Read the book: «Strategisches Marketing»

Vorwort zur 4. Auflage

Die Digitalisierung hat in den letzten Jahren zu einer Veränderung der Marktbedingungen und des Kundenverhaltens geführt. Zum einen wurde der Wettbewerb nicht nur in der Konsumgüterbranche und im Handel – durch neue Vertriebswege – nachhaltig verschärft. Auch in anderen Branchen wurde durch disruptive Technologien eine bislang nicht gekannte Wettbewerbsdynamik ausgelöst. Neue Märkte sind entstanden, bestehende Produkte und Dienstleistungen wurden teilweise oder vollständig vom Markt verdrängt. Zum anderen hat sich das Kundenverhalten durch die Digitalisierung verändert. Kunden wünschen sich individuelle, auf ihre Bedürfnisse abgestimmte Angebote. Unternehmen müssen auf Seiten der Kunden folglich einen Mehrwert schaffen und sich im Wettbewerb differenzieren.

Vor diesem Hintergrund hat der Stellenwert des strategischen Marketing wieder an Bedeutung gewonnen. Dabei ist insbesondere die langfristige Orientierung in der marktorientierten Führung zu betonen. Im Zentrum dieses Führungskonzepts muss der Auf- und Ausbau langfristig absicherbarer Wettbewerbsvorteile stehen, indem in die kritischen, kunden- und marktrelevanten Ressourcen einer Unternehmung investiert wird. Nur so können die aktuellen Herausforderungen, vor denen Unternehmungen nahezu sämtlicher Branchen stehen, bewältigt werden.

Das Anliegen des vorliegenden Bandes der Kohlhammer Edition Marketing ist somit aktueller denn je. Auch die 4. Auflage hat das strategische Marketing wieder aus einer konsequent wettbewerbsorientierten Perspektive aufgearbeitet. Dabei wurde die Grundkonzeption des Lehrbuchs beibehalten. Ausgehend von den Grundlagen einer wettbewerbsorientierten Marketingstrategie werden die Planungs- und Implementierungsprozesse der marktorientierten Führung gekennzeichnet. In diesem Sinne orientiert sich der Aufbau des Buches an den Prozesselementen der strategischen Führung und diskutiert, inwieweit die innerhalb dieser Prozesse einzusetzenden Instrumente, Konzepte und Modelle eine wettbewerbsorientierte Planung und Implementierung marktgerichteter Strategien unterstützen.

Neu in diesem Buch ist zum Beispiel das Kapitel 4.3 zum Service Business Development. Neben situativen spielen ebenfalls kontextuale Strategieoptionen im Marketing eine entscheidende Rolle. Die Generierung neuer Wertschöpfungspotentiale durch Dienstleistungen kann zur Schließung möglicher Wachstumslücken in Unternehmen beitragen. Insbesondere durch die Digitalisierung sind für Unternehmen in diesem Zusammenhang neue Strategieoptionen entstanden. Darüber hinaus wurden einige Teile gestrafft und alle Kapitel aktualisiert.

Die vorliegende 4. Auflage des Lehrbuchs »Strategischen Marketing« richtet sich – wie auch schon die Vorauflagen – an Studierende wirtschaftswissenschaftlicher Studiengänge sowohl auf Bachelor- als auch auf Masterniveau. Aber auch interessierte Praktiker, die sich im Rahmen ihrer Tätigkeit mit Fragen der marktorientierten Führung auseinandersetzen, finden vielfältige Anregungen.

In die 4. Auflage sind zahlreiche Anregungen und Hinweise von Mitarbeitern, Kollegen, Studierenden und auch von Praktikern eingeflossen. Für diese Anregungen gilt ihnen allen unser Dank. Besonders zu Dank verpflichtet sind wir den aktuellen und auch einigen ehemaligen Mitarbeitern am Institut für Marketing und Dienstleistungsforschung der Universität Rostock.

Mein Kollege Christian Brock hat sich darüber hinaus so umfänglich in die Überarbeitung eingebracht, dass ich ihn gebeten habe, ab dieser Auflage als Mitautor für das Buch verantwortlich zu zeichnen.

