Read the book: «HR без стереотипов»

Редактор Екатерина Закомурная

Главный редактор С. Турко

Руководитель проекта О. Равданис

Художественное оформление и макет Ю. Буга

Корректоры Е. Аксёнова, Е. Чудинова

© Галина Подовжняя, 2022

© ООО «Альпина Паблишер», 2022

Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.

Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.

* * *

Человеку, который делает лучше меня и мой мир, моему учителю Никите Барасуайо Купрейкину посвящается

Введение

Много лет назад компания, в которой я работала, очень хотела схантить замечательную женщину, топ-менеджера известной российской пивной компании. На тот момент она возглавляла modern trade channel – отдел по работе с современной торговлей. Я проводила с ней интервью и заинтересовалась важным фактом из ее резюме. FMCG-компании ежегодно участвуют в опросе удовлетворенности клиентов разными аспектами их работы, который проводит исследовательское агентство GFK. Наш кандидат отвечала за это направление в своей компании, и несколько лет подряд они удерживали первенство в рейтинге FMCG-компаний по итогам этого опроса. Поскольку для моего работодателя это была очень актуальная задача, я, конечно, не преминула поинтересоваться, за счет чего ей удалось добиться такого успеха. Ее ответ я запомнила на всю жизнь: «Мы получаем результаты опроса, обсуждаем их с командой и на основе выявленных проблемных зон составляем план действий. Я знаю, что так делают и все остальные компании, участвующие в опросе. Единственное отличие нашей компании от других заключается в том, что мы наш план методично реализовываем. Берем и делаем!»

Я написала эту книгу на основе знаний и опыта, которые накопились у меня за многие годы работы в компаниях, входящих в число лучших бизнес-организаций мира, и с учетом понимания профессии HR, которое сложилось у меня за эти годы. Буду очень рада, если вы найдете книгу интересной, но свою цель я буду считать достигнутой, если после прочтения вы вместе с вашим HR попробуете использовать в вашей управленческой практике то, о чем в ней рассказано. Давайте будем среди тех, кто просто «берет и делает». Ведь другого пути в лигу первых нет!

Глава 1
Верочка, пригласи ко мне нашу кадровичку из HR, пожалуйста

Нужна ли компании HR-служба, как подобрать «правильного» HR-а, чтобы потом не было мучительно больно, и в чем основной смысл существования HR в организации?

Не будем ходить вокруг да около и зададимся главным вопросом: а нужен ли вообще вашей организации HR? И если вдруг нужен, то какой? Вопросы отнюдь не риторические. Во-первых, на нашем рынке есть организации, прекрасно чувствующие себя и без специально выделенной функции управления персоналом: тут уместно вспомнить о розничной сети супермаркетов «ВкусВилл». Во-вторых, пользу от HR еще надо доказать, особенно если опираться на бизнес-показатели, а не на метрики, оправдывающие существование HR в глазах самих HR-ов. Таких, между прочим, довольно много: например, «количество тренинговых часов на одного сотрудника организации» или «процент реализации индивидуальных планов развития сотрудников». А вот случаи, описывающие, какой вред организации может нанести ошибочно выстроенная работа HR, известны.

Toyota и Джон Салливан

Один из таких кейсов связан с корпорацией Toyota. Думаю, среди читателей много автолюбителей, и они наверняка знают про отзывы автомобилей с неисправностями, которыми прославился этот концерн. В начале 2000-х Toyota на протяжении нескольких лет подряд удерживала лидерство в мировой статистике отзывов, и каждая крупная партия отозванных автомобилей сопровождалась падением котировок ее акций. Кроме того, в 2014 году концерн был вынужден заплатить США 1,2 млрд долл. для урегулирования разбирательства с Минюстом о замалчивании жалоб водителей на неконтролируемое ускорение автомобилей. Газета «Ведомости» утверждала, что на тот момент это была самая значительная сумма, на которую правительство США когда-либо штрафовало автопроизводителей¹.

Не знаю, писали ли об отзывах автомобилей адепты TPS (Toyota Production System) – производственной системы Toyota, которая, как учат в бизнес-школах, не просто метод управления, а целое мировоззрение, основанное на идее постоянного совершенствования. Зато мне известно, как на это отреагировали некоторые представители мировой HR-общественности. А именно: в 2010 году Джон Салливан, владелец консалтинговой компании со штаб-квартирой в Кремниевой долине и консультант по вопросам управления талантами множества организаций из списка Forbes, написал любопытную статью под довольно полемичным названием «Тема к размышлению: как HR привел корпорацию Toyota к краху»². В этой статье Салливан утверждает, что причина массовых отзывов автомобилей с рынка кроется в ошибках, которые сделала отнюдь не служба контроля качества, а – внимание! – HR компании. Давайте посмотрим на его аргументацию.

Во-первых, HR-департамент Toyota построил неправильную систему вознаграждения и признания. В переводе с эйчаровского на общечеловеческий «система вознаграждения и признания» – это то, как вы платите своим сотрудникам и за что вы их хвалите. В Toyota основными критериями для получения бонусов в тот момент были рост продаж и «бережливое» сокращение расходов. Знакомый подход, не правда ли? Как справедливо замечает Салливан, никто из сотрудников по доброй воле не захочет притормозить или снизить эти показатели, чтобы сосредоточиться на вопросах безопасности, потому что, согласно заданным правилам бонусирования, лично для них такой сценарий означает уменьшение размеров премий. А кому же захочется получить маленький бонус, если есть все шансы получить большой или очень большой?

Вторая ошибка заключалась в неэффективной системе обучения. Предлагаю опустить туманные рассуждения о «развитии человеческого капитала» как цели корпоративного обучения, к которым склонны некоторые мои коллеги, и посмотреть на обучение в корпоративном мире с практической точки зрения. Его эффективность заключается в том, что в сотрудниках развиваются навыки и компетенции, нужные именно в этой организации. Система обучения сотрудников эффективна тогда, когда является одним из инструментов для достижения бизнес-целей.

Так вот, по мнению Салливана, система обучения корпорации Toyota не смогла развить в своих сотрудниках такую компетенцию, как умение влиять на лиц, принимающих решения. Эти люди занимают высокие позиции в корпоративной иерархии, и компании Toyota надо было научить линейный персонал так строить коммуникацию с руководителями, чтобы уметь убедить их в процессе принятия решений учитывать внешнюю негативную информацию о состоянии системы безопасности автомобилей, а не только факт достижения или недостижения целей по продажам.

В-третьих, Салливан считает, что HR Toyota делал ошибки в процессе найма. В компанию набирали менеджеров с высоким уровнем конформизма, то есть людей, не умеющих или не желающих озвучивать и отстаивать свою точку зрения, особенно если она не совпадает с точкой зрения их руководителей. Обратим внимание на то, что вторая и третья ошибки связаны друг с другом и в совокупности давали синергетический эффект – с рынка не брали смелых людей, а своих не учили навыкам влияния.

Четвертая ошибка крылась в системе управления результативностью сотрудников, то есть в том, как им ставились цели и как на протяжении года отслеживался прогресс в их достижении. Правильная система управления результативностью выявляет критичные проблемы в работе сотрудников на ранних стадиях, а не в конце года, когда все уже случилось и ничего невозможно исправить. Кроме того, она позволяет найти разумный баланс между доверием к сотрудникам и мониторингом их промежуточной результативности. Салливан пишет, что Toyota зашла слишком далеко в доверии к своим сотрудникам и у нее не было необходимых метрик измерения их результативности и промежуточных точек контроля.

Пятая ошибка – это «двойные стандарты» корпоративной культуры, то есть расхождение между реальной обстановкой в компании и декларируемыми ценностями. В результате стала возможной ситуация, когда публичное «сохранение лица» и «одержимость» позитивной информацией о компании оказались важнее безопасности потребителей и профессиональной этики.

