Supervisión de coaching

Parte 1

Fundamentos teóricos

Capítulo 1

¿Qué es la Supervisión de Coaching?

El desarrollo de la práctica profesional del Coaching pasó por diferentes etapas de evolución durante los últimos treinta años. Como parte de ese proceso, que ya lo está llevando a su madurez, la Supervisión cobra creciente importancia, tanto en los Estados Unidos como en Latinoamérica. En Europa y en Australia, esta práctica se encuentra mucho más arraigada, y tanto el Consejo Europeo de Mentoring y Coaching (EMCC) como la Asociación de Coaching (AC) la proponen en su código de ética global como requisito obligatorio para recibir y conservar acreditaciones. Por su parte, la Federación Internacional de Coaching (ICF) establece que la Supervisión es una práctica que puede ser elegida para acreditar las horas de educación continua que son necesarias para renovar las credenciales que la entidad otorga.

El EMCC define a la Supervisión de Coaching como “la interacción que ocurre cuando el coach comparte con el supervisor sus experiencias de trabajo, para recibir apoyo y establecer un diálogo reflexivo y un aprendizaje colaborativo, que beneficia tanto al coach como a sus clientes y a las organizaciones a las que pertenecen”.1

Como puede apreciarse, esta definición hace hincapié en el aspecto colaborativo del proceso. A diferencia de lo que sucede con el Coaching, la Supervisión involucra a colegas que tienen un código profesional en común y entablan un intercambio que busca el crecimiento del coach y también enriquece al supervisor.

Aunque el supervisor tenga más experiencia que el coach y esté entrenado en habilidades específicas, la relación que se establece en el trabajo de Supervisión puede ser menos asimétrica que la que se da en una sesión de Coaching con un cliente.

La Supervisión es una oportunidad de crecimiento y de desarrollo personal y profesional. Si dividimos la palabra que la designa, obtenemos los términos “súper” y “visión”, y esto nos permite apreciar de manera más clara que cuando se supervisa, lo que hacen tanto el supervisor como el supervisado es tomar distancia para ver desde ese nuevo lugar lo que está sucediendo. Entiendo que esta interpretación es la más apropiada, y conviene utilizarla en vez de la que se asocia con las ideas de control, manejo de personas, autoridad, jerarquía y gerencia.

Desafortunadamente, en algunos círculos profesionales se malentiende a la Supervisión como una práctica destinada a controlar a los coaches para asegurar la calidad del servicio que les brindan a sus clientes. Esta interpretación difiere totalmente de la que propongo, ya que estoy convencido de que la relación entre supervisor y supervisado es, como lo sostiene el EMCC, un espacio de reflexión entre colegas que tiene por objetivo el crecimiento personal, y que no debe ser utilizado para la crítica, el juzgamiento ni el control.

A diferencia de lo que sucede con el Coaching, la Supervisión tiene un objetivo específico: reflexionar sobre la tarea que desarrolla el coach y aumentar su efectividad a partir de explorar no solo lo que hizo y lo que hará en futuras sesiones, sino también el quién del coach, sus emociones, sus creencias, sus bloqueos y sus puntos ciegos. Mediante la presentación de casos, en el proceso de Supervisión se indaga acerca de qué dificultades o desafíos encuentra el coach al trabajar con sus clientes, cómo lidia con sus propias emociones y con sus dilemas éticos. Durante el trabajo de Supervisión, la exploración de la relación que se da tanto entre el coach y el cliente como entre el coach y el supervisor son clave para el aprendizaje y el crecimiento de todas las personas involucradas.

Así, otra diferencia importante entre el Coaching y la Supervisión es que esta última opera no solo en beneficio del coach sino también de sus clientes, de los sistemas

de los que todos forman parte y de la práctica profesional de Coaching.

Dadas estas diferencias, la ICF sugiere que el supervisor reciba entrenamiento específico de Supervisión de Coaching2.

Preguntas frecuentes que se trabajan en la Supervisión de Coaching
¿Qué hago frente a un dilema ético?