Schließlich gilt unser besonderer Dank unserer Sekretärin, Frau Jutta Tesche, die uns allen auch in der Zeit, in der die 4. Auflage entstanden ist, den »Rücken freigehalten« hat.

Rostock, im März 2021 Martin Benkenstein und Christian Brock

Inhaltsverzeichnis

1  Vorwort der Herausgeber

2  Vorwort zur 4. Auflage

3  1 Grundlagen des strategischen Marketing

4  1.1 Abgrenzung des Aufgabenspektrums

5  1.2 Leitbilder des strategischen Marketing

6  1.2.1 Der ressourcenorientierte Ansatz

7  1.2.2 Der marktorientierte Ansatz

8  1.2.3 Integration der Leitbilder: Die Wettbewerbs- orientierung

9  1.3 Prozesse des strategischen Marketing-Management

10  1.3.1 Grundlagen

11  1.3.2 Planungsprozess des strategischen Marketing

12  1.3.3 Implementierungsprozess des strategischen Marketing

13  2 Planungsprozesse im strategischen Marketing

14  2.1 Abgrenzung der relevanten Märkte und Geschäftsfelder

15  2.1.1 Abgrenzung des relevanten Marktes

16  2.1.1.1 Grundlegende Ansätze der Marktabgrenzung

17  2.1.1.2 Strategische Gruppen zur Kennzeichnung des relevanten Marktes

18  2.1.1.3 Strukturelle Marktdeterminanten und Wettbewerbsintensität

19  2.1.2 Abgrenzung strategischer Geschäftsfelder

20  2.1.2.1 Anforderungen an die Geschäftsfeld- abgrenzung

21  2.1.2.2 Konzepte der Geschäftsfeldabgrenzung

22  2.2 Methoden der strategischen Analyse im Marketing

23  2.2.1 SWOT-Analyse

24  2.2.1.1 Ressourcenanalyse – Stärken und Schwächen

25  2.2.1.1.1 Inhalte der Ressourcenanalyse

26  2.2.1.1.2 Ressourcenprofil zur Analyse der Stärken und Schwächen

27  2.2.1.1.3 Benchmarking

28  2.2.1.2 Analyse der Unternehmensumwelt – Chancen und Risiken

29  2.2.1.2.1 Inhalte der Analyse der Unternehmensumwelt

30  2.2.1.2.2 Prognose der Unternehmensumwelt

31  2.2.1.3 Integration der Analyseebenen

32  2.2.2 Lebenszyklusanalyse

33  2.2.2.1 Produktlebenszyklusanalyse

34  2.2.2.2 Marktlebenszyklusanalyse

35  2.2.2.3 Technologielebenszyklusanalyse

36  2.2.2.4 Stellenwert der Lebenszyklusanalyse für die strategische Marketingplanung

37  2.2.3 Kostenorientierte Analysekonzepte

38  2.2.3.1 Erfahrungskurvenanalyse

39  2.2.3.2 Gemeinkostenwertanalyse

40  2.2.3.3 Zero-Base-Budgeting (ZBB)

41  2.2.3.4 Stellenwert der kostenorientierten Analyskonzepte für die strategische Marketingplanung

42  2.2.4 Portfolioanalyse

43  2.2.4.1 Grundlagen der Portfolioanalyse

44  2.2.4.2 Bedeutende Ansätze der Portfolioanalyse

45  2.2.4.3 Stellenwert der Portfolioanalyse für die strategische Marketingplanung

46  2.2.5 Analyse von Wertschöpfungsprozessen

47  2.2.5.1 Die Wertkettenanalyse von Porter

48  2.2.5.2 Analyse weiterer Wertschöpfungskonfigurationen

49  2.2.5.3 Stellenwert der Analyse von Wertschöpfungsprozessen für die strategische Marketing- planung