В качестве шестой ошибки HR Салливан называет построенную в Toyota систему развития преемников. Она воспроизводила тип лидеров с устаревшим набором компетенций. В частности, эти люди оказались неспособны принимать трудные решения и управлять бизнесом в условиях стремительных изменений.

Следующей ошибкой стал сбой в системе удержания ключевых сотрудников организации. В компании игнорировали проблему ухода из организации людей, задававших правильные, но неприятные вопросы. Такие сотрудники-«правдолюбцы» неудобны для компании, и они были вынуждены покидать ее.

И, наконец, последней, восьмой ошибкой стало отсутствие модели оценки рисков в области управления персоналом. Салливан писал, что HR Toyota должен был работать со службой управления корпоративными рисками и, в частности, рассчитывать долгосрочную фактическую стоимость убытков от того, что компания игнорирует информацию о неисправностях в своей продукции.

Любопытно, что статью Салливан опубликовал в 2010 году, а отзывы продолжались еще несколько лет после ее выхода. Видимо, HR корпорации проигнорировал критический анализ своей работы. Справедливости ради надо сказать, что краха Toyota не случилось и по сей день, но статья не становится от этого менее важной и не теряет актуальности. Она просто и понятно показывает взаимосвязь между ошибками в различных элементах управления персоналом и их негативными, в том числе финансовыми, последствиями для бизнеса. И если плохо выстроенная работа в этих направлениях ведет к огромным репутационным и материальным убыткам, то давайте представим себе, к каким серьезным позитивным результатам приводит прямо противоположная ситуация, когда все аспекты системы управления персоналом настроены и функционируют должным образом.

Что произойдет, если у вас будет правильный HR

Картина успеха работы HR в организации выглядит так:

● В вашей компании работают правильные люди на правильных местах с правильным набором компетенций, способные решать актуальные именно для вашей организации задачи.

● Их труд вознаграждается таким образом, что стимулирует к высокой – выше ваших ожиданий – результативности и эффективности.

● Сотрудники относятся к вашему бизнесу как к своему собственному: искренне переживают за результат, ответственно подходят к затратам, постоянно думают, что можно делать еще быстрее и лучше.

● В команде царит позитивная атмосфера, мнение каждого члена команды услышано, команда приветствует профессиональные вызовы, то есть труднодостижимые цели, и достигает их.

И все-таки давайте еще раз зададимся вопросом: а нужен ли для получения такой картины успеха именно HR как выделенная функция? Не секрет, что есть большое количество авторитетных людей, считающих, что никакого смысла в существовании HR в организации нет. Квинтэссенцией «анти-HR-позиции» является широко известное высказывание Нассима Талеба, подарившего нам прекрасную метафору «черного лебедя» как символа случайности и непредсказуемости происходящего в мире: «Бог помещает HR-службу в компанию для того, чтобы она не росла. Появление HR-департамента – это божья кара»³. Основная претензия Талеба к представителям моей профессии заключается в том, что деятельность HR, с его точки зрения, абстрактна и «вкус» нашего труда невозможно почувствовать напрямую. Честно говоря, в этом месте мне очень хочется задать вопрос: что же может быть менее абстрактным и более конкретным, чем 1,2 млрд долл. штрафа, выплаченного компанией Toyota в результате в том числе критичных ошибок своего HR?

Интересно, что противники HR, как правило, ограничивают нашу деятельность одним-двумя направлениями и чаще всего, упоминая HR, имеют в виду рекрутмент. Так делают и Нассим Талеб в знаменитой «анти-HR»-речи в Тбилиси, и Евгений Щепин в книге об уже упомянутом здесь «ВкусВилле». Эту же ошибку совершают и практически все остальные «HR-диссиденты», встречавшиеся мне в жизни, что, кстати, совершенно неудивительно. Рекрутмент является одной из самых актуальных и болевых точек практически в любой организации, поскольку проблемы с наймом отражаются на бизнесе немедленно, без всякого отложенного эффекта.

Другая часто встречающаяся на практике тенденция – необходимость HR в организации вроде бы и не отрицается, но либо его деятельность сводится исключительно к кадровому делопроизводству (та самая «кадровичка из HR»), либо HR превращается в «массовика-затейника», беспрерывно организующего корпоративы, дни рождения и выездные «веревочные» тренинги.

А вот когда маститые HR-ы из крупных организаций объясняют роль нашей функции в современной организации, они используют модель, придуманную самым уважаемым на сегодня экспертом в нашей профессии – профессором Мичиганского университета Дейвом Ульрихом⁴. Ульрих выделил основные роли HR. Должна признаться: модель описывает нашу профессию исчерпывающе, но с использованием множества пафосных и наукообразных терминов. HR в ней предстает и экспертом по стратегическому планированию, и агентом перемен, и хранителем человеческого капитала, и интегратором новых технологий и медиа, и дизайнером плюс интерпретатором аналитики, и хранителем системы вознаграждения, и заслуживающим доверия активистом, и навигатором в мире парадоксов, и комплаенс-менеджером⁵. Популярность этой модели в профессиональных HR-кругах такова, что не упомянуть о ней в главе о роли HR в организации было бы так же странно, как рассказывать об истории русского языка и не сказать о Кирилле и Мефодии, создавших славянский алфавит. Кроме того, какой же HR-директор удержится от соблазна позиционировать себя в глазах бизнес-общественности агентом, хранителем, интегратором и интерпретатором?

Однако если мы проделаем мое любимое упражнение, то есть переведем с эйчаровского на общечеловеческий, окажется, что за внешним пафосом этой модели кроется вполне земной смысл. Профессиональный HR помогает вашим сотрудникам – а значит, вашей организации и вам – быть успешными в той реальности и в тех обстоятельствах, в которых вы находитесь, и в тех параметрах, в которых вы определяете успех для своего бизнеса. Никакой другой особой миссии у нас, HR-ов, нет. Именно для этого мы и приходим каждый день на работу.

Вы тут кого, собственно говоря, защищаете?

В профессиональных HR-кругах часто встречается точка зрения, согласно которой одна из важнейших наших ролей – быть «адвокатом» сотрудников в организации. И в ранней, более простой версии модели HR по Ульриху эта роль тоже упоминалась. Тем не менее позволю себе задать еще один вопрос: «Действительно ли HR должен быть адвокатом сотрудников?» Или сформулируем его немного по-другому: «Чьи интересы в организации защищает HR?»

Между прочим, это один из моих любимых вопросов, и я обязательно задаю его, когда ищу человека к себе в команду. Правильный ответ на него очень простой: HR всегда защищает интересы работодателя. Поэтому я считаю неверным позиционирование HR внутри организации как адвоката сотрудников. Но у моей позиции есть нюансы.

Под «защитой интересов работодателя» надо понимать профессиональную и грамотную позицию по всем вопросам в зоне нашей ответственности, внятно озвученную организации, а в вопросах применения трудового законодательства еще и без возможности интерпретаций. Очень важно, что «защищать интересы работодателя» не значит безропотно выполнять любые его прихоти. Более того, иногда это значит защищать работодателя от самого работодателя, например:

● не идти на нарушения трудового законодательства, даже если руководитель очень просит;

● соблюдать принцип «в жизни то же, что и на бумаге»;

● управлять конфликтными ситуациями между руководителями и сотрудниками, не позволяя руководителю нарушать права сотрудника и вести себя безнаказанно и агрессивно, но и не потакая лени, безответственности или ответной агрессивности сотрудника (а такое тоже встречается).

