все же будут заметно отставать от первой мировой лиги. В более долгосрочной перспективе новые привлекательные возможности роста появятся в Африке благодаря демографическому взрыву.

• Международная конкуренция играет большую роль прежде всего в экспорте. Анализ десятилетнего периода показал, что первое место по абсолютным объемам экспорта занимает Китай, второе и третье – Германия и США. По показателю экспорта на душу населения Германия опережает остальные страны с большим отрывом.

• Успех немецкого экспорта зиждется не столько на достижениях крупных компаний, сколько на развитии среднего бизнеса, где лидируют «скрытые чемпионы». В Германии их больше, чем в какой-либо другой стране мира.

• Большое количество «скрытых чемпионов» в Германии объясняется многими причинами, в том числе исторической раздробленностью страны в прошлые века, традиционным профессионализмом и децентрализацией, обеспечившей относительно равномерное распределение производства по всей стране.

• Стабильность немецкого успешного экспорта обусловлена также огромным инновационным потенциалом и по-прежнему мощной производственной базой. Этим преимуществам страна обязана в большой мере деятельности «скрытых чемпионов».

• Высокие достижения немецким компаниям обеспечили их репутация и качество продукции («Made in Germany»), а также система дуального образования в стране.

• Центральное геостратегическое положение позволяет управлять бизнесом в глобальном масштабе из немецких офисов, что дает большое преимущество немецким компаниям по сравнению с конкурентами из Америки и Азии.

• В плане духовной интернационализации – важнейшей основы ведения мирового бизнеса – Германия представляется более продвинутой по сравнению с другими крупными странами (хотя и не в такой степени, как многие мелкие страны!).

• Несмотря на оптимистичную оценку в целом, в развитии глобализации невозможно избежать неудач – как раз в эпоху кризиса и популистских настроений. Протекционизм, противник глобализации, как и предпочтение отечественных «чемпионов», препятствуют свободной торговле, но не могут остановить ее развитие. Развивающиеся страны нуждаются в увеличении международного товарообмена, чтобы поднять свою экономику.

• Мир стал более «плоским», чем 20 лет назад, но сегодня назвать его «плоским» в полном смысле слова еще нельзя. Региональные, национальные и местные различия никогда не исчезнут, поэтому и в будущем баланс между стандартизацией и дифференциацией будет играть огромную роль. В этом плане предприятия среднего бизнеса с их гибкой политикой окажутся в более выгодном положении, чем крупные компании, и смогут быстрее приспособиться к новым условиям.

Мир Глобалии – это рынок, который быстро растет и оказывается доступным как мелким, так и крупным компаниям. Фирм, стремящихся воспользоваться такими возможностями, становится все больше и больше. Прорыв в Глобалию требует выдержки и выносливости, а также нацеленности на долгосрочные результаты. Вовлеченные в этот процесс предприниматели, устраняя барьеры национальных рынков, сами становятся гражданами Глобалии.

Итак, Глобалия, с одной стороны, предоставляет предприятиям огромные возможности, но с другой, ставит перед ними сложные задачи. Видную роль в развитии Глобалии играют не только крупные компании, но и предприятия среднего бизнеса, в особенности «скрытые чемпионы». Эти малоизвестные небольшие компании, лидирующие на мировом рынке, могут стать примером для мелких и средних компаний из многих стран мира.

Глава 2
«Скрытые чемпионы» – кто они?

В главе 1 мы проанализировали возможности, открывающиеся перед «скрытыми чемпионами», а также сложные задачи, встающие перед ними. Немецкие «скрытые чемпионы» используют эти возможности с непреходящим успехом, образуя передовой отряд прорыва в Глобалию. Базируясь в Германии, они, с одной стороны, пользуются преимуществом центрального геостратегического положения³² страны и, с другой стороны, отслеживают огромные возможности роста развивающихся мировых рынков. Кто же они такие – эти «скрытые чемпионы»?

Для определения «скрытого чемпиона» я использую три критерия:

1) вхождение в тройку лидеров на мировом рынке или первенство на континенте;

2) оборот не менее €5 млрд;

3) малоизвестен широкой общественности.

Рассмотрим эти критерии подробнее.

1. Вхождение в тройку лидеров на мировом рынке или первенство на континенте. Положение на рынке определяется, как правило, долей на рынке. При отсутствии у какой-либо компании точной информации об этом мы пользуемся показателем «относительной доли на рынке» (собственная доля на рынке / доля на рынке самого сильного конкурента). Обычно мы полагаемся на информацию, полученную от самих компаний, поскольку проверить все рынки невозможно. В вопросах разграничения рынков, связанных с некоторыми субъективными факторами, мы также полагаемся на мнение компаний.

2. Оборот не менее €5 млрд. Учет роста этих компаний мы ведем с 2005 г., когда этот показатель составлял лишь €3 млрд. Многие предприятия, удовлетворяющие критериям «скрытых чемпионов», за это время перешли в этот новый количественный разряд.

3. Малоизвестен широкой общественности. Эту характеристику трудно выразить в числах. Однако более 90 % компаний удовлетворяют этому требованию в плане качественном.

Следует обратить внимание на то, что нижнюю границу оборота мы не определяем, поскольку современные средства коммуникации и транспорта позволяют даже самым мелким предприятиям вести бизнес в глобальном масштабе. Такая возможность является главной отличительной чертой сегодняшнего дня от былых времен, когда это удавалось только в редких случаях. Так, например, компания Lingua-Video, которая продает средства обучения и в которой работают шесть сотрудников, имеет покупателей во всех частях света. Их обслуживание при наличии интернета, Фейсбука и компаний Express-Logistik не представляет никаких проблем. Верхний предел оборота в €5 млрд достигают те «скрытые чемпионы», которые, согласно обычным критериям, уже не относятся к группе малого и среднего бизнеса³³. Среди «скрытых чемпионов» достаточно много больших или значительных предприятий среднего бизнеса. Но самое важное, что в процессе интенсивного роста эти компании сохранили свои характерные качества, стратегии и стиль управления. Большинство руководителей этих выросших компаний стараются поддерживать те сильные стороны, которые отличают предприятия среднего бизнеса. Несомненно, компании с оборотом €2, 3 или 4 млрд и многотысячным персоналом – это в обычном понимании компании крупные. Однако размер предприятия следует рассматривать с учетом относительности глобального мира. Например, в 2016 г. оборот самой крупной компании в мире – предприятия розничной торговли Walmart – достиг $485,87 млрд³⁴. В 1995 г. компания Mitsubishi с оборотом в $184 млрд занимала первое место в мире. Даже самая мелкая компания в списке Fortune Global 500 достигла в 2016 г. оборота $21,61 млрд. В Германии в 2016 г. Volkswagen с оборотом €217,27 млрд был самым крупным предприятием. В рамках таких масштабов «скрытые чемпионы» даже с оборотом в несколько млрд долларов остаются предприятиями среднего размера.

Таким образом, самые крупные из наших «скрытых чемпионов» – это большие предприятия, которые, однако, не могут и приблизиться к крупнейшим 500 компаниям мира, да и в Германии не входят в список самых крупных 100 компаний. Решающую роль играет их позиция в глобальном масштабе. В этих рамках даже самые крупные «скрытые чемпионы» можно причислить только к категории предприятий среднего размера.

Структурные данные «скрытых чемпионов»

Для полноценного анализа «скрытых чемпионов» мы разработали базу знаний и данных на основе самых различных источников, в том числе учета «скрытых чемпионов», который велся более 25 лет, общедоступной информации из разных отраслей, печатных изданий, интернет-сайтов, электронного Федерального вестника, результатов анкетирования, сотен деловых визитов, личных контактов и консалтинговых проектов³⁵. Приведенные в табл. 2 структурные данные – это результаты нашей выборки, в каждом случае подтвержденные имеющейся у нас детальной информацией. Анализ нашей выборки показал, что в среднем оборот «скрытых чемпионов» составляет €326 млрд. Из этих компаний четверть имеют оборот менее €50 млн, поэтому в мировом масштабе считаются мелкими. Однако они могут быть настоящими мировыми конкурентами и мировыми лидерами. Самая большая группа – 30 % предприятий – имеют оборот €150–500 млн. В них работают примерно от 500 до 2500 сотрудников, так что их можно отнести к типичным «довольно крупным предприятиям среднего бизнеса». И все-таки 18 %, то есть в немецкоговорящем пространстве это около 250 компаний, имеют оборот более €500 млн.

Таблица 2. Структурные данные «скрытых чемпионов»

В среднем в рамках выборки персонал «скрытых чемпионов» насчитывает 2037 сотрудников, а десять лет назад этот показатель составлял 1285 человек. «Скрытые чемпионы» не только экспортируют товар из Германии в другие страны мира, но и создают в новых рыночных регионах производственные мощности, а в последние годы также и ресурсы для научно-исследовательских и проектно-конструкторских разработок. Таким образом, они переходят в разряд компаний, которые со своими цепочками создания стоимости проникают во все уголки Глобалии. Это существенное перемещение бизнеса, прежде всего, в страны Азии, мы подробно проанализируем в последующих главах. «Скрытые чемпионы» играют в экономике немецкоговорящих стран очень большую роль.

Более двух третей (69 %) «скрытых чемпионов» производят промышленные товары, одна пятая – потребительские товары. Каждый девятый «скрытый чемпион» предоставляет услуги. Предположение о том, что компании в немецкоговорящем пространстве являются международными лидерами только в области производства оборудования, неверно. Значительное количество предприятий немецкоговорящих стран занимают ведущее положение на рынке и в сфере услуг, и в производстве потребительских товаров. Подробнее анализируя различные отрасли, мы обнаружили, что самой мощной из них, как мы и ожидали, является машиностроение (36 %). Второй по значению сегмент (29 %) представлен группой «прочие». Это показывает, что для «скрытых чемпионов» характерны небольшие по размерам секторы рынка, которые в статистическом плане нельзя фрагментировать. Следующие 12 % компаний работают в электротехнической промышленности, а 11 % занимаются металлообработкой. Сектор химии с 7 % предприятий также представляет собой важную отрасль. Последующее описание отобранных «скрытых чемпионов» дает более точное представление о ярковыраженном отраслевом многообразии и масштабе «скрытых чемпионов». Здесь речь идет о примечательных характеристиках немецкого экспорта. Экспортная деятельность Германии охватывает значительно больше отраслей, чем в других странах мира, где экспорт сконцентрирован на отдельных секторах экономики. Так, наибольшая квота экспорта в Японии приходится на автомобилестроение и бытовую электронику, как и в Южной Корее, хотя там еще можно добавить кораблестроение. В США и России отдельными статьями экспорта являются поставки оружия. Многие страны концентрируются на экспорте сырья, например, Россия (газ и нефть), арабские страны (нефть), Австралия (горные разработки). В отличие от этих стран, экспорт Германии отличается отраслевым многообразием и широтой.