50  2.3 Zielbildung im strategischen Marketing

51  2.3.1 Zielhierarchien als Ausgangspunkt

52  2.3.2 Leitlinien der Unternehmenstätigkeit

53  2.3.2.1 Mission der Unternehmung und Unternehmenszweck

54  2.3.2.2 Unternehmensphilosophie

55  2.3.2.3 Unternehmensidentität

56  2.3.3 Strategische Ziele der marktorientierten Unternehmensführung

57  2.3.3.1 Spektrum strategischer Unternehmensziele

58  2.3.3.2 Strategische Zielsysteme und Erfolgsfaktorenforschung

59  2.3.3.3 Inhaltsdimensionen strategischer Marketingziele

60  2.3.3.4 Marktstellungsziele und Wettbewerbsvorteile

61  2.3.4 Strategische Zielsysteme im Marketing

62  2.3.4.1 Zielbeziehungen

63  2.3.4.2 Zielbildungsprozesse

64  2.4 Wettbewerbsorientierte Strategieoptionen im Marketing

65  2.4.1 Grundlagen marktgerichteter Strategieoptionen

66  2.4.2 Dimensionen wettbewerbsgerichteter Marketingstrategien

67  2.4.2.1 Differenzierungsvorteile

68  2.4.2.2 Kostenvorteile

69  2.4.2.3 Zeitvorteile

70  2.4.2.4 Integration wettbewerbsgerichteter Strategieoptionen

71  2.4.3 Wettbewerbsorientierte Marktteilnehmerstrategien

72  2.4.3.1 Konkurrenzorientierte Marketingstrategien

73  2.4.3.2 Abnehmergerichtete Marketingstrategien

74  2.4.3.3 Handelsgerichtete Marketingstrategien

75  2.4.3.4 Zulieferergerichtete Marketingstrategien

76  2.4.3.4 Netzwerkorientierte Marketingstrategien

77  2.4.4 Wettbewerbsorientierte Marktwahlstrategien

78  2.4.4.1 Geschäftsfeldabdeckung und Segmentierung

79  2.4.4.2 Teilnationale, nationale und internationale Strategieoptionen

80  2.5 Bewertung und Auswahl von Marketingstrategien

81  2.5.1 Abbildung des Entscheidungsfeldes

82  2.5.2 Prozesse der Strategiebewertung

83  2.5.3 Methoden der Strategiebewertung

84  2.5.3.1 Checklisten und Strategieprofile

85  2.5.3.2 Nutzwertanalyse

86  2.5.3.3 Wirtschaftlichkeitsanalyse und Geschäftsfeldsimulation

87  3 Implementierungsprozesse im strategischen Marketing

88  3.1 Implementierungsbarrieren im Marketing

89  3.2 Gestaltung des strategischen Marketing-Mix

90  3.2.1 Produkt- und Programmstrategien

91  3.2.1.1 Produktstrategien

92  3.2.1.2 Programmstrategien

93  3.2.1.3 Qualitätsmanagement

94  3.2.2 Kommunikationsstrategien

95  3.2.3 Kontrahierungsstrategien

96  3.2.3.1 Grundlagen

97  3.2.3.2 Preispositionierung

98  3.2.3.3 Preisdifferenzierung

99  3.2.3.4 Lebenszyklusabhängige Preisstrategien

100  3.2.4 Distributionsstrategien

101  3.2.5 Markenstrategien

102  3.2.5.1 Horizontale Markenstrategien

103  3.2.5.2 Vertikale Markenstrategien

104  3.2.5.3 Internationale Markenstrategien

105  3.2.5.4 Markenstrategien im Kontext der Digitalisierung

106  3.3 Anpassung der Marketingorganisation

107  3.3.1 Aufbauorganisatorische Anpassungsprozesse

108  3.3.2 Ablauforganisatorische Anpassungsprozesse

109  3.4 Controllingprozesse zur Implementierung des strategischen Marketing

110  3.4.1 Kennzeichnung und Bedeutung des Marketing- Controlling

111  3.4.2 Ziele und Aufgaben des Marketing-Controlling

112  3.4.3 Instrumente des Marketing-Controlling

113  3.4.4 Integriertes Marketing-Controlling auf der Basis von Scorecards

114  3.5 Erfolgsfaktoren der Strategieimplementierung

115  3.5.1 Führungsstile

116  3.5.2 Unternehmenskultur

117  4 Situative und kontextabhängige Strategieoptionen im Marketing

118  4.1 Marketingstrategien in jungen Märkten

119  4.1.1 Charakteristika junger Märkte