Вот ситуация из жизни. HR-менеджер публично cокрушается в профессиональном сообществе в Facebook, что кандидат отказывается принять предложение о работе на условиях оформления по договору гражданско-правового характера на период испытательного срока. Кстати говоря, это знакомая многим профессиональным HR-ам идея руководителей. Она очень удобна бизнесу. Не подошел человек – прекращаем договор без всяких обязательств перед ним. Есть одно «но» – это совершенно противоречит Трудовому кодексу РФ. Опытный HR, правильно понимающий свою роль в организации, объяснит руководителю все негативные последствия такой схемы – от репутационного риска до жалобы этого человека в Трудовую инспекцию, после которой вас обяжут принять его в штат, потому что доказать факт трудовых, а не гражданско-правовых, отношений будет очень легко.

Совершенно не зря у того же Ульриха роль «адвоката сотрудников» трансформировалась в роль «комплаенс-менеджера». Быть «комплаенс-менеджером» – это и значит защищать интересы работодателя, то есть строить процессы и жизнь компании в соответствии с требованиями Трудового кодекса и других законов, помогать руководителям и собственникам бизнеса создавать такую организацию, о которой, даже уходя, сотрудники скажут, что это было лучшее, что случилось в их профессиональной карьере, и будут искренне рекомендовать вас в качестве работодателя родственникам и друзьям. Поэтому иногда вашему HR-у придется говорить вам «нет», не соглашаться с вами, аргументированно отстаивая свою точку зрения. Ваша задача как руководителя бизнеса – найти профессионала и принять такую модель отношений с HR. Именно она, а не позиция «чего изволите», подразумевающая безропотное выполнение любых прихотей руководителей, работает на успех вашего бизнеса.

Кого ищем?

Возвращаясь к вопросу, с которого мы начали главу, думаю, что у собственников и руководителей компаний выбор вариантов ответа на него не очень большой: либо самостоятельно осваивать всю экспертизу и роли HR в организации, либо все-таки найти профессионала.

Выбор первого сценария говорит о вас как об управленце только лучшее. Например, моя давняя мечта – встретить руководителя, который, анализируя заработные платы своих подчиненных, не будет приводить в разговоре аргумент «А вот в компании “Прекрасное далеко” человеку на такой же позиции платят в два раза больше, мне ребята лично рассказывали!». Вместо этого мой идеальный собеседник скажет: «Давай-ка мы с тобой вместе посмотрим свежие зарплатные обзоры по нашей отрасли! Интересно, как выглядят относительно рынка зарплаты моих ребят». У сценария самостоятельного освоения полной HR-экспертизы есть только один минус – его реализация потребует много времени и отнимет этот ресурс от других бизнес-приоритетов, которых никто с вашей повестки дня не снимал. Существует большая разница между тем, чтобы определять фокусы и ставить задачи специалисту, или тем, чтобы делать все самостоятельно, в ущерб общему руководству организацией.

Если вы выбираете сценарий с поиском профессионала, сразу встают вопросы: как отличить профессионала в HR от непрофессионала, по каким критериям отбирать? Давайте разбираться.

Для начала скажу, что, если HR в вашей компании предусмотрен в единственном лице, задача перед ним будет стоять очень амбициозная. Ее амбициозность кроется в том, что вашему HR-у придется заниматься всем многообразием направлений, которые входят в современный HR, а быть одинаково профессиональным во всем – от Трудового кодекса до внутренних коммуникаций – вряд ли возможно. Выход я вижу в приоритезации, то есть определении самых важных для вашей организации направлений, экспертиза в которых для вашего внутреннего HR будет критично важной.

Представим себе ситуацию:

● В вашей организации есть вакансии, которые не закрыты много месяцев, и вы совершенно недовольны качеством кандидатов – значит, для вас важен рекрутмент.

● Лучшие люди уходят из вашей организации, объясняя это тем, что у конкурента платят больше, – значит, вам надо как минимум присмотреться к системе вознаграждения и мотивации.

● Никто из сотрудников не хочет делать больше того, что написано в должностной инструкции, ровно в 18:00, как по будильнику, все прекращают работать, и общее настроение в команде хорошо описывается модным словом «токсичность» – всё это признаки того, что вам надо поработать с вовлеченностью сотрудников.

Соответственно, человека с более уверенной экспертизой именно в этих трех областях вам и надо искать. С остальным, например с обучением и оценкой, могут помочь внешние консультанты. Конечно, проблем может быть и больше, но всегда важно расставлять приоритеты, потому что идти с одинаковой скоростью в десяти направлениях одновременно невозможно.

Кроме того, вас и вашего HR-а очень выручит аутсорсинг рутинной административной работы (кадрового делопроизводства): используя его, вы высвободите время HR-менеджера для того, что является стратегически важным для вашей организации. В моем примере это были рекрутмент, вознаграждение и вовлеченность, в вашем случае это могут быть другие зоны ответственности HR.

При таком подходе можно четко описать профиль нужного вам человека. Профиль кандидата – одно из любимых эйчаровских выражений. Профиль – это сумма того, что кандидат должен знать и уметь делать и как он должен уметь это делать. Знание – это информация, которая есть у кандидата в голове. Навык – это применение знаний на практике на автоматическом уровне. А то, как именно кандидат применяет свои знания и экспертизу на практике, – это компетенции.

Например, сначала вы прочитали книгу «Excel 2019. Библия пользователя». У вас есть знание об этой программе. Потом много вечеров подряд вы разбирались с самой программой, и вот вы уже уверенно пользуетесь формулами для расчетов, делаете сводные таблицы и строите диаграммы и графики – вы выработали навык работы в Excel. А делаете вы сводные таблицы не просто так, а чтобы использовать эти аналитические данные (вкупе с вашим опытом, интуицией, мнениями других людей и здравым смыслом) в момент, когда вы анализируете сложную бизнес-ситуацию для принятия решения – это уже ваша компетенция «качество принятия решений».

Думаю, многие из вас спросят: «Где здесь опыт?» Тут лежит эйчаровская развилка, то есть вопрос, на который нет однозначного, единственного правильного ответа. Мы с вами встретимся с эйчаровскими развилками на страницах этой книги неоднократно.

Итак, развилка номер один означает, что можно искать кандидата с опытом, а можно – без. Решать вам. Если хотите зрелого специалиста – ищите человека с опытом. Из плюсов такого подхода – возможно, у вас будет быстрый результат. Минус – зрелые эксперты всегда стоят дороже. Другой важный аспект – прошлый успешный опыт, за который вы их и покупаете, может выступать ограничителем в поиске возможных решений проблем именно вашей организации, ведь всегда есть соблазн пойти быстрым путем и использовать то, что уже когда-то сработало, без глубокого анализа на предмет применимости готовых решений из прошлого к новой бизнес-среде. Если вы готовы рискнуть, смотрите кандидатов без опыта, но с потенциалом. Минусы этого выбора – сотруднику потребуется больше времени на достижение результата, точно будут ошибки, потому что человек будет учиться на опыте вашей организации. Из плюсов – новички стоят дешевле, а еще у них в арсенале меньше стереотипов и стандартных решений.

Почему важны знания? В чем Нассим Талеб, безусловно, прав, так это в том, что есть эксперты, а есть псевдоэксперты. Псевдоэкспертность в HR – это убеждение, что наука управления персоналом является знанием, данным нам от рождения, так же, как знание о том, как лечить грипп, тренировать сборную по футболу и воспитывать детей (особенно чужих). Псевдоэкспертность дилетантов в зоне ответственности HR проявляется на всех этапах цикла жизни сотрудников в организации, от приема до увольнения. А вот экспертное знание нарабатывается не столько через получение профильного высшего образования, сколько через опыт и практику. Поэтому диплом в сфере управления персоналом не помешает, конечно, но не стоит рассматривать его как обязательный или решающий фактор в момент выбора. Более того, даже если вдобавок к диплому одного или нескольких прекрасных вузов кандидат прошел множество тренингов и имеет за плечами определенный опыт, все это не гарантирует, что он – хороший HR. Вам надо посмотреть не только на то, что кандидат знает и умеет, но и на то, как он свои знания и умения применяет на практике. Тут мы подходим к разговору про компетенции.

