Read the book: «Я тебе доверяю. Как лучше разбираться в людях, чтобы построить надежные отношения»

Name: Я тебе доверяю. Как лучше разбираться в людях, чтобы построить надежные отношения
Author: Henry Cloud
ISBN: 978-5-04-238148-5

Henry Cloud

Font::

Посвящается Тори, доверие которой для меня бесценно

Trust: Knowing When to Give It, When to Withhold It,

How to Earn It, and How to Fix It When It Gets Broken

by Dr. Henry Cloud

Введение

«Просто доверься мне».

Все мы когда-то слышали эти три слова и, возможно, сами их говорили. Некоторые произносили их, уверенные в том, что другой человек немедленно ответит: «Конечно, я тебе доверяю. Все будет отлично!» Возможно, у нас были благие намерения, но мы не осознавали, о чем на самом деле просим, или не понимали, как это доверие оправдать. Возможно, мы невольно подводили людей, не понимая, на какой риск толкаем их короткой фразой: «Просто доверься мне».

Я считаю, что на эту фразу должны включаться сирены, мигалки и прочие предупреждающие сигналы. Эти слова часто не оправдываются. Они могут разочаровать, и иногда сильно. Cогласно нейробиологам, есть хорошая причина, почему нам не стоит «просто доверять». Полностью я раскрою эту тему позже, а сейчас скажу лишь, что наша нервная система и мозг постоянно сканируют окружающий мир и оценивают каждого, с кем мы взаимодействуем. Инстинктивно мы первым делом спрашиваем себя: «Безопасно ли это?» Когда нас просят довериться, мы прежде всего хотим знать, не сделают ли нам больно. И будем делать все, чтобы этого не случилось.

Ответ на вопрос «Безопасно ли это?» формируется за долю секунды, однако он может определить будущее личных отношений, семьи, деловой сделки или целой компании. Почему? Потому что доверие посылает сигнал: «Иди вперед». Когда мы доверяем, мы идем на сближение с человеком, группой, сделкой, компанией или с чем-либо еще, чему мы доверяем. Мы вкладываем в них свою душу, время, энергию, любовь и деньги. Когда же мы не доверяем, внутренний голос шепчет нам: «Уходи». Каждый день в отношениях или на работе мы постоянно решаем: сближаться или отступать.

В личной жизни все строится на доверии. Именно оно порождает близость. Вы наверняка могли бы тоже написать целую книгу о плюсах отношений с человеком, которому можно доверять, и о том, как больно, когда это доверие не оправдывается. В бизнесе все точно так же – доверие решает все. Бизнесмены хотят, чтобы им доверяли, ведь доверие – топливо для инвестиций. Будь то супруг, друг, рабочая команда, клиенты, партнеры или сотрудники – мы хотим, чтобы все они вкладывались в нас всей своей душой, энергией, мыслями и ресурсами. А для этого мы должны оправдывать их доверие раз за разом. При этом все мы хоть раз кому-то доверяли, а потом жалели об этом.

Мы можем научиться лучше разбираться в людях и понимать, кому можно доверять, а кому нет. Решать, когда и с кем мы готовы рискнуть.

Наверняка все мы (включая меня) когда-то пережили предательство – серьезное или нет, но все еще болезненное. Все мы можем вспомнить случаи, когда наше доверие себя не оправдало. Мы либо не увидели красные флаги и пошли на сближение, когда делать этого не стоило, либо (что еще хуже) они были вообще незаметны. Внешне все было прекрасно, но мы все равно обожглись. Позже мы говорили себе: «Я такого не ожидал», «Как они могли так поступить?», «Мы же были друзьями (или любовниками, или партнерами). Как они могли так со мной обойтись?» А иногда дело даже не в предательстве, а в неспособности человека дать то, что нам нужно. И у нас нет ответов – только раны.

Я не могу пообещать, что вас больше никогда не предадут и не разочаруют просто потому, что вы прочли эту книгу. Даже Господь Бог не может вам этого гарантировать. Сам Он каждый день доверяется людям, которые Его подводят или отвергают. Однажды Он даже сказал, что сожалеет о своем решении создать нас:

«И раскаялся Господь, что создал человека на земле, и восскорбел в сердце Своем». – Бытие, 6:6

Большинству из нас отзываются эти слова. Наверняка вы тоже когда-то думали: «Как я мог довериться этому человеку? Он разбил мне сердце». (Или что-то еще в вашей жизни.)

Но есть и хорошие новости: мы можем научиться лучше разбираться в людях и понимать, кому можно доверять, а кому нет. Решать, когда и с кем мы готовы рискнуть.

Одна из целей этой книги – помочь вам научиться «читать между строк». Понять, что вам пытаются продать или пообещать, и различать, что заслуживает доверия, а что нет. Кроме того, эта книга поможет вам:

• научиться ценить доверие в каждой сфере жизни и ставить его в приоритет;

• определять, кому можно доверять, а кому нет;

• развивать те качества и привычки, которые сделают вас человеком, заслуживающим доверие;

• строить бизнес, которому будут доверять клиенты и партнеры;

• справляться с ситуациями, в которых вас предали;

• восстанавливать доверие (даже когда кажется, что оно утеряно безвозвратно);

• восстанавливая доверие, уметь защищать себя;

• понимать, когда доверять больше не стоит;

• научиться различать доверие и прощение.

Если бы мне нужно было в нескольких словах описать, о чем эта книга, я бы сказал так: доверие – это топливо для жизни. Без него никак, особенно в отношениях. Мы созданы, чтобы доверять на биологическом, неврологическом, эмоциональном, духовном и психологическом уровнях. Доверие – это валюта, без которой ничего не работает. Поэтому нам нужно научиться ею пользоваться.

Как сказал великий драматург Антон Чехов, «вы должны доверять и верить в людей, иначе жизнь станет невозможной». И он прав. Обычно фраза «Просто доверься мне» – пустой звук. Для некоторых она и вовсе может стать тревожным звоночком. А вот внушать доверие и самим уметь доверять – наше все. Понимание, кому и как доверять, кардинальным образом изменит вашу жизнь к лучшему.

Хотите строить крепкие и здоровые отношения, научившись оценивать людей, прежде чем им доверяться? Хотите понимать, почему и как разрушается доверие, и восстанавливать важные для вас отношения, пострадавшие от отсутствия понимания или недоразумений? Хотите, чтобы все сферы вашей жизни развивались? Тогда приступим: будем изучать, как работает доверие и как распознавать надежных людей. Мы поймем, как уверенно двигаться вперед, выбирая правильных людей, компании, лидеров и институты как в личной, так и в профессиональной жизни. Мы узнаем, как работает доверие, и рассмотрим, как его восстанавливать, когда что-то в отношениях идет не так. Мы поймем, что важно уметь различать основные признаки надежности, чтобы знать, кому можно доверять, а кому нет. И также, что не менее важно, изучать себя, в том числе раненые и травмированные части.

Процесс доверия, как мы увидим, – это путь самопознания. Вместе мы научимся доверять, ведь доверие – топливо для жизни.

Раздел 1
Доверие – основа жизни

Глава 1
Все держится на доверии

Утро выдалось напряженным. В моей работе напряжение – обычное дело, однако к тому, что произошло дальше, я был явно не готов. Меня вызвали для проведения экстренного совещания. Совет директоров глобальной корпорации собрался в отчаянной попытке спасти компанию. Ожесточенная борьба длиной в год между генеральным директором и председателем совета директоров достигла критической точки. Они организовали внеплановый выездной совет, чтобы предотвратить неизбежное – уход одного из руководителей со своего поста. Эта новость прогремела бы на весь мир и повлияла на судьбы сотен тысяч людей, на кон были бы поставлены огромные деньги.

Мы начали встречу с того, что озвучили все проблемы, чтобы убедиться, что у нас единое понимание ситуации. Мы надеялись разрешить конфликт между двумя лидерами и позволить компании процветать. Насколько я мог судить по нашим предварительным беседам, половина совета поддерживала председателя, а другая половина – генерального директора. И было совершенно очевидно, что сами они друг друга не поддерживали.

Когда каждый из них высказывал свою точку зрения, напряжение ощущалось прямо физически, хотя атмосфера была более-менее доброжелательной. И тут что-то пошло не так. Генеральный директор перебил председателя, причем весьма резко.

Председатель совета под пристальными взглядами всех присутствующих медленно закрыл свой портфель. Он на несколько секунд опустил взгляд, затем обвел взором всех присутствующих и сказал: «У меня все. Дальше вы сами. Удачи».

С этими словами он встал и направился к двери. В комнате воцарилась тишина. Никто не знал, что делать, но все понимали, что это катастрофа. Председатель явно подавал в отставку. Он уходил прямо посреди совещания, на котором решалась судьба компании.

Я не знал, что делать, но просто не мог допустить полной катастрофы. Поэтому я быстро поднялся и встал между председателем и дверью. А затем сел на пол, преградив ему путь.

– Постойте, – сказал я. – Вы можете уйти, но если вы сейчас покинете эту комнату, то запустите цепь событий, которые уже не остановить. Это повлияет на судьбы сотен тысяч людей. Прежде чем вы так поступите, я хочу попросить вас сделать одну вещь. Присядьте, пожалуйста, на минуту. Прямо здесь, рядом со мной.

Бывают моменты, когда люди считают тебя настолько сумасшедшим, что просто делают то, о чем ты просишь. Думаю, это был один из таких моментов. Председатель сел на пол, и я спросил его:

– Что вы чувствуете, когда с вами поступают так, как он только что поступил?

Сначала он долго смотрел на меня, а потом начал говорить:

– Я… я… просто не знаю… что… – и его губы задрожали. Этот влиятельный человек, известный адвокат и ведущий специалист в своей сфере, не мог выдавить из себя ни слова. – Он… он заставляет меня чувствовать… что я ничего не могу. Я никак не могу…

Его так переполняли болезненные эмоции, что он больше не мог произнести ни слова.

И тут я краем глаза заметил, что к нам направлялся генеральный директор. Он сел рядом, посмотрел на председателя и сказал:

– Я не знал, что заставляю тебя так себя чувствовать. Даже представить не мог. Я этого не хотел. Мне очень, очень жаль.

Председатель поднял глаза и какое-то время смотрел на генерального директора. Затем он повернулся ко мне, словно не зная, что сказать или сделать.

Я посмотрел на остальных и сказал:

– Оставьте нас. Я позову вас, когда мы будем готовы.

В течение следующих полутора часов мы трое просто разговаривали. Слушали и опять разговаривали.

Наконец, я пригласил членов совета вернуться и сказал:

– Пора работать.

Все оставшееся время члены совета слушали, как два руководителя говорили о своем разрыве и, что еще важнее, о том, как они будут теперь взаимодействовать дальше. Мягко говоря, все было намного лучше, чем еще пару часов назад. Катастрофу удалось предотвратить.

Мы часто не понимаем, каким образом доверие дает трещину (как это было у них), и не знаем, какие механизмы нужно задействовать, чтобы вернуть прежние отношения (как это сделали они). Цель этой книги – понять и то и другое: как доверие разрушается и как его восстановить, когда это происходит.

Вам это знакомо?

Возможно, в этой истории о проблемах в коммуникации вы узнали себя. Может быть, вы не генеральный директор и не председатель совета директоров, но вам прекрасно знакомы напряжение, разногласия и скептицизм в отношениях. Вы знаете, каково это, когда все рушится или когда вы оказываетесь втянуты в конфликт между другими людьми. Вы знаете, как это больно, когда тот, кому вы доверяли, подвел вас или предал. Возможно, вам знакомы следующие ситуации.

• Супруг, в верности и преданности которого вы были уверены, изменил вам.

• Деловой партнер, которому вы доверили всю свою карьеру, продался вашему злейшему врагу.

• Человек, которому вы доверили себя, оказался неспособным сделать то, на что вы рассчитывали.

• Пастор, которому вы доверили свое духовное благополучие, вел двойную жизнь.

• Друг, с которым вы делились самыми сокровенными тайнами, разболтал ваши секреты другим.

• Любимый брат или сестра ополчились против вас в борьбе за наследство, и вы с ужасом обнаружили, что деньги или имущество могут значить для них больше, чем ваши отношения.