120  4.1.2 Markteintrittsstrategien in jungen Märkten

121  4.1.3 Marktbehauptungsstrategien in jungen Märkten

122  4.1.4 Markteintrittsbarrieren als Determinanten der Strategiewahl

123  4.2 Marketingstrategien in stagnierenden und schrumpfenden Märkten

124  4.2.1 Charakteristika stagnierender und schrumpfender Märkte

125  4.2.2 Strategieoptionen in stagnierenden und schrumpfenden Märkten

126  4.2.3 Marktaustrittsbarrieren als Determinanten der Strategiewahl

127  4.3 Service Business Development

128  Literaturverzeichnis

129  Stichwortverzeichnis

1 Grundlagen des strategischen Marketing
1.1 Abgrenzung des Aufgabenspektrums

Die Entwicklungslinien des Marketing sind seit den 1950er Jahren, als dieses Konzept der bewussten Führung einer Unternehmung vom Absatzmarkt her aufkam, vielfältig verlaufen. Neben einer Vertiefung und einer Verbreiterung des Marketing (Meffert, Bruhn 1976) haben insbesondere die mannigfaltigen Veränderungen der Aufgabenumwelt und vor allem deren diskontinuierliche Entwicklung den Stellenwert der strategischen Orientierung im Marketing verdeutlicht (Ansoff 1981; Köhler, Böhler 1984). Damit hat sich das Marketing immer mehr zu einem integrierten Konzept der marktorientierten Unternehmensführung entwickelt (Meffert 1989; Köhler 1993).

Abb. 1-1: Strategisches Marktteilnehmerdreieck

Betrachtet man die Entwicklungsverläufe im Einzelnen, so lassen sich grundsätzlich sechs verschiedene Phasen der Absatzmarktorientierung voneinander abgrenzen. Abbildung 1-1 verdeutlicht diese Entwicklung anhand des strategischen Dreiecks der Marktteilnehmer (Meffert 1986):

1. Die erste Phase der Absatzmarktorientierung ist dadurch gekennzeichnet, dass aufgrund von – wodurch auch immer verursachten – Mangelsituationen ein Verkäufermarkt vorherrscht: die Nachfrage ist in einer solchen Marktsituation größer als das Angebot. Unternehmungen streben deshalb vor allem nach Massenproduktion. Dominante Engpassfaktoren sind einerseits Finanzmittel und Produktionskapazitäten und andererseits die zugelieferten Mengen an Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen. Diese Engpassfaktoren dominieren die strategische Unternehmensplanung. Dem Marketing kommt hingegen ein untergeordneter Stellenwert zu. Aufgabe des Marketing ist vor allem die Distribution der in Massenfertigung erstellten Erzeugnisse.

2. In der zweiten Phase verändern sich die Marktbedingungen deshalb nachhaltig, weil erste Sättigungserscheinungen im Absatzmarkt auftreten: Der Verkäufermarkt entwickelt sich zu einem Käufermarkt. Entsprechend kann nicht mehr alles abgesetzt werden, was im Zuge der Massenproduktion hergestellt wird. Der Kunde wird zum dominanten Engpassfaktor, an dem sich die gesamte Unternehmenstätigkeit auszurichten hat (Nieschlag et al. 2002). Diese Orientierung an den Wünschen und Bedürfnissen der Verbraucher kennzeichnet die eigentliche »Geburtsstunde« des Marketing. Definitionen wie »Marketing soll durch die dauerhafte Befriedigung der Kundenbedürfnisse die Unternehmensziele im gesamtwirtschaftlichen Güterversorgungsprozess verwirklichen« (Meffert et al. 2019), kennzeichnen diese Phase der Absatzmarktorientierung. Die kundenorientierten Instrumente des Marketing werden in dieser Phase erstmals systematisch entwickelt und eingesetzt, die Grundgedanken der Beeinflussung und Steuerung des Absatzmarktes durch den Marketing-Mix erlangen zunehmende Verbreitung.