Кстати, хочу предупредить, что в рядах профессиональных HR-ов есть те, кто не использует компетентностный подход, и это еще одна эйчаровская развилка. Существуют вполне успешные и очень известные на рынке компании, просто-напросто запрещающие произносить у себя в офисе это слово. Скажу сразу, я не принадлежу к лагерю отрицающих компетенции. Думаю, что право отрицать что бы то ни было есть у каждого – даже формулу воды, к примеру, можно отрицать, но ведь сама вода от этого состоять из H₂O не перестанет.

Так и с профессиональным спором сторонников и противников компетентностного подхода: дискуссия может длиться бесконечно, и слушать противников порой очень познавательно и увлекательно, но того факта, что мы все применяем на практике свои знания и навыки по-разному, этот спор не отменит. А то, что мы называем «компетенциями», как раз и помогает увидеть эту разницу.

Допустим, один из ваших руководителей внезапно решил, что ему надо срочно уволить подчиненного Сидорова. Для реализации этой задачи он встречается с вашим HR-ом. То, что по щучьему велению, по менеджерскому хотению, внезапно и без объяснения причин увольнять сотрудников в нашей стране нельзя, знает каждый HR, хотя бы мимоходом открывавший Трудовой кодекс. А вот как HR-ы поведут себя в этой ситуации, может выглядеть по-разному. Я вижу по крайней мере три возможных сценария развития событий. Услышав задачу, HR:

А. Сурово-снисходительно посмотрит на вашего руководителя, безапелляционно скажет: «Да вы с ума сошли, Семён Семёныч, это невозможно!» – и выйдет из комнаты (не важно, в офисе или в зуме).

Б. Понуро вздохнет и обреченно спросит: «Прямо завтра или пару дней на подготовку дадите?»

В. Слегка улыбнется и предложит: «Семён Семёныч, а давайте поговорим подробнее о ситуации. Расскажите, что случилось? Когда вы последний раз встречались с Сидоровым? Что у него с результативностью на сегодня? Когда вы ему давали обратную связь?» А себе в планы такой HR-менеджер запишет два пункта: «1. До конца месяца разработать и провести тренинг “Основы Трудового кодекса РФ для руководителей” с кейсами из нашей практики. 2. На следующем собрании руководителей сделать короткую презентацию с напоминанием, что надо сделать к этому моменту по системе управления результативностью. Показать статистику из системы».

Три разных сценария поведения объясняются разным уровнем развития такой компетенции, как непрямое влияние. Непрямое влияние – это умение договариваться с людьми и пролоббировать нужное вам решение, не имея никаких административных рычагов влияния. И у первого, и у второго HR-ов такая компетенция развита недостаточно, но выражается это по-разному. Первый HR применяет свою экспертизу и влияет на ситуацию в абсолютно директивном стиле, второй – прячет свою экспертизу и полностью прогибается под желание руководителя, не задав ни одного вопроса на прояснение ситуации. Он боится высказывать свою точку зрения и не умеет работать с возражениями внутренних клиентов. А вот третий HR демонстрирует открытое, конструктивное и партнерское отношение к ситуации, не ставя себя ни заведомо выше своего собеседника, ни откровенно ниже. Он приглашает Семена Семеновича к диалогу, задавая ему уточняющие вопросы, видит корень проблемы и сразу же намечает действия по работе с ней.

Возможно, кто-то из читателей спросит: «А улыбается-то она (или он) в этот момент зачем?» Действительно, в нашей культуре улыбка до сих пор многих раздражает, но от этого она не перестает быть одним из главных сигналов доброжелательной коммуникации. «Всегда все объяснять с улыбкой – здоровый, хотя и нелегкий способ, но он вознаграждается с лихвой», – написала экс-HR-директор компании Netflix Патти Маккорд, а уж она-то знает толк в правильной HR-коммуникации⁶.

Если вы не хотите заполучить в свои ряды мегеру наподобие варианта А, от которой рано или поздно взбунтуется вся команда, или угодливый вариант Б, который своей трусостью и нерешительностью приведет вашу организацию прямиком в зал заседания суда за незаконное увольнение сотрудника – а сотрудники сегодня любят судиться с работодателями, да и юристов, специализирующихся в трудовом праве, полным-полно, – вам принципиально важно понять, как тот или иной кандидат действует в жизни, чтобы из всех откликнувшихся на ваше объявление найти вариант В.

Еще один аргумент в копилку важности компетенций – пример Toyota. Наверняка в HR Toyota на момент написания статьи Салливана работали высококлассные эксперты. Но дело в том, что HR – это часть организации, а значит, он тоже был подвержен тем проблемам, которые увидел Салливан: неумению или нежеланию отстаивать свое мнение, если оно отличается от точки зрения руководителя, а также неумению оказывать влияние на лица, принимающие решения. Сильная профессиональная экспертиза в отсутствие правильных компетенций как минимум бесполезна для организации, а как вполне реальный максимум – вредна.

Итак, какие же компетенции нужны хорошему HR-у? Возможно, мой ответ вас удивит, но я считаю, что никакого особого эйчаровского набора компетенций нет. Для сильного профессионального HR-а важны, во-первых, те компетенции, которые нужны любому лидеру в организации, а во-вторых, компетенции, актуальные с точки зрения реалий и трендов развития мира, в котором мы живем. Среди первых я выделяю:

● стратегическое мышление, которое проявляется в умении видеть большую картину, предвидеть тенденции и сценарии развития, оценить возможные последствия происходящего, разработать планы, конвертирующие стратегическое видение в действия;

● умение создавать эффективные команды – собирать в команду людей на основе принципов разнообразия, с разными взглядами и опытом, создавать чувство принадлежности к команде и сильный командный дух, разделять победы и вознаграждать командные усилия на пути к достижению результата;

● способность уверенно ориентироваться внутри организации, то есть хорошо разбираться, как устроена организация с формальной и неформальной точек зрения, знать все «подводные камни» и уметь их обходить, понимать, кто обладает реальной властью, уважением и влиянием, уметь преодолевать все организационные лабиринты для достижения своих целей;

● управление стейкхолдерами⁷ – умение понимать требования, ожидания и потребности этих людей, балансировать их интересы, которые иногда могут противоречить друг другу, действовать открыто и этично в ситуации конфликтующих требований со стороны разных стейкхолдеров.

Должна сказать, что и тут все довольно ситуативно, и в разных организациях ожидания от HR могут быть разными. К примеру, в моей практике был случай, когда после финального интервью с глобальным HR вице-президентом и генеральным директором региона Россия в одной очень известной международной компании мне отказали в позиции директора по персоналу с формулировкой: «Вы звучите уж очень стратегично, а у нас же сплошная операционка…»

Среди компетенций, особенно актуальных в XXI веке, стоит отметить управление изменениями, способность к адаптации, способность к обучению и навыки непрямого влияния. И, конечно, цифровые навыки – без них никуда.

Еще чрезвычайно важными для любого лидера, а для HR-а особенно, являются наличие эмоционального интеллекта и способность к эмпатии. Эмпатия – это умение понимать и принимать чувства других людей, смотреть на мир глазами другого человека и разделять его эмоции. Эмоциональный интеллект складывается из способности понимать себя, контролировать свои эмоции, способности к сопереживанию, умения строить взаимоотношения с окружающими и желания работать ради процесса⁸.

HR без эмпатии и эмоционального интеллекта – не просто нонсенс, но в прямом смысле опасность для вашей организации. Только представьте себе, с какими деликатными и непростыми ситуациями нам приходится иметь дело: отказ финалистам в процессе рекрутмента, увольнения по инициативе работодателя, помощь в интерпретации результатов обратной связи по методу «360 градусов» и еще многое-многое другое. И если HR, например, не понимает, какую сложную гамму эмоций испытывает сотрудник в момент, когда ему показывают отчет «360 градусов», он не сможет правильно построить диалог и помочь принять эту обратную связь. Нет принятия – нет результата, а значит, прорыва в развитии сотрудника не случилось, и деньги компании, потраченные на проведение «360 градусов», выброшены на ветер.