• Доверенный сотрудник, в которого вы много вложили, либо открыл новый бизнес, не сказав вам, либо использовал ценные знания и опыт, полученные от вас, для работы у конкурента.

• Коллега, которому вы доверяли, вас подвел.

• Любимый человек оказался не в состоянии любить вас так, как вам это нужно.

Вы отлично знаете собственную историю утраченного доверия. Знаете, кто был к ней причастен и что произошло. Способы, которыми люди могут предавать друг друга, практически бесконечны, но боль всегда одна и та же: обида, чувство предательства, разочарование, гнев, невозможность доверять другим людям, настороженность в будущих отношениях, подозрительность и многое другое. Короче говоря, когда доверие разрушено и нас предали, мы страдаем.

Доверие – больше чем просто чувство

Доверие – знакомое слово и знакомое понятие. Мы знаем, что оно означает, и знаем, когда оно у нас есть. А еще мы знаем, когда оно рушится, и это невероятно больно. На сайте словаря Merriam Webster написано, что доверие – существительное: «Уверенная зависимость от характера, способности, силы или правды кого-то или чего-то». Это вполне точное объяснение смысла этого слова, однако мне больше нравится, какое определение доверия дает Кембриджский словарь. Он определяет его как глагол: «Верить в то, что кто-то хороший и честный и не причинит вам вреда или что что-то безопасно и надежно». Как я уже говорил ранее, главный вопрос, который мы задаем себе перед тем, как пойти в какие-то отношения или ситуацию: «Безопасно ли это?» Мы стремимся к ощущению безопасности и защищенности, и доверие – та валюта, которая привносит эти чувства в нашу жизнь. В этой книге речь как раз пойдет о чувстве безопасности, а также об уверенности в том, что мы можем на кого-то положиться.

Когда вы встречаете кого-то – потенциального спутника жизни, работодателя или сотрудника, нового соседа или случайного знакомого, – у вас к этому человеку часто возникают какие-то чувства. Вы можете подумать: «Мы с ней на одной волне» или «Не знаю почему, но этот парень не внушает мне доверия». И вы действуете, исходя из этих ощущений. Последствия этих действий могут быть незначительными, например вы можете попросить того, кто сидит рядом с вами на стадионе, присмотреть за вашей курткой, пока вы сходите в туалет и, вернувшись, обнаружить ее на месте. А могут быть и судьбоносными, например вы решаете пойти под венец с человеком и связать с ним всю свою жизнь. В любом случае в сотне таких ситуаций вы делаете первый шаг на пути доверия, основываясь на ощущениях, и таким образом ставите себя в уязвимую позицию, рискуя быть раненым. Вы рискуете, если человек, которому вы доверяете, не оправдывает ваших ожиданий. А если он предает ваше доверие, вам очень больно.

Доверие часто начинается с чувства, эмоции, некоего ощущения, однако не может основываться только на них. Оно должно базироваться на более фундаментальных качествах.

Заманчиво думать, что доверять просто и что ненадежность можно почувствовать сразу. Ведь мы не раз такое наблюдали. Например, кто-то из наших родственников поверил продавцу подержанных машин, что с этим авто все в порядке. Мы сразу поняли, что новый парень подруги – нарцисс, хотя она и была сражена его обаянием и уверенностью. В обоих случаях мы поражались, как близкие не видели очевидного, и чувствовали свое превосходство: «Как он или она могли так поступить? Я бы не позволил никому так себя обмануть, я их умнее». Об этом гласит притча Соломонова (глава 22, стих 3): «Благоразумный видит беду и укрывается; а неопытные идут вперед и наказываются».

Важно помнить, что доверие часто начинается с чувства, эмоции, некоего интуитивного ощущения, однако не может основываться только на них. Оно должно базироваться на более фундаментальных качествах. О них мы поговорим во второй части книги.

Хотите верьте, хотите нет, но доверие очень привлекательно

«Я и не знал, что доверие так привлекательно», – сказал мне как-то один из моих клиентов. Меня эта мысль заинтриговала, и я попросил его объяснить, что он имеет в виду.

Он рассказал, что на работе ему предстояло общаться с женщиной, с которой он встречался до женитьбы. Он волновался, как отнесется к этому его жена и не попросит ли она его отказаться от проекта. Отказ очень плохо сказался бы на его карьере, и он ощущал себя между двух огней.

Но когда он рассказал жене, ее реакция его поразила: «Я вовсе не переживаю. И полностью тебе доверяю. Даже не бери в голову».

Ему этого было вполне достаточно, так как он и не собирался возвращаться к бывшей, но понимал, что их общение может вызвать у жены вопросы.

Во время первой же командировки они оказались за ужином вдвоем. Другие участники разошлись по своим номерам, и он остался наедине с женщиной, с которой у него когда-то были серьезные отношения. Они немного поболтали, и тут его поразила мысль, как легко было бы сейчас изменить жене. Но затем он вспомнил, как жена ему доверяла, даже зная, что у него будет возможность ее предать.

Чем дольше он там сидел, тем сильнее ощущал доверие супруги. Чем больше он об этом думал, тем больше его переполняли любовь и желание к ней. Ему не терпелось скорее ей позвонить. Его сердце таяло от того чувства близости, которое он испытывал к жене благодаря ее доверию.

Доверие – топливо для жизни.

Вот почему он сказал: «Я и не знал, что доверие так привлекательно. Если бы она была рядом…» (опущу детали, но, думаю, вы поняли). Ее доверие притягивало его к ней, укрепляло их отношения. Доверие связывает, углубляет близость и пробуждает верность. Биохимические и психологические причины этого я объясню во второй главе.

В этой истории меня поразило то, о чем я говорил во введении: доверие – топливо для жизни. Как я уже упоминал, мы созданы, чтобы доверять на биологическом, неврологическом, эмоциональном, духовном и психологическом уровнях. Когда мы доверяем, жизнь налаживается. Когда доверия много, все работает как часы. Когда доверия мало – ну, вы знаете, каково это. Когда доверие предают, все еще хуже.

У вас достаточно опыта, чтобы знать, что доверие – сила. Поэтому я призываю вас ценить его и развивать как один из важнейших навыков.

Зачем нам доверять?

Вот несколько причин, почему доверие так важно, и несколько сфер жизни, которые зависят от способности доверять.

• Физическое и психологическое развитие человека с самого рождения: размер мозга, масса тела, функционирование иммунной системы, интеллектуальное развитие, развитие языка и социальных навыков и другое.

• Доверие в семье, где мы выросли, влияет на способность доверять во взрослой жизни, в браке и других отношениях¹.

• Рост доверия увеличивает валовой внутренний продукт (ВВП) за счет инвестиций в бизнес, развития человеческого капитала и улучшения организационных процессов.

• Счастливые пары уверены, что партнер поддержит в трудную минуту. А несчастливые – нет².

• Семейная терапия, направленная на укрепление эмоционального доверия, более эффективна³.

• Команды с высоким уровнем доверия показывают лучшие результаты.

• У людей, склонных доверять, лучше физическая форма и меньше проблем со здоровьем. Они дольше живут, меньше страдают от тревоги и депрессии и в целом более счастливые.

• Лидеры с высоким уровнем доверия более эффективны.

• Низкий уровень доверия снижает активность мозга в браке, усложняет разрешение конфликтов и увеличивает риск развода.

• Доверие влияет на производительность, текучесть кадров и качество обслуживания клиентов. А его отсутствие создает множество проблем для бизнеса.

• Доверие, основанное на эмпатии, снижает тревогу во всех сферах жизни.

• Доверие в хирургических бригадах улучшает результаты и ускоряет обучение.

• Эффективность маркетинга строится на доверии, как и лояльность к бренду.

• Социальное доверие (позитивное отношение к другим членам общества) играет большую роль в успехе, поддерживает здоровье, снижает тревогу, повышает чувство благополучия, уровень образования и психическое здоровье. Низкий уровень доверия приводит к обратным ситуациям⁴.

Список можно продолжать, но, надеюсь, вы понимаете, что доверие важно во всех сферах жизни, и мы все нуждаемся в нем, чтобы добиваться успеха.

Исследователь Родерик Крамер говорит, что доверие может быть как положительным, так и отрицательным:

«Люди доверчивы от природы – это заложено у нас в генах и упрочено опытом детства, и в целом можно сказать, что доверие – механизм выживания, немало послуживший человечеству. И все же наша доверчивость нередко подводит нас под монастырь. Более того, нам не всегда удается понять, кому можно доверять, а кому нет. На уровне общечеловеческом это не так уж и важно, поскольку порядочных людей больше, но на индивидуальном – простодушие может стать настоящей проблемой»⁵.

Вы, возможно, сейчас подумали: «Точно! Простодушие действительно может стать большой проблемой». Я надеюсь, что, прочитав эту книгу, вы научитесь определять, кому же можно доверять и как правильно это делать. Тогда доверие станет для вас скорее позитивным переживанием. Независимо от вашего прошлого опыта (который наверняка был разным), он может стать лучше. И это очень важно, ведь от доверия зависит абсолютно все.

Глава 2
Мы созданы, чтобы доверять

Я обожаю авиаперелеты – время, которое я провожу в тишине и одиночестве без встреч и телефонных звонков. Я даже научился избегать стандартного вопроса от попутчиков: «Чем вы занимаетесь?» Опыт показал: если скажу, что я психолог, то меня ждет незапланированная сессия. Но в тот раз я дал слабину. Я тогда как раз работал над исследованием о доверии, и когда сосед задал мне этот вопрос, я ему все рассказал. Его ответ меня удивил.

– Знаете, я никому не доверяю, – заявил он. – Никогда не доверял и не буду. Люди ненадежны.

– Правда? – спросил я. – Совсем никому?

– Абсолютно, – отрезал он. – Доверие приносит неприятности. Люди подводят.

– Боюсь вас расстроить, но вы заблуждаетесь насчет себя, – сказал я с улыбкой. – Вы абсолютно точно доверяете людям.

– Нет конечно, – возмутился он. – Вы о чем?

– Вы доверяете пилоту в кабине, которого никогда не видели. Доверили заправщику налить в бак самолета чистое топливо. Вы только что съели сэндвич, доверившись тому, что с мясом все в порядке. Вы доверили механику проверить герметичность кабины, чтобы мы дышали на высоте 10 тысяч метров. И, думаю, по дороге в аэропорт вы поверили водителям встречных машин, что они не пересекут разделительную полосу. Так что, похоже, вы очень доверчивый человек.

– Наверное, вы не доверяете людям в личном плане из-за прошлых неудач. Но жизнь невозможна без доверия, будь то полет, сэндвич или воздух, которым мы дышим, – продолжил я.

Я немного жалел о том, что все это говорил: я явно только что ввязался в тот самый разговор, которого хотел избежать.

Тем не менее наша беседа подтвердила, что доверие неизбежно, и напомнила, как уязвимы мы становимся, когда доверяем и ошибаемся. Похоже, мой попутчик не раз с этим сталкивался, прежде чем окончательно разочаровался. (Или думал, что разочаровался.)

Итак, если доверие так опасно, почему мы бы нам не поступить как мой попутчик? Почему мы не перестаем доверять людям и в бизнесе, и в личных отношениях? Или просто не сводим доверие к минимуму? Ведь доверие, действительно, часто приводит к разочарованиям и оставляет глубокие раны. Это риск, и он может нам многого стоить. Так почему бы просто не отказаться от него насколько это возможно?

Парадокс в том, что мы не можем. И вот почему.

Мы запрограммированы доверять

Вы когда-нибудь видели новорожденных? Если да, то, наверное, вы заметили, что они не проводят тщательных расследований, когда голодны. Они кричат изо всех сил, требуя: «Покормите меня сейчас же!» Когда им предлагают грудь, между матерью и младенцем возникает естественная связь, и это – воплощение доверия. Младенцы созданы доверять. Доверие – самое естественное из всех их чувств. Сначала они доверяют, чтобы получить еду, затем – чтобы их взяли на руки и утешили. Когда они сотни раз переживают опыт того, как кто-то о них заботится, избавляя их от голода и одиночества, их доверие окупается и даже растет. Доверие, подкрепленное удовлетворением, порождает еще больше доверия.