En el trabajo con clientes, tarde o temprano el coach se encuentra con situaciones en las que tiene que decidir entre distintas alternativas que lo colocan en un estado de inseguridad. Este tipo de interrogante puede surgir, por ejemplo, cuando recibe una derivación porque un cliente está muy satisfecho con sus servicios y lo recomienda a su jefe o a un familiar cercano. El coach, en estos casos, puede verse en un dilema, si desea trabajar con el jefe de su cliente o con su familiar, pero no está seguro de si hacerlo puede tener alguna consecuencia negativa en el proceso de su cliente; por ejemplo, si el jefe o el cliente tratan de manipularlo para conseguir algo que quieren el uno del otro y se genera lo que se conoce como “triangulación”.

Otra situación muy común vinculada a este tema es el manejo de la confidencialidad. En este sentido suelen surgir las siguientes dudas: ¿cuándo es apropiado quebrarla? ¿Cómo se estipula esto en el acuerdo de trabajo? ¿Cómo se trabaja con el sponsor3? En el Capítulo 4 exploro estos y otros dilemas éticos.

¿Qué hago si tengo el mismo desafío personal que trae el cliente?

La Supervisión es un espacio apto para que el coach explore sus desafíos personales a partir del trabajo que lleva a cabo con sus clientes, y en ese contexto aparecen, muchas veces, estas preguntas: ¿qué pasa cuando me identifico con un cliente porque enfrenta un desafío similar a uno que yo no puedo resolver en mi propia vida? Por ejemplo, ¿cómo puedo ayudar a un cliente a ser más disciplinado si yo no lo soy?

Durante el trabajo de Coaching, a veces podemos identificarnos con los temas que traen nuestros clientes. Sin embargo, es imprescindible que tengamos la capacidad de disociarnos, porque esta es la única manera de ser efectivos. Disociarnos significa separarnos, olvidarnos de nosotros y enfocarnos en nuestros clientes, ya que el hecho de no ser efectivo en un área de la propia vida no significa que no se pueda ofrecer a los clientes un espacio de reflexión sobre sus vidas que les permita alcanzar una efectividad que quizás el coach no consiga. En el Capítulo 2, sobre aplicaciones psicológicas, abordo estos temas.

¿Cómo puedo obtener credibilidad de un cliente que tiene más edad que yo (u otras características diferenciales)?

En algunas ocasiones, los supervisados pueden ser muy diferentes de sus clientes. Estas diferencias se dan a veces en torno de la edad, el género, la etnia a la que pertenecen, el nivel educativo u otras características personales. Cuando esto sucede, al coach puede preocuparle cómo desarrollar confianza en los clientes que, por ser distintos en algún aspecto, duden acerca de si van a ser comprendidos. Desarrollo este tema en el Capítulo 6, que se refiere a cómo lidiar con las diferencias culturales.

¿Qué hago con el cliente cuando no hay avance en el proceso?

El coach puede sentirse inseguro para elegir cuál es la mejor manera de continuar el trabajo que está haciendo con un cliente cuando la relación de Coaching no está produciendo los cambios esperados. En estos casos, el supervisor explora la situación junto al coach con la finalidad de evaluar diferentes estrategias que permitan avanzar de manera eficiente. Para poder hacerlo, pueden ser útiles preguntas como las siguientes, todas apropiadas para explorar en Supervisión:

• ¿Es un caso apropiado para Coaching o debería derivarlo?

• ¿Cómo puedo sentirme más seguro?

• ¿Qué desafíos tengo en mi práctica?

• ¿Hay algo que no estoy viendo?

• ¿Qué me pasa a mí, personalmente, al trabajar con este cliente?

• ¿Cómo es mi relación con este cliente?

• ¿Cómo puedo ser más efectivo con mis clientes?

• ¿Cómo puedo seguir desarrollándome como coach?

Otras posibles inquietudes
Un supervisor, para ser eficaz en su trabajo, necesita estar preparado para formular y formularse preguntas como las que siguen, y para lidiar con temas que aparecen frecuentemente en Supervisión y que quizás no sean tan comunes fuera de ella:

• ¿Cómo lidiar con la vergüenza cuando algo no sale bien?

• ¿Cómo manejar la frustración cuando un cliente no está comprometido o falta a sus sesiones sin avisar y sin seguir los acuerdos establecidos al inicio del proceso?

• ¿Cómo lidiar con posibles heridas narcisistas cuando el coach es criticado o el cliente no obtiene resultados?