А с другой стороны, давайте я вас немного удивлю: представление о том, что в HR должны приходить те, кто любит людей, является поверхностным и не совсем верно отражает суть нашей профессии. Быть профессиональным в HR – значит не столько «любить людей», сколько глубоко понимать природу человека, относиться к сотрудникам максимально этично и уметь решать организационные сложности, связанные с людьми. Мы работаем на бизнес-результаты организации, поэтому иногда нам приходится принимать сложные решения в отношении конкретных людей, организовывать сокращения и закрытия предприятий. Реализовывать такого рода действия мы должны максимально этично и уважительно ко всем вовлеченным сторонам, но без избыточных эмоций. Образа Drama Queen, то есть королевы драмы, в арсенале профессионального HR-а нет.

Еще один любопытный аспект, на который многие обращают внимание в процессе рекрутмента, – внешний вид кандидата. Например, как вам реагировать, если успешно прошедшая все этапы отбора кандидатка на роль HR-менеджера оказалась обладательницей розово-зеленых волос? Вопрос не праздный, учитывая, что одна из популярных и поныне дискуссий даже в профессиональных HR-группах в Facebook – стоит ли брать на работу человека с татуировками?

Будучи HR-директором с четырьмя татуировками, могу рассказать, как проходил процесс моего участия в конкурсе на позицию директора по персоналу в одной из компаний, в которых я работала. Я прошла «живое» интервью с текущим директором по персоналу, центр оценки компании SHL, затем – телефонное интервью с моей непосредственной руководительницей, жившей в Париже, и телефонное интервью с генеральным директором региона Россия и СНГ, находившимся на тот момент в США. Именно два последних человека принимали решение о моем найме. Обратите внимание: люди, которые имели решающее право голоса в вопросе, соответствую ли я роли директора по персоналу в их компании или нет, вообще не видели, как я выгляжу – толстая я или худая, зеленые у меня волосы или розовые, есть у меня татуировки или нет. Их решение основывалось исключительно на оценке моих компетенций, экспертизы и соответствия корпоративной культуре и ценностям компании. И это был тот счастливый момент, когда ценности кандидата и работодателя совпали на 100 %.

Будьте моим партнером!

Сейчас очень популярен запрос: «Хочу, чтобы HR был с бизнесом». Да и сам HR активно позиционирует себя таким образом. Какой юный стажер в отделе HR не мечтает называться бизнес-партнером? Но вот что это значит на практике, в нашей стране мало кто может объяснить. Хотя ответ на этот вопрос есть, и он очень простой. Уже упомянутая мной Патти Маккорд пояснила свой же девиз «Люди из HR должны быть людьми из бизнеса». По ее мнению, это значит, что сотрудники функции по управлению персоналом должны иметь тот же самый уровень понимания продукта вашей компании и знать потребности ее клиентов так же глубоко, как ваши менеджеры по продажам и маркетологи.

А вот Дэйв Ульрих предложил список из 12 вопросов, ответы на которые должен знать HR, претендующий на то, что он «в бизнесе» и «с бизнесом». Вопросы сформулированы для больших компаний, но, я думаю, их легко адаптировать к среднему и малому бизнесу, главное – понять логику. Вот они⁹:

1. Кто является главным конкурентом нашей компании и почему люди покупают у него?

2. Какова цена наших акций?

3. Каковы прибыль и выручка нашей компании за прошлый год?

4. Каково соотношение рыночной стоимости акции нашей компании к годовой прибыли, полученной на акцию?

5. Каковы основные приоритеты и интересы всех членов правления нашей компании?

6. Какова рыночная доля нашей компании?

7. Наш рыночный сегмент растет или сокращается?

8. С какими новыми технологическими трендами сталкивается наша индустрия?

9. Каковы два или три основных приоритета у наших бизнес-лидеров в этом году?

10. Кто наш главный клиент и почему он покупает именно у нас?

11. Кто еще является нашими конкурентами? Что они делают лучше, чем мы? Что мы делаем лучше, чем они? Что наиболее важно для клиентов?

12. Какие политические и социальные тренды могут быть опасными для нашей индустрии?

Если вы еще не вышли рынок IPO, то вопросы 2 и 4 можно заменить, например, такими:

1. Сколько позитивного cash flow (денежный поток) у компании сейчас и где она собирается брать его в будущем? Если кеш отрицательный, почему это происходит?

2. Насколько здоров ваш бухгалтерский баланс с точки зрения активов и пассивов? Насколько устойчива ваша компания с точки зрения бухгалтерского баланса?

Знание ответов на эти вопросы поможет вашему HR-у любой вопрос из сферы управления персоналом рассматривать не изолированно в логике «HR для HR» или с позиции «давайте сделаем вот это, нам на HR-конференции про это рассказывали», а в контексте того, что происходит с вашим бизнесом. Эта информация позволит HR-у понимать, что стоит за запросами ваших руководителей, каковы реальные потребности ваших стейкхолдеров, и предлагать максимально эффективные, то есть работающие именно на вашу компанию, решения.

«Тысячеликий герой»

Вспоминая цитату Талеба об HR-департаменте как «божьей каре», я бы чуть изменила фразу, добавив в нее одно прилагательное: «Появление плохого HR-департамента – это божья кара». Вот основные признаки «плохого» HR:

1. Сугубо «сервисное» понимание роли HR в организации (позиция «чего изволите?»);

2. Незнание бизнеса компании и ваших продуктов на глубоком уровне;

3. Отсутствие профессиональных знаний в зоне ответственности HR и использование лженаучных методов, например астрологии или графологии;

4. Опасная мотивация к работе в HR – жажда власти, стремление повелевать зарплатами и карьерами сотрудников, быть «серым кардиналом» в организации;

5. Высокомерие и отсутствие эмоционального интеллекта;

6. Патерналистское отношение к сотрудникам, то есть отношение к ним как к неразумным детям; позиционирование себя в образе «матроны-воспитательницы из HR» (выражение моей любимой Патти Маккорд).

А вот «правильный» HR – это друг, товарищ и брат! Это ваш соратник, то есть тот, кто так же сильно, как вы, верит в вашу бизнес-мечту и нацелен на достижение стратегических целей вашей компании. «Хороший HR» всегда немного «мама» (или «папа») для всей организации, временами психолог, часто ментор и коуч, периодически советник, в случае необходимости медиатор, иногда фасилитатор, а порой и просто «зажигалка» – в общем, «тысячеликий герой». И в этом – красота и вызов нашей профессии!

Глава 2
Нам надо срочно набрать команду! Только без Козерогов, пожалуйста! И, кстати, посмотри племянника моей жены

Что делать, а чего лучше избегать в процессе рекрутмента

Не будет великим открытием сказать, что, будучи владельцем или руководителем компании, можно и не заниматься мотивацией команды, вовлеченностью сотрудников и вопросами их развития. Вряд ли ваш бизнес будет процветать с плохо мотивированной и невовлеченной командой, но какое-то время он просуществует. Чего вам точно не удастся избежать, так этого того, что сотрудников надо где-то и как-то находить, с сотрудниками надо подписывать кадровые документы и им надо платить зарплату. Давайте в этой главе поговорим о «где-то» и «как-то», то есть о рекрутменте.

С одной стороны, из всех зон ответственности HR о рекрутменте написано наибольшее количество книг, и среди них много толковых. При желании можно легко найти издания о том, как проводить интервью по компетенциям, о модели STAR, центрах оценки и прочих премудростях рекрутмента. Светлана Иванова, например, вам в помощь. С другой стороны, именно о рекрутмент ломается больше всего полемических копий, по его поводу звучит больше всего взаимных упреков и обвинений между HR-ми и не-HR-ми, и именно здесь встречается наибольшее количество мифов, откровенного мракобесия и непрофессионализма.

