Kreativitätstechniken

B

BAF: Berücksichtige alle Faktoren (CAF: Consider All Factors): Diese Kreativitätstechnik wurde von dem britischen Psychologen und Kreativitätsforscher Edward de Bono (*1933) entwickelt. Er nutzt das von ihm begründete laterale Denken, damit sich der Anwender dieser Methode von den gewohnten, eingefahrenen Sichtweisen lösen kann. Das bedeutet, alle wichtigen mitwirkenden und bestimmenden Ursachen, Aspekte, Sachverhalte und Begleitumstände zu berücksichtigen, die bei einer Aufgabenstellung, bei einem Projekt bzw. in einer konkreten Situation berücksichtigt werden müssen. Dazu kann eine Liste angelegt werden, die nach Prioritäten geordnet wird. „Wenn wir auf bestimmte Punkte aufmerksam werden, lohnt es sich, sie gesondert anzuführen. Allgemeine Überschriften schließen zwar viele Faktoren ein, aber sie lenken die Aufmerksamkeit nicht auf jeden dieser Faktoren“ (de Bono, 2014, S. 105). Bei dieser Kreativitätstechnik liegt also der Schwerpunkt in der Fragestellung „Was habe ich übersehen?“ und „Was muss ich sonst noch berücksichtigen?“

Durchführung:

Die Vorgehensweise erfolgt in drei Schritten:

1 Es wird eine Liste von Informationen angelegt, die alle Faktoren enthält, die zu der Aufgabenstellung gehören.

2 Danach erfolgt die kritische Durchsicht der Liste und die Überprüfung, ob ein Detail oder ein Sachverhalt vergessen wurde.

3 Abschließen werden alle Faktoren überprüft, ob sie detailliert beschrieben wurden.

Vorteile:

Mit Hilfe dieser Kreativitätstechnik können alle Einflussfaktoren berücksichtigt werden, die bei der Analyse einer Aufgabenstellung notwendig sind, um ein vollständiges Bild zu erhalten. Die Sicht auf das Problem wird gründlicher und umfassender, um kein Detail außer Acht zu lassen. Die Schwachstellen und möglichen Fehlerquellen werden dadurch leichter erkannt und können beseitigt werden.

Nachteile:

Vom Schwierigkeitsgrad her eignet sich diese Kreativitätstechnik eher für Fortgeschrittene.

Einsatzmöglichkeiten:

Die Anwendung dieser Technik empfiehlt sich besonders bei komplexen Aufgabern, z. B. in der Projektarbeit. Diese Kreativitätstechnik kann sowohl von Gruppen als auch von Einzelpersonen durchgeführt werden.

Lit.: Aerssen, B. v./Buchholz, Ch. (Hrsg.): Das große Handbuch Innovation. 555 Methoden und Instrumente für mehr Kreativität und Innovation im Unternehmen. München 2018; de Bono, E.: De Bonos neue Denkschule. Kreativer denken, effektiver arbeiten, mehr erreichen, 6. Aufl., München 2014.

BAR (Brainstorming, Aber Richtig) → Brainstorming 2.0

Barcamp: auch als »Unkonferenz«, »Ad-hoc-Nicht-Konferenz« oder »FOO-Camp« bezeichnet, abgeleitet von Friends Of O’Reilly, benannt nach dem irischen Software-Entwickler Tim O’Reilly (*1954), der dieses Großgruppenverfahren für offene Tagungen und Meetings 2005 entwickelt hat. Es werden Workshops veranstaltet, deren Durchführung und deren Inhalte von den Teilnehmern selbst gestaltet werden. Das Leitmotiv dieser Veranstaltungen lautet: Wissen teilen, um Wissen zu vermehren! Die Treffen dienen dem Austausch von Erfahrungen und Ideen und können ein bis drei Tage dauern. Diese Kreativitätstechnik eignet sich für Gruppen und Großgruppen. (vgl. Luther, 2013, S. 402f.) → Marktplatz-Methode, → Open Space Technology

Lit.: Luther, M.: Das große Handbuch der Kreativitätsmethoden. Wie Sie in vier Schritten mit Pfiff und Methode Ihre Problemlösungskompetenz entwickeln und zum Ideen-Profi werden. Bonn 2013.

Battelle-Bildmappen-Brainwriting – BBB-Methode (Battelle-picture portfolio- brainwriting): auch Bildkarten-Brainwriting: eine Kreativitätstechnik der visuellen Konfrontation, die eine Variante des → Brainwritings darstellt und diese mit Elementen der → Synektik verbindet. Diese Technik wurde am Battelle-Institut in Frankfurt am Main entwickelt, das nach dem US-amerikanischen Industriellen Gordon Battelle (1883–1923) benannt ist.