• ¿Cómo lidiar con situaciones en las que el cliente pone al coach –o el coach al supervisor– en “el altar”?

Funciones del supervisor

De acuerdo con Proctor (1986), la Supervisión de Coaching tiene tres funciones clave. Es normativa, formativa y restaurativa.

La función normativa se enfoca en proveer estándares de comportamiento para el coach e incluye lineamientos éticos, legales y profesionales. Esto equivale a decir que el supervisor ofrece oportunidades de reflexión sobre dilemas éticos y también brinda información al coach sobre códigos de conducta, cuando es necesario.

La función formativa se enfoca en ofrecer un espacio de aprendizaje y reflexión que estimule el desarrollo profesional del coach. Para cumplir con esta función, el supervisor puede, por ejemplo, compartir modelos, teorías, herramientas o prácticas que aumenten las capacidades del supervisado.

La tercera función, restaurativa o de apoyo, se enfoca en ofrecer oportunidades para explorar inseguridades y reacciones emocionales, y para lo que en términos metafóricos podríamos definir como “recargar baterías”.

Leonardo Wolk, en Coaching para coaches (2013), el único libro en español sobre Supervisión de Coaching que encontré disponible en el mercado mientras trabajaba en este texto, afirma que esta práctica “es un espacio de interacción, de reflexión y de análisis crítico del proceso de Coaching. Implica la revisión y discusión de las sesiones realizadas por el coach en proceso de certificación o ya certificado como tal”. Wolk explica además que las funciones del supervisor son: “…escuchar y observar atentamente, contener y sostener la ansiedad del coach, revisar el flujo de la sesión indagando en los tres dominios (verbal, corporal y emocional), brindar feedback, proveer información, profundizar en la exploración, comprensión e interpretación del discurso y en la problemática del coach, brindar modelos de intervención y asesorar en cómo enfrentar situaciones difíciles, repasar y revisar las fundamentaciones teóricas que subyacen en las intervenciones del coach, reflexionar sobre aspectos éticos, desafiar hipótesis, ampliar recursos y repertorios de acción, sugerir herramientas y técnicas y diseñar acciones posibles e investigar los contenidos transferenciales del coachee, así como los sentimientos contratransferenciales del coach”.

El supervisor de Coaching necesita, además de herramientas específicas para trabajar con sus supervisados, haber trabajado en sí mismo, para alcanzar el nivel de madurez y autoconocimiento que requiere el cumplimiento eficaz de su tarea. Esto hace que el supervisor, si desea ser consistente en su práctica, trabaje con su propio supervisor para poder lidiar con los desafíos que le salgan al encuentro durante su labor.

Rasgos personales y competencias del supervisor de Coaching

Considero que el supervisor de Coaching debe:

• Desarrollar junto al coach la confianza necesaria para que este pueda ser vulnerable.

• Alentar al coach para que desafíe los límites profesionales autoimpuestos.

• Mostrarse abierto y vulnerable, para que el coach sienta que la relación se da entre pares y no la perciba como un vínculo en el que existen jerarquías.

• No imponerle al coach su propio estilo de trabajo sino, por el contrario, fomentar que cada coach desarrolle un estilo propio, dentro del marco definido por los límites que establece la ética profesional.

• Tener flexibilidad frente a los distintos enfoques teóricos, métodos y tipos de intervención que emplea el coach.

• Desarrollar la capacidad para observar las relaciones entre las diferentes partes del sistema y los diferentes ángulos y perspectivas.

• Demostrar habilidad para trabajar en entornos multiculturales.

• Manejar y contener las ansiedades propias y las del coach.

• Demostrar apertura al aprendizaje.

• Tener capacidad para apreciar cómo el entorno impacta en el coach, en su cliente y en el supervisor.

• Tener formación profesional específica como supervisor.

• Apreciar el estilo de práctica que evita el autoritarismo.

• Demostrar humildad, respeto y paciencia.

Para mayor información, revisar el Apéndice 3, que contiene el modelo de competencias del supervisor de Coaching del EMCC.