Забота, комфорт и любовь, которые получает ребенок, постепенно становятся частью его внутреннего мира. Согласно нейронауке, в мозге младенца они превращаются в реальные физические структуры. Постепенно формируется «внутренняя мать», и когда система самосохранения начинает развиваться, она сможет успокоить младенца, даже когда реальной матери нет рядом. Любовь становится неким внутренним «инструментом». Через пару лет этот младенец сможет без тени страха пойти в соседнюю комнату, так как у него будет развита «внутренняя мама». И однажды, став взрослым, этот человек сможет сдержать свой гнев, общаясь с начальником, и сохранить спокойствие – и все благодаря тому, что за годы доверительных отношений у него сформировалась система саморегуляции.

Доверие, подкрепленное удовлетворением, порождает еще больше доверия.

Психологи называют этот процесс «развитием эмоционального постоянства объекта». Это означает, что после тысяч случаев доверительной связи объект любви (опекун) становится частью внутреннего мира ребенка. В какой-то момент младенец достигает этапа надежной привязанности, ведущей к постоянству, когда он чувствует себя любимым, даже если не получает прямого внимания. Любовь теперь живет у него внутри.

Как говорится в Притчах 13:12: «Надежда, долго не сбывающаяся, томит сердце, а исполнившееся желание – как древо жизни». Желание любви и утешения, которое удовлетворяется любящей матерью или опекуном, становится древом жизни, живущим внутри и приносящим вечные плоды чувства безопасности. Этот же процесс позволяет пациентам с посттравматическим стрессовым расстройством перенести заботу терапевта в свой внутренний мир, преодолеть ужасающее внутреннее беспокойство и со временем исцелиться.

Но какой бы любящей ни была мать, если младенец не «знает», как доверять – зависеть от другого человека и принимать то, что он предлагает, – никакое количество грудного молока, любви и заботы не помогут. Физическое и эмоциональное питание останется для малыша недоступным. Доверие словно дверь, через которую он может получить все, что ему нужно. Доверие – это первая работа младенца, и она будет продолжаться всю его жизнь. Без нее ребенок никогда не узнает его устойчивого и исцеляющего эффекта.

Приятно осознавать, что есть специальные препараты, которые помогают этому процессу. Эта природная аптека находится внутри организма и матери, и младенца! Сильнодействующие химические вещества, отвечающие за бондинг, окутывают маму и малыша чувством безопасности. Они теперь готовы к взаимному доверию и развитию прочной связи. Это часть их естественной биологической программы. Как отмечают исследователи: С точки зрения нейробиологии, окситоцин побуждает младенца выбирать специфические социальные стимулы для формирования двусторонних привязанностей. Повышенный уровень окситоцина у матери значительно связан с ее более заботливым поведением после взаимодействия с младенцем, синхронностью и вовлеченностью.

Проще говоря: «Окситоцин побуждает младенца доверять матери, и наоборот». Задумайтесь, мы буквально запрограммированы на доверие и привязанность. Мы не можем с этим бороться. Бог создал нас такими, это прекрасный первый шаг к тому, чтобы мы доверились ему: «Ты извел меня из чрева, вложил в меня упование у грудей матери моей» (Писание, 22:9).

Доверие способствует развитию всех систем.

Люди буквально запрограммированы на доверие, ведь оно – наше топливо и валюта, которые обеспечивают нормальное функционирование всей нашей жизни от самого ее начала и до самого конца. Доверие к другим людям способствует развитию всех систем. Это происходит на эмоциональном уровне, когда ребенок растет и развивается. Это происходит на физическом уровне: эмоциональная привязанность, которую приносит доверие, помогает нормальному развитию мозга, функционированию иммунной системы, достижению нормального веса, размера мозга и так далее. Это происходит на социальном уровне, когда ребенок расширяет свой круг доверия, включая в него не только родителей и членов семьи, но и друзей и сверстников. Доверие порождает еще больше доверия. И это происходит на профессиональном уровне, когда человек входит в мир бизнеса, который также может функционировать, только если есть доверие. Например, если мы не можем доверять нашим рынкам, вся финансовая система рушится, как это было в 2008 году. Доверие – самый важный инструмент в нашей жизни во всех сферах. Без него ничего не работает.

Важно понять, что, если мы хотим жить полноценной жизнью и достигать успеха, доверие неопционально, точка. Стратегия недоверия, которую предпочел мой попутчик в самолете, только ограничивала его. Если бы вы услышали его историю неудач в отношениях и бизнесе, вы бы согласились. Его проблемы с доверием препятствовали его успеху практически во всех сферах жизни. Как показывает наука, людям полезно знать, что они действительно созданы для близких, доверительных отношений с другими.

Доверять – значит быть человеком

Возможно, вы слышали о зеркальных нейронах. Это еще один пример того, как мы запрограммированы доверять. Проще говоря, нейроны (нервные клетки) – это коммуникаторы нашего организма. Они получают и передают информацию. Зеркальные нейроны активируются, когда один человек наблюдает, как другой что-то делает, и интуитивно повторяет его действия. Современная нейробиология и сложные приборы, позволяющие нам заглянуть в мозг человека, показали нам, как работают зеркальные нейроны: когда мы что-то чувствуем, это выражается на физическом уровне, будь то в виде улыбки или едва заметного движения мышц. Это активирует мозг человека, с которым мы взаимодействуем. В свою очередь, его действия зеркально отражают наши чувства и действия, создавая между нами глубокую и естественную связь.

Доверять – значит быть человеком. Когда мы не можем доверять, мы теряем важную составляющую человеческого опыта.

Когда мы формируем такие глубокие связи, происходит нечто удивительное: один человек может фактически почувствовать то, что чувствует другой. Это называется эмпатией. Можно сказать, что все открытия нейробиологии подтверждают, что мы биологически запрограммированы на связь с другими людьми. А связь строится на доверии.

Можно смело сказать, что доверять – значит быть человеком. Когда мы не можем доверять, мы теряем важную составляющую человеческого опыта.

Любовь, развитие, вера, физическое здоровье и экономический успех – все это зависит от доверия. Без доверия все либо стагнирует, либо начинает умирать.

Когда мы осознаем, что все в жизни работает лишь в том случае, если мы доверяем, то начинаем относиться к доверию с должным уважением. И делаем все возможное, чтобы наш инструмент доверия работал в полную силу. Когда все идет хорошо, доверие приносит прекрасные результаты. Но когда его нет, может быть очень больно. Наша задача – относиться к нему со всей серьезностью. Хотим мы этого или нет, доверие важно, и мы должны убедиться, что оно работает на нас, а не против нас.

Вот почему, прежде чем углубляться в подробности того, как работает доверие и как мы можем его увеличить, я хочу помочь вам осознать, насколько сильно вы запрограммированы доверять. В противном случае это может вам навредить – наше врожденное стремление доверять может сыграть против нас.

Подвох вот в чем: все наши внутренние программы и механизмы, которые подталкивают нас к доверию, также подталкивают нас и к потенциальной опасности. Каждое наше взаимодействие побуждает нас открыться, двигаться навстречу другим людям и доверять им. Наша собственная природа подталкивает нас к этому, как и природа людей, с которыми мы взаимодействуем. И все же мы знаем, что иногда, когда мы доверяем, нас могут обмануть. Окситоцин иногда заставляет нас доверять, когда этого делать не следует. Как и любой лекарственный препарат, его можно использовать как для исцеления, так и для разрушения.

У каждого из нас есть «верхний» мозг, отвечающий за разум: принятие решений, контроль над импульсами, анализ последствий, мудрость, ценности и возможность выбора. Это та часть нашего мозга, которая руководит нами, подсказывает, когда нужно доверять, а когда следует быть осторожными.

Но в некоторых ситуациях, когда «верхний» мозг «отключается» (например, при быстром формировании сексуальных связей), гормоны привязанности берут верх, неосознанно притягивая нас к ненадежным людям. Сила инстинктов велика, и наше желание доверять тоже.

Независимо от наших слабостей и склонности доверять слишком быстро, важно, чтобы наше стремление к доверию работало в паре с объективным «верхним» мозгом, который служит нам ориентиром. Нам нужно, чтобы сердце и разум действовали как одна команда. И это касается не только романтических отношений. Мы можем «влюбиться» и довериться в самых разных ситуациях. Например, когда мы очень хотим заключить сделку, стать частью определенной группы или срочно нанять нового сотрудника. Вспомните тех, кто слишком быстро купил дом, толком его не осмотрев, сделал неудачные инвестиции, нанял человека без проверки рекомендаций или ввязался в бизнес-сделку, потому что «это казалось правильным». Когда наши желания смешиваются с химией доверия, мы можем оказаться не там, где хотели. Эти желания и гормоны крайне важны, но нам нужно, чтобы обе части мозга работали как одна команда.

Главный вывод – мы, люди, жаждем доверия. Настолько, что всегда стремимся к нему, если только, как у того попутчика, прошлый опыт не заставил нас защищаться и бежать. С таким сильным стремлением к доверию и потребностью в успехе важно становиться мудрее, развивать навык различения. Одна из целей этой книги – помочь вам развить эту мудрость, укрепив желание доверять и объективные возможности вашего мозга, которые помогут его контролировать. Помните, доверие может привести как к положительным, так и к отрицательным последствиям. И чем лучше работает ваш механизм доверия, тем больше положительных результатов вы получите.

Глава 3
Как научиться доверять

– Не могу понять, в чем дело. Рик – не плохой человек. На самом деле он хороший парень. Умный, трудолюбивый. Просто… не могу понять, что не так. Мы много говорим о том, что хотим изменить, и иногда кажется, что движемся в правильном направлении. Но вскоре что-то снова идет не так, – Шеннон словно размышляла вслух, пытаясь объяснить мне, что ее беспокоит.

Тут вмешался Колин, ее муж:

– Когда мы его нанимали, нас впечатлил его опыт, образование, ясный ум. И я до сих пор под впечатлением. С ним интересно беседовать. Но чем дольше длится разговор, тем больше я теряю… как бы это сказать… ощущение, что мы на одной волне. Словно что-то ускользает.

Он нахмурился, пытаясь сформулировать мысль.

– Но дело не только в этом. Я просто не могу спокойно смотреть, как он влияет на Шеннон. Мы вместе строили эту компанию на протяжении 40 лет, переживали за нее. И сейчас, когда можно было бы расслабиться и насладиться успехом, он все портит. Проблемы наваливаются на нас одна за другой. Больше всего меня расстраивает, как это сказывается на Шеннон. Она даже не появляется в офисе. Это разбивает мне сердце. Этот бизнес – наше детище. Он – часть нашей семьи.

Колин положил руку жене на плечо и спросил:

– Вы можете помочь нам наладить отношения с Риком? Он очень умный, способный, талантливый. Мы знаем, что он может вывести компанию на новый уровень. Но сейчас все идет не так, как мы хотим.

Колин и Шеннон построили успешную семейную империю, где работали двое их взрослых детей. Они планировали передать бизнес следующему поколению, но им нужен был временный генеральный директор. Рика наняли на эту должность, рассчитывая, что он будет руководить компанией около 10 лет, пока один из детей не будет готов взять бразды правления. Но, как я понял из разговора, все могло пойти не по плану, и компания оказалась бы под ударом.

Они наняли меня, чтобы я помог Рику как бизнес-тренер и поработал с его командой – топ-менеджерами, потому что несколько вице-президентов были недовольны культурой, которую он создавал, и тем, как шли дела. Это была наша первая встреча, и я хотел услышать их историю, прежде чем встретиться с Риком на следующий день.

Чем больше я слушал, тем очевиднее становилась пропасть между ними и Риком. Колин и Шеннон рассказали о множестве случаев, когда они просто не понимали его или его методы управления. Никаких явных нарушений: ни растрат, ни запугивания, ни ошибочных решений. На самом деле большинство его решений были вполне разумными с точки зрения бизнеса. Но что-то было не так.

Чем больше Колин и Шеннон говорили, тем лучше я понимал, в чем проблема.