Sie beruht auf der Erkenntnis, dass durch die Konfrontation mit problemfremden Aspekten auch Anregungen für das eigene Problem möglich sind.

Durchführung:

1 Zur Anregung für neue Lösungsideen werden Bildkarten oder Fotos aus Zeitschriften, Kalendermotive, Landschaftsbilder u. a verwendet. Jeder Teilnehmer erhält eine Bildmappe.

2 Daraus wertet er sieben bis acht Bildkarten aus und notiert seine Einfälle und Vorschläge auf Karteikarten o. ä.

3 Nach etwa 20 Minuten erhält jeder Teilnehmer die Bildmappe eines anderen. Er arbeitet sie individuell durch und notiert sich alle Ideen, die ihm beim Betrachten der Bilder einfallen. Diese individuelle Ideenfindung sollte etwa 20–25 Minuten dauern.

4 Anschließend trägt jeder Teilnehmer seine Ideen vor, die von den übrigen aufgegriffen und weiterentwickelt werden können. Die Ideen werden strukturiert und ausgewertet. Dazu wird ein gemeinsames Ideen-Protokoll erstellt. (vgl. Schlicksupp, 1999, S. 58; vgl. Geschka/Zirm, 2011, S. 296)

Vorteile:

Durch visuelle Anreize sollen die Ideenfindung und Lösungssuche erleichtert werden, auch wenn diese Stimuli mit dem zu lösenden Problem nicht in direktem Zusammenhang stehen. Diese Technik führt zu einer großen Auswahl, um Ideen aus problemfremden Bereichen zu entwickeln, so dass originelle Anregungen entstehen können. Bei dieser individuellen Arbeitsweise entfallen auch eventuelle Störungen, wie sie beim → Brainstorming möglich sind.

Nachteile:

Bei dieser Technik entstehen keine Anregungen durch die Gruppe, weil die Bildmappen individuell durchgearbeitet werden. Wenn das Bildmaterial wenig geeignet ist, können auch keine neuen Ideen daraus entwickelt werden. Es können Doppelnennungen auftreten.

Einsatzmöglichkeiten:

Diese Technik wird bei Problemen empfohlen, für deren Lösung zahlreiche, unterschiedliche und originelle Ideen erwartet werden. Diese Kreativitätstechnik eignet sich für die Teamarbeit. → Visuelle Synektik; → Reizbildanalyse

Lit.: Battelle-Institut e.V. (Hrsg.): Battelle-Marketing-Compendium. Probleme und Methoden des Marketing in der Produktions- und Investitionsgüterindustrie. Bericht über ein Gruppenprojekt. Battelle-Institut Frankfurt/M. 1974; Dass.: Bildmappen zur Ideenfindung. Frankfurt/M. 1980; Dass.: Die Battelle-Studie. Frankfurt/M. 1993; Geschka, H.: Kreativität in Projekten. In: Gassmann, O. (Hrsg.): Praxiswissen Projektmanagement. Bausteine, Instrumente, Checklisten. München ²2006, S. 153–181; Geschka, H./Reibnitz, U. v.: Vademecum der Ideenfindung. Battelle-Institut, 4. Aufl., Frankfurt am Main 1980; Geschka, H./Zirm, A.: Kreativitätstechniken. In: Albers, S./Gassmann, O. (Hrsg.): Handbuch Technologie- und Innovationsmanagement. Wiesbaden ²2011, S. 279–302; Schlicksupp, H.: 30 Minuten für mehr Kreativität (30-Minuten-Reihe). Offenbach 1999.

BBB-Methode → Battelle-Bildmappen-Brainwriting

Belebte-Bühnen-Bild-Technik© (living stage setting technique): Sie wurde von Annette Blumenschein und Ingrid Ute Ehlers entwickelt. Die Technik »Belebtes-Bühnen-Bild©« arbeitet nach dem Prinzip der Verfremdung. Dadurch wird es möglich, gedanklich in andere Welten einzutauchen. Das trägt dazu bei, um außergewöhnliche Lösungsansätze zu finden. Besonders wirksam ist dabei der Einsatz der → Funktionsanalyse. Damit „lassen sich Erlebniswelten finden, die sehr weit entfernt sind von dem tatsächlichen Anlass. Durch die Verfremdung werden die gewohnten Denkweisen verlassen. Die projektierten „Erlebniswelten werden gedanklich wie ein Bühnenbild ausgestaltet. Das Besondere besteht darin, dass Veranstaltungen oder Erlebnisräume nicht nur über den rein visuellen Kanal geplant werden, wie sonst üblich (Architekturzeichnungen, Power-Point-Präsentationen, Imagebroschüren, Flyer), sondern dass die anderen vier Sinne ebenfalls gezielt angesprochen werden“ (Blumenschein/Ehlers, 2007, S. 106 f).