Внимание также заслуживает возраст компаний «скрытых чемпионов», который в среднем, за исключением редких случаев, составляет примерно 66 лет. Самым старым предприятием и мировым лидером по производству валов с закаленной поверхностью для бумажной промышленности считается компания Schwäbischen Hüttenwerke (современное название SHW AG), которая ведет свою историю с 1365 г. Компания Achenbach Buschhütten, в процессе развития которой появились три четверти всех прокатных станов мира, была основана в 1452 г. Leoni, мировой лидер по производству кабельных систем для автомобилей, возникла в Нюрнберге в 1591 г. как производитель золотых и серебряных нитей для ювелирной промышленности. Мировой лидер по производству гидравлических подъемных механизмов фирма J. D. Neuhaus в Виттене существует с 1745 г. Список таких «скрытых чемпионов» можно продолжить. Также и в рамках своей отрасли «скрытые чемпионы» проявляют себя как чемпионы по выживанию. Так, в Германии в 1989 г. было 20 производителей канцелярских кнопок, а к 2016 г. осталась только одна фирма Gottschalk, которая является не только мировым лидером, но и единственным производителем этих мелких товаров в Европе. У нее есть только один реальный конкурент, который находится в Китае. В целом возраст 38 % «скрытых чемпионов» – 100 лет и больше – служит доказательством высокой способности к выживанию в разных условиях. Интересно, что из первоначального списка, включающего 30 акционерных обществ – обладателей индекса Доу Джонс, составленного в 1897 г., в нем осталась на сегодняшний день только одна компания – General Electric. Нам неизвестно, сколько «скрытых чемпионов» из списка 1897 г. могли бы сохранить и сейчас свое место в нем. Такая высокая доля компаний с возрастом 100 лет и более показывает, что в процентном отношении они выживают чаще, чем крупные предприятия, – это поразительный факт³⁶.

Кто они? Отбор

На наш взгляд, описание отдельно взятых «скрытых чемпионов» будет нагляднее абстрактной статистики. Пользуясь в своей жизни теми или иными изделиями, мы зачастую не знаем их производителей. Рассмотрим несколько компаний, которые поражают многообразием своей продукции и уникальностью.

Flexi

Такой компании, как Flexi, в Германии практически никогда не было. Поводки-рулетки для собак фирмы Flexi, занимающие на мировом рынке долю около 70 %, производятся исключительно на одной фабрике в Германии. Эта компания экспортирует 90 % своей продукции более чем в 90 стран мира.

Utsch

У вас когда-нибудь возникал вопрос, как появились номерные знаки у автомобилей? Лидером на мировом рынке в этой области является фирма Utsch. На сайте этой компании написано, что понятие «глобализации» было для нее привычным задолго до его распространения. И это отнюдь не преувеличение. Более чем 130 стран используют номерные знаки Utsch. Полуторатысячный персонал компании и годовой оборот в €85 млн говорят о том, что Utsch занимает стабильное место в Глобалии.

Invers

Компания Invers – лидер мирового рынка в области систем каршеринга (проката автомобилей). Каршеринг открыл новый сегмент рынка с большим потенциалом в будущем в связи с повышением мобильности. Системы Invers применяются не только ведущими компаниями в Европе, предоставляющими услуги каршеринга, но и в США и Азии, там, где этот «скрытый чемпион» имеет филиалы.

IP Labs

Возможно, вам приходилось уже заказывать цифровой фотоальбом, используя при отборе и обработке фотографий программное обеспечение IP Labs. Это молодое предприятие – лидер мирового рынка в данной области.

Delo

Где бы не использовался клей Delo – в производстве датчиков включения пускового устройства подушек безопасности или микросхем для кредитных карт и паспортов – он остается невидимым для потребителя, но без него нельзя обойтись во многих отраслях. Delo занимает ведущую позицию на мировом рынке, особенно при использовании новых технологий, например, в производстве смарт-карт. В каждых трех из четырех произведенных в мире чиповых карт использовался клей Delo.

Belfor

Belfor – мировой лидер в области ремонтных работ, связанных с устранением ущерба от стихийных бедствий. Эта компания с годовым оборотом почти €1 млрд и персоналом численностью около 6000 человек более чем вдвое превосходит конкурентов, оставаясь единственным производителем таких специализированных работ по всему миру.

Trodat

Продукцию этого «скрытого чемпиона» можно найти на письменных столах в 150 странах. С 1960-х годов Trodat – бесспорный лидер в производстве печатей и штампов. Эта компания первой начала выпускать цветные печати и штампы. Квота экспорта составляет 98 %.

Jungbunzlauer

Вряд ли вам известно, что американская кока-кола имеет какое-то отношение к фирме Jungbunzlauer. Кока-кола содержит лимонную кислоту, произведенную этой малоизвестной компанией, лидирующей на рынке в своей области.

Temenos

Нет, это не греческий философ. Компания Temenos Group AG, основанная в 1993 г., является сегодня ведущим поставщиком программного обеспечения для банковского обслуживания физических лиц, корпоративных клиентов, корреспондентских счетов, универсального и частного банковского обслуживания, для исламского банковского дела, общинных банков и микрофинансирования. В 63 филиалах компании, открытых по всему миру, работают 4300 сотрудников для более чем 1000 клиентов в 145 странах мира.

Gottschalk

Задумываемся ли мы когда-нибудь о том, что такие обычные предметы, как чертежные кнопки и канцелярские скрепки, тоже кто-то должен производить? Специалист по чертежным кнопкам (в разных регионах Германии их называют по-разному) – это Рольф Готтшальк. Его компания – единственный производитель чертежных кнопок в Европе. В мире есть еще один производитель этих изделий – в Китае. Фирма Gottschalk ежедневно производит 12 млн этих мелких изделий, которые продаются по всему миру под 300 различными торговыми марками.

Ludo Fact

Компания занимается производством настольных игр, разработанных специализированными издательствами, которые сами их реализуют. Как производитель таких игр, она лидирует в Европе. С 1995 г. число ее сотрудников выросло с 34 до более 600 человек на сегодняшний день. Компания выпускает в год около 13 млн экземпляров настольных игр и ее производство неуклонно растет.

Gartner

В последнее время строится все больше многоэтажных зданий. Какая компания производит необходимые фасадные элементы небоскребов? Не стоит заниматься долгими поисками: фирма Gartner – неоспоримый мировой лидер в этой области. Gartner проводит испытания деталей фасадов зданий на прочность с помощью реактивного двигателя. Поэтому неудивительно, что самое высокое здание в мире «Бурдж-Халифа» в Дубае, как и прежний «рекордсмен» – здание «Тайбэй 101» в Тайване («101» означает количество этажей), оснащены фасадами фирмы Gartner.

Baader

В Исландии высококвалифицированного механика называют «Baader-Man». Под этим подразумевают профессионала, который практиковался на оборудовании Baader. Даже во Владивостоке пользуются продукцией и услугами фирмы Baader. Она значительно опережает остальных поставщиков рыбоперерабатывающего оборудования, ее доля на рынке составляет 80 %.

Arnold&Richter und Sachtler

Как-то в поездке по Токио меня сопровождал человек, знакомый с концепцией «скрытых чемпионов». Совершенно случайно мы встретили там профессиональную киногруппу, и я предложил ему: «Хотите, я покажу Вам два изделия немецких “скрытых чемпионов” в действии – здесь, в центре Токио?». У кинооператора, к которому мы подошли, естественно, оказались камера ARRI и штатив Sachtler, он же был профессионалом! Обе компании – лидеры мирового рынка – не раз получали «Оскаров» за свою продукцию.

Smiths Heimann

Скорее всего, вас уже досматривали в аэропорту и просвечивали ваш багаж с помощью оборудования фирмы Smiths Heimann. Это предприятие лидирует на рынке в области рентгеновских аппаратов для досмотра багажа и грузов. Ими пользуются в 200 странах мира для распознавания наркотиков, оружия и взрывчатых веществ, чтобы обеспечить безопасность воздушных сообщений. Фирма Smiths Heimann выпускает также оборудование для почтовых отделений, аппаратуру для сканирования грузовых машин и мобильные системы для таможенных ведомств.

IREKS

Эта компания, основанная в 1856 г., является по сей день одним из мировых лидеров по производству добавок для выпечки, имея филиалы в 90 странах мира. IREKS славится своим нестандартным подходом к потребителю и обслуживанием. Все 400 специалистов по работе с клиентами из 30 стран мира являются специально обученными дипломированными пекарями и кондитерами, что обеспечивает тесный контакт с потребителем.

Igus

Igus – мировой лидер в производстве пластиковых подшипников скольжения и так называемых энергоцепей. Количество сотрудников, которые работают в разных странах мира, к настоящему времени выросло с 40 человек в 1985 г. до 3000 человек. Этот «скрытый чемпион» обладает высочайшим инновационным потенциалом, его разработки насчитывают более 2000 новых продуктов и их вариантов в год.

Издательство Aenne Burda

Журнал Burda Moden знаком каждому. Но только немногие знают, что журналы мод с выкройками издательства Aenne Burda переводились на 16 языков, продавались более чем в 99 странах мира и с 1961 г. занимают ведущее место на мировом рынке.

Gerriets

Эта компания производит театральные занавесы и декорации, а также оборудование для сцены. Она является единственным в мире производителем больших театральных занавесов, имея в этом сегменте долю на рынке в 100 %. Если вы находитесь в зале Метрополитен-опера в Нью-Йорке, Ла Скала в Милане или Оперы Бастий в Париже, вы видите перед собой занавес Gerriets.

Klais

Оргáны производства Klais известны во всем мире. Инструменты этого производителя из Бонна находятся в Домском соборе и Филармонии в Кельне, а также в Национальном театре Пекина, концертном зале в Киото в Японии, в Каракасе, Буэнос Айресе, Лондоне, Брисбене, Окленде, Маниле (орган из бамбука) и в зале Петронас (Petronas Twin Towers) в Куала-Лумпуре. Трудно поверить в то, что в этой компании с мировым именем работают всего 65 человек. Руководитель Филипп Клайс называет свою фирму «Bonsai-Global-Player» (дословный перевод: «ведущий мировой производитель карликового размера»).

Multivac

Этому мировому лидеру по производству термоформовочного оборудования принадлежит на рынке доля в 60 %. Multivac имеет 80 дочерних компаний и 5200 сотрудников, штат компании увеличился за последнее десятилетие втрое. Продукция компании продается в 140 странах мира.

Stengel

Думаю, многие катались на американских горках. Но известно ли вам, кто их разрабатывает и производит? Инженерно-техническая компания Stengel за 40 лет своей деятельности участвовала в создании более 700 американских горок в таких парках с аттракционами, как Disney World, Phantasialand и Six Flags.

Hillebrand

Если вы наслаждаетесь бокалом чилийского вина в Японии, вряд ли вы подумаете, что его поставляет немецкая фирма Hillebrand из Майнца. Hillebrand, мировой лидер по поставкам вина и других алкогольных напитков, имеет 47 филиалов во всех винодельческих регионах и присутствует на соответствующих рынках сбыта в 78 странах. По поставкам вина доля Hillebrand на рынке превышает 50 %.

Wanzl

Бывая в разных аэропортах мира, я не отказываю себе в удовольствии взглянуть на название производителя тележки для багажа. В аэропорту Нарита в Токио (только представьте себе: японцы покупают эти тележки в Лайпхайме на Дунае), в Мумбае, в Мехико, в Москве и во многих других городах я видел тележки для багажа фирмы Wanzl, немецкой компании, являющейся мировым лидером в производстве не только багажных тележек для аэропортов, но и тележек для покупателей в супермаркетах. Второе место на мировом рынке по производству тележек для аэропортов занимает также немецкий производитель. Это фирма Expresso из Касселя.

Brainlab

Компания Brainlab производит систему позиционирования хирургических инструментов, которую можно сравнить с навигационной системой автомобиля. С 1989 г. разработки компании Brainlab нацелены на более точное и заблаговременное планирование хирургических операций, позволяющее оптимизировать весь ход хирургических вмешательств. В разных странах мира используется более 5000 таких систем, произведенных Brainlab, компанией, которая в результате своего стремительного роста обладает на мировом рынке долей уже в 60 %.

Эти отдельные примеры «скрытых чемпионов» позволяют сделать важные выводы.

• Деятельность «скрытых чемпионов» отличается отраслевым разнообразием и многообразием продукции.

• Отраслевая направленность «скрытых чемпионов» в немецкоговорящем пространстве никоим образом не ограничивается такими известными промышленными секторами, как машиностроение и производство комплектующих для автомобилестроения.