Diferencias entre Mentor Coaching y Supervisión de Coaching

Tanto el Mentor Coaching como la Supervisión son actividades importantes para el desarrollo profesional. El Mentor Coaching está considerado como un proceso clave en la formación original del coach, y constituye un requisito obligatorio para quienes desean recibir una certificación de Coaching avalada por la ICF y para renovar las credenciales, en el caso de los coaches principiantes.

De acuerdo con lo que establece la ICF, el mentor coach se enfoca específicamente en desarrollar habilidades de Coaching a partir de la observación o la escucha de una sesión que le permite proveer feedback basándose en el modelo de competencias homologadas por la institución. Esto equivale a decir que el mentor coach, valiéndose de un proceso dialógico (no de un monólogo) explora junto al coach la sesión analizada para detectar qué competencias han estado presentes y cuáles no se aplicaron. Además, el mentor coach y el coach trabajan juntos para identificar los puntos fuertes y los débiles (que se convierten en oportunidades de mejora) demostrados en una sesión específica4.

La Supervisión de Coaching, en cambio, no se enfoca solamente en desarrollar habilidades técnicas, sino que también se ocupa de explorar el quién del coach y lo que le sucede como resultado de sus interacciones con el cliente. En el marco de esta práctica se exploran las creencias del coach, así como sus emociones y las reacciones corporales que pueda tener durante el trabajo con sus clientes.

La Supervisión puede explorar las habilidades del coach, pero su objetivo principal no es ese, sino trabajar sobre las inquietudes, los desafíos y las creencias que el coach tiene en el contexto de su labor. Para llevar adelante su tarea, el supervisor puede escuchar grabaciones de sesiones, pero esta actividad no constituye un requisito como en Mentor Coaching.

A partir de un enfoque sistémico, la Supervisión se encarga de reflexionar sobre el trabajo del coach y sobre su cliente, y cuando el supervisor logra crear un espacio de confianza, el coach puede expresarse abiertamente, mostrarse vulnerable, auténtico, y explorar sus dificultades sin sentirse juzgado. Este es un punto que merece especial cuidado, ya que el coach debe sentirse apoyado durante el aprendizaje, para lidiar con sus fortalezas y sus debilidades y para permitirse ser vulnerable.

Se puede concluir, entonces, que las dos actividades, el Mentor Coaching y la Supervisión, se complementan para brindar apoyo al desarrollo del coach; pero el foco de una y de otra está puesto sobre lugares diferentes: en Mentor Coaching, sobre las habilidades específicas profesionales, y en Supervisión, sobre el quién del coach y las reacciones personales que tiene frente al contenido que trae el cliente a las sesiones.

Cómo elegir un supervisor de Coaching

La elección del supervisor no es un asunto que pueda tomarse a la ligera. Dado lo personal del proceso, el coach debe prepararse para entrevistar a su posible supervisor, y para entrevistar a más de uno, si es posible.

Estas son algunas preguntas que pueden ser valiosas al momento de elegir un supervisor de Coaching de acuerdo con los lineamientos del EMCC:

• ¿Qué entrenamiento y qué experiencia tiene como supervisor y como coach?

• ¿Qué experiencia tiene como supervisado?

• ¿Está actualmente bajo Supervisión?

• ¿Cuál es su filosofía de Supervisión?

• ¿Qué modelos y qué teorías utiliza para supervisar?

• ¿Cómo demuestra su compromiso con el desarrollo continuo de sí mismo y de sus supervisados?

• ¿Respeta el código de ética de alguna asociación profesional?

Durante mi experiencia como líder de la ICF, que duró seis años y me llevó a conocer coaches de más de cuarenta países, encontré que muchos colegas tienen dificultades para vender sus servicios, y que una parte de esos problemas está vinculada a no poder definir con claridad qué es el Coaching y cómo funciona. Espero que este capítulo signifique un aporte para que los supervisores de Coaching logren salvar ese obstáculo con éxito al lograr explicar lo que es el proceso de Supervisión a futuros supervisados.

Proceso de Supervisión de Coaching

El supervisor de Coaching, para ser efectivo y ofrecer servicios profesionales de calidad, debe seguir ciertos lineamientos que permitan asegurar que la experiencia de aprendizaje sea positiva para el coach. De acuerdo con el EMCC, el coach debería recibir una sesión de Supervisión cada 35 horas de trabajo con clientes o por lo menos cuatro veces por año.