Durchführung:

Zu einer Aufgabe oder zu einer Fragestellung werden ca. 4 bis 8 unterschiedliche virtuelle Bühnenbilder entworfen. Die Anwendung erfolgt in drei Schritten:

1 Funktionsanalyse des Erlebnisraumes mit der Konkretisierung von Bühnenbildern

2 Erarbeiten der wirkungsvollen Komponenten eines Erlebnisraumes

3 Konzipieren und „Einrichten“ der Erlebniswelten durch sinnesbezogene Schlüsselfragen (vgl. Blumenschein/Ehlers, 2007, S. 107)

Für jedes Bühnenbild wird ein Motto als Oberbegriff vorgeschlagen. Zur Auswertung werden diese nebeneinandergestellt. Sie sollen dazu dienen, den Blickwinkel zu erweitern und bestimmte Ideen und Assoziationen konsequent zu Ende zu denken. Die Darstellungen können von den Teilnehmern in eine bestimmte Rangfolge gebracht werden. Die Bühnenbilder mit der höchsten Überzeugungskraft können anschließend wieder miteinander kombiniert werden. Bei dieser Technik sind alle Sinne beteiligt. Es werden imaginäre Szenarien erstellt, d. h. die Bühnenbilder werden detailliert beschrieben und anschaulich belebt, z. B. durch Musik, Geräusche, durch Fühlen, Tasten u. a. Die weitere Bearbeitung erfolgt in einer anschließenden Ideen-Realisierungsphase. Durch die Vielfalt der aufgezeigten Lösungsvorschläge werden neue Ideen generiert.

Vorteile:

Der Vorteil dieser Technik besteht in der Vernetzung von Sprache und bildlicher Vorstellungskraft, so dass ganzheitliche Lösungen erzeugt werden können. Die Technik verbindet die klare Strukturiertheit, wie z. B. beim → Morphologischen Kasten mit dem freien Assoziieren, wie beim → Brainstorming. (vgl. Blumenschein/Ehlers, 2002, S. 141–146)

Nachteile:

Für das Definieren der Erlebniswelten mit Hilfe der Funktionsanalyse ist ein hohes Abstraktionsvermögen gefragt. Dazu wird eine erfahrene und methodensichere Moderation benötigt.

Einsatzmöglichkeiten:

„Diese Technik eignet sich hervorragend zur Konzeption und Entwicklung von Erlebniswelten, speziell für Aufgaben, die sich mit tatsächlichen Räumen bzw. Gebäuden oder Events beschäftigen, wie z. B. Tag der offenen Tür, Messestand, Sommerfest“ (Blumenschein/Ehlers, 2007, S. 111). Sie soll dazu dienen, den Blickwinkel zu erweitern und bestimmte Ideen und Assoziationen konsequent zu Ende zu denken. Durch die Vielfalt der aufgezeigten Lösungsvorschläge werden neue Ideen generiert. „Durch das alle Sinne fordernde und fördernde Beleben eines Bühnenbildes lassen sich nachvollziehbare und überzeugende Erlebniswelten erdenken. Die Teilnehmenden an der Ideen-Findung werden so zur Regisseurin oder zum Regisseur und übernehmen dadurch auch die gedankliche Verantwortung für die gesamte Atmosphäre“ (Blumenschein/Ehlers, 2007, S. 107). Diese Kreativitätstechnik eignet sich für die Arbeit im Team.

Lit.: Blumenschein, A./Ehlers, I. U.: Ideen-Management. Wege zur strukturierten Kreativität. München 2002; Dies.: Ideen managen. Eine verlässliche Navigation im Kreativprozess. Leonberg 2007.