• Среди «скрытых чемпионов», помимо давно зарекомендовавших себя предприятий, появилось много новых компаний, которые нацелены на развитие и внедрение инноваций.

Ассортимент продукции «скрытых чемпионов» отражает широкий спектр промышленных товаров, продуктов потребления и различных видов услуг. При этом, пользуясь ежедневно многими из них, мы не знаем их производителей. Например, есть «скрытые чемпионы», специализирующиеся на производстве пуговиц (Union Knopf), тканей для книжных переплетов (Bamberger Kaliko), металлической ткани (GKD Kufferath), а также предприятия, занимающиеся испытаниями без разрушения материала (Förster, Deutsch, GE Inspection Technologies), торговлей сырым кофе (Neumann-Gruppe в Гамбурге), изготовлением швейных игл (Groz-Beckert в Альбштате); есть также компании, работающие с посевным материалом (KWS Saatgut), игровым канатным оборудованием (Berliner Seilfabrik), ароматическими и пахучими веществами (Givaudan, Firmenich и Symrise), цветочным грунтом (ASB Grünland), оборудованием для курятников (Big Dutchman), липкой бумагой для мух (Aeroxon) и терморегулирующими устройствами (Single); компании, разрабатывающие программное обеспечение для гостиниц (Micros Fidelio), заводчики породистых беговых лошадей (Schockemöhle в Мюлене) и питомники для деревьев-крупномеров (von Ehren).

Закрытость от общественности

В последние годы феномен «скрытых чемпионов» стал привлекать к себе внимание во всем мире. В интернете понятие «скрытые чемпионы» упоминается не менее миллиона раз³⁷. Почему же тогда компании, лидирующие на своих сегментах рынка или на своем континенте, остаются малоизвестными?

Во-первых, это объясняется тем, что конечному потребителю продукция многих «скрытых чемпионов» не видна. Они работают «глубоко в тылу», выполняя «вспомогательные» операции в процессе создания ценностей: участвуют в разработке такого оборудования, компонентов, программного обеспечения или процессов, которые незаметны для потребителя конечного продукта или конечных услуг. Другими словами, для потребителя как бы теряется их узнаваемость. Кого из постояльцев гостиницы будет интересовать имя разработчика программного обеспечения, которое она использует? Кто-либо из обычных людей слышал что-нибудь о системах Inertgas-Glovebox, которые производит мировой лидер фирма M. Braun? Кто из нас, покупая какой-либо напиток или наслаждаясь им, думает о том, как он попал в бутылку и как на этой бутылке оказалась этикетка? Поэтому нам неизвестно название компании Krones, мирового лидера по производству оборудования для розлива в бутылки. Кому, кроме узких специалистов, известно, что внутренняя поверхность цилиндров в двигателях внутреннего сгорания должна быть не абсолютно гладкой, а несколько шероховатой для улучшения смазки? Поэтому мы никогда не слышали о хонинговальных станках компании Gehring. А какую женщину будет интересовать, какие ароматические вещества использованы при изготовлении ее духов? Это относится и к товарам широкого потребления. Так, вряд ли кому-то из потребителей известно, что фирма Freiberger, доля которой на европейском рынке составляет 22 %, является крупнейшим производителем пиццы. Поскольку пицца Freiberger продается под другими торговыми марками, имя Freiberger нигде не попадается нам на глаза. То же самое можно сказать о фирме Stute из Падерборна, одном из ведущих в Европе производителей фруктовых соков, специализирующемся также на переработке овощей.

Во-вторых, «скрытые чемпионы» информацию о себе не разглашают. Так, однажды председатель совета директоров одной выдающейся компании с мировым именем написал мне: «Каждое публичное нежелательное для нас упоминание нашей компании противоречит нашему стремлению оставаться в неизвестности». Его компания далеко не миниатюрная, в ней работают 7000 человек. Директор одного ведущего предприятия в области электроники мне также однажды написал: «Несмотря на то, что я приветствую Ваш энтузиазм, я не почувствовал особого желания быть официально причисленным к этой лиге предприятий в Ваших работах». Председатель правления одного акционерного общества из области высоких технологий с персоналом, насчитывающим около 5000 человек, объясняет это следующим образом: «Уверен, Вам хорошо известно, что ”скрытые чемпионы” преуспевают именно потому, что не разглашают стратегии своего успеха». Такие высказывания типичны для многих руководителей «скрытых чемпионов», стремящихся избежать публичности. Aenova, компания-изготовитель фармацевтических средств на заказ, производящая в год свыше 40 млрд таблеток и капсул, подчеркивает, что «малая степень известности является неотъемлемой чертой бизнес-модели»³⁸. На упаковках указано только название заказчика, компания Aenova никогда на них не упоминается. Многие «скрытые чемпионы» отказываются от встреч с журналистами, экономистами и другими любопытствующими. В личной беседе с директором одного ведущего в мире предприятия по изготовлению ключевых компонентов для амортизационных систем я услышал следующее: «Мы не заинтересованы в том, чтобы наша фактическая доля на рынке стала известна нашим конкурентам или нашим клиентам». И как-то молодой руководитель одного предприятия сферы услуг в подобном разговоре заметил: «В течение многих лет мы стремились сохранить свою анонимность. Это очень удобно. Наша ниша на рынке оставалась при этом незамеченной».

При этом такая «скрытость» противоречит положению «скрытых чемпионов» на соответствующих рынках. Доля многих из них на рынке составляет свыше 50 %, иногда даже 70 или 90 %, а по размеру они часто вдвое крупнее своих сильнейших конкурентов. Такие позиции на рынке доступны только немногим большим многонациональным компаниям. «Скрытые чемпионы» не отстают и в процессе глобализации, являясь его движущей силой. Их обороты и конкурентная мощь изрядно возросли в последние десятилетия. Также важнейшую роль играет их стабильное и устойчивое развитие, позволяющее таким мелким и средним предприятиям одерживать верх на своих рынках. Некоторые крупные компании могут в этом плане брать с них пример.

Немногие специалисты по менеджменту занимаются изучением такой долгосрочной стратегии и не могут быстро реагировать на изменение ситуации в мире. Пожалуй, самым замечательным исследователем в этой области является американец Джим Коллинз, который не только сотрудничает с известными университетами, но и занимается научной работой. В своей книге «От хорошего к великому» он приводит свои заключения, которые во многом сходны с моими³⁹. Один из выводов Коллинза: чем меньше руководители предприятий стремятся к публичной известности, тем стабильнее успехи их компаний в долгосрочной перспективе. Это подтверждает и новое исследование Риты МакГрат, посвященное предприятиям перманентного роста, так называемым «Growth Outliers» – компаниям, отличающимся от других своим необычным ростом. «Их руководство обычно избегает широкой огласки», – пишет МакГрат⁴⁰. Можно ли найти более убедительный аргумент, заставляющий «скрытых чемпионов» оставаться в тени? Такая осторожность в отношении общественности, прессы и науки позволяет сосредоточиться на бизнесе, как таковом. В связи с этим Коллинз говорит о «демонстрационных лошадях», то есть «лошадях», участвующих в выставках и развлекательных шоу, и о «рабочих лошадях», то есть «лошадях», запряженных в плуг. Экстерьеру, или публичному имиджу, «рабочих лошадей» уделяется мало внимания, которое как раз нацелено на успешное выполнение ими своей главной задачи, в нашем случае – на занятие своим бизнесом. Среди руководителей «скрытых чемпионов» можно часто встретить именно таких «рабочих лошадей».

Подобная сдержанность в поведении не означает, что «скрытые чемпионы» таятся и от своих прямых клиентов, – вовсе нет, они их хорошо знают и поддерживают с ними тесные связи. Директор одного предприятия-поставщика пищевых продуктов, на котором работают 2500 человек, как-то сказал: «Мы привыкли довольно сдержанно относиться к прессе, так как для нас важнее тратить свою энергию на наших клиентов и заботиться о них, и мы себя прекрасно чувствуем, если кроме них нас почти никто не знает». «Скрытые чемпионы» напрямую взаимодействуют с клиентами, которых непосредственно обслуживают. И эта деятельность совсем даже не «скрытая». На соответствующих рынках хорошо известны их сильные марки и безупречная репутация. Зачастую на них ориентируются их конкуренты.

В последние годы, однако, многие «скрытые чемпионы» становятся более открытыми. Это можно объяснить целым рядом причин. В процессе постоянного роста и расширяющейся глобализации многое, что раньше было неочевидным, неизбежно становится более заметным. Количество тех «скрытых чемпионов», которые зарегистрированы на бирже или в которые вложен частный капитал, увеличилось в последние 15 лет более чем в шесть раз. Во времена интернета трудно сделать из чего-то тайну. Кроме того, находясь в процессе роста, «скрытые чемпионы» все больше прибегают сейчас к помощи консультантов. Так, моей консалтинговой фирме Simon-Kucher&Partners удалось в последние годы привлечь большое число «скрытых чемпионов» в качестве клиентов. Мой опыт показывает, что в общении с многими директорами компаний-«скрытых чемпионов» появилась «активная» открытость. Доверие здесь играет еще бóльшую роль, чем в крупных компаниях. Руководителям «скрытых чемпионов» особенно важно знать, какое место занимают их компании среди других – необязательно принадлежащих к той же отрасли – предприятий. Это требует от них также определенной степени открытости, поскольку для получения такой информации о других компаниях им придется раскрыть и свои карты.

Насколько успешны «скрытые чемпионы»?

Что такое «успех в бизнесе»? Ответ на этот вопрос зависит от целей, которые ставит перед собой компания. Если поставленные задачи выполнены или перевыполнены, можно говорить о том, что предприятие достигло успеха в достижении целей. Как относятся к этому сами «скрытые чемпионы»? Более половины компаний (52 %) дают самую высокую оценку (опрос предлагает оценку от 1 – не удовлетворен до 7 – удовлетворен полностью) общей удовлетворенности результатами своего бизнеса за последние пять лет. Удовлетворенность результатами достижения поставленных целей оценивалась по-разному (рис. 11).

Рис. 11. Удовлетворенность результатами достижения поставленных целей по семи позициям, %

Эта картина требует дифференцированного подхода. Самую высокую оценку получила стабильность предприятия, о которой мы упоминали, говоря о возрасте компании, обеспечении ее сохранности, долгосрочном существовании или выживании. Степень удовлетворенности прибылью, и особенно экономией затрат, оказалась намного ниже. Что касается прибыли, такая низкая оценка меня удивляет, поскольку средний коэффициент прибыльности, по данным опроса фирм, в последнее десятилетие был 14 %. Этот показатель значительно превышает среднее значение по всем отраслям немецкой экономики⁴¹.

Мне хотелось бы еще раз подчеркнуть, что «скрытые чемпионы», несмотря на выдающиеся позиции на рынке и довольно высокую удовлетворенность результатами своей деятельности, не творят чудеса и не являются волшебниками. Они не застрахованы от кризисов и нападок более сильных конкурентов. Как и всем, им приходится ежедневно отстаивать свою позицию на рынке. Поставщики комплектующих, например, постоянно ощущают уязвимость своей позиции, на что сетуют многие наши собеседники. Большинство из них подчеркивают существование мощной конкуренции и то, что их собственный успех не объясняется магическими формулами, поэтому они даже в мелочах следуют принципам оптимизации и высочайшей эффективности. Теодор Левит высказался как-то по этому поводу так: «Устойчивость успеха зависит главным образом от умения постоянно сосредотачиваться на необходимом и каждый день при этом вносить в свой бизнес различные, пусть незначительные и малозаметные, но усовершенствования»⁴². Большинство «скрытых чемпионов» согласятся с этим высказыванием.

