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3 Methoden der Personalauswahl
Lernziel

• Sie verstehen, wie man Personalauswahlmethoden kategoriell einordnen kann.

• Sie wissen, welche Kompetenzen man aus den jeweiligen Auswahlmethoden analysieren kann.

• Sie können berufliche Anforderungsprofile erstellen.

• Sie wissen, wie man Bewerbungsgespräche professionell durchführt, und wie Sie sich erfolgreich darauf vorbereiten.

• Sie sind in der Lage, ein Assessment-Center (AC) zu konstruieren und wissen, wie Sie sich selbst in einem AC erfolgreich präsentieren.

• Sie wissen, wie man in Unternehmen professionell kommuniziert und Konflikte löst.

Schon Aristoteles wies darauf hin, dass Schönheit ein besserer Fürsprecher als jedes Empfehlungsschreiben sei. Wer nun denkt, das sei in unserer modernen Welt überholt, irrt. Die Attraktivität der Bewerber spielt neben der fachlichen Qualifikation durchaus eine große Rolle für die Einstellungschancen, wie etwa Schuler & Berger (1979) zeigen konnten. Um sachlich fundierte Einstellungsempfehlungen aussprechen zu können, empfehlt es sich deshalb umso mehr, die vorhandenen professionellen Personalauswahlmethoden zu kennen, und man muss fähig sein, sie anzuwenden. Der Psychologe Heinz Schuler (2014) schlägt vor, in der Personalauswahl drei eignungsdiagnostische Ansätze kategoriell zu unterscheiden, den biografischen Ansatz, den Simulationsansatz und schließlich den Eigenschaftsansatz ( Abb. 11).

Während sich im Interview zwar Kenntnisse, Erfahrungen und Fähigkeiten ermitteln lassen, ist dies doch mit einer geringeren Validität als in Simulationsverfahren wie einem Assessment-Center möglich. Der Grund hierfür liegt darin, dass die Wirklichkeitsebene im Interview immer hypothetisch oder biografisch bleibt, und Ereignisse aus der Vergangenheit oder mögliche Zukunftsszenarien auf einer verbalen Metaebene beschrieben werden.

Simulationsverfahren müssen sich mit dieser Metaebene nicht begnügen, sondern können sich das Verhalten aus »erster Wirklichkeit« erschließen. Eine Ana-

Abb. 11: Trimodaler Ansatz der Berufseignungsdiagnostik

Biographischer AnsatzSimulationsansatzEigenschaftsansatz

logie aus der Welt der Piloten kann dies gut verdeutlichen. Um zu erfahren, wie ein Pilot in einer gefährlichen Situation reagieren würde, kann man ihn einfach fragen, was er machen würde (Interview). Es leuchtet aber unmittelbar ein, dass die Aussagekraft, ob ein Pilot beispielsweise bei einem Triebwerksbrand besonnen reagiert, drastisch steigt, wenn man ihn in einen Flugsimulator setzt (Assessment-Center) und sein Verhalten beobachtet. Wir befinden uns dann nicht mehr auf der Metaebene der Beschreibung, wo wir über Verhalten hypothetisch sprechen, sondern in der ersten Ebene der Wirklichkeit. Eignungsdiagnostisch schreibt man dieser Ebene mehr Validität zu, weil sich Verhalten schwerer manipulieren lässt, als verbale Kommunikation. Persönlichkeitsorientierte und kognitive Testverfahren haben das gemeinsame Manko, dass sie introspektiv und damit leicht manipulierbar sind. Und in der Tat kann man zeigen, dass etwa soziale Kompetenzen positiv in der Validierung von Persönlichkeitsfragebögen zu Buche schlagen, wie Ones & Viswesvaran (2001) zeigten.

Das persönliche Bewerbungsgespräch (Interview) wird heute nur noch selten frei geführt, sondern findet meist in strukturierter Form und mit Verhaltensfragen statt. Auch Assessment-Center und Persönlichkeitstests gehören zu den gebräuchlichen Personalauswahlinstrumenten. Traut man sich die Personalauswahl selbst nicht zu, oder kann man sich aufgrund von unregelmäßigen Rekrutierungsphasen keine große Personalabteilung leisten, kann der Auswahlprozess in Teilen oder komplett an externe Personalberater, sogenannte Headhunter, vergeben werden. Obwohl die Validität biografischer Fragebögen hoch (hier werden die Profile der Bewerber mit erfolgreichen Mitarbeitern verglichen) und zugleich der Aufwand gering und kostengünstig ist, haben sie einen Nachteil: Man weiß nicht, ob vergangene Profilmerkmale auch für die Herausforderungen der Zukunft erfolgreich sein werden.

3.1 Bewerbungsunterlagen

Methodische Personalauswahl beginnt schon mit einer professionellen Analyse der Bewerbungsunterlagen. Bei Kandidaten, bei denen Fragen während der Unterlagenanalyse aufgetaucht sind oder auch bei Kandidaten, bei denen hohe Reisekosten anfallen würden, lohnt es sich, den Nutzen eines Video-/Telefoninterviews abzuwägen. Manchmal wird das Telefoninterview auch einem persönlichen Interview vorgeschaltet, wenn beispielsweise Fragen zu Mobilität, Wechselmobilität oder Vergütung zu klären sind.

Die Analyse der Bewerbungsunterlagen ist hinsichtlich der Evaluation von Kenntnissen und Erfahrungen durchaus aussagekräftig, da Hard Facts immer auch anhand der Zeugnisdaten verifiziert werden können. Soft Facts, also Schlüsselqualifikationen bzw. Fähigkeiten, sind aus den Unterlagen nicht zu erkennen. Die Selbstaussage von Bewerbern kann zwar hinsichtlich überprüfbarer Referenzen und Tätigkeiten in den Zeugnissen durchaus Gehör finden, letztlich aussagekräftig ist sie aber nicht. So können Bewerber ihr soziales Engagement oder ihre soziale Kompetenz beispielsweise durch entsprechende ehrenamtliche Nachweise oder die Arbeit mit Jugendgruppen untermauern. Die Aussagekraft der Zeugnisse geht wegen der wohlwollenden Formulierung jedoch über den reinen Nachweis der Tätigkeiten meist nicht hinaus. Der Evaluation von Fähigkeiten kommt so im Interview und Assessment-Center eine besondere Bedeutung zu.

3.2 Anforderungsprofil

Wenngleich das Anforderungsprofil kein Auswahlinstrument ist, stellt es doch die grundlegende Basis für jede Auswahl dar. Wenn man nicht weiß, wen man sucht, kann man die Person auch nicht finden. Bevor wir zu den Auswahlverfahren kommen, sollten wir zunächst klären, wie ein sinnvolles Anforderungsprofil aussehen sollte. Zunächst gilt hier, wie überhaupt in der beruflichen Eignungsdiagnostik, die grobe Einteilung der gesuchten Kompetenzen in Kenntnisse, Erfahrungen und Fähigkeiten vorzunehmen.

Dabei ist es unumgänglich, das Kompetenzmanagement eines Unternehmens und damit den größeren Zusammenhang, in dem ein Anforderungsprofil steht, zu berücksichtigen. Hier werden die Jobprofile in Jobfamilien gebündelt und verschiedene Entwicklungslinien horizontal und vertikal skizziert. Dies bietet den Mitarbeitern den Vorteil, mögliche »Entwicklungslandkarten« innerhalb der eigenen Jobfamilie zu erkennen und zukünftige Karriereschritte anhand eines Personalentwicklungsplanes anzugehen. Ein Anforderungsprofil sollte demnach, abgestimmt auf das Kompetenzmanagementsystem des Unternehmens, die jeweils relevanten Kriterien ausweisen. Zur Erstellung eines Anforderungsprofiles kann man arbeitsplatzanalytische Verfahren wie die Critical Incident Technique (CIT), die der US-Psychologe John C. Flanagan (1906-1996) entwickelt hat (Flanagan 1954), verwenden ( Abb. 12). Damit werden Inhaber der Zielposition zu spezifischen Berufssituationen befragt, ihr jeweiliges Verhalten und die sich daraus ergebenden Folgen werden analysiert und skizziert. Die damit erhobenen Fragestellungen lassen sich sehr gut und ohne großen Transfer als Bausteine im Auswahlverfahren verwenden, z. B. als verhaltensbezogene Interviewfragen.

Abb. 12: CIT – Methode zur Erstellung eines Anforderungsprofils

Im Planstellenantrag eines Unternehmens sind zusätzlich zum einfachen Anforderungsprofil noch administrative und organisatorische Daten beschrieben wie beispielsweise die Vergütungsstufe, Berichtswege, eine Aufteilung in Aufgabenbeschreibung (in Prozent nach Teilaufgabengewichtung), erforderliche Ausbildung etc. Je detaillierter ein Anforderungsprofil ist, umso besser kann es direkt in die Erstellung einer Planstellenanforderung bzw. einer Stellenausschreibung einfließen. Die Vorarbeit zahlt sich somit in jedem Fall aus.

Andererseits werden ungenaue Beschreibungen zu Problemen im Recruiting führen. Wird im Planstellenantrag beispielsweise nur die Anforderung eines Hochschulabschlusses erwähnt, so fallen darunter schon mindestens fünf Ausbildungsarten: Bachelor im dualen Ausbildungsgang, Bachelor (HAW), Bachelor (Uni), Master (HAW), Master (Uni). So unterschiedlich diese Ausbildungsarten und -zeiten sind, so unterschiedlich sollten Qualifikationsanforderungen und Vergütung im Planstellenantrag formuliert werden.

3.3 Bewerbungsgespräch

Das Bewerbungsgespräch, oft auch einfach nur Interview genannt, ist sicher das am häufigsten angewandte Auswahlverfahren, was nicht nur an der Wertschätzung der Interviewer, sondern auch an der Akzeptanz der Bewerber liegt. Nach wie vor gilt das strukturierte Interview als die beste Methode und ist zugleich die am häufigsten eingesetzte. Das liegt daran, dass sie flexibel und zugleich ökonomisch ist, zudem eignungsdiagnostisch fundiert, leicht erlernbar, schnell multiplizierbar und bei Bewerbern und Führungskräften gleichermaßen als beliebtestes Instrument anerkannt ist.

Es zeigt sich, dass Bewerber vor strukturierten Interviews meist mehr Respekt haben als vor einem freien Gespräch, und Bewerber sind dann auch oft beeindruckt von der Vorbereitung der Interviewer. Das Interview ist günstiger als ein Assessment-Center, denn man benötigt normalerweise nur eine Stunde Zeitaufwand und meistens werden auch nicht mehr als zwei Interviewer auf Unternehmensseite notwendig sein. Zudem bekommt man über die Bewerbungsunterlagen hinaus einen fundierten Einblick in die vorhandenen Fähigkeiten eines Bewerbers.

Der Inhalt des Bewerbungsgesprächs unterscheidet sich nicht nur von Unternehmen zu Unternehmen, sondern auch innerhalb ein und desselben Unternehmens. Jeder Bewerber kennt aus eigener Erfahrung die Bandbreite von Gesprächen, die von gemütlicher Unterhaltung bis zum strukturierten Stressgespräch reichen können. Hier muss sich ein Unternehmen darüber im Klaren sein, dass Sinn und Zweck des Interviews nicht nur sein muss, möglichst viel über einen Bewerber zu erfahren, sondern auch das Unternehmen wird auf Grundlage dessen, was im Interview geschieht, vom Bewerber auf den Prüfstand gestellt.

Schließlich sieht ein Bewerber die anwesenden Interviewer als Firmenvertreter und die von ihnen präsentierte Kultur wird mit der gesamten Firma gleichgesetzt und fällt auf das Image des Unternehmens zurück. Nur wenn bestimmte Qualitätskriterien eingehalten werden, wird ein Interviewer die Informationen, die er von einem potenziellen späteren Mitarbeiter erhalten will, auch valide erhalten. Deshalb sollten sich Firmenvertreter immer sehr gut auf ein Bewerbungsgespräch vorbereiten.

3.4 Vor dem Interview

Bereits bevor sich Bewerber und Unternehmensvertreter zum ersten Mal persönlich begegnen, sind in der Regel schon einige Kontakte erfolgt, die nicht nur auf das Gespräch selbst Auswirkungen haben können. Unerfreuliche Kontakte im Vorfeld lassen u. U. das Bewerbungsgespräch sogar platzen. Sofern ein Bewerber nach Eingang seiner Bewerbung einen Eingangsbescheid erhalten hat und ein ebenso professionelles Einladungsschreiben zu einem persönlichen Gespräch, werden manche Bewerber für einen ersten persönlichen Eindruck nicht auf das Interview warten, sondern bereits im Vorfeld versuchen, Kontakt aufzunehmen. Auch wenn für den Firmenvertreter der Kontakt ungelegen kommen mag, sollte er sich Zeit nehmen, um bereits einen ersten Eindruck vom Bewerber bekommen.

Einige Unternehmen gehen dazu über, einem Bewerbungsgespräch ein Video-/Telefoninterview vorauszuschicken. Hierbei sollte man sicherstellen, dass das Telefoninterview am Schluss eine Beurteilung enthält. Schließlich liegt der Sinn in der Verwendung eines zusätzlichen, vorgeschalteten Auswahlinstrumentes darin, die Auswahl objektiver und valider zu machen. Wie bei allen Auswahlinstrumenten gebieten es auch hier sowohl Fairness als auch gute Firmenkultur, das Telefoninterview vorher anzukündigen. Wenn ein Unternehmen generell Telefoninterviews vorschaltet, sollte dies dem Bewerber vorher schriftlich mitgeteilt werden. Ebenso sollte ein Termin vereinbart werden, so dass sich Bewerber vorbereiten können und nicht vom Gespräch überrascht werden.

Bewerber sollten sich immer auf ein Interview vorbereiten. Dabei gibt es konkrete Situationen, die sich unabhängig von Firma und Aufgabe nahezu wiederholen und nur schlecht vorbereitete Bewerber werden in Interviews überrascht. Die üblichen Fragetechniken im Interview sollten von jedem Bewerber beherrscht werden, so dass Verhaltensfragen ohne Weiteres beantwortet werden können. Auch inhaltlich sollte kein Bewerber überrascht sein, wenn Fragen nach Teamfähigkeit, Verantwortung, Konfliktfähigkeit oder dergleichen gestellt werden. Eine professionelle Vorbereitung wird niemals unauthentisch wirken, und auf jede Frage sollte ein Bewerber mindestens zwei Beispiele zur Stützung seiner Fähigkeiten nennen können. Im Folgenden sprechen wir einige typische, oft als heikel empfundene Fragen im Interview an. Die richtige Antwort gibt es dabei nicht, da diese situativ und auf den jeweiligen Interviewer bezogen variiert, aber wir können eine Art Best Practice für die meisten Situationen diskutieren.

3.5 Heikle Fragen im Interview – Wie reagieren Sie als Bewerber?
Praxisbeispiel

»Erzählen Sie etwas über sich selbst«

Eine tolle Chance für Sie: Beginnen Sie mit dem Interessantesten und Wichtigsten. Dieser Teil des Interviews kommt immer wieder. Zeigen Sie sich hier nicht erstaunt oder unvorbereitet im Sinne: »Ja, wo soll ich denn da anfangen?« Legen Sie sich einen Selbstmarketing-Text (im Sinne des »Zwei-Minuten-Spots«, ( Abb. 13) zurecht, in dem Sie mit einem Spannungsbogen Ihre Stärken anhand Ihrer Biografie darstellen.

»Was sind Ihre Stärken?«

Sie sollten in der Lage sein, drei oder vier Stärken aufzuzählen (unterstützt durch biografische Beispiele), die in engem Bezug zu den Anforderungen des Unternehmens stehen.

»Wo sehen Sie Ihre Grenzen?«

Beantworten Sie diese Frage beispielsweise mit der Nennung einer Ihrer Stärken, die, wenn sie zu stark ausgeprägt ist, sich als hinderlich erweist und in eine Schwäche umschlagen kann. So könnten Sie z. B. sagen: »Mein Ehrgeiz, eine Sache fertigzustellen, drückt sich manchmal in etwas überzogenen Anforderungen an meine Organisation aus. Aber ich bin mir dessen bewusst.«

»Wie müsste für Sie das ideale Arbeitsumfeld aussehen?«

Hier können Sie einige Ihrer Vorlieben und beruflichen Wunschvorstellungen anbringen. Schildern Sie diese Punkte praxisnah und realistisch. Achtung: Matchen Sie Wunsch und unternehmerische Wirklichkeit!

»Arbeiten Sie lieber mit Zahlen oder Worten?«

Die Antwort muss natürlich zum Tätigkeitsfeld passen, z. B. Controlling oder Rechtsabteilung.

»Wie verhalten Sie sich unter Termindruck?«

Schildern Sie ein Beispiel, das zeigt, dass Sie mit terminlichem Druck umgehen können, also bei Bedarf auch schnell arbeiten können und nicht vom Druck »gelähmt« werden.

»Beschreiben Sie eine Situation, in der Ihre Arbeit kritisiert wurde.«

Seien Sie kurz und präzise. Vermeiden Sie, emotional oder defensiv zu antworten. Bleiben Sie bei der Wahrheit, betonen Sie einen positiven Ausgang. Wichtig ist, dass Sie Lern- und Kritikfähigkeit demonstrieren.

»Was können Sie uns bieten?«

Da Sie vor Ihrem Gespräch etwas über die Art der vorgesehenen Tätigkeit in Erfahrung gebracht haben, können Sie einige Ihrer früheren Erfolge aufzählen, bei denen es Ihnen gelungen ist, Probleme zu lösen, die denen Ihres zukünftigen Arbeitgebers gleichen. Jetzt ist auch der Zeitpunkt, Ihre USP (ihr Alleinstellungsmerkmal) hervorzuheben. Was können Sie im Vergleich zu anderen besonders gut?

»Was wissen Sie über unser Unternehmen?«

Wenn Sie gute Vorarbeit geleistet haben, haben Sie das gesamte öffentlich verfügbare Informationsmaterial gelesen, die Website des Unternehmens studiert und können am besten Ihr Interesse mit einigen daraus entsprungenen Fragen dokumentieren.

»Warum möchten Sie für uns arbeiten?«

Hier möchte kein Arbeitgeber hören, dass er eine unter vielen gleichwertigen Möglichkeiten ist. Überlegen Sie, was Sie speziell an dieser Firma motiviert, und was auch die USP der Firma und dementsprechend Ihr Selbstverständnis ausmacht.