Benchmarking: auch „Best Practice“, „Best in Class“, Wettbewerbs-Benchmarking; Leistungsvergleich; ein als Vergleichsmaßstab dienender Marktführer; Instrument des strategischen Controllings, mit dem Wertschöpfungsprozesse, Managementpraktiken, Produkte oder Dienstleistungen zwischen Unternehmen oder zwischen Geschäftseinheiten eines Unternehmens (internes Benchmarking) verglichen werden; entspricht etwa dem japanischen Begriff „dantotsu“, d. h. „der Beste der Besten zu sein“ (Camp, 1994, S. 3). Das Ziel besteht in der Aufdeckung von Schwachstellen und Leistungsdefiziten. Benchmarking ist „die Kunst herauszufinden, ob und wie einige Unternehmen bestimmte Aufgaben viel besser erfüllen können als andere Unternehmen“ (Kotler/Bliemel, 1995, S. 372). Benchmarks sind „Bestleistungen als Eckwerte“ (Camp, 1994, S. 9). Es werden drei Arten von Benchmarking unterschieden:

1 der Vergleich mit direkten Konkurrenten;

2 der Vergleich mit Unternehmen aus der gleichen Branche;

3 der Vergleich mit einer best in class-Organisation aus anderen Branchen, die hervorragende Leistungen in einem bestimmten Prozess erbringen. (vgl. Geldern, 2017, S. 28)

Es wird auch zwischen produktorientiertem und prozessorientiertem Benchmarking unterschieden:

1 Im ersten Fall werden die Produkte des Konkurrenten analysiert, um Verbesserungspotenziale an den eigenen Erzeugnissen zu erkennen.

2 Der zweite Bereich umfasst die Herstellungsprozesse des Konkurrenzprodukts, um die Produktionsvorgänge im eigenen Unternehmen zu verbessern.

Als erfolgreichste Benchmarking-Methode hat sich in den letzten Jahren → PRINCE2® bewährt. (vgl. Kaiser/Simschek, 2018)

Durchführung:

Das Benchmarking lässt sich in sechs Phasen gliedern:

1 Bestimmung des Benchmarking-Objekts

2 Interne Analyse zur Bestimmung der eigenen Praxis

3 Bestimmung von Benchmarking-Partnern

4 Analyse der Benchmarking-Partner

5 Bewertung der Ergebnisse

6 Aktionsplanung, Realisierung und Perfektionierung (vgl. Pieske, 1994; Gomez/Probst, 1999, S. 184).

Vorteile:

Benchmarking dient der Gewinnung von Marktanteilen, wodurch Konkurrenzvorteile erzielt werden. Der Wettbewerb der Wirtschaft auf den regionalen, nationalen und globalen Märkten verlangt von den Managern eine kontinuierliche Innovationsfähigkeit und kreative Strategien, um die vorhandenen Potenziale in ihren Unternehmen optimal zu entwickeln. Benchmarking soll dazu dienen, sich an den Besten zu messen und so viel wie möglich von ihnen zu lernen.

Nachteile:

Der Benchmarking-Vergleich hat auch seine Grenzen, wenn er nicht der eigenen Innovation dient, sondern nur der Bestätigung eigener Ideen. Wenn die präzise Marktstellung des Konkurrenten nicht genau bekannt ist, besteht die Gefahr der Überbewertung und Legendenbildung der Konkurrenz, wodurch eigene kreative Anstrengungen nicht realistisch eingeschätzt werden. Gottlieb Guntern warnt vor „skewed benchmarking“, dem allzu bescheidenen, schrägen oder falschen Vergleich mit einer Beziehungsgröße, denn dies bedeutet Selbstbetrug. (Guntern, 1994, S. 9) Jede Bestlösung taugt als Benchmark nur mit knappem Verfallsdatum, bis sie von neuen, besseren Lösungen ersetzt wird.

Einsatzmöglichkeiten:

Es gilt, die Erkenntnisse aus der Markt-, Konkurrenz- und Unternehmensanalyse mit den aktuellen und zukünftigen Strategien der Konkurrenten im weitesten Sinne zu vergleichen und zu messen. Es werden „nicht nur Produkte und Dienstleistungen verglichen, sondern auch Methoden und Prozesse“ (Gomez/Probst, 1999, S. 182). Dazu gehören u. a. die Konkurrenzmarktforschung, die Informationsgewinnung über das Marketing-Instrumentarium der Konkurrenz (Testkäufe, Analysen von Preislisten, Beobachtung der Distributionsorgane, Auswertung der Werbematerialien der Konkurrenz, deren Konditionen, Sonderaktionen und Werbeslogans u. a. Der regelmäßige Vergleich interner Prozesse und Leistungsindikatoren mit Konkurrenzunternehmen; die Analyse der Stärken und Schwächen im Vergleich zu den jeweils stärksten Konkurrenten; die eigene Unternehmenstätigkeit und ein Vergleich der Strategien mit verschiedenen Konkurrenten (Benchmarking der strategischen Ausrichtung).