3. In der dritten Phase, die in Deutschland mit Aufhebung der »Preisbindung der zweiten Hand« im Jahre 1972 einsetzt und die den Absatzmittlern vollständige Preisautonomie verleiht, beginnt ein Konzentrationsprozess in vielen Sektoren des Handels. Dieser Konzentrationsprozess mündet letztlich in einer permanent steigenden Nachfragemacht des Handels. Neben der Kaufbereitschaft der Konsumenten entsteht in diesem Zuge ein zweiter absatzmarktbezogener Engpassfaktor: der Regalplatz im Handel. Entsprechend reagieren die Konsumgüterhersteller und setzen zunehmend handelsgerichtete Instrumente des Marketing ein. Die Grundgedanken des vertikalen Marketing und der Marketingführerschaft im Absatzkanal entstehen in dieser Phase. Marketing wird somit immer stärker auch als Führungskonzeption im Absatzkanal verstanden.

4. Die zunehmende Internationalisierung des Wettbewerbs auf Konsum-, aber auch auf Industriegütermärkten, die spätestens in den 1980er Jahren zu einer Verschärfung der Wettbewerbsbedingungen führt und die charakteristischen Züge des Verdrängungswettbewerbs trägt, hat zur Folge, dass die strategischen und dabei insbesondere die wettbewerbsstrategischen Aspekte einer marktorientierten Unternehmensführung besondere Bedeutung erlangen. Die langfristig erfolgreiche Positionierung der Unternehmung und ihrer Produkte bzw. Marken erhält damit einen herausragenden Stellenwert. Die Marketingstrategie wird dabei als »bedingter, globaler und langfristiger Verhaltensplan zur Erreichung der Unternehmens- und Marketingziele« (Meffert 1986) verstanden. Diese strategische Orientierung äußert sich insbesondere darin, dass Marketingstrategien darauf auszurichten sind, dauerhafte Wettbewerbsvorteile aufzubauen und zu sichern (Faix, Görgen 1994). Denn nur dann, wenn die Konsumenten und auch die Absatzmittler die Leistungsangebote eines Herstellers besser einschätzen als die Angebote seiner Wettbewerber, kann dieser Anbieter seine Unternehmensziele langfristig erfüllen (Porter 1985). Vor diesem Hintergrund »reduziert« sich die Konzeption des strategischen Marketing darauf, dass Unternehmungen immer dann in besonderer Weise erfolgreich sind, wenn sie in den Augen ihrer Nachfrager eine qualitativ bessere oder kostengünstigere Leistung als ihre Konkurrenten anbieten. Das Konstrukt des »komparativen Konkurrenzvorteils« (Backhaus 1992) wird damit zum zentralen Merkmal des strategischen Marketing.

5. Wenngleich sich mit der Konsumerismus-Bewegung der frühen 1970er Jahre bereits erste Anzeichen andeuteten (Hansen, Stauss 1982; Aaker, Day 1972; Fischer-Winkelmann, Rock 1977), haben sich in jüngster Vergangenheit die Herausforderungen, die von verschiedenen Anspruchsgruppen an die Unternehmensführung herangetragen werden, nochmals verschärft. Der Absatzmarkt mit den drei wesentlichen Marktteilnehmergruppen Hersteller, Absatzmittler und Verbraucher ist gleichwohl nach wie vor ein wesentlicher Engpassfaktor der Unternehmensplanung. Daneben treten jedoch weitere Anspruchsgruppen, die den Erfolg der Unternehmung nachhaltig beeinflussen (Raffée 1987, Hansen 1988). Besonders deutlich wird dies anhand der umweltschutzbezogenen Ansprüche, die an die Unternehmungen herangetragen werden. Unternehmungen, denen es gelungen ist, diesen Ansprüchen in besonderer Weise gerecht zu werden, haben dadurch auch in ihrem Absatzmarkt Wettbewerbsvorteile aufgebaut (Meffert, Kirchgeorg 1998). Diese ganzheitliche, anspruchsgruppenorientierte Interpretation zwingt dazu, Marketing als integrierte, marktorientierte Führungskonzeption anzusehen. Neben die gleichberechtigte Unternehmensfunktion tritt somit ein markt- und anspruchsgruppenorientiertes Leitkonzept des Marketing-Management (Meffert et al. 2018).