»Was ist für Sie der interessanteste Aspekt der hier besprochenen Position? Und welcher Aspekt interessiert Sie am wenigsten?«

Erwähnen Sie drei oder vier interessante Punkte und höchstens ein oder zwei unerhebliche Dinge, die Sie weniger interessieren. Dabei ist Vorsicht geboten, vielleicht hat sich aufgrund personeller Veränderungen das Anforderungsprofil verschoben und ein vermeintlich unwichtiger Aufgabenaspekt gewinnt an Bedeutung. Am besten schließen Sie nichts kategorisch aus.

»Welches Gehalt, glauben Sie, ist angemessen für die anstehende Position?«

Eine wirklich heikle Frage. Wenn Sie nicht Bescheid wissen, sollten Sie sich in unverfängliche Formulierungen retten wie »Ich bin sicher, Sie bezahlen der Position angemessen.« Stellen Sie Ihre Motivation für die Firma und die Aufgabe in den Vordergrund, nicht die Vergütung. Dagegen entscheiden können Sie sich immer noch, sobald Ihnen das Vertragsangebot vorliegt. Bei großen Konzernen mit Manteltarifverträgen ist der Spielraum meist nicht sehr groß. Bereits bei der schriftlichen Bewerbung Ihre Gehaltsforderung anzugeben, verschlechtert u. U. Ihre Position, auch wenn dies ausdrücklich in der Ausschreibung gewünscht wird. Sie können stattdessen diplomatisch Ihr letztes Gehalt nennen.

»Wie sehen Ihre Ambitionen für die Zukunft aus?«

Verweisen Sie darauf, dass es Ihnen zunächst darum geht, sich auf die unmittelbaren Anforderungen der Tätigkeit zu konzentrieren und sie gut zu erfüllen. Deuten Sie an, dass Sie aber durchaus am persönlichen Vorwärtskommen interessiert sind. Vermeiden Sie es, beim Gegenüber den Eindruck zu erwecken, dass Sie, einmal eingestellt, an seinem/ihrem Stuhl sägen könnten.

»Wie sehen Ihre langfristigen Ziele aus?«

Statt einer allgemeinen Schilderung beziehen Sie Ihre Antwort auf das Unternehmen, bei dem Sie das Vorstellungsgespräch führen. Antworten Sie so präzise wie möglich, d. h. seien Sie sich im Klaren darüber, was Sie wollen, wie die Position konkret benannt wird (Jobprofil), dass die Position im Unternehmen auch vorhanden ist und was sie noch lernen müssen, um den Anforderungen gerecht zu werden.

»Wie sieht Ihr Führungsstil aus?«

Wenn die angestrebte Position Führungsaufgaben beinhaltet, sollten Sie darlegen, wie Sie Ziele setzen und motivieren. Am besten unterstützen Sie diese Aussagen durch dokumentierte Performances wie 360-Grad-Beurteilungen, Vorgesetztenbeurteilungen etc.

»Warum wollen Sie Ihre jetzige Position verlassen?«

Seien Sie ehrlich. Wenn es sich um eine erzwungene Einsparungsmaßnahme handelt, dann machen Sie dies auch deutlich. Falls dies möglich ist, erwähnen Sie, dass Ihre Entlassung Teil einer größeren Bewegung war. Vermeiden Sie, Reibungspunkte mit Ihrem Vorgesetzten zu analysieren.

»Wie denken Sie über Ihren früheren Vorgesetzten bzw. Ihren früheren Arbeitgeber?«

Versuchen Sie, die Frage so positiv wie möglich zu beantworten, und vermeiden Sie, zu tief in das Thema einzusteigen. Dies ist eine Fangfrage, weil ein streitsüchtig oder schwierig erscheinender Mitarbeiter die meisten Vorgesetzten abschreckt. Durch unsere Erfahrung neigen wir dazu, Konflikte allen Beteiligten zuzuschreiben. Selbst wenn Sie also übel gemobbt wurden und auch denken, dies eindeutig zu Ihren Gunsten darstellen zu können, wird Ihnen Ihr Gegenüber wahrscheinlich nicht voll zustimmen können. Versuchen Sie die positiven Aspekte Ihres früheren Arbeitgebers bzw. Ihrer Führungskraft herauszustellen. Wenn Ihnen das nicht authentisch möglich ist, wechseln Sie zügig das Thema.

Abb. 13: 2-Minuten-Spot

SenderEmpfänger

Jeder Bewerber, der schon mehrere Interviews überstanden hat, weiß, dass die aufgeführten Fragen gar nicht so heikel sind, wie die Praxis wirklich werden kann. Dennoch zeigen sich viele Bewerber schon anhand der skizzierten Anforderungen als unvorbereitet und überrascht. Dabei gehören diese noch zum normalen Interviewrepertoire einer seriösen Firma. Bewerber sollten sich ein dickes Fell zulegen, denn es gibt auch Firmen, die Fragen stellen, welche durchaus unprofessionell und provozierend sind, und dabei bleibt ihr eignungsdiagnostischer Wert fraglich. Sollten Sie also mit minutenlangem Schweigen verunsichert werden oder der Interviewpartner Ihre Antwort gar mit »Das glaube ich Ihnen nicht« kommentieren: Bleiben Sie ruhig und sachlich. Sie können sich später immer noch überlegen, ob Sie in einer solchen Firmenkultur arbeiten wollen. Lassen Sie sich vor Ort jedenfalls nicht aus der Ruhe bringen, denn das ist bei solchen Provokationen meist die Intention. Es kann aber auch einfach sein, dass Ihr Gegenüber keine Ahnung hat, wie man Interviews führt.

3.6 Strukturiertes Interview

Es ist soweit, der Bewerber besucht das Unternehmen. Idealerweise kennt der Bewerber bereits aus der schriftlichen Einladung die teilnehmenden Gesprächsteilnehmer namentlich. Aufgrund des Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetzes (AGG) sollte ein Unternehmen einem Bewerber immer mit mindestens zwei Firmenvertretern begegnen, um im Klagefall zwei firmenseitige Zeugen zu haben. Auch bevor dies arbeitsrechtlich geboten war, gab es qualitative Gründe, einen Bewerber mit mindestens zwei Interviewern zu befragen. Je mehr Firmenvertreter anwesend sind, desto weniger Fehlentscheidungen sind wahrscheinlich und desto valider lässt sich die Leistung eines Bewerbers beurteilen, insbesondere wenn die Interviewer strukturiert vorgehen und einen Vergleichsmaßstab für die Beurteilung haben. Es lässt sich nachweisen, dass sich der Einsatz strukturierter Interviews auszahlt.

Wie gehen Interviewer nun »strukturiert« vor, und welcher Aufbau empfiehlt sich für ein Bewerbungsgespräch? Meistens haben Bewerbungsgespräche in etwa den folgenden Aufbau: Begrüßungs- und Aufwärmphase, Firmenvorstellung, Bewerbervorstellung, Fokussierung der neuen Aufgabe, schließlich Klärung offener Fragen und Abschluss bzw. für die Interviewer die Beurteilung.

In der Begrüßungsphase sollten die Firmenvertreter den Bewerber zunächst nach seinem Befinden fragen, nach der Anreise, ob alles gut gefunden wurde etc. Die Begrüßung bietet zum einen die Gelegenheit, sich auf den anderen einzustimmen, und zum anderen dem Bewerber die Möglichkeit, nicht nur physisch, sondern auch psychisch anzukommen. Nachdem Getränke etc. angeboten wurden, sollten sich die Vertreter des Unternehmens vorstellen und noch einmal kurz erläutern, wie lange das Gespräch dauern wird, ob es ggf. Folgegespräche geben wird etc. Außerdem wird es hier einige Worte zum Unternehmen generell geben, auch Kurzvideopräsentationen können sinnvoll sein. Beispielsweise bei emotionalen Produkten kann ein Video viel mehr vermitteln, als es eine Unternehmenspräsentation über Folien könnte.

Als Nächstes sollte der Bewerber aufgefordert werden, seinen Lebenslauf darzustellen. Manche Interviewer fragen gezielt nach Stationen oder etwa »Knicken« im Lebenslauf, andere lassen den Bewerber selbst wählen, was für ihn die wichtigsten Stationen seines Lebens bzw. seiner Qualifikationen waren. Welche Philosophie die Interviewer auch wählen, entscheidend ist, den Redeanteil des Bewerbers möglichst hoch zu halten. Schließlich wollen die Interviewer etwas über den Bewerber erfahren und das geht nur, wenn dieser auch die Möglichkeit dazu hat. Das heißt aber nicht, dass der Bewerber ungebremst reden sollte. Gerade eloquente und geübte Bewerber werden die Zeit so zu ihren Gunsten zu nutzen wissen. Vielmehr geht es darum, den Bewerber mit gezielten Fragen dazu zu bringen, das zu erzählen, was die Interviewer wissen wollen. Hier gilt: Wer fragt, führt. Wie man diese Fragen am besten formuliert, werden wir gleich erläutern. Damit im strukturierten Interview der rote Faden nicht verloren geht, ist es sinnvoll, dass die Interviewer bereits am Anfang des Gesprächs darauf hinweisen, dass der Bewerber am Ende des Gesprächs noch Zeit hat, seine Fragen zu stellen. Wenn zwei Interviewer eingesetzt werden, können sie sich die Fragen so aufteilen, dass sich je ein Interviewer voll und ganz auf den Bewerber konzentriert und Fragen stellt, während der andere seine Notizen ergänzt und auf die eigenen Fragen vorbereitet.

Die konkrete Vorstellung der Zielfunktion sollte erst nach der Vorstellung des Bewerbers erfolgen, um zu verhindern, dass sich Bewerber bezüglich ihrer Antworten an den erwünschten Aspekten orientieren. Nach den Kenntnissen wird im Weiteren, in Anlehnung an die Struktur des Anforderungsprofils, die relevante Berufserfahrung zu thematisieren sein. Schließlich bilden die Soft Skills, also die sogenannten Schlüsselqualifikationen oder Fähigkeiten, den Schwerpunkt des Interviews. Kenntnisse und Erfahrungen sind den Interviewern bereits aus dem Lebenslauf ersichtlich, ggf. bieten die Arbeitszeugnisse hier ergänzenden Aufschluss. Allerdings sind Zeugnisse das am wenigsten valide Auswahlkriterium, weil Zeugnisse, um arbeitsrechtliche Komplikationen zu vermeiden, immer wohlwollend formuliert sein sollten.

Die Klärung der Fähigkeiten sollte einen nicht unerheblichen Teil des Interviews einnehmen. Gerade weil Selbstaussagen im Lebenslauf oder im Anschreiben nicht in Betracht gezogen werden können (z. B. »Sie gewinnen mit mir einen durchsetzungsfähigen und äußerst teamfähigen Mitarbeiter«), lohnt es sich, hinsichtlich der Bewertung der Fähigkeiten möglichst valide Auswahlinstrumente einzusetzen. Sollte ein AC aufgrund des Zeit- und Ressourcenaufwandes nicht durchführbar sein, empfiehlt sich zur Erhöhung der Validität im Interview die Abfrage der gesuchten Fähigkeiten mithilfe von Fragetechniken. Wie formuliert man nun diese Fragen am besten?

3.6.1 Offene Fragetechniken nach dem Verhaltensdreieck

Zunächst ist es immer sinnvoll, offene Fragen zu formulieren, sogenannte »W – Fragen«. Damit sind Fragen gemeint, die mit »Wie«, »Was«, »Warum«, »Wann« usw. beginnen, z. B.: »Weshalb würden Sie sich als Teamplayer bezeichnen?« Solche Fragen laden das Gegenüber ein, zu erzählen. Dagegen sind sogenannte geschlossene Fragen weniger geeignet, etwas über das Gegenüber zu erfahren. Sie zeichnen sich dadurch aus, dass sie mit »Ja« oder »Nein« beantwortet werden können. Dazu gehören auch Fragen, die bereits eine Antwort unterstellen, sogenannte Suggestivfragen, beispielsweise: »Sie bringen doch die notwendigen IT-Kenntnisse für diese Stelle mit?«

Die Validität der gestellten Fragen lässt sich noch weiter erhöhen, wenn die offenen Fragen im Rahmen des sogenannten Verhaltensdreiecks gestellt werden. Das Verhaltensdreieck beinhaltet die drei Komponenten Situation, Verhalten und Ergebnis. Zu diesen Komponenten werden nun offene Fragen gestellt. Beispielsweise: »Wann haben Sie schon einmal in einem Projekt mitgewirkt? Welche Rolle hatten Sie inne? Welche Ergebnisse wurden erreicht?« Oder: »Beschreiben Sie bitte eine Situation, in der Sie sich gegenüber anderen durchsetzen und positionieren mussten. Wie haben Sie sich verhalten? Was war das Ergebnis?« ( Abb. 14)

Abb. 14: S-V-E-Verhaltensdreieck

Woran liegt es nun, dass Fragen nach dem Verhaltensdreieck die Validität erhöhen? Ähnlich wie im Assessment-Center (AC) wird damit der hypothetische Anteil in der Kommunikation verringert, und konkretes Verhalten und dessen Wirkung besprochen. Das AC bietet eine fast vollständige Simulation der Wirklichkeit. Dies kann das Interview nicht, da es sich immer auf der Ebene der sprachlichen Wirklichkeit aufhält, und damit eine Metaebene über der Verhaltensebene liegt. Die geringere Validität des Interviews gegenüber dem AC liegt darin begründet, dass es für einen Bewerber leichter ist, Interviewer verbal zu täuschen. Solange Interviewer nicht mithilfe des Verhaltensdreiecks operieren, ist es für den Bewerber sicherlich noch einfacher, den Interviewern etwas vorzuspielen. Das lässt sich natürlich auch mit dem Verhaltensdreieck nicht ausschließen. Aber es ist für den Bewerber schwieriger, weil er konkrete Situationen beschreiben muss. Verhaltensorientierte Fragen im Interview verhindern Fehlinterpretationen durch konkrete Beispiele und beugen Fehlurteilen vor, da weniger persönliche Eindrücke, sondern konkretes Verhalten im Mittelpunkt steht. Dies macht es einem Bewerber schwerer, sich zu verstellen, da es schwierig ist, auf konkrete Fragen spontan schlüssige, aber unwahre Antworten zu geben.

Mit dem Gesagten soll Bewerbern keineswegs unterstellt werden, dass sie generell eine Täuschungsabsicht haben. Die Absicht von Auswahlinstrumenten muss dennoch immer sein, Bewerber möglichst authentisch kennenzulernen. Fragen, die das Verhalten beschreiben, sind valider als situative Fragen. Situative Fragen zielen im Gegensatz zu Verhaltensbeschreibungen nicht auf tatsächlich Erlebtes, sondern auf hypothetische Situationen ab. Man sagt deshalb zu dieser Frageform auch »hypothetisches Fragen«. Dabei können situative Fragen sehr hilfreich sein, in denen vergleichbare Daten zur Vergangenheit fehlen, oder wenn ein Bewerber behauptet, er habe eine solche Situation (z. B. einen Konflikt) noch nie erlebt.

3.7 Stressinterview

Durch die Generierung von Stresssituationen in einem Auswahlverfahren versucht ein Unternehmen, Hinweise darüber zu erlangen, wie ein Bewerber unter Druck, Anspannung oder auch auf provokative Situationen reagiert. Insbesondere für besondere Arbeitssituationen, welche eine Stressresistenz von Mitarbeitern erfordern, kann dies sinnvoll sein. Das Setting für derartige Fragen im Interview oder Übungen in einem AC sollte aber wohl durchdacht sein. Sollte der Zusammenhang für einen Bewerber innerhalb einer Übung oder auch während des Interviews nicht erkennbar sein, so empfiehlt sich dringend, für die Interviewer oder Beobachter diese Art des Fragens oder Vorgehens im Nachgang beim Feedback zu erklären, so dass dem Bewerber der Zweck klar wird. Ansonsten drohen seitens des Bewerbers Unverständnis und u. U. Ablehnung und Vertrauensverlust. Grundsätzlich ist es auch zweifelhaft, ob der Nutzen dieser Art des Vorgehens die Nachteile überwiegt. Die Erfahrung lehrt, dass es meistens mehr nützt, eine offene und wertschätzende Art gegenüber dem Bewerber aufrechtzuerhalten und die relevanten Qualifikationen zu Durchsetzungsfähigkeit, Stressresistenz etc. in Form von offenen Fragen nach dem Verhaltensdreieck zu evaluieren. Sollte ein Bewerber dennoch ein derartiges Verhalten erfahren (z. B. durch Unterbrechen der Interviewer, provokative Fragen etc.), wird er es sich wohl gut überlegen, ob er im Falle eines Angebotes diesem Unternehmen beitreten will. Bewerber sollten sich allerdings darauf einstellen, dass gemäßigtere Formen des Stressinterviews durchaus in einigen Unternehmen üblich sind. Dazu können beispielsweise absichtliche Pausen der Interviewer nach einer Bewerberantwort zählen. Manche Bewerber fühlen sich daraufhin verunsichert, zweifeln u. U. an ihrer Antwort und versuchen, diese zu ergänzen oder zu korrigieren. Auch ein abrupter Wechsel in eine Fremdsprache, die Bestandteil der Stellenbeschreibung sein kann, sollte Bewerber nicht überraschen und zählt zu den üblichen Hürden im Laufe eines Bewerbungsgespräches.

3.8 Weitere Interviewrunden

Ein Bewerber muss darauf gefasst sein, nach erfolgreichem Erstinterview noch ein bis zwei weitere Interviewrunden zu durchlaufen. Zum einen wird dadurch der Bewerberkreis weiter eingeengt und der potenziell kleinere Bewerberkreis nun auch hochrangigeren Entscheidern vorgestellt. Auch Verhandlungen zu näheren möglichen Vertragskonditionen wie Gehalt, Dienstwagen etc. werden meist erst im zweiten Durchgang zur Sprache kommen. Je weiter ein Bewerber bei diesen Interviewrunden rückt, umso sicherer kann er sein, dass nun zunehmend »weiche« Faktoren wie Fähigkeiten und Schlüsselqualifikationen entscheidend werden, da in diesen Runden der bereits eingegrenzte Bewerberkreis hinsichtlich Kenntnissen und Erfahrungen gleichwertig ist.