Meist vergleicht sich eine Firma oder ein Konzern mit seinem schärfsten Konkurrenten derselben Branche, aber Benchmarking kann auch zwischen Unternehmen unterschiedlicher Branchen erfolgen, wenn die Prozesse oder Strukturen ähnlich sind. Wird die Ideensuche auf problemfremde Bereiche ausgedehnt, kann dies zu neuen Verknüpfungen und damit zu Innovationen führen. Diese Kreativitätstechnik eignet sich vorwiegend für die Arbeit im Team.

Lit.: Camp, R.: Benchmarking. München/Wien 1994; Füser, K.: Modernes Management. Business Reengineering, Benchmarking, Wertorientiertes Management und viele andere Methoden. (Beck-Wirtschaftsberater im dtv), 4. Aufl., München 2007; Geldern, H.: Management, 360 Grundbegriffe kurz erklärt. Konstanz und München 2017; Gomez, P./Probst, G.: Die Praxis des ganzheitlichen Problemlösens. Vernetzt denken, unternehmerisch handeln, persönlich überzeugen. Bern/Stuttgart/Wien ³1999; Guntern, G.: Sieben goldene Regeln der Kreativitätsförderung. Zürich/Berlin/New York 1994; Kairies, P.: So analysieren Sie Ihre Konkurrenz. Konkurrenzanalyse und Benchmarking in der Praxis, 10. Aufl., Renningen 2017; Kaiser, F./Simschek, R.: PRINCE2®. Die Erfolgsmethode einfach erklärt. München 2018; Kotler, Ph./Bliemel, F.: Marketing-Management, 8. Aufl., Stuttgart 1995; Leibfried, K./McNair, C. J.: Benchmarking. New York 1992; Pieske, R.: Benchmarking: das Lernen von anderen und seine Begrenzung. In: Management-Zeitschrift io 63 (1994), S. 6, 19ff.; Schuler, H./Görlich, Y.: Kreativität. Ursachen, Messung, Förderung und Umsetzung in Innovation. (Praxis der Personalpsychologie. Human Resource Management kompakt, hg. von Heinz Schuler, Rüdiger Hossiep, Martin Kleinmann und Werner Sarges, Bd. 13). Göttingen, Bern, Wien, Toronto, Seattle, Oxford, Prag 2007; Sousa, F./Monteiro, I.: A benchmarking study on organizational creativity practices in high technology industries. In: Mesquita, A. (Ed.): Technology for creativity and innovation: Tools, techniques and applications. Information science reference, Hershey/Pennsylvania, New York 2011, pp. 1–25; Wehrlin, U. (Hrsg.): Benchmarking. Leistungssteigerung und Stärkung der strategischen Wettbewerbsposition durch Best Practices: Vergleichen mit Marktumfeld – Lernen – Gestaltung der Organisations- und Lernkultur – Verbessern – Prozessoptimierung – Innovation. (Future Management; Bd. 17). München 2012.

Best Practice → Benchmarking

Bewertungskriterien (evaluation criteria; assessment criteria): eine Bewertungstechnik. Sie dient dazu, die gefundenen Einfälle, Ideen und Vorschläge zu prüfen und eine Lösung zu finden, um die festgelegten Ziele zu erreichen. Die wichtigsten Bewertungskriterien sind:

Wichtigkeit

Dringlichkeit

schnelle Umsetzbarkeit

Vereinbarkeit mit der Unternehmensphilosophie und den Unternehmenszielen

Durchsetzbarkeit

Wirksamkeit

Originalität

Kosten

Nutzen

erforderliche Ressourcen (personell und materiell)

Erfolgswahrscheinlichkeit, Marktchancen (vgl. Schröder, 2005, S. 102 f.)

Durchführung:

1 Zunächst erfolgt eine erste Grobauswahl: Welche Ideen sind für die gestellten Ziele verwertbar? Die eingereichten Ideen und Lösungsvorschläge können auch zuerst anonym bewertet werden. Dadurch ist eine Beeinflussung durch andere Gruppenteilnehmer ausgeschlossen.

2 Daraufhin wird jede einzelne Idee geprüft. Die besten Anregungen und Vorschläge werden markiert, bewertet und ausgewählt.

Vorteile:

Die Bewertungskriterien helfen bei der Auswahl der Ideen und Lösungsvorschläge und verhindern vorschnelles Urteilen und einseitige Entscheidungen.

Nachteile:

„Fachlich wenig kompetente Mitglieder könnten Ideen bevorzugen, die sich letztlich als doch nicht realisierbar erweisen. Denn unabdingbar für eine zielsichere Bewertung von Innovationsansätzen ist grundsätzlich das fachliche Know-how der Entscheider. Außerdem besteht die Gefahr, dass sich einzelne Kreative nur schwer von den eigenen Ideen lösen können“ (Roth, 2011, S. 88).