Поэтому мне хотелось бы посоветовать читателю не воспринимать мои рассуждения в этой книге как упрощенную формулу или рецепт успеха. Ко всем приведенным здесь положениям и фактическим данным следует относиться критически, с учетом специфики своей деятельности, понимая, что для вас приемлемо, а что нет. Относитесь к любой информации с осторожностью, рассматривайте ее скептически. Что касается меня, могу с уверенностью сказать, что многому научился у «скрытых чемпионов», и это мне очень помогло в процессе становления, развития и руководства Simon-Kucher&Partners. Мы последовательно проводили в жизнь стратегию «скрытых чемпионов», благодаря чему нам удалось занять ведущее место на рынке в области консалтинга по ценообразованию. Так что в этом плане компания Simon-Kucher&Partners обязана своими успехами также «скрытым чемпионам».

Чему можно поучиться у «скрытых чемпионов»

Крупные компании находятся под постоянным наблюдением ученых, аналитиков, акционеров и журналистов. Внимания же такому важному источнику информации, как опыт «скрытых чемпионов», практически не уделяется. Более тысячи этих компаний, добившихся больших успехов в мировом масштабе, остаются в тени – они незаметны, невидимы благодаря своей собственной скрытности. Каждое предприятие и каждый его руководитель должны понимать, что необходимо учиться на опыте других успешных компаний. До сих пор мы могли наблюдать только одностороннее движение – от крупных известных компаний к средним и мелким предприятиям – как будто чему-то научиться можно только у великих. Изучение отдельных примеров, освещение в печати и на телевидении, истории успеха и скандальная хроника касаются обычно деятельности крупных компаний. Мой анализ показывает, что 80 % примеров, изучаемых в школах бизнеса, взяты из опыта крупных или известных предприятий. То же касается и прессы, как показано на рис. 12. Данный анализ основан на 32116 сообщениях пяти ведущих средств массовой информации Германии⁴³.

Рис. 12. Значение компаний как работодателей и доля их освещения в СМИ, %

Пришло время изменить логическое направление процессов обучения. Даже самым крупным компаниям для совершенствования их деятельности небесполезно поучиться у «скрытых чемпионов». В процессе многолетней работы с крупными компаниями я заметил, что обсуждение стратегии и опыта «скрытых чемпионов» приводило к содержательным дискуссиям и конкретному совершенствованию многих процессов. Известно, что в последние годы нарастают такие типичные для «скрытых чемпионов» тенденции, как концентрация и учет важности основного направления деятельности предприятия, тесные связи с клиентом и лояльность персонала. Нередко крупные компании проводили радикальную реорганизацию, ориентируясь в этом отношении на опыт «скрытых чемпионов». Однако, как и прежде, многие компании забывают об огромных возможностях усовершенствования на основе стратегии и концепции «скрытых чемпионов».

Само собой разумеется, что и предприятия среднего бизнеса, не достигшие пока больших успехов, могли бы многому научиться у «скрытых чемпионов». Им следовало бы сравнить свой ход развития со стратегией «скрытых чемпионов», чтобы выявить различие в них. На этой основе не так сложно разработать необходимые меры по совершенствованию своего бизнеса. Подобный сравнительный анализ позволяет не только по-новому взглянуть на ситуацию, но и облегчает процессы внедрения новшеств, так как в качестве масштабов сравнения использовались не только теоретические характеристики, но и те условия и требования, которые себя зарекомендовали на практике.

Молодые специалисты также должны больше ориентироваться на опыт «скрытых чемпионов». Мы замечаем, что большой восторг у выпускников университетов вызывает опыт крупных компаний, поскольку из-за недостатка информации о реальных экономических процессах слишком большой акцент делается обычно на известные марки, популярные в той или иной среде. Пристрастие к определенным торговым маркам и вытекающие отсюда приоритеты при поиске работодателя могут нанести вред. «Скрытые чемпионы» имеют много преимуществ для тех, кто ищет работу. Небольшие предприятия, сконцентрированные на своем основном виде деятельности, прозрачны и предсказуемы, здесь быстрее можно достичь ответственной должности. Интенсивный рост предприятия способствует личной карьере. Кроме того, присутствуя на многих мировых рынках, «скрытые чемпионы» могут предложить и интересную международную перспективу в работе. И хотя сейчас занавес над «скрытыми чемпионами» несколько приподнялся, они по-прежнему остаются для нас источником малоизвестного, но очень ценного опыта.

Цели переработанного издания этой книги

Моя первая книга об опыте «скрытых чемпионов» появилась в 1996 г., вторая была опубликована в 2007 г. и называлась «Скрытые чемпионы XXI века»⁴⁴. С того времени в мире произошли кардинальные изменения, причем не только из-за начавшегося тогда большого кризиса и его последствий, которые мы ощущаем и сегодня. Не менее значимыми были и другие изменения, произошедшие в Глобалии. К ним относятся стремительный подъем развивающихся стран, дальнейший рост населения планеты, численность которого в 2011 г. превысила 7 млрд человек, революция в интернете, либерализация мировой торговли, а также обострившиеся проблемы экологии. Сложившаяся ситуация ставит новые задачи, но при этом открывает непредвиденные возможности для «скрытых чемпионов».

Поэтому пришло время переписывать книгу о «скрытых чемпионах» заново. Какова тема этой книги? Мы хотим разобраться в том, что помогает «скрытым чемпионам» добиваться таких успехов, причем уже длительное время, несмотря на глубочайшие кризисы и набирающие обороты процессы глобализации. Они стремительно продвигаются к Глобалии. Мы многому можем у них поучиться. Что изменилось в мире расширяющейся глобализации? Какая стратегия и какие методы управления обеспечивают непреходящий успех? Как приспособить старую стратегию к новой реальности? Вот те вопросы, которые мы будем освещать в следующих главах:

• Как удается «скрытым чемпионам» добиваться внушительных успехов в росте? Какими концепциями они при этом руководствуются? Как доносят их до сведения сотрудников и внедряют в работу?

• Как они управляют своими позициями на рынке? Что подразумевается под понятием «лидер мирового рынка»? Идет ли речь только об обладании большой долей рынка или здесь также играют роль и другие факторы? В этом же контексте интересно понять, как «скрытые чемпионы» характеризуют свои рынки.

• Какую роль играют фокусировка и концентрация? Как относятся «скрытые чемпионы», имеющие высокую долю на рынке, в условиях насыщения этого рынка к проблеме «диверсификации»?

• В чем заключаются особенности подхода «скрытых чемпионов» к таким аспектам, как предлагаемый спектр товаров и услуг, близость к клиенту, маркетинг и конкуренция?

• В каком ракурсе рассматривают «скрытые чемпионы» такие сложные вопросы, как «вертикальная интеграция»? Какое значение для них имеет ее «глубина»?

• Что помогает им продвигаться к Глобалии? Как реагируют эти сравнительно мелкие предприятия на такие требования, как духовная интернационализация и присутствие во всем мире? Как они осваивают рынки в новых странах? Что характерно для их деятельности на «рынках будущего»?

• Как удается «скрытым чемпионам» добиваться такого высокого инновационного потенциала? Как выглядят их инновационные процессы? Как зарождаются новые «скрытые чемпионы»?

• Как финансируют себя «скрытые чемпионы»? Как это было раньше и как это будет происходить в будущем?

• Какие формы организации они выбирают? Что они предпринимают для приспособления к новой глобальной и рыночной расстановке сил в мире?

• Каково значение культуры предприятия и руководства? Как они вдохновляют сотрудников? Каким образом этим компаниям удается достичь высокого уровня лояльности сотрудников и их мотивации? Как происходит отбор персонала и обеспечивается его сохранность?

• И наконец, мы рассмотрим, что не менее важно, типичные характеристики руководителей компаний – «скрытых чемпионов». Чем они отличаются от других?

Я полагаю, что читателю полезно будет узнать, что помогает «скрытым чемпионам» достичь таких успехов и чему можно у них поучиться. Поэтому мы, стараясь избегать множества цифр и методических аспектов, основное внимание уделяем тому, что интересует предпринимателей, менеджеров, авторов прикладных исследований и студентов, то есть темам, концепциям и выводам, связанным с методами и процессами управления предприятием.

Выводы

В Германии и других немецкоговорящих странах есть много компаний, которые, намеренно избегая публичности и распространения информации о себе, при этом являются лидерами на мировом или европейском рынке, – это «скрытые чемпионы». Со свойственными им целеустремленностью и упорством они одерживают все новые победы на пути к Глобалии. Однако специалисты по менеджменту и широкая общественность почти ничего не знают ни о них, ни тем более об их стратегии и достоинствах. Хотя именно опыт этих компаний показывает, какая стратегия и какие методы управления позволяют добиться успеха в условиях роста глобализации, поскольку в них гораздо больше традиционных добродетелей и здравого смысла, чем в новомодных управленческих тенденциях.

«Скрытые чемпионы»:

• представлены в немецкоговорящем пространстве в таком количестве и разнообразии, как нигде в мире;

• занимают выдающиеся позиции на мировом рынке;

• являются ведущими предприятиями в мировом масштабе;

• отличаются качеством своих уникальных изделий, которые в готовом продукте почти незаметны конечному потребителю;

• выделяются своей способностью к выживанию;

• обделены заслуженным вниманием общественности;

• своими выдающимися успехами они не обязаны какому-либо чуду экономики.

Каждый, кто интересуется вопросами менеджмента, может заметить, что многое в опыте «скрытых чемпионов» заслуживает пристального внимания. Это касается и руководителей мелких и средних предприятий, не получивших пока той доли рынка, к которой они стремятся, но нацеленных на ускоренное развитие. Их опыт может быть полезен и менеджерам крупных компаний, которые снисходительно относятся к небольшим предприятиям. Именно характеристики и опыт «скрытых чемпионов» представляют собой пример современных методов управления предприятиями, достойный подражания.

Глава 3
Расти последовательно и непрерывно

Главную роль при разработке стратегий и принципов управления предприятием играют поставленные цели. Эффективность системы разъяснения целей – это тот приводной ремень, который позволяет руководству компании мобилизовать энергию своих сотрудников. «Скрытые чемпионы» преследуют чрезвычайно амбициозные цели, направленные, прежде всего, на непрерывный рост компании и достижение ведущих позиций на рынке. Когда и как зарождаются эти цели? Как они наполняются содержанием? Как происходит процесс их обсуждения? И каковы успехи «скрытых чемпионов» при их реализации? В последнее десятилетие наблюдался интенсивный и непрерывный рост этих предприятий. Их цели имеют ярко выраженный долгосрочный характер.

Сначала ставится цель

Сначала всегда ставится цель. Можно также сказать «замысел». Здесь важны два аспекта. С одной стороны, необходимо определить срок достижения цели. С другой стороны, достижение цели требует приложения энергии. Успешные предприниматели имеют смелые замыслы и цели. На определенной стадии развития в их сознании возникает четкое представление о долгосрочных целях их компаний. При этом не так важно, чтобы в самом начале эти представления были детально продуманы и точно сформулированы. Цели и замыслы обретают конкретность в процессе их реализации: предприниматель учится, самоутверждается благодаря своим успехам, а в случае неудачи корректирует свой первоначальный замысел, меняя подход к нему, проявляя осторожность. Если его деятельность приводит к успеху и росту компании, то его подход со временем становится еще смелее.