Начнем с мифов

Вот некоторые распространенные мифы, которые до сих пор бытуют в умах нанимающих менеджеров:

● лучший кандидат на руководящую позицию – это очень умный человек с дипломом престижного вуза или отличник с красным дипломом;

● высокая эффективность в прошлом и в других организациях – залог высокой эффективности в будущем и в вашей организации;

● кандидата нельзя брать, потому что на него плохие рекомендации, или же кандидата надо срочно брать, потому что на него отличные рекомендации;

● кандидат не подходит, потому что он «слишком старый» или «слишком молодой».

Давайте разберемся, почему это мифы.

Первый миф проистекает из бытового отождествления понятий «талантливый человек», «умный человек» и «образованный человек». Между тем это далеко не одно и то же. В 2002 году канадский журналист и писатель Малкольм Гладуэлл, названный в 2005 году журналом Time одним из 100 самых влиятельных людей в мире, в эссе «Миф о таланте», опубликованном в журнале New Yorker, предостерегал бизнес от понимания талантов исключительно как людей с самым высоким IQ и самым дорогим MBA¹⁰. Это опасно для жизнеспособности и устойчивости бизнеса, что и доказал, с его точки зрения, крах американской энергетической корпорации Enron. В этой компании именно так понимали «таланты» и по этим признакам продвигали людей на руководящие позиции.

Гладуэлл приводит данные о том, что корреляция между уровнем интеллектуального развития и профессиональным успехом по шкале от 0,1 (практически нет взаимосвязи) до 0,7 (сильная корреляция) колеблется между 0,2 и 0,3. Поэтому, как это ни странно прозвучит для некоторых читателей, талантливый руководитель может не обладать ни высоким IQ, ни дипломом лучшего вуза страны.

Второй миф проистекает из непонимания разницы между результативностью и потенциалом людей. Результативность – это способность сотрудника достигать поставленных целей на текущей позиции и в текущей ситуации, а потенциал – это возможность перерасти себя настоящего во что-то большее в новых обстоятельствах. Не каждый хороший экономист может стать успешным главным экономистом, потому что на этих позициях, кроме разной экспертизы, требуются и разные наборы компетенций. Потому и важно уметь различать сотрудников с отличной результативностью и сотрудников с высоким потенциалом. Второй группе свойственна способность к обучению на опыте и к развитию, то есть к выходу за пределы текущих навыков и компетенций.

Обратите внимание на то, что потенциал – величина не абстрактная, он всегда относится к чему-то. Под «к чему-то» имеются в виду и новая должность (например, управленческая), и более сложные задачи, и рост мастерства на текущей позиции. Главное, чтобы сотрудник был готов к обучению на рабочем месте и приобретению новых навыков. Умение верно разглядеть, к чему именно у кандидата потенциал, – отличный навык и для HR-а, и для нанимающего менеджера. Он позволяет в процессе рекрутмента находить более скромных в зарплатных ожиданиях кандидатов, нежели готовых «звезд», а уже из них растить высокоэффективных сотрудников.

Способность к обучению не гарантируется количеством дипломов, которые укажет в своем резюме кандидат, не подтверждается отличными оценками в этих дипломах и не тождественна функциональному знанию. Это готовность и умение человека меняться, получать и применять в своей практике новый опыт.

Как же определить у кандидата способность к обучению? Способность к обучению – это компетенция, и лучше всего ее проверять с помощью хорошо известной техники интервьюирования STAR. Аббревиатура STAR расшифровывается как Situation – Task – Action – Result, то есть «Ситуация – Задача – Действие – Результат». Нужно задать ряд последовательных вопросов на примере какой-то задачи, которую кандидат решал в прошлом:

1. Какова была ситуация?

2. Какой была задача, стоявшая в той ситуации перед кандидатом, и как он подошел к ней?

3. Почему выбрал именно такой подход?

4. Какой результат получил?

5. Какой урок извлек?

6. Использовал ли полученные уроки в дальнейшем (если да, то как)?

Обратите внимание на два последних вопроса – они направлены как раз на оценку обучаемости кандидата. И если вам важен его потенциал, внимательно слушайте ответы на них. Ответ «никаких уроков не извлек» должен вас как минимум насторожить.

Третий из упомянутых мной мифов – миф про рекомендации – является таковым потому, что коэффициент валидности¹¹ рекомендаций составляет по шкале от нуля до единицы не более 0,15¹². Это немногим выше, чем у астрологии, но меньше, чем у неструктурированного интервью, то есть непринужденной беседы с кандидатом «о том о сем». Ограниченность рекомендаций связана с тем, что людям свойственно меняться, развивать компетенции, осмысливать опыт, приобретать новые знания, а рекомендатели будут рассказывать вам о человеке, которого они знали некоторое количество лет назад. Их оценки могут просто не соответствовать актуальной реальности. Кроме того, рекомендатель выносит суждения применительно к корпоративной культуре и бизнес-среде своей организации, которые могут кардинально отличаться от того, по каким принципам живет ваша компания. Вспоминайте, пожалуйста, об этом каждый раз, когда у вас будет возникать соблазн попросить вашего HR-а: «А собери-ка на этого кандидата рекомендации».

Пример неудачной рекомендации я приведу из собственной практики. Однажды мой бывший коллега порекомендовал меня в качестве кандидата на должность директора по персоналу. Он опирался на наш долгий и успешный опыт работы в определенной корпоративной культуре с ярко выраженным набором ценностей. Рекомендация оказалась «плохой»: я не стала успешным директором по персоналу в компании с совершенно противоположной корпоративной культурой и абсолютно противоположными ценностями. Случилось то, что в профессиональной среде называется «ошибка рекрутмента».

И, наконец, четвертый миф – привязка решения о найме к возрасту кандидата – характеризуется модным нынче словом «эйджизм». Эйджизм – это дискриминация кандидата по возрастному признаку. Для начала замечу, что любая дискриминация по возрасту запрещена Трудовым кодексом нашей страны. По сути же эйджизм является мифом, поскольку базируется на стереотипах о том, что молодые люди – легкомысленные и безответственные, а люди старше определенного возраста (старше 30, 40, 50?) – не способны к обучению и плохо адаптируются к изменениям. Между тем легкомысленностью могут отличаться и люди пенсионного возраста, а способность к обучению бывает низкой у совсем молодых кандидатов.

Так вы Наполеон и Козерог?

Примеров мракобесия в рекрутменте тоже более чем достаточно. Вот только несколько кейсов, с которыми мне либо довелось столкнуться лично, либо я читала об этом в профессиональных сообществах:

● компания, в которую не берут людей с избыточным весом, потому что собственник убежден, что «все толстые – ленивые»;

● компания, в которую не берут кандидатов с узким лбом, потому что это признак эмоциональности;

● компания, которая отказала кандидатке по заключению специалиста по полиграфу на том основании, что женщина пришла на тестирование в сапогах красного цвета («это свидетельствует о вздорном характере»).

За пределами профессионального рекрутмента находятся и требования со стороны бизнеса найти хорошего кандидата с учетом астрологии, нумерологии, профайлинга, графологии или соционики (этот список не является исчерпывающим).

Нумерология – это вера в существование взаимосвязи между числами (например, датой рождения, сведенной до однозначного числа) и жизнью и характером человека. Профайлинг – это метод оценки и прогнозирования поведения человека на основе характеристик внешности, вербального и невербального поведения, который иногда используется в оперативной и следственной деятельности. Графология – это учение, которое утверждает, что существует взаимосвязь между почерком человека и его индивидуальными характеристиками. Соционика – это классификация людей по 16 типам, названным в честь знаменитых людей или литературных персонажей («Гюго», «Дон Кихот», «Гамлет» и т. д.), в основу которой положены способы обмена информацией с миром.