Die meisten Bewerber lassen es sich nicht nehmen, ein bis zwei Wochen nach einem erfolgten Bewerbungsgespräch nachzufragen, wie es um Ihre Bewerbung steht. Viele Unternehmen werten dies als Motivation eines Bewerbers. Im öffentlichen Dienst, bei staatlichen Stellen etc. ist hier Vorsicht geboten. Dort kann »Nachhaken« als aufdringlich gewertet werden, da staatliche Entscheidungsprozesse und deren Instanzen oft mehr Durchläufe bis zur Entscheidung benötigen. Es ist deshalb sinnvoll für Bewerber, bereits im Vorstellungsgespräch sensibel zu eruieren, ob es möglich oder gewünscht ist, nach gegebener Zeit nachzufragen. Manche Bewerber stellen diese Frage bereits am Ende des Interviews. Hier werden die meisten Interviewer auf das Nachgespräch der Interviewer verweisen, auf die Gespräche mit weiteren Bewerbern, die noch zu führen sind usw. Es kann aber durchaus sinnvoll sein, bereits gewonnene Eindrücke, die sich auf das Verhalten des Bewerbers und die Wahrnehmung des Interviewers stützen, zu spiegeln. So können sich beispielsweise mögliche Irritationen, die auf Seiten des Interviewers entstanden sind, u. U. schnell durch eine Erklärung des Bewerbers auflösen. Solange sich Interviewer nicht in ihrer Entscheidung drängen lassen, spricht nichts gegen eine spontane Rückmeldung. Diese sollte allerdings nicht über eine Klärung bestimmter Verhaltensweisen oder erfolgter Wahrnehmungen hinausgehen. Zu Bewertungsaussagen sollten sich die Interviewer nicht hinreißen lassen.

Letztlich kommt die Besprechung nach einem Interview und damit die qualifizierte Konsensentscheidung aller Interviewer auch dem Bewerber zugute. Idealerweise sollte das Unternehmen Bewerber nach der Entscheidung informieren und aktiv die fachlichen Bewertungsgründe mitteilen. Schließlich bleiben auch abgelehnte Bewerber potenzielle Bewerber für die Zukunft und nicht zuletzt ggf. auch potenzielle Kunden des Unternehmens. Auch verbreiten sich negative Eindrücke eines Bewerbers im Netzwerk des Bekannten und Freundeskreises sehr schnell, und ein Eindruck hat hier eine multiplikatorische Wirkung für das Unternehmensimage. Es hat sich gezeigt, dass die Entscheidung von Bewerbern, ein Einstellungsangebot anzunehmen, auch wesentlich von den Interviewern als Repräsentanten des Unternehmens abhängt.

3.9 Assessment-Center

Das Assessment-Center (AC) hat seinen Ursprung in der Offiziersauswahl der Weimarer Republik. Nach den deutschen Streitkräften haben sowohl die britische Armee als auch der amerikanische Nachrichtendienst das Konzept weitergeführt. Nachdem die amerikanische Wirtschaft das Verfahren ebenfalls mit Erfolg eingeführt hatte, wurde es Ende der 1970er Jahre auch in Deutschland wieder vermehrt eingesetzt, nun im zivilen Bereich. Das Assessment-Center (to assess = bewerten) ist ein hocheffizientes Verfahren zur Potenzialeinschätzung bei Auswahl und Beurteilung von möglichen Mitarbeitern und Führungskräften. Hier werden die Leistung und das Verhalten einzelner oder mehrerer Teilnehmer gleichzeitig von mehreren Beobachtern zu definierten, unternehmensspezifischen Anforderungen beobachtet und beurteilt. Es wird nicht primär zur Feststellung fachlicher Kenntnisse, sondern persönlicher Fähigkeiten eingesetzt ( Abb. 15).

Abb. 15: Was ist ein AC?

Das AC gilt als multiple Verfahrenstechnik aus der eignungsdiagnostischen Gruppe der Arbeitsprobe. Dabei werden Einschätzungen von Beobachtern, die im Verhältnis eins zu zwei zur Zahl der Beurteilten stehen und am besten zwei Hierarchieebenen über den Beurteilten sein sollten, abgegeben. AC dauern in der Regel zwei bis drei Tage, und es nehmen durchschnittlich doppelt so viele Kandidaten wie Beobachter teil. Da AC aufwändig sind, sollte man sie dort einsetzen, wo sie am meisten Nutzen entfalten können.

Im AC können auch bei entsprechender Schulung nicht mehr als drei Merkmale von den Beobachtern simultan gut beobachtet werden. Deshalb gilt für die Praxis die Empfehlung, lieber weniger Inhalte zu erheben, dafür aber mit mehreren Übungen oder sogar mehreren Verfahren dieselben Kriterien mehrfach zu beurteilen. Wie bereits erwähnt stehen dabei vor allem die Soft Skills des Bewerbers im Fokus. Die hohe Validität eines AC kann nur gewährleistet werden, wenn anerkannte Qualitätskriterien (die wir noch behandeln werden) in der Konzeption und der Durchführung eingehalten werden.

Generell ist bei einem AC zu beachten, dass es sich um kein Masseninstrument handelt, sondern vielmehr dann angezeigt ist, wenn man aufgrund der Verantwortung der zu besetzenden Position einen erhöhten Zeit- und Ressourcenaufwand betreiben will, um aus einem ansonsten hinsichtlich Kenntnissen und Berufserfahrungen vergleichbaren Bewerberpool diejenigen auszuwählen, welche am besten hinsichtlich der geforderten Soft Skills (Fähigkeiten) für die Position passen. Als Trends im Assessment-Center gelten etwa Dynamisierung und Flexibilisierung des Verfahrens, was aber noch nicht zu einer messbaren Verbesserung des Verfahrens geführt hat. Zunehmend werden die Beobachterevaluationen elektronisch erhoben und zusammengeführt. Die Digitalisierung hat dabei in der Praxis Zeitersparnis, Fehlereliminierung und Erleichterung gebracht.

3.9.1 Validität des Assessment-Centers

Die eignungsdiagnostische Validität von Auswahlinstrumenten wird oft in Prozent der Prognosegüte angegeben. Damit ist die Wahrscheinlichkeit gemeint, mit der aus dem im Auswahlverfahren festgestellten Ergebnis auch auf die spätere Leistung am Arbeitsplatz gefolgert werden kann. So weisen nach Angaben des Arbeitskreises AC bekannte Auswahlverfahren etwa folgende Prognosegüte auf ( Abb. 16).

Diese Angaben sind in der wissenschaftlichen Literatur zur Eignungsdiagnostik durchaus unterschiedlich. Insbesondere wurde auch darauf hingewiesen, dass bei ansteigender Komplexität der beruflichen Tätigkeitsfelder sich die Validitäten verringern. Das hängt aber auch damit zusammen, dass nicht immer Gleiches verglichen wird. Letztlich sind Vergleiche nur sinnvoll, wenn das Setting hinsichtlich der verwendeten Qualitätskriterien möglichst identisch ist. So ist es durchaus plausibel, dass erfahrene Interviewer mit einem strukturierten Interview, das offene Fragen nach dem Verhaltensdreieck benutzt, eine höhere Validität erzielen werden, als ungeschulte Beobachter in einem schlecht konzipierten AC. Geht man aber von einem gut durchdachten Setting aus, eignet sich das AC am ehesten für eine realistische Prognose, auch wenn es das zeitaufwendigste Instrument ist.

Woraus resultiert nun aber die behauptete hohe Validität eines AC? Die dahinterstehende Philosophie behauptet einen Anstieg der Validität, je näher man sich im Auswahlverfahren an die Wirklichkeit der späteren Arbeitstätigkeit annähert. Demnach ist die Simulation im AC, in der spätere Arbeitssituationen in Übungen oder Fallarbeiten nachempfunden werden, das Verfahren, das der Wirklichkeit hinsichtlich des zu beobachtenden Verhaltens, wenn auch unter »Laborbedingun-

Abb. 16: Prognosegüte von Auswahlverfahren

gen«, am nächsten kommt. Es ist einleuchtend, dass dahinter die Vermutung steht, dass sich konkretes Verhalten schlechter vortäuschen lässt als sprachliche Vermittlung. Auch kann man sich als Bewerber besser auf die hypothetische Ebene von sprachlichen Fragen vorbereiten, als auf einen Verhaltenstest. Die Ebene des konkreten Verhaltens ist im Beurteilungsprozess des AC deshalb auch die unmittelbare Ausgangsbasis für die Beobachter.

3.9.2 Konstruktion geeigneter Übungen

Bei der Konstruktion geeigneter Übungen aus dem Anforderungsprofil ist immer zu beachten, dass die zu prüfenden Fähigkeiten die Übungen bestimmen sollen und nicht umgekehrt. Soll z. B. Kommunikationsfähigkeit geprüft werden, muss man untersuchen, in welchen praktischen Fällen der Arbeitswelt diese später gezeigt werden muss. Geht es vor allem um Vorträge und Präsentationen, wird man eine Präsentationsübung konstruieren. Geht es eher um Kommunikationsfähigkeit innerhalb einer Gruppe oder eines Teams, so ist eine Gruppenübung zu wählen, welche der späteren Arbeitswirklichkeit möglichst nahekommt.

All diese Übungen sind Standard für große Unternehmen, da die Inhalte zum Arbeitsalltag aller Mitarbeiter gehören. Sollte der spätere Mitarbeiter Präsentationen vor allem vor Führungskräften, möglicherweise sogar vor einem internationalen Board halten müssen, wird man die Präsentationsübung mit Rollenspielen verbinden, bei denen die Beobachter Fragen stellen und die Präsentation z. B. in englischer Sprache durchführen lassen.

Für die Simulation von Mitarbeitergesprächen bieten sich Rollenspiele zu zweit an, wobei es sinnvoll ist, dafür einen eigenen Pool an externen Schauspielern zu akquirieren. Aufgrund von Vertraulichkeit und Qualität sollten nur dann Mitarbeiter des eigenen Unternehmens in Frage kommen, wenn die Bewerber ausschließlich extern sind, und die Rollenspieler ausreichend geschult sind. Hierbei ist insbesondere auf eine ausreichende Kalibrierung der Rollenspieler untereinander zu achten, da die Ergebnisse sonst verzerrt werden können.

Die Übungen sollten von Zeit zu Zeit überarbeitet werden, z. B. wenn sich das Qualifikationsprofil ändert oder wenn sich herausstellt, dass in den Gruppenübungen nicht genug Dynamik entsteht, um differenziert beobachten zu können. Das Setting ist abhängig vom gewünschten Resultat: Übungen, die dahin ausgerichtet sind, analytische Fähigkeiten, Geschäftsverständnis etc. zu bewerten, werden stärker direktiv angelegt sein. Eine Verschärfung des Anspruchs kann meist über eine Erhöhung der Anforderungen sowie eine Reduktion der zur Verfügung gestellten Zeit erreicht werden. Anders verhält es sich bei Soft Skills wie Kommunikationsfähigkeit, Teamfähigkeit, Einfühlungsvermögen, Durchsetzungsfähigkeit, Initiative etc. Bewegt sich ein AC im Bereich dieser Fähigkeiten, so zeigt die Erfahrung, dass der Druck und der Anspruch für Kandidaten reziprok zur Spezifizierung der Aufgaben ansteigen. So kann es zielführend sein, eine Kandidatengruppe einem Setting mit möglichst wenigen Vorgaben auszusetzen, um die Gruppendynamik zu steigern.

3.9.3 Zeitplan und Aufbau eines Assessment-Centers

Ein AC hat je nach Anzahl der Kandidaten und Durchführungstage einen erheblichen Vorlauf und Voraufwand. Dieser beginnt bereits Wochen vorher, wenn unter Zugrundelegung des Anforderungsprofils zunächst passende Fähigkeiten und dann passende Übungen, die diese Fähigkeiten sichtbar machen, abgeleitet werden. Auch die verantwortlichen Beteiligten werden benannt und ein Projektplan erstellt, denn ein gelungenes AC hängt wesentlich von der geleisteten Vorarbeit ab. Die gesamte Projektsteuerung sollten Mitarbeiter des Personalwesens übernehmen. Für die Einhaltung der administrativen Erfordernisse sowie der Festlegung der Verantwortlichen sollten die Entscheidungsträger zur Besetzung der Vakanzen zuständig sein.

Der nächste Meilenstein vor dem Assessment-Center-Tag ist eine ausführliche Beobachterschulung. Ein AC ohne geschulte Beobachter, welche die Bewertung der Kandidaten durchführen, ist nicht valide. Nach dem eigentlichen AC ist eine Beobachterkonferenz durchzuführen. Hier ist es sinnvoll, dass die Konsensentscheidung aller Beobachter unter Anleitung eines erfahrenen Moderators aus dem Personalwesen durchgeführt wird. Das AC endet schließlich mit einem ausführlichen Feedback an die Teilnehmer. Auch wenn noch keine endgültige Zu- oder Absage an die Bewerber erfolgen kann, sollte in jedem Fall am gleichen Tag Feedback hinsichtlich der beobachteten Stärken und Schwächen von den Beobachtern gegeben werden, die an dem Tag anwesend waren. Im Einzelfall kann es sinnvoll sein, nach dem Feedback eine Supervisionsrunde für die Beobachter durchzuführen. Gerade Beobachter, die viele negative Rückmeldungen erteilen mussten, können so »aufgefangen« werden ( Abb. 17).

Abb. 17: Vor- und Ablauf eines AC

3.9.4 Die Rolle des Moderators im AC

Assessment-Center werden entweder von externen Dienstleistern für ein Unternehmen konzipiert und durchgeführt oder intern meist von der Personalabteilung. Dementsprechend obliegt auch die Durchführung eines AC Mitarbeitern des Personalwesens. Abhängig von der jeweiligen Unternehmenskultur und den jeweiligen Bedingungen, wie sie etwa in Betriebsvereinbarungen geregelt sind, kann die Anwendung eignungsdiagnostischer Instrumente an bestimmte Bedingungen geknüpft sein. So ist es nicht unüblich, dass in großen Unternehmen die Konzeptionierung sowie die Durchführung eines AC von Betriebspsychologen geleistet wird, was bedeutet, dass die Durchführung bzw. Überwachung nur von ausgebildeten Psychologen erfolgt. Über die Einhaltung dieser Regelung wacht, sofern eine entsprechende Betriebsvereinbarung vorliegt, der Betriebsrat. In der Durchführung des AC nimmt der Betriebspsychologe dann meist die Rolle des Moderators ein. Was kennzeichnet die Aufgabe des Moderators beim AC nun im Einzelnen?

Zunächst führt der Moderator vor dem AC mit den Beobachtern eine Beobachterschulung durch, um sicherzustellen, dass alle Rahmenbedingungen wie Organisation, Beobachterunterlagen, Zeitabläufe, geklärt sind. Dann erhalten die Beobachter eine Wahrnehmungsschulung und trainieren die Urteilsfindung. Auch Feedback-Training ist Bestandteil der Beobachterschulung, sofern Feedbacks im Rahmen des AC stattfinden. Während der Durchführung des AC achtet der Moderator auf die organisatorische und inhaltliche Einhaltung der AC-Regeln. Bei quantitativen Bewertungen sammelt er die Ergebnisse nach den Übungen und bildet diese in einem Gesamtergebnis ab, das in der Beobachterkonferenz vorgestellt wird.

In der Beobachterkonferenz soll der Moderator das AC lediglich moderieren und die Beobachter nicht in ihrer Entscheidungsfindung manipulieren. Deshalb muss der Moderator genau auf seine eigenen Formulierungen achten. Beobachter- und Moderatorenrolle in einer Person schließen sich demnach aus. Ziel des Moderators ist es, dass die Beobachter im Konsens und in der veranschlagten Zeit zu einer Entscheidung in der Konferenz kommen.

Zunächst stellt der Moderator in der Beobachterkonferenz den jeweiligen Kandidaten anhand eines Kurzporträts vor, insbesondere dann, wenn nicht alle Beobachter diesen kennen bzw. in einer Übung beobachten konnten. Anschließend wird die Gesamtbewertung aufgelegt. Der Moderator fasst die bewerteten Stärken und Schwächen zusammen, beispielsweise: »Der Kandidat wurde von Ihnen eindeutig positiv in der Präsentation hinsichtlich seiner Kommunikationsfähigkeit beurteilt. Im Rollenspiel zeigt sich jedoch kein eindeutiges Bild, was die Kundenorientierung angeht, während die Analysefähigkeit positiv bewertet wurde. Im Interview wurde die Initiative negativ bewertet.« Dort, wo widersprüchliche Bewertungen vorliegen, fragt der Moderator bei den jeweiligen Beobachtern nach, auf welche Wahrnehmungen sich das Urteil gründet: »Während Frau X und Herr Y mit Plus gewertet haben, hat Frau Z mit Minus gewertet. Frau Z, bitte schildern Sie uns Ihre Wahrnehmungen, die Sie zu dieser Bewertung geführt haben.«

Nachdem sich die Beobachter über Wahrnehmungen und Beurteilungen ausgetauscht haben, steuert der Moderator auf ein Konsensurteil hin: »Können Sie sich auf dieses Ergebnis einigen?« »Können alle Beobachter die Entscheidung mittragen?« Wenn sich kein Konsensurteil finden lässt, spielt der Moderator den Ball an die Beobachter zurück: »Wie wollen Sie mit dem Kandidaten verfahren?« »Für welches Ergebnis wollen Sie sich entscheiden?«

Schließlich gehört es auch zu den Aufgaben eines Moderators, nach den erfolgten Feedbackgesprächen am Ende eines AC für eine Supervision der Beobachter zur Verfügung zu stehen. Die Wertschätzung, die die Kandidaten in der Durchführung direkter Feedbackgespräche erfahren haben, sollte bei den Beobachtern nicht haltmachen, insbesondere wenn man diese für erneute Durchführungen von AC in Anspruch nehmen will. Der Moderator wird die Endrunde mit der Frage einleiten: »Wie ist es Ihnen in Ihren Feedbacks ergangen?« Dabei sollte in einem »Blitzlicht« die Rückmeldungen von allen Beobachtern eingefangen werden. Ziel ist es, die Beobachter, besonders wenn diese noch keine oder wenig Erfahrung mit AC oder Feedbackregeln gesammelt haben, gerade nach schwierigen Rückmeldungen wieder aufzufangen, so dass diese durch Supervision der anderen Beobachterkollegen nicht mit einem schlechten Gefühl nach Hause gehen.

Am Ende der Runde bietet es sich an, die Beobachter nach Feedback hinsichtlich des AC-Tages zu fragen. Dadurch erfährt der Moderator, was u. U. noch verbessert werden kann, auch können offene Fragen geklärt werden. Letztendlich zählt das Feedback am Ende zu den Qualitätskriterien des Verfahrens. Das Ende der Feedback-Runde könnte mit einer kleinen Aufmerksamkeit für die Beobachter, als Dankeschön für die aufgewendete Mühe, einen gelungenen Abschluss finden. In Summe hat der Moderator darauf zu achten, dass die Entscheidungsträger im Konsens und in der vereinbarten Zeit zu einer Entscheidung kommen und daran wird er von den Beobachtern auch gemessen werden.