Таким образом, цель и замысел становятся мощным стимулом для предпринимательского мышления, побуждающим к действию. Кроме того, предпринимателям-визионерам удается увлечь за собой своих сотрудников. Говоря словами Блаженного Августина, «Горящее в них пламя зажигает других». В компании Wittenstein AG, ведущем производителе мехатронных двигателей, считают, что «видение шефа – это двигатель успеха». Такие видения, или замыслы, абсолютно необходимы, для того чтобы привести предприятие к успеху, способствовать развитию новых технологий и изменению общества в целом. Те компании, которые не только могут сформулировать свое «видение», но еще и реализовать его, становятся, по определению Шумпетера, «креативными разрушителями», которым обязан наш прогресс. Обратимся же к истории «скрытых чемпионов», в которой рост компаний выкристаллизовывается как первая и самая важная цель. За целью роста следует вторая цель – стремление занять ведущую позицию на рынке и сохранить ее впоследствии. Лидерство на рынке, в свою очередь, способствует дальнейшему росту, создавая таким образом эффект «замкнутого круга».

В последние десятилетия прослеживался мощный и непрерывный рост «скрытых чемпионов». При среднегодовом темпе роста 8,8 % им удалось значительно увеличить оборот. Несмотря на то, что после кризиса 2007 г. многим «скрытым чемпионам» пришлось пережить неблагоприятные моменты, в последующие годы они в основном ликвидировали отставание по всем направлениям. Долгосрочная тенденция непрерывного роста остается стабильной. При этом мы хотели бы подчеркнуть именно непрерывность этого процесса. Намного важнее развиваться умеренными темпами из года в год, чем в короткий срок сделать резкий скачок. Насколько сложно поддерживать непрерывность роста показывает исследование Риты МакГрат, в котором изучалось развитие 2347 компаний в течение 10 лет. За эти годы только десяти из них удалось вырасти на 5 %⁴⁵. В результате непрерывного процесса развития «скрытые чемпионы» в среднем выросли в пять раз по сравнению с 1995 г. При годовом темпе роста 8,8 % предприятие, оборот которого составлял в 1995 г. €800 млн, в 2014 г. переходит в разряд крупных компаний с оборотом €4 млрд.

Интенсивность роста не зависит от размера предприятия. Между темпами роста и размером компании, если определять его объемами годового оборота, заметной связи не наблюдается⁴⁶. Этот вывод покажется удивительным, поскольку легко предположить, что темпы роста снижаются при увеличении размера предприятия. Эта гипотеза была опровергнута нашим выборочным исследованием. Интенсивность роста «скрытых чемпионов» зависит от их размера лишь в малой степени. Основная причина состоит в том, что в процессе глобализации происходит колоссальное расширение рыночных границ. Таким образом, трудно говорить о каких-либо пределах роста. Мы полагаем, что так будет продолжаться и в последующие годы. Мировой спрос на продукцию «скрытых чемпионов» безграничен.

Усредненное значение, как это всегда и бывает, имеет ограниченную информативность. Самый высокий коэффициент роста мы наблюдаем у компаний, которые с 1995 г. к сегодняшнему дню увеличились в пять раз. Обороты провайдера информационных услуг Bechtle за 21 год возросли в 52 раза, а у компаний Red Bull и производителя ветряных энергетических установок Enercon – в 39 раз. В ходе такого интенсивного роста появилось много новых компаний с миллиардными оборотами. Однако некоторые фирмы, если и выросли, то незначительно, а какие-то даже стали меньше. Интересно заметить, что среди «воздержавшихся» есть и такие, которые отказываются от роста намеренно. Иногда это может быть очень разумной стратегией.

Численность персонала компаний растет намного медленнее, составляя 4,7 % в год при росте оборотов в 8,8 % в год. Тем не менее кумулятивный прирост огромный – количество сотрудников в среднем увеличилось на 58 %. Здесь также играет большую роль эффект непрерывного роста. «Скрытые чемпионы» создали множество новых рабочих мест. Однако только небольшая их часть находится на внутренних рынках Германии, Австрии и Швейцарии. В основном эти рабочие места появились за пределами немецкоговорящего пространства. В связи с различными темпами роста средний годовой оборот в расчете на одного сотрудника увеличился с €110678 до €160039.

Различия в темпах роста оборота и численности персонала объясняются рядом факторов. Среди них повышение продуктивности, смещение структур внутри производственно-сбытовой цепочки, а также последствия инфляции. Годовое повышение продуктивности приближается к 4 %. Это производит впечатление, если учесть, что исходный уровень «скрытых чемпионов» был достаточно высоким. Становится очевидно, что продуктивность «скрытых чемпионов» находится в процессе существенного и непрерывного совершенствования. Многие из них считают, что именно продуктивность должна повышаться каждый год.

Вертикальная интеграция снизилась на 10 %. Поскольку большинство «скрытых чемпионов» осуществляют межкорпоративные коммерческие операции (бизнес-бизнес), мы полагаем, что уровень инфляции невысокий. «Скрытые чемпионы» не могут противостоять давлению цен, характерному для рынков комплектующих (например, цены поставщиков комплектующих для автомобильной промышленности регулярно в последнее время снижались на 3–5 % в год). В нашем выборочном исследовании 24 % участников отмечали, что цены на их продукцию значительно снизились, и только 13 % свидетельствовали о заметном повышении цен. Абсолютное большинство (63 %) утверждают, что уровень цен практически не изменился.

От «скрытого чемпиона» к «большому чемпиону»

Вы когда-нибудь задавались вопросом, как зарождаются крупные компании? Ответ простой: они вырастают из средних и мелких предприятий в результате их длительного и непрерывного развития. Так, например, некоторым из наших бывших «скрытых чемпионов» удалось с 1995 г. увеличить годовые обороты и перешагнуть порог в €5 млрд, став уже «большими чемпионами». Поразительно, что темпы роста «больших чемпионов» не уступают таковым у «скрытых чемпионов».

Приведем пример четырех прежних «скрытых чемпионов», ставших крупными предприятиями. Компании SAP, ZF Group, Fresenius Medical Care и Media Saturn были в 1995 г. классическими «скрытыми чемпионами» с годовым оборотом €1–3 млрд. К 2016 г. доходы этих «больших чемпионов» превысили €20 млрд. На рис. 13 и табл. 3 представлена динамика годовых оборотов этих компаний в период 1995–2016 гг. Все они занимают ведущее положение на своих рынках.

Рис. 13. Последовательный рост от «скрытого» к «большому чемпиону»

Таблица 3. Рост компаний в год за период 1995–2016 гг.

Компаниям SAP и Fresenius Medical Care в результате такого подъема удалось войти в список биржевого индекса DAX, и теперь они оказались в первой лиге немецких крупных предприятий. ZF – это предприятие-фонд, а Media Saturn принадлежит концерну Metro.

Успеху компании Fresenius Medical Care способствовали в основном распространение так называемых «болезней цивилизации» и совершенствование медицинской техники. Эта компания решительно использовала все открывшиеся в этих условиях возможности роста. Прежде всего, значительно ускорялись процессы интернационализации. Большую роль в развитии компании сыграли энергичный поиск и привлечение клиентов, например, американской компании Renal Care. При этом особого умения потребовало решение проблем интеграции. Состав руководства стал интернациональным уже на раннем этапе. Так, за рассматриваемый период средний уровень роста компании FMC повысился до 18,02 % в год.

Компания SAP – основатель рынка стандартного программного обеспечения для современного производства – в течение десятилетий систематически вносила большой вклад в развитие этого рынка, укрепляя свои позиции на нем. При этом она использовала все наметившиеся пути экономического роста, такие, как увеличение количества функций программного обеспечения, расширение отраслей его применения, интернационализация, привлечение разработчиков программного обеспечения, а в последние годы особое внимание уделялось также последовательному поиску и привлечению клиентов. Помимо поглощения многих мелких предприятий, в 2008 г. компания приобрела французскую фирму Business Objects за €4,8 млрд, в 2010 г. – компанию Sybase за €4,6 млрд и в 2012 г. – компанию Success Factors за €3,4 млрд. Средний уровень роста SAP за рассматриваемый период составил 14,13 % в год.

Если компании SAP и Fresenius Medical Care осваивали новые рынки и росли вместе с ними, то компания ZF Group, будучи поставщиком комплектующих для автомобильной промышленности, работала на более или менее традиционном рынке. Эффективный рост этой компании обеспечили внедрение инноваций, расширение номенклатуры продукции и в особенности процессы глобализации. Сейчас в ней работают 137000 человек, эта компания имеет 230 филиалов в 40 странах, а также еще 120 центров обслуживания по всему миру. Несмотря на традиционный характер рынка, средний уровень роста компании ZF за рассматриваемый период составил 11,49 %.

Компания Media Saturn, основанная в 1979 г., также относительно молодая. Динамика, характерная для рынка электронных товаров, сыграла большую роль в непрерывном и интенсивном росте этой компании. Ее продукция стала известной на рынке под тремя торговыми марками: Saturn, Media Markt и Redcoon. Чрезвычайно важным фактором роста Media Saturn стала также интернационализация. В этой компании работают 65000 сотрудников в 15 странах мира. Средний уровень роста компании за рассматриваемый период составил 9,92 % в год.

Эти примеры показывают, какую роль сыграли «скрытые чемпионы» в образовании крупных компаний. Конечно, можно найти примеры впечатляющего роста компаний за короткий срок, что мы наблюдали в последние годы в интернете. Но более типичным является долгосрочный и непрерывный путь развития, позволяющий средним компаниям перейти в разряд крупных предприятий.

Стремительный рост средних предприятий

Такое сенсационное развитие компаний, продемонстрированное четырьмя «скрытыми чемпионами» из наших примеров, опровергает общепринятое представление о том, что в Германии вообще не появляются новые крупные компании, что характерно для стран Америки и Азии. Можно было бы предположить, что наши примеры – это исключения, подтверждающие правило о том, что немецкие компании, в отличие от американских, «звездами» в плане роста не являются, поскольку они в основном сокращают рабочие места и пребывают в состоянии застоя. Однако многие средние предприятия-«скрытые чемпионы» растут еще интенсивнее, чем в наших примерах.

Так почему же успехи этих компаний остаются практически незамеченными обществом? Как мы уже говорили ранее, все внимание направлено на крупные компании, скорее даже на «известные» крупные компании. Однако важно помнить, что многие крупные компании, будь то промышленные предприятия, банки, страховые, торговые, телекоммуникационные или строительные фирмы – время от времени сообщают о сокращении рабочих мест. Но пресса, широкая общественность и даже многие специалисты не обращают внимания на интенсивный и непрерывный рост большой группы средних компаний.

С 1995 г. мы наблюдаем за успешным развитием «скрытых чемпионов» среднего размера, которое, однако, несколько затормозилось из-за кризиса, особенно в 2009 г. В табл. 4 приведены в качестве примера результаты роста десяти «скрытых чемпионов», годовой оборот которых в 1995 г. был значительно ниже €1 млрд, а к 2016 г. существенно превысил этот показатель, поэтому сейчас мы относим их к разряду «миллиардеров по обороту». По нашей оценке, в течение рассматриваемого периода в немецкоговорящем пространстве появилось около 200 компаний с миллиардными оборотами.

Таблица 4. Рост новых компаний с миллиардными годовыми оборотами за рассматриваемый период

Годовой оборот свыше €1 млрд означает, что любое предприятие по количественным показателям относится к разряду «крупных». За рассматриваемый период большому количеству предприятий удалось достичь таких результатов, поэтому можно говорить о том, что компании этой категории отличаются необычной динамикой роста. Выдающиеся достижения в экспорте «замыкают круг», также существенно стимулируя рост этих компаний.

Рост этих компаний происходил, конечно, не только на их родине, но и в других странах мира. В будущем также из «скрытых чемпионов» будут вырастать новые миллиардеры по годовому обороту. Итак, крупный бизнес будет постоянно подпитываться из этого «резервуара», поскольку недостатка в амбициозных «скрытых чемпионах» среднего размера пока не наблюдается.