– Я хочу, чтобы вы кое-что сделали, – сказал я. – Я задам вам пять вопросов о Рике. Подумайте над каждым по отдельности. Оцените Рика по шкале от одного до пяти по каждому вопросу. Когда закончите, продолжим. Договорились?

– Думаю, да. А что за вопросы? – спросил Колин.

– Возьмите блокнот и запишите их, – сказал я, после чего подошел к доске и написал вопросы, чтобы Колин и Шеннон могли их видеть.

1. Насколько, по вашему мнению, Рик действительно четко понимает, что вам нужно и чего вы хотите в бизнесе, и насколько хорошо он может вам это донести?

2. Насколько, по вашему мнению, его мотивы направлены на выполнение того, что вы хотите для бизнеса, а не того, что он сам хочет для компании или даже для себя лично?

3. Насколько вы считаете его способным выполнить то, что вы хотите от него, и построить то, что вам нужно?

4. Насколько, по вашему мнению, он обладает личными качествами, необходимыми для взаимодействия с вами и с командой?

5. Какие его действия позволяют ожидать от него позитивных результатов в будущем?

Колин и Шеннон внимательно прочитали, а потом и перечитали вопросы. Внутри у них явно что-то происходило. Они уже начали анализировать ситуацию. Вопросы делали свою работу.

Они разошлись по своим кабинетам. Пока они размышляли над ответами, я пошел за кофе и прогулялся по этажу, который занимало руководство. Я рассматривал различные награды, которые получила компания, фотографии людей и важных событий, снимки счастливых моментов и праздников, начиная с их самого первого небольшого офисного здания. Было очевидно, что эта компания – хорошее место и была такой на протяжении многих лет. Мне было грустно видеть, как сильно отличается история компании от того, что я услышал этим утром от ее основателей.

Примерно через 20 минут я увидел, как Колин и Шеннон вернулись в красивую прозрачную переговорную с видом на Тихий океан. Я последовал за ними.

– Итак, покажите мне ваши цифры, – начал я.

Когда они передали мне свои ответы, я, с одной стороны, был удивлен. А с другой – нет. Их оценки колебались на уровне около двух по шкале от одного до пяти.

– Кажется, я знаю, в чем дело, – сказал я.

– В чем? – с любопытством спросила Шеннон.

– Вы ему не доверяете.

Тишина. Они сначала уставились друг на друга, а потом повернулись ко мне. Шеннон заговорила первой.

– Точно! Я ему не доверяю. Но я в замешательстве. Я никогда не думала, что наши трудности с Риком – это вопрос доверия. Не думаю, что он когда-либо соврет, обманет или что-то украдет. Он высоких моральных принципов. Вроде не похоже, что дело в доверии, однако вы правы. Я просто ему не доверяю.

– Я чувствую то же самое, – подхватил Колин. – Он действительно честный, порядочный парень. Но я тоже не чувствую, что доверяю ему. Как такое возможно? Как хороший человек может не вызывать доверия?

– Такое случается постоянно, – ответил я. – Доверие выходит далеко за рамки честности или этики. Это гораздо больше, чем осознание того, что человек вам не солжет. Доверие – это уверенность в том, что человек будет охранять то, что для вас важно; то, что вам нужно, чем вы владеете или чего желаете. Независимо от ваших интересов, человек, которому вы доверяете, будет защищать интересы, которые вы ему доверили.

Вы можете доверять людям в разных сферах: эмоциональной, деловой, физической, финансовой, духовной и других. Даже если это порядочный человек, для доверия вам нужно от него гораздо больше, чем этика. Жизненно важно, чтобы вы чувствовали, что он может защищать ваши интересы и должным образом позаботиться о них. Он может быть честным во многих вопросах, но при этом оказаться ненадежным, не оправдав ваших ожиданий.

Представьте себе честного мужа, которому жена не может доверять в удовлетворении ее эмоциональных потребностей. Или честного начальника, которому не доверяют его сотрудники, когда идут к нему с какой-то проблемой. Представьте себе честного члена команды, который плохо выполняет свою работу. Есть разные виды доверия в разных видах отношений для разных потребностей. Чтобы чувствовать себя в безопасности, в отношениях должно быть нечто большее, чем просто честность и мораль.

Что касается Рика, мне не кажется, что вы могли бы довериться ему в том, что вам нужно. Ваша самая большая потребность – это не беспокоиться о своем бизнесе.

– Не могу передать, сколько всего сейчас встало на свои места, – сказал Колин. – Я бы описал это чувство как некое беспокойство. Я бы никогда не стал беспокоиться о том, что Рик что-то украдет, но я не могу перестать переживать за компанию с тех пор, как он ее возглавил. Я все время думаю, где она будет через несколько лет и что я буду чувствовать по этому поводу. Я постоянно тревожусь, но не могу понять почему.

– Хорошо, давайте я вам помогу, – начал я. – Посмотрите на вопросы. Возьмем, к примеру, первый. Чтобы доверять человеку в отношениях, важно чувствовать, что он искренне старается понять и услышать ваши потребности. Вы должны чувствовать, что он понимает, каково это – быть вами в том, что вы делаете. И вы, и Шеннон поставили ему низкий балл по этому вопросу. Если он не стремится понять, что важно для вас, вы начинаете чувствовать себя непонятыми. Чувствуете неловкость, дискомфорт. Это нельзя просто отпустить и забыть.

– Я всегда так чувствую себя с ним, – сказал Колин. – Когда вы говорите слово «слышать», это становится более понятным. Когда я пытался детально обсудить ДНК компании и то, что для меня важно, он начинал рассказывать о том, как он ее понимает. Рик всегда говорил, как хорошо он «понимает», но при этом мне казалось, что он не слышит, как это вижу я и чего хочу. Я будто чувствовал себя проигнорированным или невидимым. Это то, о чем вы говорите?

– Именно, – ответил я. – Похоже, он скорее пытался убедить вас, чем слушать, чтобы понять ваши потребности и желания для компании. И глубоко внутри на каком-то уровне вы осознали, что вас на самом деле не понимают. Это ощущение, что тебя не понимают, вызывает чувство, что ты не можешь доверять человеку, потому что он не знает и не понимает, что для тебя важно. И поэтому не можешь по-настоящему отпустить ситуацию.

На самом деле «отпустить» – хорошее слово, потому что оно передает чувство, которое я люблю использовать, когда говорю о доверии, и это чувство – беззаботность.

– Беззаботность? Почему я должен быть беззаботным? – непонимающе переспросил Колин. – Это наш бизнес, мы никогда не будем чувствовать себя беззаботными.

– Беззаботным в хорошем смысле. Я имею в виду, что ваша уверенность в Рике должна быть настолько сильной, чтобы вам не приходилось постоянно «быть на страже» и беспокоиться о бизнесе. Когда мы доверяем кому-то, мы можем забыть о необходимости защищаться или следить за тем, что мы ему доверили. Мы чувствуем, что у нас нет забот, потому что этот человек обо всем позаботится. Это как с деньгами на счету. Вы же не проверяете баланс каждые пять минут. Почему? Потому что доверяете банку. У них есть системы сигнализации, охрана, менеджеры и множество способов позаботиться о ваших деньгах, чтобы вам не пришлось этого делать. Вот что я подразумеваю под «беззаботностью». Когда кто-то надежный заботится о процессах, чтобы этого не пришлось делать вам. Для этого и нужен генеральный директор – чтобы вы могли расслабиться, – пояснил я.

– Теперь понятно, – сказал Колин.

– Я устала от этой постоянной тревоги, – добавила Шеннон. – Как вы объяснили, дело в доверии, а его нет.

– Мы обсудили только первый вопрос, – напомнил я. – Думаю, остальные еще больше прояснили бы ситуацию и дали бы вам ответы на вопросы, почему вы так себя чувствуете.

– Кажется, я знаю, что делать, – Шеннон посмотрела на Колина, и тот кивнул. В тот момент я понял, о чем они думают. – Мы никак не могли понять, в чем дело. Что было причиной наших сомнений. Он ведь так хорош в том, что делает. Так старается, так компетентен. Загадка, да и только. А теперь все ясно – дело в доверии. Всегда что-то было не так. Идеи хорошие, но не «наши». Или партнеры: это хорошие, надежные компании, но не те, что нам близки. Вроде на бумаге все правильно, а по ощущениям нет. Я не сводила различные ситуации к одной проблеме, как доверие. Но вы правы: я никогда не чувствовала, что могу «отпустить вожжи», не пытаться взять все под контроль.

– А если копнуть глубже и перейти ко второму вопросу – о мотивах? Уверен, его видение компании отличалось от вашего, – предположил я.

– Точно, – согласился он. – Это наша компания, но мы чувствовали, что она постепенно становилась «его». Я хотел, чтобы он управлял ею, но не переделывал. Думаю, он руководствовался своими интересами, а не нашими. И я только сейчас это осознал.

Остаток дня мы провели, обсуждая остальные вопросы и чувства Колина и Шеннон на этот счет. Я хотел, чтобы они были уверены в своем решении. К вечеру они отменили встречу с Риком. Теперь адвокатам и сотрудникам отдела кадров нужно было подготовить все необходимые бумаги. Когда появилась ясность, решение стало очевидным.

Ясность – путь к доверию или защита от ошибок

Пять вопросов – вот что помогло Шеннон и Колину разглядеть проблему в их бизнесе. Эта ясность, как рентген, может подсветить ситуацию еще до того, как вы наняли своего «Рика». Важно знать, на что нужно обратить внимание. Если же вы уже оступились – не беда, все можно исправить, если вы знаете, как взрастить доверие. В большинстве случаев это возможно. Но если нет, значит, настало время закончить отношения.

Доверие легче построить, укрепить, восстановить или отказаться от него, если знать, на что обращать внимание.

Но чтобы увидеть, что не так, нужно знать, куда смотреть. Вопросы станут вашим компасом – они укажут на подводные камни, которые мы и разберем в этой книге. Эти камни, как части пазла, складываются в модель доверия, которая подскажет вашему рациональному мышлению, как принять верное решение, когда интуиция кричит «Вперед!». Эта модель либо подтвердит ваш выбор, либо заставит остановиться, либо покажет, что ваши сомнения – лишь страхи, а не реальная причина не доверять. Суть в том, что доверие легче построить, укрепить, восстановить или отказаться от него, если знать, на что обращать внимание.

Знание – сила. И умение анализировать отношения помогает не только при найме и взаимодействии с сотрудниками, а также:

• при выборе спутника жизни;

• разрешении проблем в браке;

• взаимодействии с поставщиками, партнерами и сотрудниками;

• воспитании детей и подростков;

• построении доверительных отношений с клиентами;

• привлечении инвесторов;

• обеспечении спокойствия и уверенности в отношениях (когда жена может спать спокойно, ощущая себя беззаботной, пока ее муж путешествует и находится за тысячи миль от нее);

• создании сплоченной команды;

• формировании доверия между пациентом и медицинским учреждением;

• развитии доверия между церковью и прихожанами;

• построении отношений между продавцом и покупателем;

• работе некоммерческой организации с благотворителями.

Возможно, вашей ситуации нет в моем списке. И вы в замешательстве, потому что чувствуете, что что-то не так, но не можете понять, что именно. Пять ключевых вопросов, которые помогают нам понять, стоит ли двигаться вперед или отступить, применимы к любому сценарию, который только можно представить. Давайте кратко повторим их здесь, прежде чем приступить к их более детальному изучению в следующих главах. Те пять вопросов, которые помогли Шеннон и Колину обрести ясность и легли в основу этой книги.

1. Вы можете доверять человеку, когда чувствуете, что ваши потребности понимают, принимают и учитывают.

Люди зачастую слишком эгоцентричны, чтобы увидеть, что вам нужно и что для вас важно. Быть может, их собственные потребности для них важнее, или у них есть свои планы, иногда даже эгоистичные или разрушительные. Пока вы не почувствуете: они понимают, что действительно важно для вас, что вас ранит и что приносит вам радость, доверия к ним у вас будет мало. Если вас невнимательно слушали и не дали вам понять, что понимают вас и ваши потребности, доверие будет подорвано. В таком случае трудно чувствовать себя беззаботным.

2. Вы можете доверять человеку, когда чувствуете, что он за вас, а не только за себя.