3.9.5 Die Beobachterschulung

Vor jedem Assessment-Center sollte eine Beobachterschulung durchgeführt werden. Das heißt, nicht nur vor jedem erstmalig durchgeführten AC, sondern auch, wenn AC-Module iterativ z. B. als Standard-Auswahlelemente innerhalb der Personalauswahl oder Personalentwicklung eingesetzt werden. Auch routinierte Beobachter ebenso wie Profis aus dem Personalbereich sollten sich nicht scheuen, die Schulung im Abstand von sechs bis zwölf Monaten zu wiederholen.

Eine gut moderierte Beobachterschulung, für die man sich ausreichend Zeit nimmt, erspart dem Moderator u. U. viel Moderationsarbeit in der Beobachterkonferenz. Normalerweise werden dazu je nach AC-Setting ein bis zwei Stunden notwendig sein. Die Beobachterschulung ist derjenige Ressourcenaufwand, den viele Führungskräfte am ehesten kürzen oder ganz streichen wollen. Es bedarf meist einiger rhetorischer Kunst des Moderators, den Sinn dieses Bausteins zu erläutern, und auch Standfestigkeit, nicht von der Durchführungszeit abzuweichen.

Wie streng dies durchgehalten wird, hängt sowohl von der Durchsetzungsfähigkeit des Moderators als auch von der Firmenkultur und der Akzeptanz des Verfahrens ab. Eine Beobachterschulung sollte als Agenda sowohl die wesentlichen organisatorischen Fragen beantworten als auch die Teilnehmerunterlagen besprechen. Der eigentliche Teil der Beobachterschulung sollte dann zur Schulung der Wahrnehmungs- und Beurteilungsfähigkeit der beobachtenden Führungskräfte genutzt werden.

Wenn sich Beobachter sowohl über den Bewertungsmaßstab als auch über die Vorgehensweise im Klaren sind, lässt sich eine qualifizierte Konferenz durchführen. Auch erleichtert ein gemeinsames Commitment zum Konsens die Möglichkeit, in der Konferenz zügig fortzuschreiten. In der Beobachterkonferenz sollte der Moderator nach einer Vorstellungsrunde der Beobachter den Ablauf des AC erläutern, insbesondere den zeitlichen Ablauf, da ein AC zeitlich sehr straff durchgeführt werden muss. Da oft in parallelen Gruppen gearbeitet wird, führt eine Verzögerung einer Gruppe zu einer Verschiebung des ganzen AC. Das bringt nicht nur die Beobachterpläne und vorgesehenen Rücksprachezeiten durcheinander, sondern auch etwaige Abreisezeiten teilnehmender Führungskräfte. Ist der Grund für die straffe Einhaltung des Zeitplans den Beobachtern klar, werden sie es verstehen, wenn der Moderator als Verantwortlicher hier konsequent auf die Einhaltung der Zeitfenster achtet.

3.9.6 Beobachtungsmaterialien

Ein wesentlicher Teil der Beobachterschulung sollte der Durchsprache der Beobachtermatrix, also des Skripts, das Beobachter zur Notiz ihrer Wahrnehmungen und Bewertungen verwenden, gewidmet sein. Inzwischen werden AC-Materialien meist digital benutzt. Alle Einträge des Beobachters (oder zumindest die Gesamtbewertung einzelner Übungen) werden damit elektronisch sofort übertragen und zentral gesammelt, was dem Moderator bzw. allen Mitwirkenden viel Zeit spart.

Die Beobachterkonferenz und ihr Erfolg stützt sich auf die Validität der Beobachtungsbeiträge. Deshalb muss der Moderator dafür sorgen, dass die Beobachter ohne Aufwand mit den Unterlagen arbeiten können. Zum anderen muss der Moderator sichergehen, dass die Beobachter ihre Wahrnehmungen, die später in der Konferenz Grundlage für die Diskussion sind, detailliert notieren. Die Durchsprache der Unterlagen ist also essenziell und sollte immer am Anfang der Schulung stehen. Sollten andere Teile der Beobachterschulung aus bestimmten Gründen wegfallen, so ist doch sichergestellt, dass die Führungskräfte mit den Unterlagen umgehen können.

Wann den Beobachtern die Materialien zugänglich gemacht werden, ist von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich. Manche schicken sie bereits im Vorfeld zu, um sicherzugehen, dass die Beobachter beispielsweise schon die Lebensläufe aller Kandidaten gesehen haben. Dagegen spricht nur, dass Entscheider, die als Beobachter an einem AC teilnehmen, meist wenig Zeit finden werden, die Unterlagen neben dem Tagesgeschäft durchzusehen. Man läuft mit diesem Vorgehen dann eher Gefahr, dass die Unterlagen am AC-Tag vergessen werden. Es ist deshalb die sicherste Methode, die Unterlagen den Beobachtern selbst während der Schulung zu überreichen. Die qualitativ beste Methode ist es, die Schulung nicht am gleichen Tag vor dem AC stattfinden zu lassen, sondern bereits eine Woche vorher, auch wenn das aus Ressourcen- und Zeitgründen in den meisten Unternehmen nicht realistisch ist.

Inhaltlich wichtigstes Ziel für den Moderator ist, den Beobachtern die Wichtigkeit des Unterschieds von Wahrnehmungen und Bewertungen zu vermitteln. Demnach sollte eine Beobachtungsmatrix so aufgebaut sein, dass der meiste Platz für die Notiz der wahrgenommenen Verhaltensweisen bleibt. Wahrnehmung und Bewertung sollten deutlich getrennt sein. Das stellt sicher, dass in der Konferenz bei unterschiedlichen Bewertungen auf die jeweiligen Wahrnehmungen der Beobachter zurückgegriffen werden kann. Deshalb sollten die Beobachter schon vor Beginn des AC dafür sensibilisiert werden, dass die Trennung von Wahrnehmung des Verhaltens und daraus abgeleiteter Bewertung sinnvoll und notwendig ist.

Je qualitativ hochwertiger ein AC aufgebaut ist bzw. je mehr Zeit man aufgrund von nur wenigen Teilnehmern hat, umso offener lässt sich die Beobachtungsmatrix gestalten. So findet man bei großen Auswahltagen oft Beobachtungsmaterialien, die sehr quantitativ orientiert sind und dementsprechend die Bewertung und ein entsprechendes quantitatives Ranking der Kandidaten nach Bewertungspunkten in den Vordergrund stellen. Dagegen kommen bei kleinen AC mit wenigen Teilnehmern sowie bei AC für Führungskräfte (Management Appraisal) öfter qualitative Evaluierungsmethoden vor. In einem qualitativen Verfahren werden selten quantitative Rankings erstellt, sondern eher Diskussionen über individuelle Entwicklungswege geführt, eine hochwertige, aber auch zeitaufwendige Methode. Normalerweise finden sich auf der Matrix bereits Bewertungen, für die meist im Anschluss an die Übungen einige Minuten Zeit eingeräumt werden muss, um von den Wahrnehmungen zu Bewertungen zu kommen.

Bei der Prüfung von Fähigkeiten in den Übungen erhöht sich die Validität, wenn dieselbe Fähigkeit in mehreren Übungen beobachtet wird. Es ist sinnvoll, beispielsweise Kommunikationsfähigkeit sowohl in der Präsentationsübung als auch im strukturierten Interview und der Gruppenübung zu bewerten. Je mehr sich die Ergebnisse über die verschiedenen Übungen hinweg gleichen, um so valider wird die Fähigkeit bewertet. Es ist besser, die wesentlichen Kernfähigkeiten im AC durchgängig durch alle Übungen abzufragen, als zu versuchen, möglichst viele Fähigkeiten in einem AC unterzubringen. Mehr als vier bis fünf Fähigkeiten qualifiziert zu prüfen, erweist sich in den meisten Fällen, auch aufgrund zeitlicher Limitierung, als wenig praktikabel.

Hinsichtlich des Bewertungsmaßstabs findet man in den Beobachtungsmaterialien oft verschiedene Philosophien vor. Manche Evaluationsbögen verwenden gerade, manche ungerade Maßstäbe. Dahinter liegt die Annahme, dass geradzahlige Maßstäbe (− − / − / + / ++) die Beobachter eher dazu antreiben, sich für eine Tendenz zu entscheiden und nicht nur in der »unverfänglichen« Mitte (− / 0 / +) zu bewerten. Gerade wenn jemand dazu neigt, Entscheidungen nicht allzu leicht zu treffen, kann die Möglichkeit einer Mittelbewertung in der »0« verlockend sein. Dies äußert sich dann aber in einem erhöhten Moderations- und Diskussionsaufwand in der Beobachterkonferenz, da letztendlich ja gerade die Differenzierung von Leistungen das Ziel eines Auswahlverfahrens ist.

Schließlich wird den Beobachtern die Matrix gezeigt, welche die Gesamtergebnisse eines Kandidaten zusammenfasst. Hier ist es sinnvoll, nochmals nach jedem Beobachter zu differenzieren sowie auch nach Übung und beobachteter Fähigkeit. Manche Beurteiler neigen dazu, besonders hohe Maßstäbe anzulegen und zeigen eine Tendenz zur Strenge (»Härteeffekt«). Dies lässt sich durch eine Kalibrierung umgehen, indem man eine gemeinsame Nulllinie definiert, welche den Anforderungen der Stelle entspricht ( Abb. 18).

Abb. 18: Beobachtungsbogen Selbstpräsentation

3.9.7 Interviewleitfaden im Assessment-Center

Auch innerhalb eines AC empfiehlt es sich, einen strukturierten Interviewleitfaden zu verwenden, um die Vergleichbarkeit der Teilnehmer zu gewährleisten. Die Bewertungsskalierung sollte demnach der Matrix in den verschiedenen Übungen angeglichen sein. Ebenso muss geklärt sein, wie das Interview mit anderen Übungen in der Bewertung gewichtet werden soll, eine Frage, die sich auch innerhalb der verschiedenen Übungen stellt. Im Normalfall wird man mit Papierunterlagen keine mathematische Formel nutzen, um die Übungen am Ende in ein Verhältnis zu setzen, weil die Zeit dazu fehlt, und die Gefahr von Fehlern bei der Übertragung damit noch wächst. Bei digitalen Verfahren kann das aber durchaus sinnvoll sein.

Beobachtern, die selten Interviews durchführen, sollte man noch einige Tipps mit auf den Weg geben. So sollten die Beobachter möglichst präzise Fragen stellen. Am besten wird der Interviewleitfaden mit offenen Fragen nach dem Verhaltensdreieck konzipiert, so dass die Beobachter diesem nur noch folgen müssen. Eine kurze Einführung in die Methode offener Fragestellung ist dabei nützlich ebenso der Hinweis, dass der Redeanteil der Interviewer nur ca. dreißig Prozent der Gesamtredezeit ausmachen sollte. Auch der Hinweis, nicht nur die positiven Aspekte der zukünftigen Tätigkeit, sondern realistische Tätigkeitsbeschreibungen zu geben, ist hilfreich. Ansonsten gelten die gleichen Inhalte, die bereits im strukturierten Interview geschildert wurden, also:

• Stellen Sie möglichst präzise Fragen!

• Halten Sie Ihren Redeanteil so kurz wie möglich (ca. 1/3 der Gesamtzeit)!

• Stellen Sie keine geschlossenen, sondern offene Fragen!

• Stellen Sie keine Suggestivfragen!

• Stellen Sie nicht nur die positiven Aspekte der zukünftigen Tätigkeit dar, sondern geben Sie realistische Tätigkeitsinformationen!

• Stellen Sie situative Fragen, die sich auf erlebte Situationen beziehen, um die Zuverlässigkeit der Verhaltensprognose zu erhöhen (SVE-Verhaltensdreieck)!

Unter Umständen liegt ein besonderer Reiz der Verwendung eines strukturierten Interviews innerhalb eines AC darin, eine Verzahnung mit den beobachteten Verhaltensweisen herzustellen. Die Übungen im AC liefern eignungsdiagnostisch gesehen das »Was« und »Wie« des Kandidaten, das Interview kann nun dazu eingesetzt werden, das »Warum« zu erkunden. Das setzt natürlich voraus, dass die Beobachter im Interview den Kandidaten zuvor auch in mindestens einer Übung gesehen haben. Indem die Beobachter nun einen Verweis auf die Übungen generieren, können sie den Kandidaten befragen, was ihn zu bestimmten Verhaltensweisen in den Übungen geführt hat. Um sich diese Option offenzuhalten, empfiehlt es sich, im AC-Setting das Interview zeitlich nach den Übungen zu positionieren.

3.9.8 Wahrnehmungsschulung

Das Kernstück der AC-Systematik ist die Orientierung am wahrgenommenen Verhalten. Die zugrundeliegende Annahme ist, dass gezeigtes Verhalten eine höhere Prognosegüte hat als sprachliche Beschreibungen. Das Verhalten des Kandidaten soll von den Beobachtern möglichst so notiert werden, wie diese es unmittelbar durch die Sinne wahrgenommen, also gehört oder gesehen, haben. Erst von dieser reinen Wahrnehmung aus sollen die Beobachter die Wirkung, die dieses Verhalten auf sie gehabt hat, und schließlich die aus dieser Wirkung abgeleiteten Schlussfolgerungen aufnehmen.

Dieses Verfahren kann in der Beobachterschulung vom Moderator nicht oft genug betont werden. Die Rückführung von Urteilen und Wirkungen auf wahrgenommenes Verhalten erweist sich als die beste Vorgehensweise, denn über Wahrnehmungen lässt sich am wenigsten streiten. Es kann zwar sein, dass Beobachter einige Wahrnehmungen nicht gemacht haben, aber sobald die Erinnerung oder die Notiz an eine gemeinsame Wahrnehmung gefunden ist, ist ein sehr guter Ausgangspunkt geschaffen, die Wirkungen, welche ein und dasselbe Verhalten hervorgerufen haben, zu diskutieren und die erfolgte subjektive Beurteilung eventuell in Frage zu stellen.

Diese Vorgehensweise ist der Kernpunkt des AC und zugleich der Grund, warum es valider als andere Methoden der Personalauswahl sein kann: Mehrere Beobachter bündeln ihre subjektiven Eindrücke (die auf Fakten der Verhaltenswahrnehmung fußen) zu einem Konsens und machen diese damit ein Stück weit objektiver. Das führt in den meisten Fällen dazu, der Leistung eines Kandidaten gerechter zu werden, denn je mehr Objektivität vorherrscht, umso mehr nähert man sich einem umfassenden Bild des Kandidaten, das der Wirklichkeit entspricht. Die im AC zugrunde gelegten Annahmen entsprechen demnach einem erkenntnistheoretischen Realismus (Achouri 2003). Um diese Grundhaltung bei den Beobachtern zu erzeugen, empfiehlt es sich, die Wahrnehmungsschulung mit Bildern zu beginnen. Hierzu eignen sich beispielsweise Kippbilder, die mehrdeutige Darstellungen zeigen ( Abb. 19).

Abb. 19: Necker-Würfel und Saxofonist/Frauengesicht?

Um die Geduld der Beobachter nicht zu überstrapazieren, empfiehlt es sich, nach mehreren Bildinterpretationen zügig zu erklären, wofür die Bilder stehen. Es sollte klargestellt werden, dass alle Äußerungen der Beobachter richtig waren und es somit keine falsche Version der Wahrnehmung gibt, sondern jede einzelne Wahrnehmung zum Gesamtbild der Wirklichkeit beiträgt. Die Asch-Experimente (Ash 1951/1956) zum normativen sozialen Einfluss haben bereits in den 1950er Jahren gezeigt, dass selbst ein falsches Urteil der Mehrheit die eigene Urteilsbildung beeinflussen kann, insbesondere bei unmittelbarer Anwesenheit hoher Entscheider. Um hier sicherzustellen, dass ein Beobachter keine »private Akzeptanz« entwickelt und das offensichtlich falsche Urteil der Majorität tatsachlich internalisiert, ist es wichtig, dass der Moderator die Autonomie der individuellen Validitäten stärkt und auch darauf hinweist, dass gerade diese Pluralität der Urteile die höhere Objektivität eines AC bewirkt. So soll jede Äußerung eines Beobachters willkommen sein, auch wenn sie ggf. von allen anderen Beobachtungen abweicht, weil sie das Bild vom Kandidaten ergänzt und auch eine andere Sicht des Kandidaten zulässt. Visualisierungen ermöglichen meist eine schnelle, intuitive Erkenntnis, aber auch Texte können geeignet sein ( Abb. 20).

Abb. 20: Das Auge – Gibran (1986)

Unsere Wahrnehmung ist immer auch von vorherigen Eindrücken beeinflusst, und zum Teil ändert sich die Wahrnehmung auch nur graduell zu einem neuen Ordnungsparameter. Jeder weiß von sich beispielsweise, wie zäh sich Vorurteile revidieren lassen. Bildlich kann man das sehr gut mit dem sogenannten Hysterese-Phänomen zeigen. So ändern sich auch visuell Übergänge bei Kippbildern oft nicht abrupt, sondern graduell. Das liegt daran, dass erste Eindrücke vorhanden bleiben, auch wenn sie nicht mehr wahrgenommen werden (griech. hysteros = hinterher). Den graduellen Übergang von einem Ordnungsparameter in der Wahrnehmung zum nächsten kann man sehr schön beim Übergang vom »Männergesicht« der oberen Zeile zur »Frauengestalt« in der unteren Zeile in ( Abb. 21) beobachten. Bei diesem Bild ist interessant, dass 86 Prozent der Männer in einem Versuch zuerst die junge Frau sehen (Haken 2004).

Eine andere Wahrnehmungsfalle ist der sogenannte »Halo-Effekt«. Hier überstrahlt ein besonderes Merkmal alle anderen. Wenn ein Bewerber beispielsweise zu spät kommt, und ein Beobachter daraufhin auf generelle Unpünktlichkeit des Bewerbers schließt oder aufgrund eines Kleidungsmerkmals auf generelle Ordentlichkeit. Der »Kontrast-Effekt« beschreibt, wie Urteile durch unmittelbar vorhergehende Leistungen beeinflusst werden.

Abb. 21: Hysterese-Effekt

Der »Primacy-« bzw. »Recency-Effekt« beschreiben die Tendenz, als Beobachter seinem ersten bzw. letzten Eindruck stärkeres Gewicht zu verleihen. Das zuerst und zuletzt Wahrgenommene wird demnach am besten behalten und hat überproportional großen Einfluss auf die Entscheidung. Der Psychologe Solomon Asch erläuterte den Primacy-Effekt schon im Jahre 1946, indem er Versuchspersonen dieselben Attribute, nur in verschiedener Reihenfolge, darbot. Dabei wurden die ersten Attribute entscheidend für die Gesamtbewertung der Teilnehmer ( Abb. 22).