Meist werden die unbrauchbaren Vorschläge aus dem Ideenprotokoll entfernt. Ungewöhnliche, originelle Ideen, deren Nutzen nicht sofort erkennbar ist, sollten aber nicht vorschnell aussortiert werden, weil sonst möglicherweise kreative Lösungsbeiträge verloren gehen. Der Urheber des Vorschlags sollte die Gelegenheit erhalten, zu erklären, wie sein Vorschlag zur Lösung des Problems beitragen kann. (vgl. Schröder, 2005, S. 102 f.)

Einsatzmöglichkeiten:

Im kreativen Problemlösungsprozess sind die Bewertungskriterien von entscheidender Bedeutung, um die besten Ideen herauszufiltern. Diese Technik ist für eine optimale Ideenauswahl und –bewertung geeignet, denn „innovative Vorhaben sind nur dann erfolgreich, wenn auf die kreative Phase ein gut durchdachter Prozess der Realisierung erfolgt. Der beginnt bei der Bewertung der erarbeiteten Ideen“ (Roth, 2011, S. 88). Diese Kreativitätstechnik eignet sich für die Arbeit im Team. Zu den Bewertungstechniken gehören auch die → Nutzwertanalyse, ganzheitliche Vergleiche, Methoden des Multi Criteria Decision Making u. a. (vgl. Möhrle, 2010, S. 360) → Bewertungsmatrix.

Lit.: Möhrle, M. G.: Gelenkte Kreativität mit MorphoTRIZ – Verschmelzung von morphologischem und widerspruchsorientiertem Problemlösen (TRIZ). In: Harland, P. E./Schwarz-Geschka, M. (Hrsg.): Immer eine Idee voraus. Wie innovative Unternehmen Kreativität systematisch nutzen. Lichtenberg (Odw.) 2010, S. 343–364; Roth, S.: Kreativitätstechniken. Ideen produzieren, Probleme lösen – allein oder im Team. Praxis-Wissen kompakt, Bd. 7, Bonn 2011; Schröder, M.: Heureka, ich hab’s gefunden! Kreativitätstechniken, Problemlösung und Ideenfindung. Herdecke/Bochum 2005.

Bewertungsmatrix (evaluation matrix; assessment matrix): Sie dient der Bewertung alternativer Möglichkeiten zur Entscheidungsfindung. Negativ bewertete Alternativen werden von vornherein ausgeschlossen zugunsten einer positiv formulierten Aussage. Zum Beispiel werden künftige Gewinne als weniger wertvoll eingestuft als unmittelbare Gewinne. Der wahrgenommene Wert ist von der rhetorischen Umschreibung der Alternativen (framing) abhängig. Wenn sich ein Manager z. B. zwischen folgenden Möglichkeiten entscheiden soll:

1 „Als Unternehmer in der Krise können Sie zwei Drittel Ihrer Arbeitsplätze erhalten, wenn Sie sich für A entscheiden.“

2 „Als Unternehmer in der Krise müssen Sie ein Drittel Ihrer Mitarbeiter entlassen, wenn Sie sich für B entscheiden.“

Bei diesen beiden Alternativen wird tendenziell die 1. Variante der Entscheidungsfindung bevorzugt. Diese Einflussgrößen und Effekte der Entscheidungsfindung wurde 1984 von dem israelisch-US-amerikanischen Psychologen Daniel Kahneman (*1934) untersucht, wofür er im Jahre 2002 den Nobelpreis für Wirtschaftswissenschaften erhielt. (vgl. Kahneman/Tversky, 1984)

Durchführung:

In die senkrechte Achse (Ordinate) der Matrix werden die Ideen bzw. die konkurrierenden Problemlösungen eingetragen, und in die horizontale Achse (Abszisse) die → Bewertungskriterien. Die Beurteilungen sollten zunächst individuell vorgenommen werden, um Meinungsunterschiede nicht vorzeitig unter dem Gruppendruck aufzugeben. Wichtige Fragen werden in einer Expertengruppe bewertet. (vgl. Schuler/Görlich, 2007, S. 96–99)

Die Vorgehensweise erfolgt in sieben Schritten:

1 Anfertigung einer Matrix (z. B. auf einer Pinnwand oder mit Hilfe einer Excel-Tabelle).

2 Bewertungskriterien festlegen. Vorteilhaft erweist es sich, wenn diese als Fragen formuliert werden, z. B.: Können wir mit dieser Idee bzw. mit diesem Produkt neue Kunden gewinnen?“. Wenn das Kriterium zutrifft, wird in die betreffende Spalte ein ›Ja‹, ein Smiley oder eine entsprechende Ziffer eingetragen.