Отношения, в которых можно доверять, – это те, где вас поддерживают. У каждого есть свои интересы, которые он защищает, однако те, кому вы доверяете, заботятся и о ваших. Они не сделают ничего, что могло бы вам навредить. Возможно, порой им придется вам отказать, но они всегда искренне желают вам только лучшего. Более того, когда это в их силах, они поступят так, как будет лучше для вас, даже в ваше отсутствие. Иногда даже в ущерб себе. Они всегда за вас.

3. Вы можете доверять человеку, когда чувствуете, что у него есть способность и ресурсы защитить ваши интересы и обеспечить то, что вы ему доверили.

Кто-то может понимать, что вам нужно, и заботиться о вас, но у него может не быть навыков, чтобы сделать то, что вам нужно. Это могут быть профессиональные способности или личные компетенции. Чтобы расслабиться, мы должны быть уверены, что наши потребности будут должным образом удовлетворены тем, кому мы доверяем. Этот человек должен быть способен сдержать слово.

4. Вы можете доверять человеку, если у него есть характер и личные качества, которые позволяют ему справиться с тем, что вы ему доверяете.

Характер начинается с таких базовых черт, как честность, верность и добросовестность. Без этих качеств доверие невозможно – они служат своеобразным «пропуском» в отношения. Однако, чтобы доверять человеку в определенных ситуациях, требуется нечто большее. Например, в одном контексте важна сострадательность, в другом – смелость или настойчивость. Открытость может сыграть ключевую роль в одном случае, в то время как верность стандартам и принципам – в другом. Черты характера, которые необходимы для того, чтобы доверие стало возможным, могут различаться, но одно всегда остается неизменным – характер имеет значение. Личные качества играют решающую роль.

5. Вы можете доверять человеку, у которого есть успешный опыт выполнения того, что вы от него ожидаете.

Наш ум создает карты, чтобы ориентироваться в мире. Мы можем быть уверены, что, если спустимся по лестнице и повернем направо, кухня будет там, потому что она была там и вчера. Точно так же карты создает и успешный опыт прошлого. Когда человек вновь и вновь выполняет обещание или удовлетворяет нашу потребность, мы все больше и больше ему доверяем. Но когда в системе происходит сбой или серия неудач, доверие ослабевает или вовсе теряется. Мы начинаем полагаться на человека, исходя из того, что случилось в прошлый раз, когда мы ему доверились. Поведение формирует ожидания – хорошие или плохие. Оно определяет, можем мы доверять или нет.

В дальнейшем мы подробно рассмотрим пять ключей к доверию: понимание, мотив, способность, характер и успешный опыт прошлого. Мы изучим те черты, поведение, навыки и установки, которые воплощают эти основы в жизнь и позволяют нам ощущать их, переживать и применять в наших отношениях и во всех сферах жизни. Чем лучше мы сможем распознавать и понимать эти качества, тем легче нам будет воспринимать их в других и развивать в себе. Эти знания помогут нам четче понять, на что обращать внимание в других, когда мы решаем, кому доверять. Это, в свою очередь, приведет к более доверительным отношениям и позволит избегать людей и ситуаций, которые могут причинить нам вред.

Раздел 2
Пять ключей к доверию

Глава 4
Первый ключ к доверию – понимание

Представьте, что вы – переговорщик ФБР, специалист по освобождению заложников. И вас срочно вызывают. Террорист захватил 24 заложника в банке в центре Чикаго и выдвинул свои требования. Полиция связалась с ним и сообщила, что отправляет переговорщика, чтобы обсудить его требования и способы их выполнения. И этот человек – вы. Что будете делать? Если вы мыслите как большинство людей, то знаете, что сказали бы: «Что ты творишь, Джейсон? Это глупо и ничем хорошим не закончится. Тут некуда бежать, и тебя убьют. Просто сними жилет и поступи правильно, чтобы все закончилось хорошо».

Путь к доверию начинается не с убеждения в своей правоте.

Вы знаете, что правильно. Вы знаете, что разумно, по крайней мере с вашей точки зрения или с точки зрения большинства разумных людей. Значит, ваша задача – убедить террориста довериться вам, прислушаться к вашей логике, согласиться с вашим решением и выйти из банка. Вы уверены, что убеждение – лучшая стратегия, верно? Тогда он точно все поймет.

Нет.

Не в том случае, если вы знакомы с динамикой доверия. Если бы вы на самом деле были переговорщиком, то, пересмотрев предыдущий сценарий, у вас бы просто взорвался мозг. Почему? Потому что вы знаете, что нельзя завоевать доверие, просто убеждая кого-то в чем-то. Путь к доверию лежит не через убеждение в своей правоте. Оно начинается не с логики, фактов, железных доводов и неопровержимых аргументов, которые призваны убедить, что вы лучше знаете ситуацию. Не с убеждения в том, что вы правы, и даже не с того, что вы достойны доверия.

Доверие начинается с того, чтобы помочь человеку почувствовать, что вы действительно его понимаете.

С чего начинается доверие?

Забудьте о том, чтобы «прогнуть» человека под свою точку зрения. Доверие начинается с умения слушать и понимать. Понять, что движет человеком, что он чувствует, что для него важно. Задача – узнать его, а не переубедить. Люди доверяют, когда чувствуют, что их понимают. Доверие – это не ваша убедительность, это ощущение человека, что вы его видите.

Как сказал Крис Восс, настоящий гуру переговоров из ФБР: «Работая со студентами и руководителями, я всегда повторяю: главное – не правота, а правильный настрой»⁶. А настрой этот – глубокая эмпатия. Умение слушать, чтобы понять и дать человеку почувствовать, что вы его понимаете.

Когда человек ощущает, что вы его понимаете, происходит волшебство. Мозг выходит из режима настороженности и сомнений, открываясь для общения. Статус «против вас» меняется на «добро пожаловать». Это не просто психология, это химия, это физика души. (Это происходит на физическом, химическом, психологическом и духовном уровнях.)

Люди доверяют, когда чувствуют, что их понимают. Доверие – это не ваша убедительность, это ощущение человека, что вы его видите.

Наука о мозге гласит: мы начинаем доверять, когда видим свое отражение в другом человеке. Зеркало показывает нам самих себя. А в общении «отразить» – значит сказать: «Я тебя вижу и слышу. Я знаю, кто ты». И это открывает сердце и создает ощущение безопасности.

Вспомните, как взаимодействуют мать и младенец. Мать зеркалит выражения лица ребенка, и их связь крепнет. Вырабатывается окситоцин – и рождается привязанность. Отражение – это когда вы повторяете человеку его же слова, показывая: «Я тебя понимаю. Я действительно слышу тебя». Когда так происходит, мозг переключается. Страх отступает, активизируются верхние отделы мозга. Мы начинаем лучше слушать, яснее думать, логичнее рассуждать и вести более продуктивный разговор. Все начинается с понимания. Зеркальные нейроны сделали свое дело, и установилась связь.

Вернемся к ситуации с заложниками. Вместо того чтобы сказать террористу: «Сними жилет, оставь бомбу, поступи разумно», переговорщик идет другим путем.

– Привет. Я Джош, меня прислали, чтобы понять, что здесь происходит. Как тебя зовут?

– Дэвид.

– Привет, Дэвид. Что случилось? Расскажи, как мы тут оказались.

С этого момента начинается медленный танец. Захватчик заложников постепенно раскрывается: рассказывает, кто он, что произошло и как так все получилось. И по мере того как это происходит, открывается маленькое окошко доверия. Окошко, где рождается диалог, который позволит найти решение, приемлемое для захватчика, и предотвратить катастрофу. Этот танец породил доверие. Это инвестиция в отношения.

Этот танец – отзеркаливание. С каждым его движением мозг переключается. Подозрительный или закрытый ум, движимый страхом, начинает отключаться, и включается «верхний» мозг. Когда мы ощущаем, что нас понимают, это снижает страх и сопротивление, и мы открываемся. А начинается все с того, что нас просто понимают.

Вспомните историю из первой главы. Председатель совета директоров готов был уйти. Его мозг заблокировал возможность доверия.

Но когда я спросил его, что он почувствовал, когда генеральный директор отнесся к нему пренебрежительно, что-то в нем изменилось. В отличие от генерального директора, кто-то искренне захотел понять, как он чувствовал себя в этих отношениях. Одним коротким вопросом я сообщил ему: «Мне интересно узнать тебя» – и заставил остановиться. Он открылся мне, и его дрожащие губы выдали его переживания. Пока он говорил, я просто кивал и повторял: «Это ужасно. Вы, наверное, чувствуете себя отвергнутым, когда он так поступает». С каждым моим словом, с каждым кивком он открывался все больше, и генеральный директор наконец увидел, сколько боли невольно ему причинил.

В генеральном директоре проснулось сострадание, и тогда он подошел и сказал, что очень сожалеет и ни в коем случае не хотел делать ему больно. По факту он говорил: «Я вижу тебя и понимаю, что заставил тебя чувствовать. Мне жаль, я не хотел». Тогда у нас появилось что-то, на что можно было опереться, и эти двое нашли решение.

В молитве Святого Франциска есть такие слова: «Даруй мне не столько стремиться быть понятым, сколько понимать». На самом деле то же самое говорит и нейробиология. Разговоры мало что дают, если никто не слушает. Люди начинают слушать только после того, как почувствуют, что их услышали. От руководителей крупных корпораций до захватчиков заложников и пятилетних детей – мы все стремимся к одному: чтобы нас в первую очередь понимали.

Один мой друг, психолог, на неделю остался один с дочкой, пока его жена была в отъезде. Однажды утром, когда пришло время собираться, он сказал шестилетней Милли, что пора выходить. Он был уверен, что она, как всегда, быстро наденет туфли и будет готова. Но, вернувшись через несколько минут в ее комнату, он увидел, что она бездельничает и вообще, похоже, не намерена собираться.

– Милли, я же сказал, что нам нужно идти, – поторопил он ее. – Надевай туфли, иначе мы опоздаем.

Он пошел заниматься своими делами, а вернувшись, увидел, что ситуация не изменилась. Милли сидела на месте, словно не слышала его. Разозлившись, он повысил голос:

– Милли! Я же сказал, что нам нужно идти, а ты не хочешь собираться. Ну же!

В ответ она заплакала и отвернулась. Сперва он почувствовал еще большее раздражение, но вдруг остановился, прислушавшись к себе.

«Я спросил себя, – рассказал он мне позже, – что бы я сделал, если бы это была одна из моих клиенток? И тут меня осенило».

Он подошел к ней, сел, обнял ее, посмотрел ей в глаза и сказал:

– Ты скучаешь по маме, да?

Тогда она упала ему в объятия и разрыдалась.

– Я тоже по ней скучаю, – сказал он.

Она еще несколько минут поплакала, а потом вскочила и, как по мановению волшебной палочки, заявила:

– Папа! Нам нужно спешить, мы же опоздаем в школу!

Что произошло? Та же динамика, которая возвращает доверие между председателем совета директоров и генеральным директором, позволяя им снова работать вместе. Та же динамика, на которую опирается переговорщик ФБР, успешно разрешая ситуации с захватом заложников. Та же динамика, которая поддерживает отношения в успешных браках, особенно в самые трудные моменты. Та же динамика, которая формируется между родителями и подростками, когда они находят общий язык. И, наконец, та же динамика, которая лежит в основе успешных компаний и организаций, выстраивающих доверие с клиентами и акционерами. Доверие, которое дает уверенность: «Этот человек меня понимает. Он знает, что я чувствую, чего хочу, что для меня важно».

Понимать – значит не только слушать

На заре исследований в сфере психотерапии Карл Роджерс доказал, что может получить клинические результаты, только слушая и отражая опыт клиента, чтобы тот почувствовал себя услышанным. Сегодня это подтвердилось и в других областях: в браке и воспитании детей, в бизнес-командах, руководстве, медицине, продажах, обслуживании клиентов.