Die Arbeit von Asch (1946) ist in der Folge vielfach bestätigt worden. Aktuelle Ergebnisse der Hirnforschung erklären den Primacy-Effekt als evolutionäre Entscheidungshilfe, der in der Amygdala des Gehirns seinen Ursprung hat. So haben wir sofort ein Gefühl, ob uns jemand sympathisch ist, oder wir ihm vertrauen. Untersuchungen des Hirnforschers Gerhard Roth (2003) haben gezeigt, dass für den allerersten Eindruck zum Teil weniger als eine Sekunde genügt. Diesem Effekt ist also nicht nur im AC, sondern insbesondere in Bewerbungssituationen wie dem Interview Rechnung zu tragen. Um den Primacy-Effekt in einem AC auszugleichen, lautet die Botschaft des Moderators in der Schulung also, dem ersten Eindruck unbedingt eine zweite Chance zu geben.

»Für den ersten Eindruck gibt es keine zweite Chance«.

Exp. Von Solomon E. Asch (1946): 6 Eigenschaften einer Person an 2 Gruppen; Reihenfolge beeinflusst die Bewertung:

Abb. 22: Primacy-Effekt

Eine weitere psychologische Wahrnehmungsfalle ist die »Implizite Persönlichkeitstheorie«. Sie beschreibt das eigene System von Überzeugungen, das bei Wahrnehmung und Beurteilung anderer mitwirkt, also beispielsweise: »Wer dick ist, ist auch gemütlich.« Schließlich ist es sicher hilfreich, sich auch das »Ähnlichkeitsphänomen« vor Augen zu halten. Demnach werden Menschen, die einem selbst ähnlicher sind, etwa hinsichtlich Aussehen, Auftreten, Herkunft, gleichem Dialekt oder gleicher Universität, besser beurteilt.

Die Beobachter sollten auch dafür offen sein, dass alle Teilnehmer in einer Übung nur gut oder nur schlecht abschneiden können. Eine Normalverteilung wäre Zufall, auch wenn unser Bauchgefühl dazu tendiert. Zusammenfassend wird der Moderator die Beobachter darauf hinweisen, dass es unmöglich ist, die erwähnten Wahrnehmungsfallen ganz zu vermeiden. Es ist aber sicher hilfreich, die psychologischen Mechanismen, die in die Beurteilung mehr oder weniger bewusst mit einfließen, zu kennen, und so u. U. Wahrnehmungsfallen zu Gunsten eines reflektierten Gesamtbildes, das sich vor allem auf die gezeigten Verhaltensweisen und damit die Leistung im AC stützt, in den Hintergrund treten zu lassen.

3.9.9 Spielregeln im Assessment-Center

Beobachtern generelle Verhaltensregeln zu empfehlen, kann für den Moderator heikel werden, besonders dann, wenn hochrangige Führungskräfte anwesend sind. Hier wird erneut die Unternehmenskultur und die persönliche Akzeptanz des Moderators ausschlaggebend sein, wie weit man hier gehen kann. Eine der wichtigsten Empfehlungen für die Beobachter ist es, während der Übungen auf Signale zu verzichten, die Teilnehmer als gute oder schlechte Bewältigung der Aufgabe interpretieren könnten. Dies hätte eine unmittelbare Auswirkung auf die Teilnehmer und verändert u. U. das Verhalten und die Leistung des Einzelnen. Etwas anderes ist es, wenn eine Rückmeldung an alle Teilnehmer gegeben wird; damit wird die Beeinflussung aber auch messbar, da sie ein Teil des dynamischen Settings wird.

Die Beobachter sollten jedem Teilnehmer offen begegnen, auch wenn dieser ggf. in einzelnen Übungen nicht zu überzeugen wusste. Auch sollten die Beobachter versuchen, jedem Teilnehmer die volle Aufmerksamkeit über die gesamte Dauer des Auswahltages schenken, um zu verhindern, sich früh einen geeigneten Kandidaten für die eigene Abteilung auszusuchen und sich etwa in der Folge nur noch auf diesen zu konzentrieren. Bereits für die Beobachtungsnotizen ist es sinnvoll, sowohl die Stärken als auch die Schwächen des Teilnehmers zu würdigen. Kein Teilnehmer ist nur gut oder schlecht.

Normalerweise versucht man in der Beobachterauswahl so vorzugehen, dass sowohl direkte Vorgesetzte von Teilnehmern als auch Beobachter, welche aufgrund von früherer Zusammenarbeit einzelne Teilnehmer kennen, nicht aufeinandertreffen. Lässt sich dies nicht vermeiden, sollten diese Beobachter verstärkt auf eine möglichst vorurteilsfreie Beobachtung achten. Dies gilt insbesondere für das Development Center (DC), welches im Unterschied zum AC keine Bewerber, sondern Mitarbeiter als Teilnehmer hat. Das Development Center hat, wie der Name schon vermuten lässt, die Personalentwicklung im Fokus. Im Unterschied zum AC, das eine Auswahl für bestimmte Vakanzen trifft, hat das DC eine Potenzialaussage zum Ergebnis.

3.9.10 Verhaltensregeln beim Feedback

Am besten ist es, wenn man innerhalb der Beobachterschulung Zeit findet, ein eigenes Feedbacktraining zu machen. Da hierfür meist keine Zeit sein wird, sollte man zumindest auf einige wenige wesentlichen Verhaltensempfehlungen für die Beobachter hinweisen. Dazu gehört es von Beobachterseite aus, nach Schilderung von Wahrnehmungen und daraus abgeleiteter Konsensbeurteilung dem Kandidaten nicht initiativ Ratschläge zur Verbesserung zu geben. Sonst können aus Rat-Schlägen wirklich »Schläge« werden.

Stattdessen sollte man das Feedback über die beobachteten Kriterien nur ausdehnen, wenn der Kandidat dies wünscht bzw. gezielt nachfragt. Damit betont man den Beratungsaspekt im Ratschlag, welcher keinen Zwang zur Änderung impliziert. Das dieser Haltung zugrundeliegende Menschenbild kommt in dem bekannten Spruch des Gestalttherapeuten Fritz Perls (1976) zum Ausdruck: »Ich bin ich und Du bist Du. Ich bin nicht auf dieser Welt, um so zu sein, wie Du mich wünschst, und Du bist nicht auf dieser Welt, um so zu sein, wie ich Dich wünsche.«

Um dies zu gewährleisten, ist es sinnvoll, im Feedback strukturiert in Schritten vorzugehen. Zunächst sollte der Kandidat sein subjektives Empfinden des Auswahltages schildern können. Damit bekommt er die Möglichkeit, seine Stärken und Schwächen selbst anzusprechen. So kann sich der Beobachter auf die Äußerungen beziehen und man vermeidet eine Defensivsituation für den Kandidaten. Im Folgenden sollte die konkrete Rückmeldung der Beobachter stehen. Zunächst weisen die Beobachter darauf hin, dass die Entscheidung eine Konsensentscheidung aller Beobachter ist. Dann schildern die Beobachter die positiven Aspekte und im Anschluss daran die Entwicklungsmöglichkeiten des Kandidaten.

Wichtig ist es, diese Erläuterungen immer anhand von konkreten Verhaltensbeobachtungen zu geben, so dass der Kandidat die Beurteilungen möglichst genau auf einzelne Situationen zurückführen kann. Vor allem externe AC-Teilnehmer erkundigen sich oft bei einer Ablehnung für eine bestimmte Stelle nach weiteren Bewerbungsmöglichkeiten im Unternehmen. Deshalb sollte bei der Beobachterkonferenz bereits geklärt werden, ob der Kandidat generell zum Unternehmen passt, so dass die Beobachter dementsprechend Rückmeldung geben können.

Der letzte Eindruck des Bewerbers sollte positiv sein, er sollte sich respektiert fühlen. Jeder Bewerber ist ein potenzieller Kunde! Für Mitarbeiter, die innerhalb eines Unternehmens ein AC besuchen, sollte gewährleistet sein, dass diese auch bei einem schlechteren Abschneiden motivierte Mitarbeiter bleiben. Ein professionelles, wertschätzendes Feedback trägt dazu bei. Der »Feedback-Burger« ( Abb. 23), der aus der Arbeit des Psychologen Marshall Rosenberg (2016) zur gewaltfreien Kommunikation in den 1960er Jahren entstanden ist, illustriert, wie man professionell Feedback geben kann.

Abb. 23: Feedback-Burger

Zunächst wird die Wahrnehmung geschildert. Die Wahrnehmung gründet auf objektiven, sinnlichen Kriterien. Im Falle des beruflichen Umfelds also auf das, was jeder gehört oder gesehen hat. Im nächsten Schritt wird das subjektive Empfinden geschildert. Man zeigt auf, wie das Verhalten auf die eigene Person wirkt. Das muss für andere nicht so sein und deshalb nimmt der Bezug bzw. die Relativierung auf die eigene Gefühlswelt Schärfe aus einer gegebenenfalls konfliktreichen Kommunikation. Schließlich formuliert man einen Verhaltenswunsch. Hier geht es nicht darum, andere Personen ändern zu wollen, sondern die Rückmeldung wird einsehbarer für den Feedback-Empfänger, wenn man ein erwünschtes Zielverhalten konkret benennen kann. Insgesamt kommt so im Feedback zum Ausdruck, dass nicht die Person kritisiert wird (vor allem in Konfliktsituationen ist Feedback als Instrument notwendig), sondern nur ein bestimmtes Verhalten. Es ist sinnvoll, die Feedback-Regeln anhand konkreter Fallbeispiele einzuüben. Hier sind zwei Übungen dazu:

Übung 1:

Formulieren Sie folgende Kommunikationsbeispiele gemäß den Feedback-Regeln um!

• »Sie sind der unzuverlässigste Mensch, den es gibt! Wenn Sie nächstes Mal wieder zu spät zur Besprechung kommen, können Sie gleich draußen bleiben!«

• »Ich habe keine Lust mehr, immer die gleichen Schleifen zu drehen! Wann lernen Sie endlich mal, auf den Punkt zu kommen?«

• »Mir platzt jetzt gleich der Kragen! Sie fordern nur ständig vom Unternehmen, statt selbst einmal Verantwortung zu übernehmen. Das ist hier doch kein Wunschkonzert! Ihr Beitrag ist gleich null!«

Übung 2:

Schildern Sie ein Erlebnis aus Ihrem Leben, bei dem es eine Kommunikationsstörung gab. Analysieren Sie anhand des Dreischrittes von Wahrnehmung, Interpretation und Bewertung, wie es dazu kam!

3.9.11 Feedback-Training

Am Anfang eines Feedback-Trainings sollte die Vereinbarung einer gemeinsamen Haltung der Bobachter stehen. Dabei sollte nicht außer Acht gelassen werden, dass ein Beurteilungsfeedback für die Beobachter keine leichte Aufgabe ist. Demnach ist es sinnvoll, die Beobachter zunächst zu stärken bzw. ihnen ein »Rüstzeug« mitzugeben, das sie auch bei eventuellen Anfeindungen von Teilnehmern, denen ein schlechtes Ergebnis mitgeteilt wird, stützt. Dazu gehört, Beobachter, die noch wenig mit der AC-Thematik vertraut sind, darin zu stärken, dass sie fachlich fundierte Beurteilungen rückmelden und Teilnehmer darauf hinzuweisen, dass AC hoch valide Auswahlverfahren sind. Als ungerecht empfundene Urteile können nie vermieden werden, doch mit einem professionellen AC sind alle Möglichkeiten eines möglichst fairen Verfahrens genutzt. Auch das Angebot des Feedbacks zeigt die Wertschätzung der Beobachter bzw. des Unternehmens gegenüber dem Kandidaten.

Sollte ein Bewerber sehr unzufrieden mit dem Ergebnis oder uneinsichtig sein, ist den Beobachtern zu raten, verständnisvoll und geduldig zuzuhören, aber keinesfalls an der Güte der Entscheidung zu zweifeln. Dabei sollten die Beobachter unbedingt auf die für das Feedback vorgesehene Zeit achten. Andernfalls besteht die Gefahr, dass manche Feedback-Empfänger immer wieder die gleichen Punkte hinterfragen. Solche Feedback-Schleifen bringen aber keinen zusätzlichen Erkenntniswert für den Kandidaten und dehnen das Feedback nur unnötig aus.

Während es zum einen notwendig ist, manche Beobachter vor zu viel Verteidigungshaltung im Feedback zu bewahren, gibt es auch solche, denen vor allzu viel Überheblichkeit abgeraten werden muss. Dabei ist zu bedenken, dass sich Beobachter bereits in der stärkeren Position befinden, gerade Kandidaten empfinden das so. Beobachtern, bei denen der Moderator die Gefahr sieht, dass sie überheblich reagieren, sollte eingeschärft werden, möglichst auf Nachfragen des Kandidaten einzugehen und den Kandidaten nicht zu unterbrechen. Dazu gehört auch, dem Kandidaten aktiv zuzuhören und sich nicht schon Gegenargumente zu überlegen, während der Kandidat noch spricht. Zu einer wertschätzenden Haltung gehört es ebenfalls, Blickkontakt mit dem Bewerber zu halten und eine dem Bewerber zugewandte Körperhaltung zu zeigen. Nach diesen allgemeinen Feedbackregeln sollen im Folgenden konkrete operative Schritte des Feedbackgebens im AC für Beobachter skizziert werden.

Feedback in Schritten

Zunächst sollte der Kandidat nach seinem subjektiven Erleben gefragt werden. Dann sollten die Beobachter darauf hinweisen, dass die Entscheidung im Konsens aller Beobachter getroffen wurde und nicht nur die Meinung Einzelner ist. Danach sollte das Ergebnis des AC mitgeteilt werden. Es ist sinnvoll, dabei die Fähigkeiten, die in den Übungen beobachtet wurden, zu erläutern. Hierbei ist es hilfreich, eine Übersicht zu verwenden, welche sowohl die durchgeführten Übungen des AC als auch die dabei beobachteten Fähigkeiten visuell aufzeigt. Dafür sollte man Zeit verwenden, denn die Teilnehmer erfahren zu diesem Zeitpunkt zum ersten Mal, was in welcher Übung beobachtet wurde. Deshalb ist es hilfreich, bei den Fähigkeiten konkrete Verhaltensdefinitionen anzuführen, um den Teilnehmern schnell verständlich zu machen, welche Unternehmensdefinitionen sich hinter den jeweiligen Fähigkeiten verbergen.

Im Anschluss sollten die Einzelergebnisse der Fähigkeiten durchgesprochen werden. Zu Beginn eignet es sich, die Stärken aufzuzählen, um dann zu den Entwicklungspotenzialen überzugehen. Schließlich sollte dem Kandidaten im Einzelfall nach Wunsch mitgeteilt werden, wie das Ergebnis zustande kam. Dabei bietet es sich an, im Dreischritt von »W-I-E« vorzugehen. Zunächst werden die konkreten Wahrnehmungen erläutert (»Wir haben beobachtet, dass…«), danach die davon abgeleiteten Interpretationen (»Wir haben daraus geschlossen, dass…«) und schließlich die Entscheidung (»… und haben uns deshalb dafür entschieden, dass…«).

Generell sollten die Beobachter in »Ich« und »Wir«-Botschaften sprechen, um dem Kandidaten zu vermitteln, dass keine Urteile über seine Persönlichkeit ausgesprochen, sondern lediglich mehrere subjektive Eindrücke geschildert werden (also nicht: »Sie sind ein … Mensch«, sondern: »Sie haben … Verhalten gezeigt … das hat auf uns … gewirkt.«). Der Unterschied zum normalen Feedback besteht im AC-Feedback darin, dass nach den ersten beiden Schritten von Wahrnehmung und Wirkung kein Wunsch formuliert wird, wie das Gegenüber sein Verhalten ändern könnte, sondern eine Beurteilung steht.

3.9.12 Qualitätskriterien im AC

Im Laufe der Ausführungen über AC wurde immer wieder der Begriff Qualität gestreift, ohne näher zu beschreiben, was darunter zu verstehen ist. Schon im Altertum wurde debattiert, was unter Qualität zu verstehen sei und beispielsweise Anaximenes (585-524 v.Chr.) weist bereits darauf hin, dass Quantität und Qualität gar nicht grundsätzlich verschieden seien. Nach ihm kommt die qualitative Verschiedenheit aller Dinge lediglich aus der Vorhandenheit ihrer Elemente in verschiedener Quantität. Eine moderne Definition findet sich bei der Deutschen Gesellschaft für Qualität (dgq.de). Demnach ist Qualität nichts anderes als die Erfüllung von Anforderungen. Der Begriff Qualität enthält selbst also noch keinen Maßstab, er bedeutet zunächst nur die Erfüllung von vorher bestimmten Anforderungen. Wasser muss demnach nicht qualitativer als Coca-Cola sein, wenn die definierte Anforderung ein wachmachendes Getränk ist.

AC gelten als das prognosesicherste Instrument im Personalmanagement, wenn Qualitätskriterien eingehalten werden. Da Qualität die Erfüllung von Anforderungen bedeutet, müssen diese Anforderungen durch Attribute belegt werden. Dementsprechend ist ein AC-Verfahren hinsichtlich der Prognosegüte nur dann anderen eignungsdiagnostischen Instrumenten überlegen, wenn das AC qualitativ hochwertig konstruiert ist. Im Folgenden werden deshalb noch einmal wesentliche Design-Kriterien für AC zusammengefasst, orientiert sowohl an Erfahrungswerten als auch an Standardkriterien in der Literatur. Derartige Kriterien finden sich z. B. in den Qualitätsstandards des Arbeitskreises Assessment-Center e. V. (forum-assessment.de) oder in der DIN ISO 33430, welche Anforderungen für berufsbezogene Eignungsuntersuchungen beschreibt. Wir wollen im Folgenden daraus neun Qualitätsstandards definieren:

1. Anforderungsorientierung

2. Verhaltensorientierung

3. Prinzip der kontrollierten Subjektivität

4. Simulationsprinzip

5. Transparenzprinzip

6. Individualitätsprinzip

7. Systemprinzip

8. Lernorientierung des Verfahrens

9. Organisierte Prozesssteuerung

Am Anfang jeder Eignungsdiagnostik sollte das Anforderungsprofil stehen. Wenn man nicht weiß, wofür man etwas entwickelt, kann man es auch nicht entwickeln. Dabei sollte das Anforderungsprofil immer auf die unternehmensspezifischen Anforderungen zugeschnitten sein. Einige Beratungsunternehmen zwingen den Unternehmen ein externes Qualifikationsprofil auf, das der Nomenklatur des Beratungsunternehmens entspricht. Das spart den Unternehmensberatungen Arbeit, führt aber dazu, dass Kriterien u. U. am vorhandenen Unternehmensleitbild und an der bestehenden Unternehmenskultur vorbei angelegt werden. Demnach sollte im Prozess immer der Dreischritt von Anforderungsprofil, Ableitung unternehmensspezifischer Fähigkeiten und Konstruktion geeigneter Übungen beachtet werden ( Abb. 24).