Важно сразу оговориться – разоблачение астрологии и иже с ней не является целью этой книги. Более того, если вы меня спросите, можете ли вы как собственник искать кандидата по знаку зодиака, я вам отвечу: «Конечно, можете, это ваше право». Вы даже можете дать задание вашему HR-у «поискать директора по маркетингу вот с такими широкими скулами» (случай из личной практики). Руководители, выбирающие кандидатов с помощью подобных инструментов, верят в них, а с тем, что лежит в области веры, невозможно полемизировать в научной плоскости. Тут вспоминается пример с гомеопатией. Множество людей принимают гомеопатические лекарства и выздоравливают, потому что верят в их эффективность, что еще раз убедительно доказывает эффект плацебо. А вот на вопрос, может ли астрологию или соционику использовать профессиональный HR, ответ другой – нет. Профессиональная этика позволяет HR-у опираться только на признанные экспертным сообществом научные методы с достаточной достоверностью, а научных доказательств достоверности этих методов нет.

Поясню на примере. Если вы хотите понять, сможет ли кандидат выстраивать конструктивные отношения с коллегами, ваш HR должен оценивать различные индикаторы компетенции «отношения с коллегами» на практике, например, с помощью интервью по компетенциям и ролевой игры, то есть на основе поведенческих примеров. Определение того, Гамлет или Бальзак ваш кандидат по соционике и в каком астрологическом доме у него Козерог, в оценке нужной компетенции никак не поможет, потому что астрология и соционика используют всего лишь обобщенные описания личности, и вера в их достоверность объясняется психологическим эффектом Барнума.

Эффект Барнума – это психологическая склонность или готовность людей считать точным описанием своей личности общие, неопределенные, расплывчатые, достаточно банальные утверждения, если даже не очень понятно, каким образом эти утверждения получены¹³. Вера в достоверность таких утверждений является одним из признаков недостаточно развитого критического мышления.

Говоря медицинским языком, эти методы являются такими же «пустышками», как гомеопатические лекарства, однако эффекта плацебо, то есть хорошего результата при их использовании в рекрутменте, в отличие от медицины, пока не зафиксировано. Да, можно искать директора по маркетингу и с вот такими скулами, и с вот эдакими, единственная загвоздка – как в случае подобного запроса вашему рекрутеру отличить натуральные скулы от сделанных с применением филеров, что нередко встречается сегодня у девушек? Увы, но найти хорошего специалиста с использованием этих методов не получится – тут ни к гадалке, ни к астрологу, ни к профайлеру не ходи.

Мы выбираем, нас выбирают

Давайте отталкиваться от того, какую цель вы хотите достичь в процессе рекрутмента. Стандартный запрос HR-у от руководителя, как правило, формулируется так – быстро найти недорогого кандидата с нужным опытом. Еще может звучать требование «чтобы был наш человек», то есть, переведем с общечеловеческого на эйчаровский, – надо найти человека, совпадающего по ценностям с корпоративной культурой вашей организации.

В таком запросе, как правило, не хватает того, что кандидат должен обладать определенным набором компетенций. Добавлю, что для многих позиций (особенно начальных) важно смотреть на потенциал кандидатов, то есть, как я говорила выше, на его способность развиваться и дальше, решать через какое-то время более сложные задачи, реализовывать более крутые проекты, перейти на более высокую позицию. Из всего вышеперечисленного и складывается то, что называется «профиль должности» – знания, опыт и компетенции, необходимые для успешного решения тех задач, которые вы будете ставить сотруднику на этой должности.

Для достижения такой цели в арсенале HR-а есть много профессиональных инструментов: интервью по компетенциям, ролевые игры, бизнес-кейсы, тесты интеллектуальных способностей, профессиональные тесты, личностные опросники, биографическое интервью, мотивационные опросники, интервью по ценностям. Чтобы от них был толк, важно системно и уместно их использовать и правильно интерпретировать их результаты. Давайте немного подробнее поговорим о том, в чем конкретно вам могут помочь эти инструменты в процессе рекрутмента.

Для чего нужно проводить интервью по компетенциям, которое я бы назвала «альфой и омегой» процесса рекрутмента? Кстати, не перепутайте компетенции и компетентность¹⁴. Компетентность – это функциональные и технические знания, навыки и опыт кандидата. Умение работать в Excel, отличное знание уголовного права или налогового кодекса – это компетентность, ее оценивают с помощью профессиональных тестов. Мы же с вами во время этого вида интервью анализируем компетенции, которые, напомню, отвечают на вопрос «Как кандидат использует на практике свои знания, умения и навыки?», то есть как он проявляет свою компетентность в поведении. Вот несколько примеров компетенций: планирование, управление командой, управление конфликтами, принятие решений.

Чтобы понять разницу между компетентностью и компетенцией, возьмем, скажем, управление командой. Можно прочитать множество прекрасных книг о том, как руководить командой, с блеском рассказывать об этом на лекциях студентам и писать посты в Facebook, набирающие сотни «лайков», но при этом быть отвратительным руководителем, на которого постоянно жалуются подчиненные и у которого в команде высокая текучесть персонала и низкая вовлеченность. Да-да, это все парадоксальным образом может сочетаться в одном человеке в случае, если у него высокая компетентность в теории управления командами и очень плохо развитая компетенция управления командой.

Чтобы получить более точные результаты, интервью по компетенциям должно быть структурированным и стандартизированным. Структурированным – это значит, что до проведения интервью вам и вашему HR-у надо определить тот набор компетенций, который важен для позиции, на которую ведется поиск, но не более пяти-шести. Задавать вопросы об этих компетенциях нужно по модели STAR. Стандартизированным – значит долой импровизацию. Задавайте одни и те же вопросы кандидатам на одну должность, чтобы потом иметь возможность сравнивать ответы. В противном случае, анализируя результаты интервью с разными кандидатами, вы будете вынуждены сравнивать голубое с пушистым.

Проводить ли стрессовое интервью? Напомню, кстати, что это такое. Это интервью, во время которого интервьюер ведет себя не вполне адекватно. Простейшие примеры – сильное опоздание, провокационные вопросы вроде «Ну и зачем вы сюда пришли?», игнорирование кандидата – интервьюер держит паузу и не начинает беседу первым. Считается, что с помощью этого инструмента можно понять, как кандидат будет вести себя в стрессовой ситуации.

Отвечая на вопрос, проводить или нет, я бы сказала, что все зависит от того, чего вы хотите достичь. Если хотите заработать репутацию неадекватного работодателя, тогда да, стрессовое интервью вам в помощь. Если хотите нанять талантливого и мотивированного сотрудника, я бы на вашем месте не рисковала, прежде всего потому, что такой метод очень неэтичен по отношению к кандидату. Вместо того, чтобы целенаправленно загонять человека в стресс, проводя интервью, поддерживайте у кандидата чувство собственного достоинства, ведь человек, находящийся в поиске работе, уязвим с психологической точки зрения. Да и с сугубо прагматической точки зрения в стрессовом интервью нет никакого смысла: кандидат, который спокойно и уверенно чувствует себя во время интервью, дает более искренние и подробные ответы. Ну а как кандидат ведет себя в стрессовой ситуации, вы, во-первых, можете разобраться, задавая вопросы с помощью методики STAR, которую мы с вами коротко разбирали выше, а во-вторых, во время ролевой игры, которая всегда становится реальным стрессом для кандидата.

Подсказка. Задайте по методике STAR такие, например, вопросы (я разверну по методике только первый вопрос, а вы попробуйте самостоятельно сделать то же самое с остальными.