Недавно мой друг купил новую машину и обнаружил, что что-то не так с дверью. Он позвонил в автосалон. В сервисной службе уже знали об этой проблеме – от других владельцев этой модели также поступали жалобы – и сказали, что пришлют специалиста к нему домой. Это удивило его, но еще больше его поразило сочувствие механика, который к нему приехал. Мастер посмотрел на дверь и сказал:

– Это ужасно. Такого не должно было с вами случиться! Какое разочарование после покупки новой машины! Мне очень жаль, что так произошло.

Мой друг был благодарен за то, что дверь починили, но гораздо важнее было то, как механик проявил эмпатию и понимание. Конечно, поломка двери – это не трагедия, но тот факт, что его чувства поняли даже в таком мелком вопросе, демонстрирует, насколько мощным инструментом может быть понимание в любой ситуации. Когда мы чувствуем, что нас понимают, это порождает доверие. Представьте, какое доверие теперь испытывает мой друг к этой компании. А теперь подумайте, какое доверие возникает в более серьезных жизненных ситуациях, когда человек понимает, что его наконец поняли.

Чувство, что тебя понимают, возникает не просто когда вас слушают. Слушание – это только начало. Это важный межличностный навык, который открывает путь к настоящему пониманию. Но настоящее понимание, которое рождает доверие, проявляется в том, когда человек действует согласно этому пониманию, позволяя другому почувствовать: «Надо же, ты действительно меня понимаешь. Понимаешь, что мне нужно». Слушая, мы получаем знания о другом человеке, и эти знания воплощаются в наших действиях. Именно действия показывают, что мы правильно его поняли. Далее мы подробно рассмотрим, какие именно действия подтверждают, что мы правильно услышали человека. Но главное, что надо понять: мы не сможем вызвать у кого-то доверие, если не понимаем, что он чувствует и думает, в чем нуждается, чего желает и чего боится.

Как говорится в одном из моих любимых стихов:

«Кто дает ответ, не выслушав, тот глуп, и стыд ему». – Притчи 18:13

Еврейское слово «слушает» – Шама – также можно перевести как «понимать» (Словарь Стронга, 8085).

Часто наши попытки дать человеку тот ответ, который, как мы думаем, ему нужен, терпят неудачу. Он ждет от нас совсем другого. Спросите любого супруга, который искренне считал, что любит своего партнера, но однажды пришел домой и нашел записку: «Я ухожу. Все кончено». Он в недоумении, ведь в его голове он любил стопроцентно «правильно». Но это была не любовь, основанная на настоящем понимании, а лишь его личное представление о любви.

Вернемся к Колину и Шеннон. Рик не слушал их в критически важных моментах и не понимал, что для них важно в бизнесе. Он был больше заинтересован в том, чтобы рассказать им, что он может сделать для их компании. Я почти слышу его, хотя никогда не встречался с ним: такого «Рика» я встречал тысячу раз под разными именами. Это тот человек, который использует вашу попытку поделиться чем-то важным как повод поговорить о себе, своих взглядах и жизни. И именно в этом суть отсутствия доверия.

Когда мы не понимаем человека на самом глубинном уровне, мы невольно сообщаем, что интересуемся только собой.

Рик, конечно, так не думал и, вероятно, искренне считал, что ему небезразличны Колин и Шеннон. Но он заботился о них так, как считал правильным – по-своему. Его методами, его мнением. И это не ведет к пониманию. Напротив, это заставляет людей чувствовать себя одинокими – и именно так и рушится доверие.

Убеждая, а не слушая, Рик потерял Колина и Шеннон. Его наняли для того, чтобы он возглавил их компанию, привнеся в нее свой талант. Но он так и не понял, что это за компания. Он руководил совсем другой компанией, но не той, для которой его наняли. Не осознавая этого, он сделал все по-своему, не учитывая видение ее основателей. Он злоупотребил их доверием.

Каждый день начальники, родители, супруги, врачи, политики и другие совершают эту же ошибку. Очень важно уметь распознать это в отношениях, чтобы понять, кому можно доверять.

Рассмотрим несколько примеров.

• Вы объясняете своему начальнику, почему что-то не работает, а он не слышит вас и продолжает повторять, почему должен сработать именно его способ.

• Вы пытаетесь объяснить супруге, как она ранит вас или как вы чувствуете себя в отношениях, но она не согласна с тем, что вы говорите.

• Вы проводите время с человеком, с которым вас связывают романтические чувства, но после встречи понимаете, что он ничего не понял о вас, и чувствуете себя одиноким.

• Вы пытаетесь рассказать врачу о своих симптомах, но она быстро ставит диагноз, кажется, что у нее уже есть готовый ответ, и вы ощущаете себя потерянным.

• Вы пытаетесь объяснить своему бизнес-партнеру, что он не выполняет свою часть работы, но он не слышит, что вы чувствуете, будто работаете за двоих.

• Вы звоните в службу поддержки, трижды объясняете проблему, а вам все равно дают один и тот же ответ, будто вас не слышат.

• Вы переживаете что-то важное и делитесь этим с другом, а он сразу дает вам совет или, хуже того, начинает рассказывать о себе: «О, когда такое случилось со мной…»

Сравните их с вот такими примерами.

• Начальник говорит: «Я понимаю, что то, что я вам поручил, не работает. Должно быть, это вас расстраивает. Помогите мне понять, в чем именно препятствие. Расскажите, что не подходит, чтобы я мог помочь вам найти правильное решение».

• Ваш супруг говорит: «Значит, ты чувствуешь, что я больше внимания уделяю работе и друзьям, чем тебе. Ты часто ощущаешь, что ты не так важна для меня, как они, и чувствуешь себя одиноко. Это ужасно».

• Парень, с которым у вас свидание, говорит: «Ты сказала, что переехала сюда, потому что дома было трудно. Что там произошло? Как ты себя чувствовала? Явно было очень непросто, раз ты переехала на другой конец страны».

• Ваш врач говорит: «Давайте убедимся, что я правильно понимаю: боль бывает то слабо нарастающей, то внезапной. Как давно вы это чувствуете?»

• Ваш бизнес-партнер говорит: «Ты чувствуешь, что я не делаю свою часть работы, и тебе приходится работать за двоих?»

• Сотрудник службы поддержки говорит: «И правда очень раздражает, когда следуешь инструкциям, а оно все равно не работает. Давайте выясним, что не так».

• Твой друг говорит: «Наверное, это действительно было тяжело, когда он так с тобой поступил, будто вся проделанная тобой работа не имела никакого значения».

Разница очевидна. В одном случае мы чувствуем, что нас слышат, в другом – что игнорируют. Понимание открывает путь для продуктивного разговора, когда мы знаем, что на самом деле нужно другим людям, что их волнует, а что не имеет значения. Иногда достаточно просто быть услышанным. Мало что расстраивает нас сильнее, чем то, что нас не слышат, когда мы пытаемся донести свою точку зрения.

Но не стоит думать, что «слушание» и «отзеркаливание» – это все, что нужно для построения доверия. Нам нужно чувствовать себя услышанными не только для того, чтобы нас поняли. Первая причина – это установить связь, создать фундамент доверительных отношений. Это клей, который обеспечивает стабильные отношения. Но чтобы создать настоящее доверие, важно, чтобы человек услышал нас, понял наши потребности и был готов их удовлетворить.

Когда мы действительно знаем человека, мы начинаем понимать, что ему нужно, чего он хочет, что его радует и, самое важное, что его ранит. И именно тогда, вооруженные этими знаниями, мы можем действовать так, чтобы поддержать его и не причинить боль.

Если бы Рик просто выслушал Колина и Шеннон и по-настоящему понял, что для них важно – сохранить идентичность компании, – он мог бы предложить провести встречу с сотрудниками, чтобы обсудить их ценности и философию, дать им шанс рассказать, как можно воплотить эти идеи в будущем. Он мог бы предложить регулярные встречи для обратной связи о его работе в процессе изменений. Он мог бы пригласить их на встречи с производителями и продавцами, партнерами, чтобы больше узнать об их взаимодействии и учиться у них.

Тогда Шеннон и Колин почувствовали бы себя услышанными, и доверие стало бы возможным. Такой подход показал бы истинное желание Рика понять их, а заодно подкрепить это действиями.

Понимание – больше чем просто отношения

Понимание – это не только про личные отношения. Компании и организации тоже могут стремиться понять потребности и желания своих клиентов и членов команды. Например, когда я путешествую по работе, то всегда предпочитаю одну сеть отелей. Это не самый дорогой отель в своей категории, но что-то в нем меня привлекает. Даже если у меня есть выбор, я предпочту его более дорогим. Почему? Потому что там меня понимают. Не знаю, как они это делают, может, благодаря бесконечным опросам клиентов, интервью или тому, что генеральный директор сам ночует в этих отелях, но они действительно меня понимают.

Все это мелочи, но именно в них кроется забота. Например, есть ли в номере розетки для зарядки в удобном месте (а не за кроватью, где мне пришлось бы вызывать экскаватор, чтобы до них добраться)? Есть ли рабочее пространство, где реально можно поработать? Как расположены конференц-залы, если они вдруг понадобятся? Есть ли кофе и что-то для перекуса? Чем кормят (в то время, когда бизнесменам это реально актуально)? На ресепшен быстро отвечают на звонки? Чистые ли утюги, не покрыты ли они пригоревшим крахмалом с одежды предыдущего постояльца (который испортит мой костюм)? Можно ли прочитать этикетки на бутылочках с шампунем и гелем для душа без микроскопа и хватает ли их? Толщина подушек меньше, чем в четыре этажа?

Я мог бы продолжить свою тираду, просто во многих отелях я часто спрашиваю себя: «Владелец этого отеля вообще когда-нибудь в нем останавливался? Он вообще знает, что нужно людям? Дайте мне лучше тот дешевый отель, где я чувствую, что меня понимают!»

Великие компании строятся на эмпатии к клиентам.

Великие компании строятся на эмпатии к клиентам. Они понимают своих клиентов, знают их. А значит, могут позаботиться о них, чтобы они остались довольными. В результате в следующий раз, бронируя поездку, клиентка скажет своему коллеге, ответственному за командировки: «Обязательно забронируйте мне номер в Х». Почему? Просто потому, что она им доверяет. Она уверена, что в этом отеле о ней позаботятся, и больше ни о чем не беспокоится – все будет в порядке.

Chick-fil-A – отличная компания, и мне посчастливилось долго с ней работать. Они, безусловно, завоевали доверие всех своих клиентов. На это есть много причин, и одна из них – они действительно делают все возможное, чтобы понять потребности своих клиентов и опираться на них в своих действиях. Они много об этом думают.

Вот мой любимый пример.

Представьте себе: вы, уставшая мама, загрузили троих детей (двух, пяти и семи лет) в минивэн и едете за едой после визита к врачу. По дороге в Chick-fil-A начинается проливной дождь. Все, о чем вы думаете, – это как вытащить детей из автокресел и завести в ресторан, не промокнув. Вы молитесь, чтобы дождь прекратился до того, как вы дотуда доберетесь.

Но не тут-то было. Вы сидите в машине на парковке под проливным дождем. Можно заехать и взять что-то на вынос, но вы хотите нормально пообедать, сидя за столиком. Вдруг кто-то стучит в окно. Это хозяин отеля и один из его сотрудников с двумя зонтами, чтобы проводить вас и ваших детей в ресторан, полностью сухими.

Слишком идеально, чтобы быть правдой? Но все именно так и происходит. Вы чувствуете, что вас поняли. Они знают, каково это – быть мамой в такой ситуации. В этот момент доверие к этой компании многократно возрастает.

Этот случай – не просто пример эмпатии, основанной на реальном понимании потребностей человека. Это великолепный пример корпоративной культуры, которая завоевывает доверие каждым своим действием – от отношения к сотрудникам и до помощи маме во время дождя. Chick-fil-A тратят много времени, анализируя потребности своих клиентов, и находят возможности их удовлетворять. Именно так, по словам Кена Бланшара, они создают «восторженных поклонников».

Но в философии Chick-fil-A есть что-то еще, нечто большее. В противном случае эмпатия была бы всего лишь техникой, инструментом. Но им действительно есть до этого дело. Их корпоративная цель – «оказывать положительное влияние на всех, кто взаимодействует с Chick-fil-A». Это семейный бизнес в трех поколениях, владельцы которого преданы своим клиентам. Они стремятся нанимать людей, которые хотят работать в «духе служения», и выбрали для этого ресторанный бизнес. Их понимание, помощь и забота – настоящие, и их плоды ощущают как клиенты, так и они сами.