Рассмотрим подробнее отдельные примеры роста «скрытых чемпионов» среднего размера. На рис. 14 показана динамика роста, начиная с 1995 г., у таких компаний, как Enercon, производителя ветряных энергетических установок; Brose, поставщика комплектующих для автомобилей, мирового лидера по дверным системам для автомобилей; Leoni, мирового лидера по производству кабельных систем, и производителя сельскохозяйственной техники Claas. У всех четырех компаний показатели роста, начиная с 1995 г., повысились от пяти до десяти раз. Эти предприятия растут вместе с расширением рынков. Последовательное внедрение инноваций, расширение границ рынка и интернационализация – это дополнительные импульсы, способствующие их росту.

Рис. 14. Рост некоторых «скрытых чемпионов» среднего размера

Лозунг «Энергия для всего мира» («Energy for the World») отражает стремление компании Enercon воспользоваться в глобальном масштабе возможностью роста в области производства ветряной энергии. С 1995 г. Enercon подняла оборот с €200 млн до €6 млрд. Сегодня здесь работают 20000 человек – впечатляющее достижение компании, которая была основана в 1980-е годы. Доля на рынке, составляющая 40 %, обеспечивает ей лидирующую позицию в Германии. Во всем мире Enercon считается лидером в области ветровой энергии. Ветровые турбины Enercon эксплуатируются более чем в 30 странах мира. Всего компания поставила свыше 26000 энергоустановок общей мощностью около 43 Гвт. Кризис последних лет Enercon практически не затронул, и в течение нескольких лет этот «скрытый чемпион» был единственной компанией в отрасли, получавшей прибыль.

Компания Brose – «скрытый чемпион» сразу в нескольких областях. Она имеет 60 предприятий в разных странах мира. По производству стояночных тормозов с тросовым приводом компания Brose является мировым лидером с долей рынка более 60 %, по производству дверей для автомобилей – около 40 %, стеклоподъемников – 25 %, по электрической регулировке положения сидения – 50 % на европейском рынке. Компания Brose 10 % от объема годового оборота вкладывает в научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы. Колоссальному росту компании в последние годы способствовали поток внедренных инновационных технологий, расширение ассортимента, а также неуклонное следование принципам глобализации.

Использование различных электронных устройств в автомобилестроении обеспечило взлет компании Leoni, мировому лидеру по производству кабельных систем и бортовых сетей. Инновация и глобализация – это основные источники роста. Такую же важную роль сыграло активное привлечение клиентов. По словам председателя правления Клауса Пробста, такой темп следует держать и дальше. Он говорит: «Мы разработали амбициозную программу роста»⁴⁷. Определяющая доля роста будет приходиться на рынки БРИК. Также ожидается, что дальнейшему росту компании будут способствовать расширение производства электромобилей, обусловленное экологическими требованиями.

Фирма Claas – мировой лидер по производству техники для уборки урожая. Это предприятие отличается инновационностью и нацелено на ускорение процессов глобализации. Кроме того, несколько лет назад компания начала выпускать еще и тракторы, так что теперь Claas может предложить сельскохозяйственным производителям комплексное решение всех задач. Все это способствовало непрерывному и интенсивному росту этого «скрытого чемпиона», который и в будущем не намерен останавливаться на достигнутом.

Совокупный оборот всех этих четырех компаний – «скрытых чемпионов» вырос с €1753 млн в 1995 г. до €20172 млн в 2016 г. Если исходить из того, что средний объем годового оборота на одного сотрудника составляет €160039, то, как мы уже упоминали, в результате развития этих четырех компаний появилось 115091 новое рабочее место – фантастический показатель роста.

Рост «карликовых» предприятий

В последние годы удалось значительно вырасти множеству так называемых «карликовых» компаний. На рис. 15 представлены данные роста некоторых мелких «скрытых чемпионов».

Рис. 15. Примеры роста мелких «скрытых чемпионов»

История компании Birkenstock началась в 1774 г. Сегодня Birkenstock – это всемирно известная марка, включенная в список пяти ведущих обувных брендов мира. Продукция этой компании, в которой работают 3800 человек, продается в 90 странах мира. Основной вид продукции Birkenstock – это босоножки и закрытая обувь со стелькой анатомической формы, изобретенной этой компанией. В 2016 г. годовой оборот компании достиг €650 млн, и было продано 20 млн пар обуви, а в 2012 г. объем продаж составил только 10 млн пар обуви.

Компания Igus является мировым лидером по производству пластмассовых подшипников скольжения и так называемых энергоцепей. В 1985 г. в компании работали 40 сотрудников, в 2016 г. – 3000 человек. Годовые обороты выросли с €36 млн в 1995 г. до €592 млн в 2016 г., таким образом, среднегодовой рост составил 14,26 %. Важнейшим фактором роста компании является ее высокий инновационный потенциал, а также разработка новой продукции и расширение ее ассортимента до 2000 наименований в год. Фирма Igus имеет 40 филиалов и представительств в 80 странах мира.

Компания Rational – выдающаяся в категории мелких «скрытых чемпионов». Эта фирма, основанная Зигфридом Майстером в 1972 г., производит автоматическое оборудование для профессиональных кухонь, и сегодня ее доля на мировом рынке составляет 54 %. Снижение роста компании не грозит, поскольку все больше людей в последнее время перестают питаться дома. Компанию Rational характеризует особенно высокий показатель рентабельности. При годовом обороте €613 млн прибыль после уплаты налога в 2016 г. составила €127 млн. Таким образом, показатель рентабельности после уплаты налога соответствует 20,7 %. Вознаграждение за такие прекрасные результаты – рыночная капитализация на бирже в размере €4,82 млрд⁴⁸.

Как показывают вышеприведенные примеры, все типичные «скрытые чемпионы», очевидно, руководствуются принципом: «или постоянно расти или погибать». Этот принцип, побуждающий к постоянному росту и процветанию, напоминает о дереве, которое начинает умирать, когда перестает расти. Большинство «скрытых чемпионов» последовательно и упорно используют весь потенциал роста, в особенности тот, который продиктован глобализацией.

Рост – не «панацея от всех бед»

Есть среди «скрытых чемпионов» и такие, которые «воздерживаются» от роста, предпочитая, в отличие от других, сохранять свой статус. Обычно такие предприятия используют преимущественно ручной труд и занимают небольшие, вполне обозримые ниши на рынке. Для них характерны совсем незначительное развитие и отсутствие стабильности. Классический пример – это хозяин мастерской, который всю жизнь работает с одинаковым количеством подмастерьев и учеников и при этом доволен своими успехами. Не последнюю роль в отказе от роста также играют соображения риска. Чаще всего «воздерживающиеся» от роста компании мы обнаруживаем на рынках с циклическими колебаниями спроса.

Еще один пример – производитель оргáнов, известная во всем мире фирма Klais. На мой вопрос об изменениях численности персонала в последние 10 лет я получил в 2006 г. такой ответ: «У нас работают 65 человек. Численность персонала оставалась неизменной за последние 100 лет». И во время интервью в 2012 г. главе компании Филиппу Клайсу был задан этот же вопрос, и он опять назвал число «65». Это предприятие было основано в 1882 г., то есть ему в 2017 г. исполнилось 135 лет, и за весь период существования, за исключением незначительных изменений, на нем всегда работали только 65 человек. Дело в том, что цепочку создания ценности в данном случае представляют десять отдельных мастерских, каждая из которых не должна быть меньше установленного размера. Кроме того, около четверти сотрудников постоянно находятся в командировках в разных странах мира, занимаясь сборкой, установкой или техническим обслуживанием оргáнов. Такие команды также должны быть минимальными. На основе этих данных и определяется необходимая численность персонала. Однако при повышении спроса на органы, когда можно было бы увеличить сбыт, компания не принимает на работу новых сотрудников, помня о цикличности своего рынка, чтобы не увольнять их при снижении спроса и не ставить предприятие под удар. К тому же следует заметить, что эта работа имеет свою специфику, которой нет в других сегментах рынка, и требует высококвалифицированных кадров. Эти специалисты обучаются на самой фирме Klais, что также способствует в значительной мере стабильности и устойчивости кадровой структуры. Широко применяемый в современном мире аутсорсинг здесь также практически невозможен. Почтненный возраст этой компании не позволяет нам усомниться в целесообразности ее стратегии. Рост не всегда представляет собой оптимальный путь развития. «Воздержание» от роста не помешало производителю органов Klais-Orgelbau встать на путь глобализации.

Компания Louis Renner из Гертрингена, неподалеку от Штутгарта, занимает ведущее место на европейском рынке и является одним из мировых лидеров по производству механизмов для пианино и роялей. Объем этого сегмента на мировом рынке составляет €25 млн. По словам генерального директора компании Зигфрида Гофманна, «возможности роста незначительны», учитывая жесткую конкуренцию и ограниченный объем рынка.

Зависимость увеличения численности персонала от роста годовых оборотов

Если рассматривать численность персонала как критерий роста компании, то сразу становится очевидным, что рост годового оборота целого ряда компаний не сопровождается увеличением штата сотрудников. Развитие таких предприятий обычно определяется повышением продуктивности или коренными изменениями в структуре. В большинстве случаев это характерно для производителей промышленного оборудования. «Скрытый чемпион» – компания Achenbach Buschhütten – существует с 1452 г. Три четверти всех прокатных станов мира появились в процессе развития этой компании из Зигерланда в Германии. Таким высоким достижениям предприятие обязано своим 345 сотрудникам, штату, который в течение последнего десятилетия был несколько сокращен. Несморя на это за этот период годовые обороты компании поднялись с €50 млн до €98,7 млн в 2015 г. Аксель Бартен, глава компании Achenbach Buschhütten, так объясняет это: «Мы превратились из производственной компании в инжиниринговую. Технические процессы производства мы передали другим фирмам и осуществляем только предварительный монтаж. Сегодня большинство наших сотрудников – инженеры, а не рабочие. Поэтому в течение нескольких лет наш штат даже сократился, максимальное количество сотрудников – 1000 человек – приходилось на 1960 г. Тогда мы занимались промышленным производством, сегодня мы – инжиниринговая компания». Как и большинство производителей промышленного оборудования, компания Achenbach Buschhütten связана с рынком, имеющим циклический характер, так что описанное нами сокращение объема собственной деятельности и переложение рисков на поставщика промежуточной продукции говорит о разумной стратегии.