A continuación, desarrollaré brevemente los tres elementos clave del proceso de Supervisión de Coaching: el acuerdo, la evaluación y el cierre.

El acuerdo

El proceso de Supervisión requiere un acuerdo de trabajo claro, que permita definir las expectativas, las responsabilidades mutuas, cómo se evaluará el éxito del proceso y cómo se llevará a cabo su cierre. Cuanto más claro sea el acuerdo, menor posibilidad habrá de malentendidos y mayor posibilidad de crear confianza en el supervisor y en el proceso. Sugiero utilizar un acuerdo escrito para estipular pautas, en especial en lo relativo a la confidencialidad, cómo se manejará el pago en caso de ausencias o inasistencias, cómo serán medidos los resultados, cómo el coach y el supervisor recibirán retroalimentación sobre su trabajo, y también cómo se hará la derivación a otros profesionales, si fuera necesario. Cuando se estipula por adelantado el cierre y la metodología de evaluación, aumentan las chances de sentar las bases para un proceso exitoso.

Con el acuerdo entre el supervisor y el supervisado sucede algo similar a lo que se da en el que se establece entre el coach y su cliente: ambos son fundamentales para delinear no solo la actividad que se llevará a cabo sino también los límites de la relación profesional. Además, el supervisor necesita modelar prácticas profesionales efectivas, y el acuerdo es la primera oportunidad que tiene para hacerlo.

De acuerdo con De Haan (2012), establecer la naturaleza de la relación profesional es clave para una gestión exitosa tanto en servicios terapéuticos vinculados a la salud mental como en Coaching, y por supuesto, en Supervisión.

Varias de las dificultades que enfrentan un coach o un supervisor en su trabajo aparecen como consecuencia de la falta de claridad en los acuerdos. Traigo algunos ejemplos surgidos de mi experiencia profesional: el cliente quiere trabajar un tema diferente al pactado entre el coach y la organización, el cliente quiere que el coach lo ayude a buscar otro trabajo, o el jefe le pide al coach información sobre el proceso de uno de sus reportes directos. Muchos de los dilemas éticos que suelen afligir a los coaches se evitarían con un acuerdo bien establecido, donde figure qué es lo acordado y cómo se va a lidiar con los desafíos que aparezcan. Adicionalmente, parte de la responsabilidad del supervisor es guiar al coach para establecer acuerdos efectivos con sus clientes.

El acuerdo de Supervisión debe ser utilizado como guía del proceso, pero también debe tener un grado de flexibilidad que permita negociar, de ser necesario; por ejemplo, si el coach decide terminar con la relación de Supervisión antes de lo planificado. En el Apéndice 1 presento un contrato escrito que puede servir como ejemplo.

Siguiendo lo planteado por Hay (2011) vemos que existen tres acuerdos a definir: el administrativo, el profesional y el psicológico.

En el acuerdo administrativo es necesario clarificar cada cuánto y durante qué lapso se van a reunir el supervisor y el coach, cómo se harán los pagos y la forma de cancelar las sesiones, entre otros aspectos. Puede suceder que entre ambos haya diferencias culturales que necesiten ser identificadas y requieran establecer cláusulas en relación, por ejemplo, con quién iniciará el contacto en cada sesión, la importancia de iniciar la sesión a tiempo y cómo se lidiará con temas económicos y logísticos.

El acuerdo profesional está relacionado con los resultados que se esperan de la Supervisión de Coaching, con clarificar roles y con las responsabilidades del coach y del supervisor, e implica determinar las expectativas de las diferentes partes. En este aspecto, el acuerdo puede incluir ítems como, por ejemplo, si se tomarán notas, si se presentarán casos, cuál es la preparación que necesita realizar el coach o si se llenarán planillas por anticipado.

El acuerdo psicológico está vinculado con aquellos elementos que pueden no estar conscientes, con expectativas relacionales no habladas, que pueden resultar fundamentales para desarrollar la confianza y la apertura necesarias para que el supervisor y el coach puedan trabajar juntos de manera eficaz. Este acuerdo contribuye al desarrollo de la relación profesional, y muestra especialmente su utilidad cuando no se cumplen las expectativas de alguna de las partes. Por ejemplo, si el coach esperaba que su supervisor lo desafiara más.