Grundsatz: Eignung ohne Analyse des konkreten Wofür ist sinnleer!

Das AC muss auf Grundlage unternehmensspezifischer Anforderungen entwickelt sein, eine Übernahme externer Kriterien ist nicht zielführend!

Dreischritt: 1) Anforderungsprofil – 2) Ableitung unternehmens-spezifischer Fähigkeiten – 3) Konstruktion geeigneter Übungen

• Verzicht auf Anforderungsanalyse

• Übernahme Merkmale anderer Zielgruppen/Unternehmen/Beratungen

• Festlegung der Anforderungen nach den Fähigkeiten vorhandener Eignungsdiagnostik

• Verzicht auf Situationsanalysen zugunsten allgemeiner Merkmale der Führungsstilforschung

Abb. 24: Anforderungsorientierung

Ein weiterer Qualitätspunkt im AC ist die strikte Einhaltung protokollierter Verhaltensbeschreibungen in den Beobachtermaterialien, um Wahrnehmung und Interpretation sowie Beurteilung nachträglich trennen zu können. Auch hier empfiehlt es sich, den Dreischritt von Verhaltensbeschreibung, Interpretation und Beurteilung einzuhalten ( Abb. 25).

Grundsatz: Protokollierte Verhaltensbeschreibungen sind das einzige Mittel, zwischen tatsächlichem Teilnehmerverhalten und Interpretationen oder Schlussfolgerungen der Beobachter zu unterscheiden!

Dreischritt: 1) Verhaltensbeschreibung 2) Interpretation 3) Beurteilung

• Einsatz diagnostischer Mittel, deren Bezug zu realem Verhalten nicht hinreichend nachgewiesen ist (die meisten Testverfahren)

• Nur Methoden, bei denen der Verhaltensbezug hypothetisch ist (z. B. Interview)

Abb. 25: Verhaltensorientierung

Weiterhin ist dringend die Durchführung einer ausführlichen Beobachterschulung zu empfehlen. In der Schulung ist zu gewährleisten, dass die Beobachter einheitlich geschult sind. Das sollte dazu führen, dass die Beobachter die eingesetzten Materialien kennen, aktiv den Beurteilungsprozess eingeübt haben, für Wahrnehmungsverzerrungen sensibilisiert wurden und Feedback im Rollenspiel trainiert haben. Sofern die Ressourcen es zulassen, sollten in den Übungen so viele Beobachter wie möglich eingesetzt werden. Nur ein Beobachter pro Übung führt das Verfahren ad absurdum. Wie bereits erwähnt, bietet es sich an, den Moderator aus den Reihen des Personalwesens eines Unternehmens zu besetzen, alle anderen Beobachter sollten möglichst hochrangige Entscheider aus dem Unternehmen sein ( Abb. 26).

Grundsatz: Die objektive Wahrheit ist uns nicht zugänglich!

Mehrere, einheitlich geschulte (!) Beobachter, die Entscheidungsträger sind, führen zu objektiveren Urteilen! Die Beobachterschulung muss folgende Ziele haben:

• Kenntnis der eingesetzten Materialien

• Aktive Einübung des Beobachtungs-/Beurteilungsprozesses anhand von Verhaltensbeschreibungen

• Aufmerksamkeit für spontane Wahrnehmungsverzerrungen

• Einübung von Rückmeldegesprächen (Beobachter profitieren für ihr eigenes Führungsverhalten!)

• Verzicht auf Beobachtertraining

• Überwiegender Einsatz von Nichtentscheidern (Personal/Externe)

• Einsatz nur eines Beobachters/Übung

• Keine integrative Konsensbildung sondern Mehrheitsentscheidung

• Quantitative Urteilsbildung ohne qualitative Diskussion anhand der beobachteten Verhaltensbandbreiten

Abb. 26: Prinzip der kontrollierten Subjektivität

Selbstredend sollte ein AC nur solche Situationen simulieren, die der späteren Arbeitswirklichkeit im Unternehmen entsprechen ( Abb. 27).

Grundsatz: Es werden nur Situationen simuliert, die der späteren Arbeitswirklichkeit entsprechen!

• Kein Einsatz von Simulationen

• Nur Einsatz von Methoden mit hypothetischem Simulations-Charakter (z. B. Interview)

• Einsatz von Simulationen die der Wirklichkeit paradox widersprechen (z. B. Auswahl der Rollenspieler)

• Überbetonung einzelner Übungstypen aus Ökonomiegründen (z. B. Einsatz vieler Gruppendiskussionen vs. wichtigerer Zweiergespräche etc.)

Abb. 27: Simulationsprinzip

Hinsichtlich der Teilnehmer ist vor allem zu beachten, dass das AC möglichst transparent sein sollte. Das heißt für das Unternehmen, im Vorfeld bereits über den Ablauf zu informieren, bei einem Development Center mit internen Mitarbeitern auch hinsichtlich etwaiger Risiken einer Teilnahme. Ein Verschweigen der Beobachtungsschwerpunkte trägt nicht zur Validität des Verfahrens bei, sondern verunsichert Teilnehmer und wirkt negativ auf das Unternehmensimage zurück ( Abb. 28).

Grundsatz: Wer nicht weiß worum es geht, kann sich auch nicht geeignet verhalten oder geeignetes Verhalten beobachten!

• Info der Teilnehmer vorab über Ziel, Ablauf, Bedeutung und Chancen/Risiken einer Teilnahme

• Beobachter sind durch Schulung über Verfahren und Übungsarten informiert

• Rückmeldung im Nachgang über Ergebnis, Anschlussmaßnahmen und Konsequenzen an die Teilnehmer (am Besten durch die Beobachter)

• Keine Vorinformationen der Teilnehmer

• Keine klaren (oder versteckte) Zielvorgaben vor den Übungen

• Verschweigen der Beobachtungsschwerpunkte der Übungen (z. B. Mahlzeiten, Stadtrundfahrt etc.)

• Informationsweitergabe (ohne Einverständnis/Wissen) an Vorgesetzte

Abb. 28: Transparenzprinzip

Dementsprechend ist ein offenes Feedback, das möglichst noch am gleichen Tag des AC durch die jeweiligen Beobachter direkt und individuell gegeben wird, die beste Weise, Transparenz zu unterstützen ( Abb. 29).

Grundsatz: Die Teilnehmer bekommen die Rückmeldung von den beteiligten Beobachtern selbst unmittelbar, detailliert und mit positiver Grundhaltung!

• Verzicht auf Rückmeldung

• Lediglich Verkündigung von Gesamtergebnissen (Rangreihe, Punktzahl etc.)

• Persönlichkeitsorientierte Globalbotschaften

• Rückmeldung ohne Beobachterbeteiligung

• Rückmeldung schriftlich und/oder nach unangemessen langen

• Zeitspannen

Abb. 29: Individualitätsprinzip

Wichtig für Development Center innerhalb eines Unternehmens ist die Verzahnung der Ergebnisse im Rahmen aller vorhandenen Personalentwicklungsmaßnahmen und Performance Management-Systeme. Andernfalls war der erhebliche Aufwand des Verfahrens umsonst ( Abb. 30).

Grundsatz: Das AC muss in das Gesamtsystem der Personal- und Organisationsentwicklung eines Unternehmens eingebettet sein!

• Keine Berücksichtigung der Themen Vorauswahl, Aus- und Fortbildung etc.

• Stabilitätsdiagnostik (Eignung als unveränderbare Grundausstattung des Teilnehmers)

• Keine Beteiligung der Personal-/Organisationsentwicklung im Unternehmen

Abb. 30: Systemprinzip

Es sollte gewährleistet sein, dass jedes AC lernorientiert aufgebaut ist, also ständig bemüht ist, aus Rückmeldungen von Teilnehmern und Beobachtern zu lernen und nicht zuletzt notwendig gewordene Veränderungen aufgrund eines Wandels der Umgebung (Markt, Wettbewerber, eigenes Unternehmen, Anforderungsprofil etc.) wahrzunehmen. Auch muss ein AC ständig hinsichtlich der Prognosegüte geprüft werden, also beispielsweise durch einen Abgleich erfolgreicher AC-Teilnehmer mit deren weiterer Entwicklung im Unternehmen ( Abb. 31).

Grundsatz: Ohne Güteprüfung und Qualitätskontrolle wird das AC zu einem sinnlosen Ritual!

Eine fortlaufende Qualitätsprüfung stellt sicher, dass das Verfahren sich ständig verbessert, Fehler behoben und Wandlungen der Eignungslandschaft (Markt, Organisation, Anforderungsprofil) berücksichtigt werden.

• Einmaliger Aufbau des AC ohne Güteprüfung

• Statt empirischer Güteprüfung (z. B. Aufstiegsgeschwindigkeit, Gehaltszuwachs) begnügen mit Bestätigung durch positive Einzelrückmeldungen

Abb. 31: Lernorientierung des Verfahrens

Bei der Auswahl des Moderators für ein AC sollte darauf geachtet werden, dass dieser sowohl das inhaltliche Verständnis für ein so komplexes Verfahren mitbringt als auch genügend Erfahrung für die Durchführung besitzt. In der Vorbereitungsphase muss er, ähnlich wie im Projektmanagement, darauf achten, dass alle Meilensteine zeitlich und inhaltlich eingehalten werden, sonst muss er das AC ggf. im Vorfeld abbrechen. Die Durchführung eines AC erlaubt oft keine zeitlichen Puffer, und gerät der Zeitplan durcheinander, hat dies auch Auswirkungen auf alle anderen Übungen.

Die Vorbereitung nimmt daher einen sehr hohen Stellenwert ein und ist meist zu einem großen Teil für den Erfolg verantwortlich. In der Durchführung steuert der Moderator den Prozess, achtet auf die Qualität (z. B. der Feedbacks) und leitet die Beobachterkonferenz. Dabei ist zu beachten, dass ein Moderator nie selbst Beobachter sein kann. Auch muss der Moderator alle Signale vermeiden, welche die Beobachter in ihrer Urteilsfindung manipulieren könnten.

Der Moderator wirkt auf eine Konsensentscheidung hin, eine Mehrheitsentscheidung ist nicht Sinn des AC-Verfahrens. Das Setting des AC sollte demensprechend angelegt sein, und der Moderator sollte in der Beobachterkonferenz darauf hinwirken, die Entscheidung qualitativ, also aufgrund von Diskussion über Verhaltensableitungen, zu erwirken, nicht als reine Summierung von Einzelergebnissen. Ein AC geht davon aus, dass mehrere subjektive Beobachtungen letztendlich zu einer objektiveren Sicht des Kandidaten führen. Dies kann nur mit einer Diskussion über Verhaltensweisen und davon abgeleiteten Interpretationen und Bewertungen geschehen ( Abb. 32).

Grundsatz: Ein qualifizierter Moderator steuert das Verfahren, achtet auf die Qualität des Prozesses und leitet die Beobachterkonferenz ohne die Entscheider zu manipulieren!

• Verzicht auf Moderator

• Doppelbelastung Beobachter = Moderator

• Moderator manipuliert versteckt durch wertende Formulierungen

• Moderator ist nicht ausgebildet und erfahren

• Rolle des Moderators ist Teilnehmern und Beobachtern bereits vor dem Verfahren nicht eindeutig erläutert

Abb. 32: Organisierte Prozesssteuerung

Übungsfragen

• Welche Fragetechniken im strukturierten Interview kennen Sie?

• Auf welche Wahrnehmungsfallen würden Sie Führungskräfte in einer Beobachterschulung hinweisen und was beinhalten diese?

• Worauf geht die eignungsdiagnostisch relativ hohe Validität eines professionell konzipierten Assessment-Centers zurück?

• Welche eignungsdiagnostischen Ansätze lassen sich in der Personalauswahl kategoriell unterscheiden? Nennen Sie für jeden Ansatz ein Beispiel.

• Stellen Sie sich vor, Sie würden einen BWL-Studierenden für die Hochschule in einer Stellenausschreibung suchen. Entwerfen Sie aufgrund einer CIT-Analyse ein Anforderungsprofil, das als Grundlage für die Stellenausschreibung dienen kann unter Zugrundelegung der Kriterien, die Ihnen aus Ihrer Erfahrung heraus wichtig erscheinen.

• Till ist Personalreferent bei einem renommierten deutschen Autobauer. Eines Tages kommt der Leiter der Motorenentwicklung zu ihm und möchte mit ihm besprechen, wie man nächste Woche ein möglichst effektives Assessment-Center durchführen kann, um 20 dringend von ihm gesuchte Ingenieure einzustellen. Allerdings liegt weder ein Kompetenzprofil vor, ja sogar ein Anforderungsprofil fehlt. Wie sollte Till die Führungskraft hinsichtlich der weiteren Schritte beraten?

• Heike ist zu einem Vorstellungsgespräch eingeladen. Sie freut sich auf den Termin. Allerdings wird sie von einem ungemütlichen Stressinterview überrascht. Als Heike schließlich zermürbt nach Hause geht, fragt sie sich, ob eine solche Methode eignungsdiagnostisch überhaupt valide ist. Was würden Sie Heike antworten? Mit welchen Methoden könnte sie sich in Zukunft optimal auf Interviewsituationen vorbereiten?

Literatur

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Anaximenes, in: Die vorsokratischen Philosophen. Metzler, Stuttgart (2001)

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4 Headhunter-Management
Lernziel

• Sie können Headhunter für ein Unternehmen professionell auswählen und beurteilen.

• Sie wissen, wie Headhunter-Management in einem Unternehmen gesteuert werden sollte, und kennen die relevanten Prozess-Schnittstellen.

Headhunter-Leistungen unterliegen den gleichen Regeln wie alle Dienstleistungen. Sie sind also per definitionem selbstständige, marktfähige Leistungen, die mit dem Einsatz von Potenzialfaktoren verbunden sind. Die Verbindung von Arbeit, Werkstoffen und Betriebsmitteln hat das Ziel, Nutzen resp. Ertrag bei Kunden zu erzielen. Das Diskonfirmationsparadigma erklärt dabei das Zustandekommen von Dienstleistungsqualität und Kundenzufriedenheit. Demnach richten Kunden Erwartungen an eine Dienstleistung und vergleichen diese mit der Leistungserfüllung. Aus diesen Gründen verwundert es nicht, dass Headhunting in Unternehmen oft, wie alle anderen Dienstleistungen auch, vom Einkauf gesteuert wird. Vermehrt übernimmt den Einkauf, die Auswahl und die Steuerung von Headhunter-Dienstleistungen aber auch die Personalabteilung.

Headhunting, oft auch Personalberatung genannt, bedeutet die Suche und Auswahl von Mitarbeitern, insbesondere von Führungskräften. Während Headhunter-Management in den USA bereits seit den 1950er Jahren bekannt ist, wurde das Aufkommen dieser Dienstleistung in Deutschland verzögert, was auch am staatlichen Arbeitsvermittlungsmonopol der Bundesanstalt für Arbeit (1952 in Kraft getreten) lag. Dies änderte sich erst ab 1970, als Personalberatung mit der Funktion der Arbeitsvermittlung in Deutschland nicht mehr verboten war. In den 1980er Jahren boomte die Branche bereits, was allerdings auch dazu führte, dass unseriöse Anbieter, die nur am schnellen finanziellen Erfolg interessiert waren, auf den Markt drängten und so auch etablierte Beratungen in Verruf brachten.

Die 1990er Jahre standen in Deutschland für die Personalberatungen unter dem Zeichen der Legitimation, da die international bereits übliche Direktansprache nun auch in Deutschland offiziell zugelassen wurde. Obwohl Headhunting in Deutschland auch heute noch nicht so weit verbreitet ist, wie bereits seit Jahrzehnten in den USA oder in Großbritannien, so stellt es inzwischen auch in Deutschland einen effizienten und wesentlichen Recruiting-Kanal dar.

Dabei unterscheiden sich die Leistungen der Anbieter durchaus. Neben Zeitarbeitsfirmen, die im Rahmen der Arbeitnehmerüberlassung tätig sind, oder Personalvermittlern, die bei Bedarf Qualifikationsprofile liefern, übernimmt der klassische Headhunter alle Funktionen in der Personalbeschaffung, wie sie sonst von einem internen Recruiting wahrgenommen werden. Dazu können die Erstellung eines Anforderungsprofils, die Formulierung und Platzierung von Inseraten, die Datenbankrecherche bis hin zur Direktansprache von Kandidaten (»Direct Search«) und sogar die komplette Durchführung des Auswahlprozesses gehören.

Als Vorteile der Personalberater sind u. a. sehr gute Kenntnisse der aktuellen Arbeitsmarktlage sowie meist eine einschlägige akademische Ausbildung, die betriebswirtschaftliches Denken und Handeln mit Personalmanagement verbindet, zu nennen. Dazu kommen Neutralität, Diskretion und Imageschutz sowie eine erhoffte Fehlerreduktion bei der Mitarbeiterauswahl durch höhere Objektivität.

Größere Unternehmen bzw. solche, deren Namen sehr attraktiv für Bewerber ist, werden unter eigenem Namen inserieren, während unbekanntere Unternehmen meist die beauftragte Personaldienstleistung namentlich in Erscheinung treten lassen werden. Dem Bewerber wird so erst bei einer Einladung zum Headhunter das beauftragende Unternehmen genannt.

Während Headhunter früher bevorzugt im reinen Führungskräftesegment, dem sogenannten »Executive Search« tätig waren, haben viele heute ihr Spektrum auch auf Expertenfunktionen erweitert. Insbesondere beim »Direct Search«, also beim direkten Abwerben von einem Wettbewerber, ist die Zielgruppe entweder das Topmanagement oder auch Spezialisten, die besondere Berufserfahrung auf ihrem Gebiet vorzuweisen haben. Das unterscheidet das Headhunting von anderen Recruiting-Kanälen wie Internetrecherche, anzeigengestützte Suche, Internetjobbörsen etc., die bevorzugt für Positionen eingesetzt werden, in denen es eine Vielzahl von Bewerbern gibt.