3 Die wichtigsten Kriterien werden ausgewählt, die in die Matrix übertragen werden sollen. Sie werden untereinander in die Zeilen geschrieben.

4 Bewertungssymbole festlegen, die ein entsprechendes Feedback haben, z. B. Smileys. (Ein lachendes Gesicht bedeutet eine gute Bewertung, ein neutrales Gesicht steht für eine mittlere Kennzeichnung und ein trauriges Gesicht für eine schlechte Beurteilung.) Die fiktiven Werte können auch mit Ziffern bezeichnet werden (s. die Bewertungsmatrix am Beispiel von Maßnahmen des Personalmarketings in der beigefügten Grafik).

5 In die betreffenden Spalten werden spontane Einfälle, Ideen und Lösungsvorschläge eingetragen.

6 Zeilenweise werden alle Ideen und Lösungsvorschläge gesichtet, und zwar von links nach rechts. Danach wird eine Zeile tiefer das nächste Kriterium überprüft. Jede einzelne Idee wird entsprechend der Kriterien bewertet.

7 In der letzten abschließenden Phase sollte die Matrix um spezielle Entscheidungsrubriken erweitert werden. Dort erfolgen die Bewertungen: ›Ideen und Lösungsvorschläge annehmen, verbessern oder streichen.‹ (vgl. Aerssen/Buchholz, 2018, S. 147)

Vorteile:

Die Bewertungsmatrix identifiziert vorhandene Stärken, aber auch Schwachstellen. Daraus lassen sich Listen von Chancen und Risiken erstellen. Diese Technik verhindert vorschnelle und einseitige Entscheidungen und Beurteilungen über die generierten Ideen und Lösungsvorschläge. Es geht darum, Ideen systematisch zu vergleichen und einen Überblick über die Stärken und Schwächen einer Idee zu erhalten. Durch die Bewertungsmatrix sind Nachbesserungen von Ideen möglich, die bei einfachen Entscheidungen sonst verworfen worden wären. Der Nutzen einer Entscheidung wird mit Hilfe von Algorithmen berechenbar.

Nachteile:

Wenn die Anzahl der Kriterien zu groß ist, wird die Bewertung erschwert. Deshalb sind drei bis vier Kriterien meist ausreichend.

Einsatzmöglichkeiten:

Die Bewertungsmatrix fördert die allgemeine Ideenfindung und Innovationsfähigkeit des Teams und kann z. B. im Personal- und Projektmanagement vorteilhaft eingesetzt werden. Mit dieser Methode können eine Vielzahl von ausgewählten Vorschlägen und Ideen detailliert bewertet werden, um die zu bearbeitende Menge der Lösungsansätze zu reduzieren.

Lit.: Aerssen, B. v./Buchholz, Ch. (Hrsg.): Das große Handbuch Innovation. 555 Methoden und Instrumente für mehr Kreativität und Innovation im Unternehmen. München 2018; Kahneman, D./Tversky, A.: Choices, values, and frames. In: American Psychologist, 39, 1984, pp. 341–350; Rustler, F.: Denkwerkzeuge der Kreativität und Innovation. Das kleine Handbuch der Innovationsmethoden. St. Gallen/Zürich, 4. Aufl., 2016; Schuler, H./Görlich, Y.: Kreativität. Ursachen, Messung, Förderung und Umsetzung in Innovation. (Praxis der Personalpsychologie. Human Resource Management kompakt, hg. von Heinz Schuler, Rüdiger Hossiep, Martin Kleinmann und Werner Sarges, Bd. 13). Göttingen et al. 2007.

Bewertungstechnik → Bewertungskriterien; → Bewertungsmatrix

Bifurkation (bifurkation): eigtl. Gabelung; das plötzliche Umkippen in ein völlig neues Denk- und Handlungsmuster; die manchmal schlagartige Verwandlung von Problembewältigungsformen und –perspektiven. Wenn innere Spannungen einen kritischen Punkt erreichen, an dem sie nicht mehr in der bisherigen Weise gelöst werden können, kann es zu dieser plötzlichen Veränderung kommen. (vgl. Preiser, 2006, S. 55)

Lit.: Ciompi, L.: Die emotionalen Grundlagen des Denkens. Entwurf einer fraktalen Affektlogik. Göttingen 1997; Preiser, S.: Kreativität. In: Schweizer, K. (Hrsg.): Leistung und Leistungsdiagnostik. Heidelberg 2006, S. 51–67.