6. In der jüngeren Vergangenheit hat insbesondere die Digitalisierung im Marketing neue Impulse gesetzt. Sie hat nicht nur in Konsumgüterbranchen – durch neue Vertriebswege – den Wettbewerb nachhaltig verschärft (Ahlert et al. 2020; Kollmann 2019a). Die Digitalisierung hat weiterhin in jenen Branchen, die Technologien sowie digitale Dienste bereitstellen und für diese Technologien einen Mehrwert schaffen, eine bislang nicht gekannte Wettbewerbsdynamik ausgelöst (Kollmann 2019b). Und sie hat schließlich die Vernetzung zwischen Anbietern und Nachfragern, aber auch unter den Nachfragern nachhaltig gefördert.

Diese Entwicklungslinien verdeutlichen insgesamt, dass der marktorientierten Führung der Unternehmung ein besonderer Stellenwert zukommt (Dichtl 1994). Dabei gilt es, über die Festlegung von Marketingstrategien den marktorientierten Handlungsrahmen zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen einzugrenzen. In diesem Sinne besagt die Marketingkonzeption, »dass der Schlüssel zur Erreichung unternehmerischer Ziele darin liegt, die Bedürfnisse und Wünsche des Zielmarktes zu ermitteln und diese dann wirksamer und wirtschaftlicher zufrieden zu stellen als die Wettbewerber« (Kotler, Bliemel 2001).

In dieser Abgrenzung werden dem strategischen Marketing zwei wesentliche Aufgabenstellungen zugewiesen:

• Die Identifikation von Wünschen und Bedürfnissen und damit einhergehend die Abgrenzung des Zielmarktes.

• Die Formulierung und Implementierung von Wettbewerbsstrategien, die auf Wirksamkeit und/oder auf Wirtschaftlichkeit ausgerichtet sind.

Diese Abgrenzung des Aufgabenspektrums im strategischen Marketing ist sehr global gehalten. Andere Autoren haben im Gegensatz dazu die Aufgaben des strategischen Marketing erheblich differenzierter aufgeschlüsselt. Tabelle 1-1 gibt einen Überblick über fünf unterschiedliche Abgrenzungen dieses Aufgabenspektrums.

Erkennbar ist dabei, dass die Autoren unterschiedliche Schwerpunkte im Aufgabenspektrum des strategischen Marketing sehen. So heben Kotler und Bliemel (2001) die Definition generischer Wettbewerbsstrategien als Aufgabenstellung des strategischen Marketing in besonderer Weise hervor, Meffert et al. (2018) nennen hingegen die Ableitung von Marktteilnehmerstrategien als besondere Aufgabe des strategischen Marketing, Becker (2019) weist auf Marktfeld und Marktarealstrategien hin, Backhaus und Schneider (2019) verweisen in spezieller Weise auf den Zeitpunkt des Marktein- und -austritts und Bruhn (2014) betont schließlich die Verbindung zum strategischen Controlling.

Tab. 1-1: Aufgabenspektrum des strategischen Marketing

Kotler, Bliemel (2001)Meffert et al. (2019)Becker (2019)Backhaus, Schneider (2019)Bruhn (2014)

Trotz dieser unterschiedlichen Schwerpunktsetzung macht ein Vergleich der verschiedenartigen Aufgabenspektren deutlich, dass im Kern die Aufgaben des strategischen Marketing relativ einheitlich gesehen werden. Kernaufgaben sind danach:

• Festlegung der Unternehmensphilosophie und der strategischen Zielsetzungen.

• Abgrenzung und Auswahl der strategischen Geschäftsfelder und Festlegung des Internationalisierungsgrades.

• Entwicklung, Bewertung und Auswahl der Marktteilnehmer- und Marktbearbeitungsstrategien.

• Implementierung der Strategien in der Unternehmung und im Markt.

In diesem Sinne soll im Folgenden unter strategischem Marketing die Entwicklung, Bewertung und Auswahl globaler markt-, anspruchsgruppen- und dabei vor allem auch wettbewerbsgerichteter Verhaltensrichtlinien verstanden werden, die den Einsatz des Marketing-Instrumentariums kanalisieren und die Ressourcenallokation steuern. Dabei muss gewährleistet sein, dass diese Verhaltensrichtlinien über einen längeren Zeitraum gültig sind, sich gleichzeitig jedoch an Veränderungen in der Aufgabenumwelt der Unternehmung flexibel anpassen.