Для того чтобы эмпатия влияла на доверие, она должна быть искренней. Ее нельзя уместить в заезженные скрипты, как те шаблонные ответы в службах поддержки. Но даже если мы действительно переживаем за других, это не всегда значит, что мы понимаем их чувства и потребности. Эмпатия возникает, когда мы ставим себя на место другого человека.

Все это проистекает из библейского принципа любви, который находит свое выражение в золотом правиле: относитесь к другим так, как хотите, чтобы относились к вам.

Если вы мама в цейтноте, вы бы хотели, чтобы вам помогли с тремя маленькими детьми под дождем, верно? Так относитесь к этой маме так, как хотели бы, чтобы относились к вам. Золотое правило основано на эмпатии, на понимании другого человека – его ситуации, потребностей, желаний, стремлений и боли. А затем – на удовлетворении этих потребностей так, как вы хотели бы, чтобы кто-то удовлетворил ваши, будь вы на его месте.

Не знаю, кто первым спросил мам о том, как они справляются с дождем и парковками. Но я знаю, что кто-то в Chick-fil-A по крайней мере спросил себя: «Что бы я сделал для этой мамы, если бы действительно понимал ее повседневные заботы? Что бы мы могли для нее сделать?» А затем пошел бы и нашел решение.

Мне нравится история о том, как была основана церковь Saddleback. Прежде чем Рик Уоррен ее основал, люди из его команды стучались в двери по всей долине Saddleback, чтобы спросить: «Вы ходите в церковь?»

Если человек отвечал «да», они говорили: «Отлично. Да благословит вас Бог и хорошего вам дня». Но если ответ был «нет», они сразу же спрашивали: «Почему?»

Они собрали эти ответы, а затем приступили к планированию. И начали строить церковь, которая устранила все те причины, по которым люди ранее не хотели ее посещать. Они устранили все, что мешало людям, что не отвечало их настоящим потребностям, и построили церковь, основанную на истинном понимании того, чего люди на самом деле хотят и в чем нуждаются.

40 лет спустя десятки тысяч человек каждую неделю посещают церковь Saddleback. Вот что происходит, когда вы действительно слушаете и понимаете.

Что, если:

• муж действительно понимает, как его отчуждение от семьи влияет на жену и детей;

• алкоголик по-настоящему осознает, что его пьянство делает с его близкими и партнерами по бизнесу;

• критикующий супруг действительно понимает, что происходит в сердце того, кого критикуют или на кого кричат;

• начальник действительно понимает, каково чувствовать стыд, когда тебя унижают перед всей командой;

• врач понимает чувства пациента, который отпросился с работы, чтобы прийти на прием в 14:30 и которого приняли только в 15:55;

• в авиакомпании знают, каково это, когда ваш рейс отменяют в последний момент, а вы летите на важное мероприятие.

Итак, это наш первый ключ к доверию – чувствовать себя понятым, будь то в личных отношениях или в бизнесе. Понимание происходит на эмоциональном, психологическом, физическом и коммуникативном уровнях. Это навык, который развивается всю жизнь, начиная с самого раннего детства.

Умение определять, когда нас понимают, а когда нет – важный навык. Он требует большой мудрости, поскольку потребность в понимании у нас велика, а люди хорошо умеют притворяться. Мы все знаем, как это бывает – встретить кого-то и мгновенно ощутить «Оно!», а затем обнаружить, что в этом человеке прячется настоящий монстр. Чтобы увидеть истинное лицо человека, нужно время – об этих диагностических навыках мы поговорим позже. А пока просто начните замечать людей, которые, как вам кажется, действительно вас понимают. Обратите внимание на тех, с кем вы чувствуете себя в безопасности. Умение распознавать, когда доверие возможно, – отличный навык, который следует оттачивать. Но как бы он ни был хорош, его может быть недостаточно. Вполне возможно, что кто-то понимает вас, но доверять этому человеку не стоит. Поэтому важно учитывать и другие ключевые элементы доверия.

Глава 5
Второй ключ к доверию – мотив

Несколько лет назад у меня начались серьезные боли в колене. Колени всегда были моим слабым местом из-за спортивных травм, аварий на мотоциклах и неудачных падений на лыжах, однако боль усиливалась. Много лет назад мне сделали операцию, и я надеялся, что смогу избежать еще одной, хотя хирург предупредил меня о моих не очень радостных перспективах.

Я не хотел делать полную замену коленного сустава. У меня были друзья, которые через это прошли, и они говорили, что это было ужасно. Одному близкому другу пришлось делать операцию трижды, потому что у него появились осложнения. Я и так уже пережил столько операций, что хватило бы на несколько человек, и не горел желанием подвергаться этой «внутренней ампутации», как назвал ее один хирург. Поэтому все время ее откладывал.

Но когда я уже больше не мог ходить, после того как упал на пирсе в Санта-Монике и оказался в травмпункте, я понял, что пора идти к хирургу. Нужно было найти хорошего врача.

Я начал искать информацию и пошел на прием к первому рекомендованному хирургу-ортопеду. Медсестра проводила меня в смотровой кабинет, и вскоре пришел и сам врач. Представившись, он сказал:

– Ложитесь, я посмотрю вашу ногу.

Он начал проверку на стабильность, сгибая ее и так и этак, надавливая здесь и там. После двухминутного «осмотра» он сказал:

– Я посмотрел ваши рентгеновские снимки и знаю, что делать. Вам нужна полная замена коленного сустава. Никакая другая операция не поможет. Если хотите, мы можем начать подготовку.

Он уже направлялся к выходу.

– Доктор, у меня есть вопрос, – остановил его я.

– Да? – спросил он.

– Эм… это ведь серьезно. Разве вам не нужно сделать МРТ или что-то в этом роде? Вы действительно можете сказать мне это после пары минут осмотра? Полная замена, серьезно?

– Вообще-то, могу. Именно так мы это и диагностируем, учитывая также ваше описание болезненных ощущений. Я прекрасно понимаю вашу проблему, и замена – это то, что вам нужно. Любой, кто скажет вам обратное, ошибается. Это моя работа.

С этими словами он ушел. Всего несколько минут общения, чтобы спланировать всю мою дальнейшую возможность самостоятельно передвигаться.

Я сидел в кабинете, и меня разрывали чувства. Первое было: «Черт! Это правда. Мне придется заменить колено. Меня предупреждали, что вероятность этого велика». Но было и другое чувство: «Мне словно некомфортно рядом с ним. Говорили, что он отличный специалист, но мне так не кажется. Что-то в нем не так».

Хоть он и сказал, что понимает мою ситуацию с коленом, я почему-то не чувствовал, что меня поняли. Как будто доверия не хватало. К тому же казалось, что он больше заинтересован в том, чтобы перейти к следующему пациенту, чем в том, чтобы уделить мне должное внимание.

Я решил получить второе мнение и продолжил поиски.

Они привели меня к заведующему отделением крупной университетской клиники. Я записался к нему на прием. Он много говорил о своей работе, о замене коленных суставов, о себе. В кабинете толпились студенты, которым он демонстрировал свои навыки. Я чувствовал себя экспонатом в медицинской школе. Студенты всячески ощупывали мою ногу, чтобы попрактиковаться. Это нормально, я сам когда-то учился. Но почему-то важными в тот момент казались его лекции, его программа, его достижения, а не моя боль.

Итог визита:

– Вам нужна полная замена коленного сустава. Я вижу, что у вас. Ошибки быть не может. Решитесь – дайте знать.

И он ушел, уже погрузившись в обсуждение осмотра со своими студентами. Он спешил блистать на сцене.

По дороге домой меня не покидало чувство тревоги. Это был не «мой» врач.

Было ясно, что оба хирурга «понимали» мои проблемы с медицинской точки зрения. Но эмоционального контакта не было. Не было эмпатии, в которой я так нуждался. Даже при всем их профессионализме чего-то не хватало. И дело не только в эмоциях – было и кое-что еще.

Позже я понял, чего не хватало: в их картине мира не было меня. Совсем.

Они понимали мою ситуацию, что мне нужно, но все внимание было сосредоточено на них, а не на мне. А я – пациент. У меня не получалось нажать кнопку «доверие». Их планы, графики и приоритеты – все это было важнее меня.

Тогда я вернулся домой и прочитал отзывы пациентов об этих двух замечательных хирургах. Они описывали мои чувства. Первый – гений, но занят собой, своим расписанием, своей вселенной. Вся его практика – театр. Если в двух словах – конвейер. Второй был сосредоточен не только на себе, но и на своей программе. Он понимал мою проблему, но я был лишь моделью для его студентов. Решение такого масштаба должно быть хотя бы немного обо мне, верно? Кроме того, в отзывах писали, что после операции с ним сложно связаться, и послеоперационное наблюдение оставляет желать лучшего.

Но тут случилось чудо. Мой друг, кардиохирург из другого штата, порекомендовал мне ортопеда, который был настоящим авторитетом в области коленных суставов и обучал хирургов по всей стране. Он разработал несколько моделей искусственных коленных суставов, которые сейчас широко используют, и даже проводил исследования с участниками PGA Tour (как игрока в гольф, меня это очень зацепило). Меня впечатлило его резюме, но не отпускало разочарование после предыдущего специалиста, и я захотел поговорить с ним. Мой друг отправил мне его номер, и я попросил его о созвоне.

Я удивился, как быстро он мне перезвонил. Он попросил меня прислать по электронной почте мои рентгеновские снимки, и я тут же все отправил. Он снова позвонил и расспросил меня о боли и о других симптомах по телефону, поскольку жил на другом конце страны. Словно собирая пазл, он хотел понять, как чувствует себя мое колено. Получив ответы на свои вопросы, он сказал, что, основываясь на снимках и моих описаниях, другие хирурги были правы.

– Все просто, – резюмировал он. – Вам нужна замена сустава.

В этот момент произошло нечто важное: я понял, что доверяю ему. Этот врач был профессионалом, это чувствовалось. Вместо разговоров о графике, моей страховке или его величии он стал спрашивать обо мне. О моей жизни. О том, как я хочу двигаться. О том, как боль влияет на мою семью. О гольфе, хобби, работе. О том, что для меня важно.

И с такой эмпатией, с такой искренностью он говорил, что понимает, как мне тяжело. Как он хочет снова видеть меня на поле для гольфа, чтобы я жил насыщенной, полноценной жизнью. Он рисовал картины будущего, говорил о реабилитации, о том, как они помогут мне вернуться домой в нормальном состоянии. И даже прислал видео. Терри Брэдшоу, легенда футбола, рассказывал о том, как он летал на замену колена к этому врачу и как тот вернул ему жизнь, наполненную смыслом.

В его заботе было что-то особенное. Не просто гений, а человек. Да, я ощущал, что это он искренне любит свою работу и стремится поднять науку о замене коленных суставов на новый уровень. Но этот человек хотел не просто сделать операцию, а вернуть меня к жизни. Вернуть мне гольф, походы в горы с семьей. Он заботился обо мне. О моей жизни. Его мотивацией была помощь мне.

И я решился. Полетел через всю страну. Без поддержки, без семьи. Со мной были только мой друг и его жена. Хирург превзошел все ожидания. Операция, реабилитация, его забота – все было на высшем уровне. Мое доверие было оправдано.

Урок, который я хотел бы, чтобы вы извлекли из этой истории, приводит нас ко второму важному элементу доверия – мотив, или намерение.

На благо других

Первый элемент доверия – понимание. Мы убедились, насколько важно чувствовать себя понятым. Никто не доверится хирургу, который не понимает его боли. Но понимание – лишь первый шаг. Даже если человек видит ваши потребности, он может заботиться только о себе. Истинное доверие рождается из уверенности: его помыслы чисты, и он заботится о вашем благе.

Я знал, что хирург на другом конце страны – «мой» человек. Он хотел для меня лучшего. Я был для него не просто пациентом, не просто строчкой в зарплатной ведомости, не просто темой для научной работы. Он заботился о моем благе. Его искренне радует, когда чья-то жизнь меняется к лучшему. Это и есть его награда.