Die Direktansprache einer Person am Arbeitsplatz durch den Headhunter ist aufgrund rechtlicher Bestimmungen nicht unproblematisch, das beauftragende Unternehmen sollte deshalb in seiner Rahmenvereinbarung mit dem Personaldienstleister die Einhaltung einschlägiger Bestimmungen fordern. Laut Wettbewerbsrecht ist der Erstkontakt zu fremden Arbeitnehmern per Telefonansprache nur unter Berücksichtigung von bestimmten Kriterien erlaubt. Andernfalls besteht u. U. die Gefahr, dass bei Verstoß gegen rechtliche Bestimmungen nicht nur das Personaldienstleistungsunternehmen, sondern auch die beauftragende Firma verklagt werden kann. Die Forderung der beauftragenden Unternehmen nach Einhaltung der geltenden rechtlichen Bestimmungen sollte möglichst umfassend sein. Das schließt auch die Beachtung des Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetzes mit ein.

4.1 Headhunter-Management als HR-Prozess

So vielfältig die verschiedenen Schritte im Recruiting- und Auswahlprozess sind, so unterschiedlich sind auch die Leistungen, die von Headhuntern angeboten bzw. von einem Unternehmen gefordert werden. Dies kann sich sogar bis zur Personalfreisetzung ausdehnen, die viele Personaldienstleister ebenso anbieten, was an der Ähnlichkeit der Tätigkeitsinhalte liegt. Wie bereits erläutert, haben die Portfolios der internen Abteilungen von Recruiting, Placement und Outplacement erhebliche Schnittmengen. Es ist demnach sinnvoll, Headhunter-Management innerhalb eines Unternehmens in der Personalabteilung anzusiedeln, am besten im Recruiting.

Alternativ bietet sich eine Steuerung über die Einkaufsabteilung eines Unternehmens an, denn diese sollte insbesondere bei der Erstellung und Verhandlung von Rahmenverträgen involviert sein. Für die Steuerung des Headhunter-Managements ist sie aber von den ablaufenden Prozessen inhaltlich zu weit entfernt. Es empfiehlt sich demnach ein enger Schulterschluss zwischen Recruiting und Einkauf hinsichtlich des Headhunter-Managements.

Eine weitere strategische Überlegung für die effiziente Steuerung von Headhunter-Leistungen in großen Konzernen bezieht sich auf die Frage, von welcher Kostenstelle aus diese bezahlt werden. Verbucht man die Kosten als jeweilige Belastung des beauftragenden Fachbereichs eines Unternehmens, läuft das Unternehmen Gefahr, sowohl in finanzieller als auch qualitativer Sicht benachteiligt zu werden. Finanziell gesehen lassen sich mit einer zentralen Steuerung aller Aufträge im Verhältnis zur Unternehmensgröße u. U. erhebliche Rabatte über die erzielten Auftragsmengen erzielen.

Qualitativ gesehen ist eine Steuerung seitens der Personalabteilung nur möglich, wenn diese auch zugelassen wird. Nicht selten wird ein zahlender Fachbereich, wenn er die finanzielle Belastung trägt, sich inhaltlich nicht beeinflussen lassen wollen. Aus diesem Grund hat es sich als praktisch erwiesen, nicht nur den Prozess der inhaltlichen und qualitativen Steuerung an das Personalwesen zu geben, sondern auch das notwendige Budget von dort aus zu steuern. Mit dieser Strategie bleibt Recruiting im gesamten Prozess der Auswahl und Beschaffung verantwortlich, auch wenn bestimmte Dienstleistungen an externe Firmen delegiert werden.

Sinnvollerweise sind demnach alle Prozessbestandteile des Headhunter-Managements im Recruiting gebündelt. Dies umfasst die Entscheidung, ob Headhunting überhaupt ein sinnvoller Recruiting-Kanal ist, die Verwaltung des Budgets, die Auswahl geeigneter Dienstleister, die Steuerung des Auftrages sowie schließlich die Evaluation am Ende des Projektes, die wiederum bei neuen Aufträgen in die Empfehlung mit einfließen sollte.

Diese Verlagerung der Verantwortung auf das Recruiting bedeutet sowohl für den besetzenden Fachbereich eines Unternehmens als auch für den beauftragten Personalberater einen Mehrwert. Das liegt daran, dass die Fachabteilung einen steuernden und inhaltlich kompetenten Partner hat, der die Profile vorselektiert, und bei der Präsentation der Kandidaten anwesend ist. Die Personalberatungsfirma hat im Recruiting ebenfalls kompetente und verständnisvolle interne Ansprechpartner, die beispielsweise bei schwer zu besetzenden Aufträgen auch einen Vertrauensbonus aus erfolgreichen vergangenen Besetzungen geben können.

Außerdem bietet ein kompetenter Ansprechpartner im beauftragenden Unternehmen Schutz vor überzogenen oder unfairen Ansprüchen, wenn sich beispielsweise während der Suche das Kandidatenprofil ändert. Aus den aufgeführten Gründen spricht für ein Unternehmen viel dafür, Headhunter-Management nicht den Fachbereichen zu überlassen, sondern dies zentral innerhalb des Recruitings anzusiedeln und dort alle Prozesse und Verantwortlichkeiten zu bündeln.

4.2 Bedarfsermittlung

Wir werden uns im Folgenden nicht damit beschäftigen, wie Headhunter intern arbeiten, sondern das Ganze aus Sicht des beauftragenden Unternehmens betrachten. Demnach bildet zunächst der Bedarf der Besetzung den Ausgangspunkt. Die Personalabteilung eines Unternehmens, meist in der Rolle des Personalreferenten, wird mit dem Fachbereich aus der jeweiligen Geschäftsstrategie die Personalstrategie ableiten und daraus ergibt sich der konkrete Personalbedarf. Dieser Personalbedarf sollte dann bis auf ein Anforderungsprofils hin möglichst konkretisiert werden.

Wenn dieses Profil feststeht, stellt sich die Frage, woher diese Qualifikation zu bekommen ist. Möglicherweise wird man aus dem internen Personalentwicklungsprozess eigene (Förder-) Kandidaten kennen, die in Frage kommen, oder man vermutet aufgrund der geforderten Qualifikationen Ressourcen im eigenen Unternehmen. In diesem Fall wird man die Vakanz eventuell nur unternehmensintern kommunizieren, also etwa über Aushänge und die interne Jobbörse im Intranet. Meist sehen die Betriebsvereinbarungen in Unternehmen vor, dass offene Stellen über einen bestimmten Mindestzeitraum veröffentlicht werden. Melden sich nun nicht genügend potenzielle Kandidaten, so ist der zweite Schritt, die Vakanz auch auf dem unternehmensexternen Markt zu veröffentlichen, in Print-Anzeigen und Internetjobbörsen.

Große Unternehmen haben meist Dauerverträge mit mehreren Internetbörsen zugleich geschlossen. Zusätzlich kann das Recruiting eines Unternehmens aktiv Profilrecherche nach passenden Kandidatenprofilen in vorhandenen Datenpools oder auch im Internet betreiben. Erst wenn sich herausstellt, dass alle diese Bemühungen nutzlos bleiben, weil sich keine geeigneten Kandidaten beworben haben, ist eine Beauftragung eines Headhunters geboten.

Auch wenn sich aufgrund der Besonderheit eines gesuchten Profils bereits abzeichnet, dass eine interne Suche sinnlos ist, so sollte diese trotzdem immer der Beauftragung eines externen Personaldienstleisters vorgeschaltet sein, möglicherweise zeitlich komprimierter. Damit ist sichergestellt, dass mit dem Budget für die Beauftragung verantwortungsvoll umgegangen wird. Auch hier zahlt sich die Steuerung über den Bereich Human Resources aus. Insbesondere im Fall von Spezialistenprofilen, die nur selten am Markt zu finden sind, ist es sinnvoll, dass die Fachabteilung des beauftragenden Unternehmens eine Zielfirmenliste erstellt, wo diese Qualifikationen vermutet werden. Bevor nun ein Headhunter mit der Suche betraut wird, sollte man sich als Unternehmen gut überlegen, anhand welcher Kriterien man den für sich passenden Dienstleister auswählt.

4.3 Auswahl des richtigen Headhunters

Sollte ein Unternehmen vermehrt über externe Personaldienstleistungen Personal besetzen, so lohnt es sich u. U., Rahmenverträge mit ausgewählten Anbietern abzuschließen. Die Anbieter profitieren von einer größeren Menge von Aufträgen und das Unternehmen profitiert von finanziellen Nachlässen. Auch sollte die dabei wesentliche Vertrauensbasis zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer nicht unterschätzt werden, die insbesondere in der Personaldienstleistung eine große Rolle spielt. Das bezieht sich sowohl auf das Engagement der beauftragten Firma als auch auf die Lauterkeit im Umgang miteinander. Schließlich ist Personalauswahl immer auch mit erheblichen Variablen, Unklarheiten und Hypothesen und damit Risiken verbunden und lässt sich schwieriger messen, als dies im Produktbereich möglich ist.

Eine Differenzierung von Anbietern für einen Headhunterpool sollte ein Unternehmen nach Markt und Branche sowie nach unterschiedlichen Qualifikationslevels vornehmen. Je nach Masse und Vielfalt des Bedarfs kann hier noch nach Portfolio der Dienstleister unterschieden werden, also z. B. Zeitarbeitsfirmen, Personalvermittlung, Outplacement, Interimsmanagement etc. Im Folgenden werden wir uns auf das klassische Headhunting mit dem Schwerpunkt »Direct Search« beziehen.

Nachdem ein Unternehmen die eigenen Schwerpunktbedarfe festgelegt hat, sollten spezielle Kriterien erstellt werden, nach denen Headhunter ausgewählt werden. Diese Auswahl kann zunächst durchaus anhand von Hard Facts, beispielsweise über Broschüren der Dienstleister, Internetauftritte etc. erfolgen. Letztendlich entscheidend ist aber immer der persönliche Kontakt. Das liegt zum einen daran, dass sich nur damit feststellen lässt, ob das externe Dienstleistungsunternehmen hinsichtlich seines Auftretens, seiner Kommunikationsformen etc. zum beauftragenden Unternehmen passt. Schließlich stellt der Headhunter den ersten Kontakt mit potenziellen Kandidaten her und vertritt damit das beauftragende Unternehmen.

Zum anderen lebt das Personaldienstleistungsgeschäft wie Personalmanagement überhaupt von den Kommunikationsfähigkeiten, welche die Protagonisten mitbringen. Demnach ist es für das beauftragende Unternehmen wichtig, nicht nur etwaige Geschäftsführer des Dienstleisters kennenzulernen, sondern auch die Personalberater, die den jeweiligen Auftrag durchführen. Wenn ein potenzieller Dienstleister in das Unternehmen für ein erstes Briefing eingeladen wird, so sollte das Unternehmen darauf gut vorbereitet sein.

4.4 Headhunter Briefing

Beim Headhunter-Interview gelten ähnliche Regeln wie bei einem Bewerbungsgespräch. Am besten stellen die Unternehmensvertreter offene Fragen und halten den eigenen Gesprächsanteil gering, um möglichst viel über den Dienstleister zu erfahren. Sonst läuft man Gefahr, dass der Gesprächspartner die gewünschten Antworten heraushört. Auch bietet sich ein strukturierter Gesprächsleitfaden an, zum einen, um im Sinne einer Checkliste keine relevanten Fragen vergessen zu haben, und zum anderen, um später die Dienstleister im direkten Vergleich bewerten zu können. Sollte eine elektronische Datenbank als qualitatives Bewertungsinstrument genutzt werden, sollte der Leitfaden dementsprechend die Struktur der Datenbank abbilden.

Grundsätzlich ist zu empfehlen, die Personalberatung so wenig wie möglich im Vorfeld über aktuelle Profilbedarfe zu informieren. Das mag für den Dienstleister eine schwierigere Ausgangsposition sein, gibt dem Unternehmen aber die Möglichkeit, die Schwerpunkte des Portfolios kennenzulernen, ohne dass sich die Beratung auf den Kunden einstellt. Auch Profile sollten demnach im Vorfeld nicht versandt werden. Dadurch kann das Unternehmen sehen, wie sehr sich ein Personaldienstleister bereits mit dem potenziellen zukünftigen Kunden befasst hat, ob er also beispielsweise die Unternehmensphilosophie sowie derzeit vakante Jobs recherchiert hat.

Zu Beginn des Gesprächs sollte der Dienstleister die Möglichkeit haben, seine Firma und das Portfolio kurz zu präsentieren, um Auskunft über Größe und Struktur der Personalberatung zu geben. Bei großen Unternehmen wird bei der Besetzung von vielen Profilen auch die Frage entscheidend sein, ob ein externer Dienstleister neben anderen, bereits bestehenden Aufträgen den neuen Auftrag etwa auch im Falle von Urlaubs- oder Krankheitsvertretung stemmen kann. Je größer eine Personalberatung ist, umso mehr wird diese arbeitsteilig aufgestellt sein.

Während im sogenannten »Ident« Zielfirmen hinsichtlich ihrer Struktur und potenzieller Kandidaten erfasst werden und über das »Research« auch die Erstansprache erfolgt, führt nur der Consultant selbst die Gespräche und begleitet potenzielle Kandidaten auch zum beauftragenden Unternehmen. Hier ist auf eine ausreichende Qualifikation der betroffenen Mitarbeiter insbesondere in der Identifizierungsphase zu achten.

Eine wesentliche Frage an das Beratungsunternehmen wird sein, wie diese das beauftragende Unternehmen einem potenziellen Bewerber präsentieren würde. Der Personaldienstleister sollte auch immer gefragt werden, welches Alleinstellungsmerkmal am Markt ihn gegenüber anderen Beratungsgesellschaften auszeichnet. Weiß eine Beratungsfirma darauf nur zögerlich Antwort zu geben, ist dies ein schlechtes Zeugnis für den Headhunter. Auch die Aufbereitung der Bewerbungsunterlagen sowie laufende Statusberichte sollten hier besprochen werden. Wesentlich ist auch die Frage, was ein Headhunter unternimmt, sollten die gelieferten Profile vom Unternehmen als nicht passend beurteilt werden.

Zuletzt müssen die Honorarkonditionen besprochen werden. In großen Unternehmen wird es sich lohnen, Rahmenverträge mit einem ausgesuchten Kreis von Anbietern abzuschließen. Die Vorteile sind Rabatte für das Unternehmen, bessere Qualität des Dienstleisters sowie mehr Engagement. Außerdem muss das Unternehmen nicht bei jedem Anbieter neue Konditionen vereinbaren bzw. auf die des jeweiligen Headhunters eingehen, sondern es gibt bestimmte Rahmenbedingungen vor, die durch einzelvertragliche Regelungen nur ergänzt werden. Eine gute Vertragsregelung für Konditionen stellt eine gestaffelte Honorarregelung nach Erfolg bzw. nach Erfüllung von Teilleistungen dar. Einige Personaldienstleister haben ein Fixhonorar, das erst bei der Besetzung fällig wird. Andere vereinbaren Honorare, die beispielsweise nach Auftragserteilung, Präsentation von Kandidaten sowie Arbeitsvertragsunterzeichnung fällig werden.

Diese Konditionen sollte das beauftragende Unternehmen immer so genau wie möglich vertraglich präzisieren, um später bei möglicherweise ausbleibendem Erfolg Streitigkeiten zu vermeiden. So ist es sinnvoll, die zu präsentierenden Kandidaten vorher hinsichtlich der Eignung vom Unternehmen selbst bestätigen zu lassen. Eine Mindestanzahl solcher geeigneter Kandidaten sollte vertraglich festgeschrieben sein. Weil es bereits während der Probezeit eines vermittelten Kandidaten zu einer Trennung kommen kann, sollte die Nachbesetzung vereinbart werden usw. Auch die Schließung eines sogenannten »Nichtangriffspaktes« sollte schriftlich erfolgen, also das Verbot der Abwerbung eigener Mitarbeiter für einen gewissen Zeitraum. Dies ist wichtig, weil der Dienstleister während des laufenden Auftrages oft viele detaillierte Informationen und Zugang zu den Mitarbeitern des beauftragenden Unternehmens bekommt.

4.5 Headhunter-Controlling

Ein weiterer Vorteil bei der Steuerung des Headhunter-Managements durch das Personalwesen ist neben dem erwähnten finanziellen der qualitative Aspekt. Je mehr Erfahrung ein Unternehmen mit einem Dienstleister sammelt, umso weniger muss es sich auf externe Referenzen verlassen und kann ein eigenes Controlling etablieren, durch das die durchgeführten Dienstleistungsprojekte bewertet werden. Diese Bewertungen fließen dann in die zukünftige Empfehlung ein. Hierbei empfiehlt sich ein elektronisches Controlling, mit dem die Bewertungen für einzelne Kriterien automatisch ausgewertet werden können und dann in Gesamtbewertungen einfließen. Außerdem ergibt sich so für große Konzerne die Möglichkeit, eine unternehmensübergreifende Plattform zu schaffen, die beispielsweise sowohl für die jeweilige Personalorganisation als auch für den Einkauf einsehbar und nutzbar ist.

Es ist darauf zu achten, dass die Kriterien für die Bewertung möglichst präzise aus Fakten abgeleitet werden. Je mehr Personen eine Bewertung durchführen, umso mehr muss darauf geachtet werden, dass es hierfür einen gemeinsamen Kalibrierungsmaßstab gibt. Die Struktur der elektronischen Datenbank sollte sich an der des verwendeten Briefing-Leitfadens orientieren. Der Ablauf bzw. die Schnittstellen für ein qualifiziertes Headhunter-Management durch die Personalabteilung sind in ( Abb. 33) noch einmal zusammengefasst.

Abb. 33: Schnittstellen im Headhunter-Management-Prozess

Übungsfragen

• Dirk arbeitet in einer internationalen Firma als Einkäufer. Er ist mit seinem Job eigentlich sehr zufrieden. Dennoch ist er sehr interessiert, als ein Headhunter ihn am Arbeitsplatz anruft und fragt, ob er an einer Leitungsfunktion bei einem anderen Unternehmen interessiert wäre. Als Dirk am Ende des Gesprächs den Hörer auflegt, fragt er sich, ob das eigentlich legal ist, wenn er am Arbeitsplatz abgeworben wird. Außerdem würde er gerne wissen, welche Person ihn gerade angerufen hat. War das eine Führungskraft des Headhunter-Unternehmens oder gibt es dort u. U. gar keine Hierarchien? Beantworten Sie Dirks Fragen.

• Wann ist der Einsatz eines Headhunters für die Personalbeschaffung sinnvoll?