Драйверы роста

Многочисленные примеры показывают, что глобализация и инновационная деятельность являются сильнейшими двигателями роста, по значению именно в таком порядке, как мы предполагали. Довольно большая группа быстро растущих «скрытых чемпионов» работает на классических рынках, что не замедляет процесс их роста, прежде всего, благодаря интернационализации. Так, компания Griesson-de Beukelaer определяет свою стратегию следующим образом: «За пределами Германии мы хотим расти вдвое быстрее, чем дома». Показатели роста компании Norma, занимающей в мире одно из ведущих мест по технологиям соединительных элементов, за пределами Европы вдвое выше, чем в Европе. Для других «скрытых чемпионов» инновационная деятельность представляет собой основной двигатель роста. Многие из них сами создали те рынки, на которых с самого начала удерживают прочную ведущую позицию. К таким компаниям относятся SAP из категории «больших чемпионов», Enercon из группы крупных «скрытых чемпионов» и компания Igus из числа мелких «скрытых чемпионов». Среди «скрытых чемпионов» таких компаний очень много: например, Flexi, производитель поводков-рулеток для собак; Brita, производитель фильтров для очистки воды в домашних условиях, Kärcher; производитель моющего оборудования под высоким давлением; Omicron, производитель сканирующих туннельных микроскопов, и другие. Тему инноваций мы рассмотрим подробнее в отдельной главе. Нас будут интересовать не только инновации технического характера, но и те новые процессы, которые касаются сбыта и обслуживания. Именно такие процессы лежат в основе роста многих «скрытых чемпионов». К таким компаниям относятся Würth, мировой лидер в области прямой торговли монтажным и крепежным оборудованием, фирма Bofrost, европейский лидер по продаже быстрозамороженных продуктов и доставке их непосредственно покупателю, WIV Wein International AG, крупнейшая в мире компания в области прямой продажи вин, и другие. Еще один важный двигатель роста многих компаний – это расширение палитры услуг. Так, например, полный спектр деятельности компании Huf, европейского лидера по строительству современных фахверковых домов, охватывает не только собственно строительство, но и полный комплекс услуг от ручного производства различных элементов до финансирования. Введение инновационных процессов придало новый импульс росту компании. Инновации в маркетинге – также важный фактор в развитии компаний. Фирма Hipp, специализирующаяся на биопродуктах, стала ведущей в Европе по продаже продуктов питания для детей и новорожденных. Акцент на биопродуктах – это не просто маркетинговый ход, за ним стоят глубокие убеждения верующего человека – Клауса Хиппа. Многообразие ассортимента также играет важную и все возрастающую роль в деятельности более крупных «скрытых чемпионов». Этот фактор лежит в основе коренных изменений стратегии «скрытых чемпионов». Так, ощутимый рост компании Claas стал результатом создания нового продукта – тракторов.

Несмотря на уже имеющиеся высокие доли рынка, дальнейшее расширение их и последующее развитие позиции на рынке также способствуют росту компаний. Интересно отметить, что большинству «скрытых чемпионов» удалось увеличить свои доли на рынке и укрепить ведущие позиции на нем. В следующей главе мы рассмотрим этот аспект подробнее – в плане его значения не только для роста, но и для самооценки «скрытых чемпионов».

Каковы основные выводы нашего анализа роста «скрытых чемпионов»? Очевидно, что большинство этих малоизвестных лидеров рынка характеризуются своим интенсивным и, прежде всего, непрерывным многолетним ростом. Даже серьезный экономический кризис приостановил этот процесс только на короткое время. Удивительно, что масштабы роста не зависят от размера компаний, поскольку предприятия разных категорий характеризуются практически одинаковыми темпами роста⁴⁹. Даже в развитии более крупных предприятий среднего бизнеса не обнаруживаются «границы роста». Наоборот, мировые рынки, становясь все более открытыми, представляют компаниям неограниченные перспективы роста. Это должно побудить другие предприятия среднего бизнеса смелее ставить перед собой амбициозные цели роста, даже если они (пока) не являются «скрытыми чемпионами». Сотрудников компаний всегда привлекают такие цели. Им важно, чтобы их компания росла, а не уменьшалась. Амбициозные цели потребуют от руководства компаний много энергии. Успехи роста, о которых мы говорим, всегда связаны с многолетним участием в этом процессе абсолютно всех сотрудников, а не только управленцев. Отсутствие у руководства и персонала некоторых компаний таких необходимых для этого качеств, как работоспособность и выносливость, тормозит их рост, несмотря на имеющиеся рыночные возможности.

Однако, как мы видели, и рост не является «панацеей от всех бед». Некоторые «скрытые чемпионы» намеренно ограничивают рост своих компаний, добиваясь высоких показателей «выживаемости». Удивительно, но это никоим образом не сказывается на их глобализации. Такие исключения подтверждают, что каждая компания должна относиться к разработке своей стратегии с большой осторожностью. Универсального рецепта для всех не существует.

Рост «скрытых чемпионов» – это одна из граней развивающейся и быстро меняющейся экономики. В Германии, Австрии и Швейцарии в последние годы появилось много новых предприятий с миллиардными оборотами. Однако оборотной стороной медали развивающейся экономики стали уменьшение размеров компаний, сокращение рабочих мест, уход с рынка или поглощение другим предприятием. Наша пресса кричит главным образом только об этом неблагоприятном аспекте. «Скрытые чемпионы» тонут в этом море пессимизма, по-прежнему оставаясь в тени, несмотря на свои уже внушительные размеры. Чем больше я езжу по миру, знакомясь с разными компаниями, тем сильнее убеждаюсь в том, что в немецкоговорящем пространстве больше, чем где-либо самых успешных компаний мира, в том числе по темпам роста. Непрерывность роста «скрытых чемпионов» доказывает, что такой вывод базируется на реальных фактах, а не выдает желаемое за действительное. И, конечно, эти «скрытые чемпионы» могут стать примерами для тех предприятий среднего бизнеса во всем мире, которые, возможно, обладают таким же потенциалом, но которым пока не удалось так же решительно и последовательно двигаться по пути глобализации и инноваций.

Выводы

Данная глава отчетливо показывает, что цели роста и их последовательная реализация играют огромную роль в развитии и стратегии «скрытых чемпионов». В связи с этим необходимо отметить следующие аспекты.

• Рост является для большинства «скрытых чемпионов» исключительно важной целью.

• Задачи роста на перспективу, зачастую крайне амбициозные, формулируются заблаговременно.

• С 1995 г. годовые обороты «скрытых чемпионов» в среднем выросли в пять раз.

• Показатель стабильности роста «скрытых чемпионов» проявляется в его непрерывности. Этот процесс не должен быть скачкообразным.

• Масштабы роста компаний практически не зависят от их размера.

• Интенсивный рост средних предприятий позволил им войти в категорию крупных компаний, а некоторым из них даже попасть в список биржевого индекса DAX.

• Рост компаний не «панацея от всех бед». Существуют «скрытые чемпионы», которым удалось выжить, добиваясь больших успехов в течение длительного времени, притом что их размеры существенно не менялись. Деятельность таких фирм обычно ограничена рынками со своей спецификой.

Успех предваряют, как правило, честолюбивые цели. Стратегия «скрытых чемпионов» направлена, в первую очередь, на непрерывный рост. Задачи роста определяют общее направление развития и вдохновляют сотрудников компаний. Цели компании должны быть известны сотрудникам и эффективно продемонстрированы им. Ориентация на долгосрочную перспективу, упорство и неиссякаемая энергия помогли в последние годы «скрытым чемпионам» реализовать их цели и замыслы и превратиться в более крупные и более значимые предприятия. Их развитие показывает нам, какие возможности открываются для предприятий, избравших путь к Глобалии. Таким образом, они являются примерами для многих других компаний.

Глава 4
Ведущая роль на рынке

«Скрытые чемпионы» претендуют на лидирующие позиции на рынке. Лидерство определяется обычно долей на рынке: производитель, имеющий самую большую долю на нем, считается лидером. Тем не менее такое понимание «лидерства на рынке» я считаю, как и большинство руководителей «скрытых чемпионов», слишком узким. «Быть ведущим на рынке» означает также умение «задавать направление», «устанавливать стандарты», «служить ориентиром для конкурентов» и «предвосхищать запросы клиентов». Способы управления и ведения бизнеса до сих пор еще досконально не изучены⁵⁰. То же относится и к понятию «ведение бизнеса на рынке». Если «быть ведущим на рынке» означает стремление способствовать успеху какой-либо группы людей, то «скрытые чемпионы» соответствуют ему, поскольку они вместе со своими клиентами и поставщиками делают общее дело. Ведущая роль на рынке также определяется конкуренцией. Если конкуренты следуют примеру какого-либо предприятия, то это признак лидерства, особенно в ценовой политике, когда они ориентируются на поведение компании-лидера⁵¹. Такое же взаимодействие «лидера и его последователя» проявляется и в других областях, например, инновациях, капиталовложениях и методах маркетинга. К этим аспектам и взаимосвязям добавляется еще и фактор «власти». Лидерство на рынке часто связано в определенной степени с «властью на рынке».

Что такое лидерство на рынке?

«Скрытые чемпионы» по-разному трактуют понятие «лидерство на рынке» – в зависимости от того, что в него вкладывают и чем его определяют. Отвечая на вопрос «На каком основании вы считаете себя лидером на рынке?», 76 % опрошенных указали на самые высокие показатели своего оборота, а 43 % сослались на самое большое количество проданного товара (эти показатели могут превышать 100 %, так как некоторые предприятия лидируют на рынке в обоих случаях). То, что большинство «скрытых чемпионов» считают фактор стоимости важнее количественного, показывает, что понятие «лидерство на рынке» включает ориентацию на ценность. Это противоречит общепринятому определению доли на рынке и лидерства на нем по количественному показателю. Разница в обоих подходах может быть огромной. Например, в Швейцарии производится менее 2 % всех часов, которые продаются во всем мире, но глобальная доля стоимости швейцарских часов составляет более 50 %.

Однако «скрытые чемпионы» при определении лидерства на рынке учитывают и иные критерии. На рис. 16 показано, что ведущая роль «скрытых чемпионов» никоим образом не ограничивается исключительно их долей на рынке, а зависит от стоящих за ней фактов. Прежде всего, они считают себя лидерами в использовании новых технологий и достижении высокого качества. И лишь затем упоминают финансовые и количественные показатели. Одно из исследований Института Фраунгофера подтвердило это понимание «лидерства на рынке», поскольку в основном при определении лидера также использует такие критерии, как «инновации/технологии» и «качество»⁵². Такие важные факторы, как степень известности, престижность и традиционность, свидетельствуют о том, что «лидерство на рынке» связывают также с длительно сохраняющимся превосходством.

Эти данные показывают, что «скрытые чемпионы» в среднем уже более 22 лет занимают ведущие позиции на рынке – это довольно большой срок, который, что интересно, ассоциируется с временем пребывания на посту их руководителей (обычно 20 лет).

Рис. 16. Чем обусловлено лидерство на рынке?

Цели и их освещение

Если понятие «лидерство на рынке», помимо большой доли на рынке, предполагает его «ведущую роль» в более глубоком смысле, то решающее значение приобретает формулирование целей, направленных на достижение такого лидерства, которые будут адекватно восприняты как внутри компании, так и за ее пределами. Как-то мне довелось услышать выражение «психологическое лидерство на рынке». Компания Siltronic, занимающая ведущее место на мировом рынке по производству полупроводниковых пластин из сверхчистого кремния, утверждает: «Наше лидерство заключается в том, что мы предвосхищаем ожидания своих клиентов». Компания Sick, мировой лидер в области сенсорной техники, так определяет свою ведущую роль: «Лидерство означает стать эталоном для других. Мы устанавливаем масштабы на мировом рынке». Еще более амбициозной оказывается компания Rosen Group, занимающая ведущее место в мире по системам контроля трубопроводов: «Будучи неоспоримым мировым лидером, мы хотим обеспечить своих клиентов продуктами высочайшей ценности. Наша цель – стать самым конкурентоспособным поставщиком в мире. Не ограничиваясь сегодняшними требованиями рынка, мы предвосхищаем его потребности в будущем»⁵³. Компания Givaudan, мировой лидер по производству ароматических и душистых веществ, так определяет свое лидерство: «Мы занимаем ведущую позицию в промышленности благодаря своим ультрасовременным знаниям и опыту»⁵⁴. Компания Maquet, мировой лидер по оборудованию операционных залов, заявляет: «Мы стремимся к тому, чтобы нас признали “золотым стандартом” в области лечебного медицинского оборудования»⁵⁵. Хорст Вальц, управляющий партнер компании Ludo Fact, европейского лидера по производству настольных игр, говорит: «Статусу “попутчика” в крупной отрасли я предпочитаю обладание некоторой нишей на рынке и участие в определении направлений движения этого рынка»⁵⁶. Многие «скрытые чемпионы» считают, что они определяют стандарты в своей области. Фирма RUD (Rieger&Dietz), мировой лидер по промышленным сетям, недвусмысленно заявляет: «Мы устанавливаем новые технологические стандарты». Швейцарская компания Oerlikon AG, ведущая промышленная группа в области вакуумных технологий и технологии двигателей, утверждает: «Мы устанавливаем новые масштабы инноваций и технологий». Компания Pepperl + Fuchs также безапелляционно заявляет о своей роли мирового лидера: «Мы являемся неоспоримым лидером в области личной безопасности и взрывозащиты. 60 лет мы задаем во всем мире стандарты качества и инноваций в автоматизации управления производством. Ни одна из компаний, занимающихся автоматизацией производства, не предлагает такой широкий выбор сенсоров и соединительных компонентов». Компания Cartonplast, европейский лидер по производству прокладок многократного использования для упаковок для напитков и продуктов питания, убеждает: «Транспортная упаковка высочайшего уровня – на каком основании мы заявляем это? Наша централизованная система со всеми активными сотрудниками, системами и продуктами является чрезвычайно надежной. Прокладки, проходящие через циклы замкнутой саморегулирующейся системы, экологически безвредны и подлежат многократному использованию и переработке. И это на 100 %. Наша гигиеническая безопасность каждого цикла логистической цепочки – пример для других». Компания Stabilus, мировой лидер по газовым пружинам, изменила очень важный когда-то символ – и за год конкуренты во всем мире перестроились, воспользовавшись новым символом. Часто можно услышать, как конкуренты какой-либо компании приводят такой коммерческий довод: «Мы такие же, как…», иногда даже добавляя: «…но несколько дешевле». Подобные сравнения – верный признак того, что такая компания вправе считать себя лидером на рынке. Многие «скрытые чемпионы» и в этом более широком смысле являются лидерами – причем мировыми лидерами.