Мотив или намерение можно описать по-разному.

• «Он делает это по велению сердца».

• «Ее помыслы чисты».

• «Она заботится обо мне».

• «Он заботится обо мне больше, чем о себе».

• «Он живет ради других».

• «Дело для нее превыше всего».

• «Она сделает все ради детей».

• «Он не думает о своей карьере или должности. В первую очередь он думает о компании и сотрудниках».

И еще сотни подобных фраз. Все они – о главном. О том, что движет человеком. О его истинных намерениях.

Истинное доверие рождается не только из понимания, но и из уверенности, что мотивы человека чисты и он заботится о вашем благе.

Истинные мотивы

После моего выступления в университете вечером ко мне подошли несколько студентов, чтобы поблагодарить или задать вопросы. Один из них сказал:

– Ваша лекция – огонь! Мне понравилась. Хочу быть как вы.

– Замечательно, – ответил я. – Расскажи мне о себе.

Он начал рассказывать, что мечтает поступить в медицинскую школу, стать психиатром, писать книги и выступать в СМИ.

На мой вопрос «Почему?» он стал перечислять достижения отца и деда – знаменитых врачей, именами которых названы больницы. Статус, признание. Меня чуть не стошнило. Все о тщеславии, положении в обществе, желании произвести впечатление. Но ни слова о помощи людям. Помню, в тот момент я подумал: «Надеюсь, я смогу узнать, где ты работаешь, чтобы никого никогда туда не отправлять».

Подошел второй. Ему тоже понравилось мое выступление, потому что он «хотел заниматься тем же, что и я». Я задал уточняющий вопрос.

– Я бы хотел поступить в медицинскую школу, стать психиатром и работать в этой области, а также писать на эти темы, – продублировал он своего предшественника.

Ну вот, опять.

– Замечательно, – снова сказал я и попросил рассказать больше о том, чем он хотел бы заняться. Я уже морально подготовился к очередной порции нарциссизма.

– Я вырос в церкви, работал с детьми, был волонтером, – начал он свою историю. – Мне это нравилось, и я решил, что хочу стать пастором. Но в старших классах я увлекся биологией, наукой. Пройдя все возможные курсы, я понял, что хочу поступить в мед и стать врачом. Ну а как же помощь людям? Как же служение? Я был в замешательстве. Но затем меня осенило – психиатрия! Так я смогу помогать людям и заниматься научной медициной. Это стало идеальным решением! Поэтому я иду в эту профессию.

Я онемел. Хотелось крикнуть: «Если тебе нужны деньги на учебу, не проблема – я оплачу!» Этот парень отличался от других. Он хотел следовать своему истинному призванию: не только достичь своей цели, но и реализовать свое желание помочь. Хотел заниматься тем, что действительно любит. Его мотивы, в отличие от первого парня, были чисты, и у меня мгновенно возникло к нему доверие.

Второй важный элемент доверия – это мотив. Тот, который заставляет нас постоянно спрашивать себя: «Почему он это делает? Для кого? Что хочет от этого получить? Хочет ли он сделать что-то хорошее для меня?» Эти вопросы постоянно у нас возникают, и только когда мы находим ответы, мы можем по-настоящему расслабиться.

Когда мы чувствуем, что работодатель, босс, супруг, друг, церковь или какое-то учреждение действительно заботится о наших интересах, мы ослабляем бдительность. Расслабляемся. Нам не нужно ни охранять кошелек, ни беречь свое сердце. Мы чувствуем себя в безопасности. Когда человек искренне заботится о моих интересах, я спокоен.

Джон Готтман, известный исследователь в области стабильности брака, разработал так называемый индекс предательства. Индикатор кризиса в отношениях, с помощью которого можно понять, насколько один партнер заботится о другом. «Когда „люди думают только о себе, забывая о партнере“, брак в зоне риска. Доверие не просто исчезает – оно превращается в предательство. Союзник и друг превращается во врага»⁷. Суть в том, что в доверительных отношениях мы можем рассчитывать друг на друга. Мы знаем, что нас защитят, даже когда мы уязвимы.

Готтман говорит: «Мы можем доверять, что партнер заботится о нашем благополучии, думает о нашей выгоде. Что он – наша крепость. Что наши интересы – его интересы. Взаимное доверие создает симметрию: это когда он – для меня, а я – для него».

Настоящее доверие – не моральный кодекс.

Представьте, сколько проблем можно было бы избежать, если бы каждый в браке спрашивал себя: «Что она (или он) почувствует, если я так поступлю?» или «Как это повлияет на нее (или на него)?». Ни измен, ни долгов, ни зависимостей. Когда 10-летний ребенок говорит: «Папа, ты столько раз обещал прийти на мою игру и не приходил. А потом я возвращался домой и видел тебя пьяным на диване». Перед этой болью и зависимость может отступить.

Если бы в рабочих командах каждый спрашивал: «Как моя работа (соблюдение сроков или внимание к деталям) влияет на других?» В совместной работе забота о других – ключ к успеху. Моя лень – мелочь для меня, а для коллеги может стать настоящим кошмаром. Доверие – это когда мой мотив так же важен, как и мотив другого человека.

Настоящее доверие – не моральный кодекс. Это любовь, забота, сострадание. Взрослея, все мы узнаем про разные моральные нормы, например, что делиться с ближними – хорошо и правильно. Но рано или поздно какие-то из них мы нарушаем. Мораль – это хорошо, но любовь сильнее. Зависимый знает, что ему не стоит пить, но продолжает это делать. Но когда он видит боль в глазах своего ребенка, любовь побеждает, становится более мощным фактором, чем правило оставаться трезвым. Мораль – это закон, а любовь – его суть. Как мы видели, эмпатия позволяет нам понять другого, а намерение сделать для него что-то хорошее превращает это действие в доверие.

Иисус сказал, что все законы Библии можно свести к закону любви: «Возлюби Господа Бога твоего всем сердцем твоим и всей душой твоей и всем разумением твоим. Это есть первая и наибольшая заповедь. Вторая же, подобная ей: возлюби ближнего твоего, как самого себя. На этих двух заповедях утверждается весь закон и пророки» (Матф. 22:37–40, перевод Новый Завет).

Истинная любовь направлена не только на то, чтобы не причинить вреда, а на заботу о благе другого. Это значит быть «за» человека так же, как и за себя. Тогда он будет уверен, что вы – его опора. И тогда можно будет расслабиться и ослабить бдительность.

Стремление помочь другим приносит свои плоды

Крупный застройщик, с которым я работал, обладатель всевозможных наград, включая звание «Застройщик года» в США, – яркий пример того, как доверие строится на принципе «Делать ради других». При основании компании он поставил во главу угла прибыльность, а не ее размер. Быть самым прибыльным было более важной целью, чем быть самым крупным. Аналитический подход к динамике прибыли быстро выявил распространенную проблему в строительстве жилья: субподрядчики работали изолированно, не создавая доверительного сообщества. И этот разобщенный подход серьезно влиял на прибыль.

В строительном бизнесе время – деньги. Чем дольше длится проект, тем выше затраты на содержание земли, начиная с момента ее покупки и заканчивая продажей всего комплекса. Любое сокращение сроков – это прямая выгода. И вот застройщик предложил идею: что, если каждый субподрядчик начнет заботиться об интересах других, как о своих собственных? Что, если перед заливкой бетона на подъездной дорожке они поговорят с монтажниками гипсокартона, чтобы учесть, как мокрая дорога повлияет на их способность доставить материалы? Что, если они начнут учитывать графики и затраты друг друга, вместо того чтобы действовать в одиночку? Застройщик начал встречаться со всеми участниками на старте проектов, спрашивая: «Что для вас важно? Мы хотим понять это и помочь вам работать эффективнее». Отсутствие очередей и задержек выгодно всем.

Истинная любовь направлена не только на то, чтобы не причинить вреда, а на заботу о благе другого.

Результаты превзошли все ожидания. Когда субподрядчики начали учитывать графики и неудобства друг друга, все начали выигрывать. Застройщик завершал проекты быстрее, субподрядчики тоже. Прибыль значительно возросла.

Этот подход может показаться очевидным, но в то время в строительстве доминировали независимые «стрелки», которые продвигали только свои собственные интересы, не задумываясь о том, как их работа влияла на остальных.

Новый подход застройщика вызвал огромную лояльность к нему и его компании. Субподрядчики доверяли ему, потому что чувствовали, что о них заботятся. И дело было не только в застройщике. Сроки сокращались, затраты снижались.

Когда мотив – приносить пользу другим, а не только себе, выигрывают все.

А что если бы каждая компания, прежде чем приступить к работе, задавалась вопросом: «Как это повлияет на других участников?» Когда мотив – приносить пользу другим, а не только себе, выигрывают все.

Максимум доверия через более высокие цели

В середине 1990-х годов небольшая группа представителей федерального правительства, руководителей авиационной отрасли и лидеров профсоюзов пилотов собралась, чтобы решить серьезную проблему – слишком частые авиакатастрофы. Регулирующие органы пришли к выводу, что необходимо создать доверительную атмосферу, чтобы участники могли добровольно делиться информацией об инцидентах, связанных с безопасностью, и совместно работать над решением проблем. Это требовало обмена информацией без страха наказания для авиакомпаний или пилотов, если они поделятся своими ошибками. Ставки были высоки, и многие сомневались в успехе программы, опасаясь разоблачения, дисциплинарных взысканий, судебных исков и конца карьеры.

Тем не менее акцент на доверии был сделан, и возможность открыто делиться информацией стала реальностью.

Как отмечает Энди Паштор, автор статей о безопасности авиаперевозок: «Их подход был прост, но чрезвычайно сложен в реализации, требуя беспрецедентного уровня доверия между участниками. На начальных этапах представители пилотов и перевозчиков неохотно соглашались делиться друг с другом, а также с правительством информацией о возникающих опасностях и едва предотвращенных катастрофах. Предварительное сотрудничество зависело от обещаний ФАА (Федерального управления гражданской авиацией), что добровольно признанные ошибки и нарушения не приведут к наказаниям». Другими словами, ситуация была крайне напряженной и требовала огромного доверия.

Но доверие восторжествовало, и результаты были впечатляющими. Как сообщает Паштор: «В 1996 году у американских перевозчиков уровень смертности в результате аварий составлял примерно одну катастрофу на каждые два миллиона вылетов. Только в том году более 350 человек погибли в результате авиакатастроф внутри страны, включая 230 жертв взрыва топливного бака на рейсе 800 TWA. За 10 лет уровень смертности в результате аварий снизился более чем на 80 %, превысив цель, поставленную комиссией Белого дома». Паштор также писал, что этот показатель снизился до одного погибшего на каждые 120 миллионов вылетов. Другими словами, «за последние 12 лет авиакомпании США совершили подвиг: перевезли более 8 миллиардов пассажиров без смертельной катастрофы»⁸.

1.Franklin K. M., Janoff-Bulman R., Roberts J. E. Long-Term Impact of Parental Divorce on Optimism and Trust: Changes in General Assumptions or Narrow Beliefs? // Journal of Personality and Social Psychology. 1990. № 4 (59). pp. 743–55.

2.Gottman J. M. 7e Science of Trust: Emotional Attunement for Couples. New York: W. W. Norton & Company, 2011. 55 p. Kindle edition.

3.Johnson S. M. 7e Practice of Emotionally Focused Couple 7erapy. New York: Routledge, 2019.

4.The Relationship Between Spiritual Health and Social Trust Among Students / F. Rezaei et al. // Journal of Mind and Medical Sciences. 2021. № 1.

5.Kramer R. M. Rethinking Trust // Harvard Business Review. 2009.

6.Voss C., Raz T. Never Split the Difference. New York: HarperCollins, 2016. 43 p. Kindle edition.

7.Gottman J. M. 7e Science of Trust: Emotional Attunement for Couples. New York: W. W. Norton & Company, 2011. 55 p. Kindle edition.

8.The Airline Safety Revolution: The Airline Industry’s Long Path to Safer Skies // Wall Street Journal. 2021.

The free sample has ended.