• Welche Vorteile bieten sich, wenn Headhunter-Management im Recruiting eines Unternehmens, angesiedelt ist?

• Was ist »Direct Search«?

• Welche Dienstleistungen werden vor allem große, bekannte Unternehmen mit starkem »Employer Branding« von Headhuntern in Anspruch nehmen? Welche nicht? Begründen Sie.

• Wie könnte eine gestaffelte Honorarregelung zwischen Unternehmen und Headhunter aussehen? Skizzieren Sie

a. eine einseitig vorteilhafte Vertragsvereinbarung für das Unternehmen

b. eine einseitig günstige Vertragsvereinbarung für den Headhunter

c. eine marktübliche Win-Win-Vertragsregelung.

• Sie beschließen, für Ihr Unternehmen einen externen Headhunter zu beauftragen. Da Sie davon ausgehen, dass Sie diese Dienste noch öfter in Anspruch nehmen werden, haben Sie vor, einen Pool mit geeigneten Dienstleistern anzulegen. Um eine Vorselektion zu treffen, laden Sie Personalberatungsfirmen ein, um diese persönlich kennenzulernen.

a. Erarbeiten Sie hierfür einen Interviewleitfaden mit inhaltlichen Fragen.

b. Wie könnte die Struktur Ihres elektronischen Headhunter-Pools aussehen?

c. Wie wollen Sie den Pool zukünftig für Ihre Zusammenarbeit mit Headhuntern nutzen?

• Die Fachabteilung eines internationalen Konzerns überlegt mit der Personalabteilung die geeignete Rekrutierungsstrategie für einen neuen Mitarbeiter. Die Fachabteilung favorisiert die Einschaltung eines Headhunters. Welche Prozessschritte, unter Beachtung der relevanten Schnittstellen, sollte die Personalabteilung in Gang setzen?

Literatur

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5 Einführung in die psychologische Eignungsdiagnostik
Lernziel

• Sie kennen und verstehen die wesentlichen Begriffe der psychologischen Eignungsdiagnostik.

Die psychologische Eignungsdiagnostik hat die Aufgabe, Zusammenhänge zwischen menschlichen Merkmalen und beruflichem Erfolg zu entdecken bzw. Methoden zu entwickeln, um beides zu messen und zueinander in Beziehung zu setzen. Voraussetzung qualifizierter Eignungsdiagnostik ist nicht nur die Verfügbarkeit brauchbarer Verfahren, sondern auch die Kompetenz zu deren Anwendung. Grundlage der Eignungsdiagnostik ist die traditionelle Klassifikation psychologischer Merkmale in Kenntnisse, Erfahrungen und Fähigkeiten, ergänzt durch Fertigkeiten und Eigenschaften.

In der praktischen Anwendung bleiben die eingesetzten Verfahren leider oft hinter den methodischen Möglichkeiten zurück, was durch den Rückzug wissenschaftlich arbeitender Betriebspsychologen aus der Eignungsdiagnostik in den Unternehmen zusätzlich gefördert wird. Dies hat dazu geführt, dass häufig Betriebswirte die Rolle des Eignungsdiagnostikers übernommen haben. Umso wichtiger ist es, dass eignungsdiagnostische Grundlagen ihren Weg in die betriebswirtschaftliche Ausbildung finden.

Die Geschichte der Eignungsdiagnostik ist sehr alt. Im östlichen China gab es bereits vor 3000 Jahren erste Auswahlverfahren für öffentliche Bedienstete in Form einer Testbatterie für die Eignung von Verwaltungsaufgaben im Staatsdienst. Im Abendland galten bei Aristoteles (384-322 v. Chr.) die äußeren Zeichen bzw. das Erscheinungsbild eines Menschen als seine charakteristischen Persönlichkeitsmerkmale. Der römische Arzt Galenus (129-216 n. Chr.) führt später psychische Eigenschaften auf folgende Temperamente zurück: Sanguiniker seien extravertiert, kraftvoll, heiter, nicht nachtragend und optimistisch. Choleriker seien ebenso extravertiert, aber leicht reizbar und neigten zu häufigen Wutausbrüchen. Melancholiker dagegen introvertiert, pessimistisch und resignierend, mit geringem Selbstwert. Und Phlegmatiker introvertiert, träge und unflexibel.

In den folgenden Jahrhunderten lassen sich vor allem drei psychognostische Ansätze (diese wollen von äußeren Merkmalen auf »innere« psychische Prozesse schließen) unterscheiden: Die Physiognomik bis etwa zum 18. Jahrhundert, die Phrenologie zwischen dem 18. und 20. Jahrhundert und schließlich die Graphologie, die seit dem 19. Jahrhundert noch bis heute vereinzelt zu finden ist.

In der Physiognomik wird vom Aussehen generell, insbesondere aber vom Gesicht auf Persönlichkeitsmerkmale geschlossen. Sie wurde etwa von dem Schweizer Pfarrer Johann Casper Lavater im 18. Jahrhundert sowie von dem deutschen Arzt Carl Gustav Carus im 19. Jahrhundert vertreten. Auch wenn der Physiognomik heute keine diagnostische Relevanz mehr zugesprochen wird, gibt es immer noch vereinzelt Forschung dazu, etwa den Versuch, Persönlichkeitsmerkmale aus Gesichtsfotos zu erschließen (Perrett/Little 2007).

Auch die Phrenologie hat heute keine eignungsdiagnostische Relevanz mehr, anders als im 19. Jahrhundert, zu Lebzeiten des deutschen Hirnanatoms Franz Josef Gall. Dieser dachte, dass psychische Merkmalsausprägungen auch zu physischen führen, etwa Ausbuchtungen an der Schädeldecke. Heute gibt es Versuche, insbesondere durch die Möglichkeiten der Magnetresonanztomographie, Hirnareale zu lokalisieren, die mit Persönlichkeitsmerkmalen zusammenhängen (Adelstein 2011/DeYoung 2009).

Der französische Schriftsteller Jean Hippolyte Michon gilt als Begründer der Graphologie im 19. Jahrhundert. Er glaubte, dass sich die Persönlichkeit in der habituellen Schreibmotorik ausdrückt und in der Handschrift analysiert werden kann. Aktuelle Studien haben aber gezeigt, dass es etwa bei Auswahlmethoden überhaupt keinen Zusammenhang zwischen Schriftbild und beruflichem Erfolg gibt (Schmidt/Hunter 1998).

Graphologische Residuen sind heute wissenschaftlich allenfalls noch in der Forensik zu finden, etwa bei kriminalistischen Handschriftvergleichen. Dennoch gibt es immer noch Arbeitgeber, die beispielsweise einen handschriftlich verfassten Lebenslauf für die Bewerbung verlangen, um diesen graphologisch auswerten zu lassen. Insgesamt kann man sagen, dass psychognostische Ansätze heute als unwissenschaftlich gelten und auch nicht mehr ernsthaft in der Wissenschaft vertreten werden.

Persönlichkeitstests wurden seit den 1920er Jahren in den USA zur Auswahl von Verkäufern eingesetzt. Vorläufer des Assessment-Center finden sich erstmals ab Ende der 1920er Jahre in der Offiziersauswahl der deutschen Reichswehr, gefolgt von Verfahren in Großbritannien zur Auswahl von Offiziersanwärtern und den USA zur Auswahl bzw. dem Training von Agenten. Wesentlich für die Verbreitung des AC als Methode im zivilen Bereich war die im Jahre 1965von der American Telephone & Telegraph Company (AT&T) durchgeführte »Management Progress Study« zur Führungskräftenachwuchsentwicklung. Das dort angewandte Repertoire an Übungen zählt auch heute noch zum Standard eines Assessment-Portfolios ( Abb. 34).

Gütekriterien werden mit Maßzahlen im Bereich 0-1 gemessen, die beispielsweise angeben, wie genau ein Verfahren ein geprüftes Merkmal erfasst und ob bei wiederholter Messung das gleiche Ergebnis resultiert. Gäbe es nicht Gütekriterien wie Objektivität (Unabhängigkeit der Messwerte von Rahmenbedingungen), Validität (Gültigkeit und Nachweis einer erfolgreichen Prognose des Berufserfolges)

Abb. 34: Kleine Geschichte der Eignungsdiagnostik

und Reliabilität (Zuverlässigkeit und Wiederholbarkeit der Messung zu einem späteren Zeitpunkt mit gleichem Ergebnis), könnte im Rahmen der Eignungsdiagnostik jedes beliebige Kriterium zur Vorhersage von Eignung herangezogen werden ( Abb. 35).

Abb. 35: Gütekriterien

5.1 Objektivität

Ohne Objektivität keine Reliabilität, ohne Reliabilität keine Validität. Insofern ist ausreichende Objektivität eine notwendige, wenn auch nicht hinreichende Bedingung für die Erfüllung aller drei Gütekriterien. Unter der Objektivität eines Tests versteht man die Unabhängigkeit der Versuchsergebnisse von den Rahmenbedingungen. Eine Untersuchung muss demnach unabhängig von äußeren Bedingungen, also auch von den Untersuchungsleitern sein. So wird aus einem oder mehreren subjektiven Eindrücken eine immer intersubjektivere resp. objektivere Sichtweise. Völlige Objektivität ist dabei nie zu erreichen, denn sie wäre ja unabhängig von allen Subjekten.

Objektivität kann man weiter unterteilen in Durchführungs-, Auswertungs- und Interpretationsobjektivität ( Abb. 36). Mit Durchführungsobjektivität ist das Maß der Unabhängigkeit der Testergebnisse von der Person des Versuchsleiters und von den räumlichen Bedingungen gemeint. Es sollten eine Standardisierung der Testsituation und minimale soziale Interaktion zwischen Versuchsleiter und Testteilnehmer angestrebt werden. Mit Auswertungsobjektivität ist das Maß gemeint, in dem gleiches Verhalten einer Testperson stets auf die gleiche Weise ausgewertet wird. Die Objektivität bei projektiven oder kreativen Tests ist hier geringer als beispielsweise bei standardisierten Intelligenztests. Generell gilt, je geringer die Freiheit des Auswertenden bei der Bewertung der Testergebnisse, desto höher ist die Auswertungsobjektivität. Mit Interpretationsobjektivität ist das Maß gemeint, in dem gleiche Testwerte auf die gleiche Weise interpretiert werden: Je weniger die Schlussfolgerungen aus dem Ergebnis definiert sind, umso mehr kann die Auswertung variieren. Durch Normtabellen (DIN) wird die Interpretationsobjektivität erhöht.

Abb. 36: Objektivität

5.2 Reliabilität

Reliabilität ist eine notwendige, aber keine hinreichende Bedingung für Validität, da sie lediglich feststellt, wie stabil ein Ergebnis ist. Man unterscheidet zum einen die Retest-Reliabilität. Diese überprüft, ob dasselbe Ergebnis bei der gleichen Person mit dem gleichen Verfahren auch wieder gleich ausfallen würde. Die Retest-Reliabilität oder Stabilität eines Verfahrens zeigt also, wie stabil das Testergebnis über einen bestimmten Zeitraum bleibt. Ein guter Wert beginnt ab 0,7. Zudem überprüft die Paralleltest-Reliabilität, ob unterschiedliche Versionen eines Verfahrens das Gleiche überprüfen. Dies ist beispielsweise nützlich, um zu verhindern, dass Bewerber voneinander abschreiben, oder wenn man ein Testverfahren mehrmals verwenden will. Ein Wert von 0,8 darf bereits als hoch bezeichnet werden. Die interne Konsistenz, auch als Cronbachs Alpha bekannt, ist als Maß für die Homogenität des Verfahrens ein Indikator, ob die verschiedenen Items eines Verfahrens dasselbe Merkmal messen. Sie liegt nicht selten bei einem Wert von 0,8-0,9. Mit der Split-Half-Reliabilität schließlich kann man prüfen, inwieweit zwei Testhälften miteinander korrelieren ( Abb. 37).

Abb. 37: Reliabilität

5.3 Validität

Die Validität gibt an, wie gut ein Instrument misst, was es zu messen vorgibt. Dementsprechend ist ein Intelligenztest valide, wenn er tatsächlich Intelligenz und nicht z. B. Konzentrationsfähigkeit misst. Damit ist Validität das bedeutendste Entscheidungskriterium bei der Auswahl diagnostischer Verfahren. Validität lässt sich wiederum in Inhalts-, Konstrukt- und Kriteriumsvalidität unterteilen ( Abb. 38). Inhaltlich valide ist ein Verfahren, wenn die zu bearbeitenden Aufgaben Beispiele für die spätere berufliche Tätigkeit sind. Konstruktvalidität gibt an, inwieweit das Verfahren tatsächlich ein spezifisches Merkmal und nicht ein anderes erfasst. Spricht man von Validität bei eignungsdiagnostischen Verfahren, ist in der Regel die Konstruktvalidität gemeint. Sie befasst sich damit, inwieweit das Auswahlverfahren Ergebnisse liefert, welche mit der Theorie übereinstimmen, auf der es begründet ist. Kriteriumsbezogene Validierung stellt schließlich einen Bezug zwischen dem Testergebnis und einem relevanten Außenkriterium her. Hierfür wird häufig die Leistungsbeurteilung des Vorgesetzten herangezogen oder auch Erfolgskennwerte wie Gehalt, Produktivitätskennzahlen, Mitarbeiterzufriedenheitskennzahlen etc.

Abb. 38: Validität

5.4 Korrelationskoeffizient

Der Korrelationskoeffizient »r« sagt etwas darüber aus, wie stark der Zusammenhang zwischen Testergebnis und erforderter Qualifikation ist. Die Korrelation ist umso stärker, je näher der Wert an der Zahl 1 liegt, also entweder +1 oder -1. Ein Korrelationskoeffizient von +1 würde bedeuten, dass mithilfe einer bestimmten Auswahlmethode eine perfekte Prognose aus dem Test auf den Berufserfolg möglich wäre. Ein Wert von 0 lässt keinen Zusammenhang zwischen Auswahlmethode und Erfolg herstellen und schließlich drückt -1 einen negativen Zusammenhang aus (inverse Korrelation). Bei den Korrelationskoeffizienten in der Eignungsdiagnostik handelt es sich fast immer um Dezimalwerte wie 0,34 oder 0,50, eine Korrelation von 1 wäre illusorisch. Korrelationskoeffizienten zwischen 0,30 und 0,50 sind bereits als gut einzustufen, zwischen 0,50 und 0,70 sind sie als sehr gut anzusehen. Ein Wert darüber lässt sich in der Praxis kaum erzielen ( Abb. 39).

Abb. 39: Korrelationskoeffizient

5.5 Anwendungen

Im Gegensatz zu Leistungstests bestehen Persönlichkeitsverfahren aus Selbstaussagen. Persönlichkeitstests lassen sich demnach durchaus manipulieren. Qualifikationen sollten deshalb nicht nur mithilfe von Selbstbeschreibungsverfahren gemessen, sondern auch durch situative Verfahren ergänzt werden. Dabei erhöht sich in der Regel die Validität von Selbstbeschreibungen, wenn der Bewerber weiß, dass die Aussagen mithilfe von situativen Verfahren überprüft werden. Umstritten bei Persönlichkeitstests bleibt, dass diese fast ausschließlich für die klinische Forschung entwickelt wurden. Trotz der Vorbehalte liefern Persönlichkeitstests in der Regel eine prognostische Validität zwischen 0,20 und 0,40.

Im Urteil sowohl Auswählender als auch der Bewerber ist das Interview die meist geschätzte Form der Personalauswahl, wahrscheinlich deshalb, weil es sich um die »menschlichste Situation« handelt, die auch die meisten Interventionsmöglichkeiten bietet. Die Validität bei Interviews ist dagegen mit Werten zwischen 0,05-0,25 geringer als bei allen anderen Verfahren. Das ändert sich jedoch, wenn man strukturierte Interviews durchführt. Mithilfe von situativen Fragen im Sinne von Wissensarbeitsproben sowie komplexen Biografie bezogenen Fragen, die mit Verhaltensbeschreibungen arbeiten, lassen sich Korrelationen von 0,37 bis zu 0,63 erzielen. Das AC erreicht je nach Güte der Konstruktion Werte von 0,40-0,75.

Lange Zeit galt Intelligenz als Merkmal, das für alle beruflichen Aufgaben eine wichtige und grundlegende Eigenschaft ist. Dabei wurde eine Analogie zwischen der beruflichen Aufgabenstellung und den frühkulturellen Daseinsanforderungen des Menschen gezogen. Für beide Anforderungsdimensionen sollte Intelligenz zwar nicht als einzige, aber besonders wichtige Eigenschaft entscheidend sein. Heute werden neben genetischen Voraussetzungen Selbstvertrauen und Leistungsmotivation ebenso als wichtige Determinanten beruflichen Erfolges angesehen. Auch Fachkenntnisse sind eine wichtige Voraussetzung für beruflichen Erfolg. Ein aktueller Trend in der Eignungsdiagnostik ist das Fünf-Faktoren-Modell der Persönlichkeit, das fünf grundlegende, voneinander unabhängige Persönlichkeitsfaktoren – die »Big Five« – als berufliche Erfolgsfaktoren definiert: Extraversion, emotionale Stabilität, Verträglichkeit, Gewissenhaftigkeit und Offenheit für Erfahrungen.

Letztlich lässt sich die Entwicklung menschlicher Fähigkeiten und Motive zu einem großen Teil nicht voraussehen, wodurch der Prognosevalidität Grenzen gesetzt sind. Es empfiehlt sich, auf eine Kombination von Verfahren zu setzen. Der Einsatz mehrerer Verfahren erhöht die Sicherheit der Entscheidung, erfordert allerdings auch eine Zusammenführung der erhaltenen Informationen. In der kritischen Bewertung von Eignungsdiagnostik wird oft übersehen, dass sie nicht nur der Leistungsmessung dient, sondern auch eine Über- wie Unterforderung verhindern soll und damit auch den getesteten Menschen zu Gute kommt, wie insbesondere die arbeitspsychologische Stressforschung zeigt (Schuler 2000).

Die Abkehr von der Nivellierung persönlichkeitsspezifischer Unterschiede gerade hinsichtlich Motivation, Einsatzbereitschaft und natürlich auch der Leistungsfähigkeit hat die Haltung zur Eignungsdiagnostik heutzutage wieder etwas entspannt, wie wir im nächsten Kapitel sehen werden, und sie wird von vielen heute nicht mehr so bedrohlich empfunden. Menschen sind dann am glücklichsten sind, wenn sie ihre vorhandenen Fähigkeiten voll entfalten und einsetzen können. Professionell angewandte Eignungsdiagnostik kann helfen, diese Fähigkeiten zu erkennen.