Лидерство на рынке для многих «скрытых чемпионов» – это не только одна из целей, но и идентификационный признак. Глава одной такой компании объяснил это так: «Индивидуальность нашей компании определяется ее ведущей ролью на мировом рынке». Фирма RUD претендует на «явно ведущую позицию на задействованных рыночных сегментах». Компания 3B Scientific, мировой лидер в создании учебных пособий по анатомии, заявляет: «Мы хотим быть и оставаться № 1 в мире». «Мы хотим быть впереди» – это девиз компании Wacker, мирового лидера по производству кремния. Компания Dräger, мировой лидер по производству дыхательных и наркозно-дыхательных аппаратов, также претендует на первенство: «Мы хотим оставаться впереди! Мы всегда стремились к ведущим позициям и мы их заняли. Это касается как технологических аспектов, так и лидерства на рынке». Компания Trumpf, мировой лидер по промышленным лазерам, поставила задачу «на каждом участке работы занимать ведущую позицию в мире в плане техники и организации». Фирма Neumann, мировой лидер по поставке сырого кофе, так формулирует кредо своей компании: «Мы хотим быть лучшей сервисной группой по поставке сырого кофе». Так же амбициозно звучит заявление компании Phoenix Contact, мирового лидера по разъемным соединениям: «Phoenix Contact – это группа компаний, которая в каждой сфере своей деятельности достигла мирового признания и технологического превосходства». Фирма Chemetall дает такую формулировку: «Целью предприятия является лидерство в области технологий и ведущее положение в прибыльных нишах на рынке специальных химикатов». Компания Chemetall занимает первое место в мире по производству цезия, лития и других специальных химических элементов и металлов. Фирма Gelita, мировой лидер по производству белков коллагена (желатина), формулирует свой корпоративный лозунг следующим образом: «Мы хотим сохранить свое первенство на рынке в течение длительного времени».

Некоторые компании используют свое мировое лидерство для рекламы. Так, фирма Wanzl, занимающая первое место в мире по производству багажных тележек для аэропортов, утверждает: «Формат мирового лидера обеспечивает уверенность». На самом деле статус первой величины и давняя высокая репутация являются действенным аргументом рекламы⁵⁷. Так же недвусмысленна и та задача, которую ставят перед собой «скрытые чемпионы», – удерживать и защищать свои ведущие позиции на рынке. Так, глава мирового лидера в текстильном машиностроении уточняет: «Мы не допустим того, чтобы наша доля на рынке была ниже 75 %. Одна из наших задач – доведение размеров нашей прибыли до объема оборотов ближайшего конкурента». Эрнст Таннер, глава швейцарского концерна по производству шоколада Lindt&Sprüngli, объявляет: «Нам удалось укрепить свою позицию производителя шоколада наивысшего качества на всех рынках». Оборот Lindt&Sprüngli вырос с 973 млн швейцарских франков в 1996 г. до 3,6 млрд швейцарских франков в 2016 г.

Подобные высказывания, отражающие цель или притязания на мировое лидерство, характерны и для многих других «скрытых чемпионов». Питер Друкер так разъясняет смысл подобных целей: «Любому предпринимательству необходимы простые, ясные и достижимые цели. Они должны быть достаточно понятными и амбициозными, создавая основу общего замысла предприятия. Говоря сегодня о культуре предпринимательства, мы подразумеваем под ней неуклонную готовность к достижению общих целей и ценностей и твердую уверенность в этом. Руководители предприятий должны эти цели обдумывать, озвучивать и демонстрировать на своих примерах»⁵⁸.

Важно то, что проработка целей и замыслов на будущее, помимо определения общего направления бизнеса компании, обусловливает возникновение мотивации для сотрудников. Воспринятые ими концепции становятся источником необходимых сил, придавая работе смысл и определяя ее цель. При этом образуется «поток», увлекающий за собой весь персонал. Французский писатель Антуан де Сент-Экзюпери описывает это так: «Если ты хочешь построить корабль, не стоит бить в барабан, призывать работников валить деревья, раздавать приказы и распределять работу. Нужно разбудить в людях тоску по далекому и бескрайнему морю». Персонал хочет получить некоторое представление о будущем, которое не должно слишком расходиться с реальностью. Фантазия должна быть умеренной, иначе персонал в нее не поверит, однако без нее невозможно мобилизовать энергию людей на решение сложных задач. Такое представление о будущем должно быть на грани возможного!

Нацеленность предприятия на завоевание лидерства на рынке – это чрезвычайно эффективный стимул для персонала, источник вдохновения, мотивации и заряда энергией, причем даже более действенный, чем описанные ранее цели роста компании. Сотрудников компании увлекает такое видение будущего и возможность стать лучшими, первыми, самыми быстрыми и привлекательными. Никто не хочет быть посредственностью. Цель – догнать и перегнать конкурентов – это важный инструмент руководства. Так, например, немецкая компания-«скрытый чемпион» Kion, занимающая сейчас второе место в мире по производству вилочных автопогрузчиков, заявила, что к 2029 г. догонит мирового лидера компанию Toyota⁵⁹. Вряд ли можно найти более сильный источник мотивации, чем соревнование с мощным противником. Компания Pepsi-Cola много лет была одержима идеей превзойти компанию Coca-Cola. AVIS стремился обойти ведущую на рынке компанию Hertz, руководствуясь лозунгом «We try harder». В течение нескольких десятилетий инженеры компаний BMW и Audi преследовали амбициозную цель догнать давнего соперника Mercedes-Benz. Легко проследить в спорте, какую силу мотивации и вдохновения имеют цели в конкурентной борьбе.

Как определить видение будущего, которое предполагает достижение лидерства на рынке, – с позиции качества или количества? Обычно считается, что цели и замыслы на будущее не должны быть слишком обобщенными и бессодержательными. Когда речь идет о системах ценности, преимуществах, качестве, технологическом прорыве и т. д., то очевидно, что это качественные факторы. Но если цели компании направлены на достижение определенной доли на рынке или некоторых конкретных конкурентных преимуществ, то необходимо привести точные количественные показатели, чтобы эти данные не казались сомнительными или необязательными для исполнения. Девиз: «Мы хотим увеличить свою долю на рынке» не только лишен конкретики, но и ни к чему не обязывает, тогда как целевое высказывание звучит так: «Мы хотим в течение последующих трех лет увеличить свою долю на рынке на 10 % при неизменной прибыли». Формулировка целей, направленных на достижение лидерства на рынке, должна содержать как качественные, так и количественные элементы.

В завершение этой темы рассмотрим, на какой стадии и насколько точно следует формулировать такие цели лидерства. Я полагаю, что многие сегодняшние «скрытые чемпионы» еще в начале своей деятельности намеревались завоевать ведущее место на рынке, а кто-то из них решался на такой смелый шаг позже. Однако не всегда и не всем, даже самым честолюбивым компаниям, удавалось достичь поставленной цели – завоевать рынок. На своих лекциях я часто спрашиваю слушателей, у кого из них есть цель стать мировым лидером. Больше всего положительных ответов на этот вопрос я получаю в Китае: из многочисленных слушателей обычно поднимает руки практически половина. Не все из них станут мировыми лидерами. Этого добьются немногие. Тем не менее такие амбиции формируют будущих лидеров рынка. Формулирование таких амбициозных целей лидерства на ранних стадиях развития бизнеса и, прежде всего, их демонстрация на примерах способствуют эффективному продвижению компании к их реализации.

Как возникают представления об этих целях в реальности? Дать однозначный ответ на этот вопрос практически невозможно, поэтому я ограничусь историей собственной компании. Следует иметь в виду, что авторы таких историй склонны изображать случившееся в прошлом в «розовом» свете, и я сейчас описываю события последних трех десятилетий с высоты 2017 г. Сегодня компания Simon-Kucher&Partners, по оценкам независимых экспертов, является мировым лидером в области консалтинга по вопросам ценообразования⁶⁰. Ставили ли мы себе в 1985 г. на стадии создания компании задачу завоевания рынка (даже на мировом уровне)? Конечно, нет! Даже через 10 лет эта цель у нас полностью еще не выкристаллизовалась. Но мы тогда отважились на рискованный шаг и перепрыгнули через Атлантический океан, чтобы там открыть второй офис. К этому нас подтолкнуло намерение стать ведущей консалтинговой компанией в нашей области, занять в ней ключевую позицию. Мы считали, что эту цель можно достичь лишь в случае признания нашей компании в США, на самом крупном и жестком рынке консультационных услуг. Если бы мы этих амбиций не имели, то открыли бы офис в Цюрихе или Вене, то есть в немецкоговорящем пространстве. И сейчас нам понятно, что определенный фундамент для будущей глобализации и сегодняшнего лидерства на рынке был заложен намного раньше, чем мы это тогда себе представляли. Так, все мои бывшие ассистенты, ставшие сейчас партнерами или руководителями в компании Simon-Kucher&Partners, как и я сам, прошли стажировку в самых известных американских университетах. Мы хорошо знали, что могут американцы и что можем мы. Позади остались первые страхи и чрезмерное преклонение перед американцами. В 1995 г. у нас был 51 сотрудник, а оборот составил €7,9 млн. К 2016 г. мы добились оборота в €241 млн, а численность персонала составила около 1000 человек. Сегодня мы имеем уже 34 офиса и работаем в 23 странах.

В нашем случае, как и в случае многих «скрытых чемпионов», можно вспомнить о «неотложной стратегии» Минтцберга (emergent strategy)⁶¹ – образе действий, который, по его словам «выкристаллизовывается в результате ряда принятых решений». Стратегия разрабатывается в таком процессе, в котором результаты многих отдельных действий сливаются воедино в соответствии с определенной логической схемой. Зная о том, как развивались многие «скрытые чемпионы», я полагаю, что «неотложная стратегия» превалирует в этих компаниях. Это относится и к развитию компании Simon-Kucher&Partners. Клейтон Кристенсен, исследовавший инновации, также считает, что эта стратегия доминирует в деятельности предприятий, относящихся к типу «скрытых чемпионов»⁶².