Bild- und Analogietechniken (metaphor- and analogy-based techniques): Sie beruhen darauf, dass Bilder und Analogien zu Gegenständen und Sachverhalten gesucht werden, die im ersten Moment nicht zum Problem passen und dennoch eine Lösung beinhalten können. (vgl. Holm-Hadulla, 2005, S. 116)

→ Battelle-Bildmappen-Brainwriting, → Reizbildanalyse → Analogie-Technik → Visualisierungstechniken:

Lit.: Holm-Hadulla, R. M.: Kreativität. Konzept und Lebensstil. Göttingen 2005.

Bildkarten-Brainwriting: auch Bildmappen-Brainwriting → Battelle-Bildmappen-Brainwriting

Bildstimulation → Reizbild-Analyse

Bionik (bionics): mitunter auch als Biomimikry (biomimicry), Biomimetik (biomimetics), Biomimese (biomimesis) oder Bio-Inspiration (bio-inspiration) bezeichnet. Der Begriff „Bionik“ wurde um 1958 von dem US-amerikanischen Luftwaffenmajor Jack E. Steele (1924–2009) geprägt und 1960 auf dem Symposium „Living prototypes – the key to new technology“ in Dayton (Ohio) erstmals öffentlich verwendet. „Bionics“ ist vermutlich aus den beiden Wörtern „Biology“ und „Electronics“ entstanden, weil sich die Tagung hauptsächlich mit neuronaler Verarbeitung, Bio-Computern und Sensorik beschäftigte. (Cerman; Barthlott; Nieder, 2005, S. 15 f.) Jack E. Steele versuchte, die Arbeitsweise des menschlichen Gehirns auf Probleme der technischen Informationsverarbeitung zu übertragen.

Der Begriff „Biotechnik“ wurde aus Biologie und Technik gebildet und geht auf den österreichischen Biologen Raoul Heinrich Francé, eigtl. Rudolf Franzé (1874–1943) zurück, der ihn 1917 erstmals verwendete. Er gilt als „eigentlicher Begründer der Bionik als Wissenschaft“ (Brunner, 2008, S. 114). Die Bionik ist inzwischen eine etablierte Fachdisziplin und von großer Bedeutung. Ingo Rechenberg (*1934) führte den Begriff „Evolutionsstrategie“ ein. (vgl. Brunner, 2008, S. 115)

Die Bionik untersucht die organischen Elemente sowie die Artenvielfalt der Natur nach Strukturen, Eigenschaften, Funktionen und Wirkungszusammenhängen, um daraus Anregungen zur Lösung technischer Probleme zu erhalten, d. h. um ihre Vorgänge und Bewegungsabläufe auf technische Aufgabenstellungen zu übertragen. Dabei geht es um die systematische technische Umsetzung und Anwendung von Konstruktionen, Verfahren und Entwicklungsprinzipien biologischer Systeme. Ein wichtiges Kreativitätsprinzip, das hierbei zum Einsatz kommt, ist die Analogiebildung. Biologische Strukturen, Prozesse und Funktionsweisen werden erforscht und analysiert. Mit Hilfe der Analogiebildung werden diese Erkenntnisse auf die Entwicklung von technischen Lösungen übertragen.

Durchführung:

1 Für eine Aufgabe bzw. für ein Problem werden Analogien in der Natur gesucht, z. B. biologische Abläufe, Formen, Gestalten, Organisationstrukturen, Funktionsweisen, Prozesse oder Systeme.

2 Die Hauptprinzipien, die dem Problem zugrunde liegen, werden herausgefiltert, systematisch untersucht und beschrieben.

3 Es werden Beziehungen zur Natur hergestellt. Dazu werden folgende Fragen geklärt:Wo gibt es in der Natur ein vergleichbares Problem oder ein vergleichbares Prinzip?Nach welchen Prinzipien löst die Natur das Problem?

4 Gefundene Analogien oder Lösungsansätze werden unter den Team-Mitgliedern ausgetauscht und nach Möglichkeit zusammengeführt. Sie bilden einen Pool zur Lösungsfindung. Dabei wird untersucht, ob diese Lösung auf die Aufgabenstellung übertragen werden kann.

Es wird auch zwischen der »Analog-Bionik« und der »Abstraktions-Bionik« unterschieden. Bei der »Analog-Bionik« findet ein ›Top-down-Prozess‹ statt.