1. Расскажите, пожалуйста, о ситуации, когда руководитель прилюдно спросил вас о том, что вы должны были знать, но вы не знали этого? Как вы сами для себя определили в этой ситуации задачу? Что сделали для ее решения? Каков был результат?

2. Как вы справляетесь с ситуацией, когда вас публично несправедливо критикуют? А в беседе «один на один»?

3. Поделитесь, пожалуйста, случаем, когда, как вам кажется, с вами обошлись несправедливо.

А вообще вопросов на стрессоустойчивость в арсенале рекрутера плюс-минус 90.

Насколько важен успешный опыт тех или иных проектов в багаже кандидата? Это опять «эйчаровская развилка», то есть ситуация, когда универсального ответа на вопрос нет. С одной стороны, чем выше позиция, тем более востребован этот параметр. Посмотрите на описания вакансий руководителей: как правило, от кандидата ожидается «опыт внедрения», «опыт руководства» и еще много какой опыт. Кроме того, возможны ситуации, когда у вас в компании нет какой-то экспертизы, а она вам очень нужна и у вас нет времени ждать, пока этой экспертизой овладеет кто-то из сотрудников. Тогда, конечно, вы пойдете за этим опытом на рынок кандидатов. А с другой стороны, все громче звучат голоса о том, что опыт сегодня по понятным причинам катастрофически быстро устаревает. То, что сработало и показало отличный результат вчера, может оказаться совершенно неуспешным сегодня, так что решать вам придется в каждом случае индивидуально и в контексте ситуации.

Зачем мы в процессе рекрутмента организуем ролевые игры, или симуляционные упражнения, например, «кандидат и сложный подчиненный», «кандидат и коллега», «кандидат и клиент»? Это упражнения, имитирующие типичные рабочие ситуации. Если вы ведете отбор на позицию, где нужно руководить командой, логично использовать ролевую игру с подчиненным, причем можно задать разную «сложность» подчиненного – от конфликтного и абсолютно нерезультативного до, наоборот, сотрудника с высоким потенциалом, которому надо помочь с развитием. Если важно понять, как кандидат выстраивает межфункциональные отношения и насколько у него развита компетенция непрямого влияния, особенно актуальная в современном мире проектного менеджмента и сетевого организационного дизайна, используйте игру с коллегой, с которым надо о чем-то договориться, а коллега будет не очень-то «договорной». «Кандидат и клиент» – это классика жанра для департамента продаж. В любом из этих примеров ситуация будет искусственной – исходные параметры заданы, роли определены, а вот поведение кандидата, навыки и компетенции, которые он продемонстрирует в ходе игры, будут реальными.

В каком случае вам пригодятся бизнес-кейсы? Бизнес-кейс – это проблемная ситуация из жизни придуманной компании, которая работает в вашей отрасли (а может, и совсем в другой, это не является определяющим). Кандидату необходимо проанализировать предложенную информацию за ограниченное время и выработать решение. Кейсы хороши тем, что они позволяют оценить широкий спектр компетенций – от аналитических до стратегических, а также уровень владения различными навыками – от техники SWOT-анализа и математических вычислений до навыков презентации. Плюс они позволяют оценить уровень общего кругозора и эрудиции кандидата и заодно увидеть его реальное поведение в пресловутой стрессовой ситуации ограниченного времени и необходимости принимать решение в условиях неопределенности. Важнейшим нюансом является то, что у кейсов не бывает откровенно правильных или неправильных решений, за исключением заведомо эксцентричных. Ваша задача – оценить не правильность предложенного решения, а ход мысли кандидата и уровень развития тех компетенций, которые были «зашиты» в бизнес-кейс.

Следующий инструмент в арсенале профессионального рекрутера – тесты интеллектуальных способностей или когнитивные тесты, например, тесты на анализ вербальной или числовой информации¹⁵. Поделюсь с вами секретом: провести когнитивный тест способностей кандидата намного полезнее, чем изучать его натальную карту, потому что можно сказать (если очень сильно упростить), что научно доказано – более умные люди лучше работают. Кроме того, наряду с центром оценки тесты интеллектуальных способностей – это один из самых валидных инструментов: их коэффициент валидности колеблется от 0,45 до 0,6. Но есть один важный нюанс – тесты используются не для отбора лучшего кандидата среди финалистов, а для отсева худших среди всех откликнувшихся на вашу позицию. Поэтому обратите внимание на то, в какой момент ваш рекрутер использует тесты, – их следует проводить на начальной стадии отбора.

Личностные опросники направлены на определение индивидуально-психологических характеристик кандидата. Например, личностные опросники покажут, насколько кандидату свойственны такие черты, как тревожность, оптимизм или соревновательность. В отличие от тестов, в опросниках никогда не бывает правильных или неправильных ответов. Кандидатам предлагается оценить себя по ряду утверждений. Подвох для кандидатов заключается в том, что некоторые начнут угадывать, чего от них ожидают, и вместо честного ответа давать социально желательный с их точки зрения. Иногда человек это делает и неосознанно. Между тем стиль личности, который определяется в результате прохождения опросника, не является ни плохим, ни хорошим – он либо подходит к позиции, на которую ведется подбор, либо не подходит. Поэтому важно не просто предложить кандидату пройти опросник, а объяснить цель этого упражнения и важность его искреннего и правдивого заполнения.

Биографическое интервью,> как легко догадаться из названия, – это интервью о фактах биографии кандидата. Практиковать его как отдельный жанр я не рекомендую, но вполне можно комбинировать с интервью по компетенциям. Например, поговорить немного об образовании кандидата. Конечно, при наличии резюме у вас перед глазами нелепо спрашивать, какой вуз окончил кандидат, а вот поинтересоваться, почему он выбрал именно это учебное заведение, стоит.

Кроме того, что у кандидата есть знания и компетенции, нужные на позиции, важно понять, что побуждает его работать более продуктивно и будет ли работа в вашей организации соответствовать его ожиданиям. Для этого используют мотивационные опросники. Например, кандидату важно проявлять свои творческие способности и иметь возможность выходить за рамки установленных процедур и правил. Если в вашей организации такой возможности у него не будет, вы сразу же получите ситуацию мотивационного несоответствия, и с большой степенью вероятности этот человек не задержится надолго в вашей компании. Поэтому такие расхождения нужно понять в процессе отбора, а не в процессе адаптации.

В то время как ваш HR будет разбираться с мотивационным профилем кандидата с помощью профессиональных инструментов, например опросника по 12-факторной модели Шейлы Ричи и Питера Мартина, вы можете задать во время интервью вопрос о самом счастливом дне кандидата на работе. Этот вопрос и поможет вам понять его мотиваторы, только не забывайте задавать уточняющие вопросы, например: «А почему вас это радовало и вдохновляло?» И тогда в пару логично задать вопрос о худшем рабочем дне, чтобы узнать, что кандидата демотивирует.

Чтобы понять, «впишется» ли кандидат в вашу организацию, используйте интервью по ценностям. Ценности в данном контексте – это наиболее важные установки, сквозь призму которых в вашей компании принимаются реальные решения и совершаются конкретные действия.

Обратите внимание на определение «реальные» – оно принципиально важно. Очень хорошее объяснение того, чем отличаются наши реальные ценности от декларативных (о которых заявляют в документах и постеры с которыми развешивают на стенах), я прочла в кодексе компании Netflix. Реальные ценности компании отражаются в том, кого и за что мы вознаграждаем и кого и за что мы увольняем.

Так вот, чтобы свести к минимуму увольнения из-за несовпадающих ценностей, нужно оценивать кандидатов по этому критерию на входе. Интервью по ценностям проводится по той же методике STAR, просто подберите вместе со своим HR-ом на каждую вашу корпоративную ценность несколько поведенческих индикаторов. Если вы еще не сформулировали ваши корпоративные ценности, у вас будет хороший повод проделать это упражнение. Заодно вы лучше поймете себя и ваш путь к успеху.