Geschäftsprozesse und Organisationales Lernen

Christa Weßel

Geschäftsprozesse und

Organisationales Lernen

Geschäftsprozesse und

Organisationales Lernen

Christa Weßel

Impressum

Geschäftsprozesse und Organisationales Lernen

Christa Weßel

© 2014 Christa Weßel

Verlag: epubli GmbH, Berlin, www.epubli.de

ISBN 978-3-7375-0268-9

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

"Man kann sich nicht nicht entwickeln"

Lernende Systeme – Systemisches Lernen

"The Fifth Discipline": Systemisches Denken

Methodenlandschaften

Experiental Learning

Learning Systems and Reflective Practice

Theory-in-Use, Theory-of-Action, Single and Double Loop Learning

Learning Organization and Organizational Learning at Asean Development Bank

Fallbeispiel: Ein Krankenhaus auf dem Weg einer Lernenden Organisation

Geschäftsprozesse und ihre Modelle in der Medizin

Einführung von Behandlungspfaden in den 1990ern

Behandlungspfad konkret

Behandlungspfade, Medizin-Controlling und swissDRG seit 2000

Systemisches Lernen in der Anwendung

The Doctor-Nurse-Game

Das KSA: Warum es hier funktioniert

Deutschland: Warum es hier – (noch) nicht? – funktioniert

Fazit und Ausblick: Was können Organisationsberater tun?

Literatur

Vorwort

Wie können Menschen als Individuen und in Systemen, beispielsweise Unternehmen, Lernen für ihre Entwicklung nutzen? Wie kann die Systeme Firma, Krankenhaus, Hochschule, ... Lernen nutzen, um ökonomischen, sozialen und ökologischen Gewinn zu erwirtschaften? Welche theoretischen und konzeptionellen Grundlagen gibt es hierzu? Wie kann Informations- und Kommunikationstechnologie organisationales Lernen unterstützen? Welche Erfahrungen liegen dazu für das Gesundheitswesen vor? Welche Möglichkeiten können wir noch intensiver ausschöpfen? Welche Rolle spielen dabei Führungskräfte, interne und externe Berater und Change Agents?

Einige Antworten gab es in der Weiterbildung "Organisationale Veränderungsprozesse gestalten" - Systemische Organisationsberatung für Change Agents und Berater bei der WSFB Wiesbaden von 2010 bis 2012. Ideen dazu entwickelte ich in der hier vorliegenden Theoriearbeit, mit der ich diese Weiterbildung abschloss und die ich nun als eBook veröffentliche.

Mittlerweile, im Sommer 2014 sind Aspekte wie das Arbeiten mit Narrativen und Passagen hinzugekommen. Dazu an anderer Stelle mehr.

"Man kann sich nicht nicht entwickeln"

Dieser Satz ist angelehnt an das erste der fünf Axiome von Paul Watzlawick's Kommunikationstheorie: "Man kann nicht nicht kommunizieren." [WBJ1969].

Wie können Menschen als Individuen und in Systemen, beispielsweise Unternehmen, Lernen für ihre Entwicklung nutzen? Wie kann das System Firma, Krankenhaus, Hochschule, ... Lernen nutzen, um ökonomischen, sozialen und ökologischen Gewinn zu erwirtschaften? Welche theoretischen und konzeptionellen Grundlagen gibt es hierzu? Wie kann Informations- und Kommunikationstechnologie organisationales Lernen unterstützen? Welche Erfahrungen liegen dazu für das Gesundheitswesen vor? Welche Möglichkeiten können wir noch intensiver ausschöpfen? Welche Rolle spielen dabei Führungskräfte, interne und externe Berater und Change Agents?

Diese Fragen begleiten mich seit meinen ersten Beratungsjahren Mitte der 1990er, in meiner Weiterbildung zur systemischen Organisationsberaterin vom Oktober 2010 bis zum Januar 2012, in dieser Theoriearbeit und sicher darüber hinaus.

"Lernende Systeme – Systemisches Lernen" skizziert einige Theorien, Modelle und Konzepte. Hintergründe, Motivation und Ablauf organisationalen Lernens schildert das "Fallbeispiel: Ein Krankenhaus auf dem Weg einer Lernenden Organisation". Es beschreibt die fachlichen Hintergründe von Geschäftsprozessen und ihren Modellen in der Medizin und ihre Einführung als Behandlungspfade in diesem Krankenhaus. Das Kapitel "Systemisches Lernen in der Anwendung" untersucht und reflektiert, wie ein Krankenhaus die multidisziplinäre Zusammenarbeit und den Weg zur Lernenden Organisation erfolgreich beschreiten – oder verhindern – kann. "Fazit und Ausblick" richtet sein Augenmerk auf das Gesundheitswesen und die Möglichkeiten seiner Akteure aus Pflege, Medizin, Informations- und Kommunikationstechnologie und interner und externer Beratung.

Lernende Systeme – Systemisches Lernen
"The Fifth Discipline": Systemisches Denken

Es gibt zahlreiche Modelle und Ansätze in der Organisationsentwicklung. Ein - wie ich es hier nennen möchte - Modellkonglomerat ist "The Fifth Discipline" von Peter Senge [Se2006]. Senge stellte aus den Vorarbeiten zahlreicher Philosophen, Wissenschaftler und Berater fünf "Disziplinen" zusammen, die für eine lernende und damit sich kontinuierlich verändernde und verbessernde Organisation und ihre Mitglieder erforderlich sind. Disziplin versteht Senge als eine Gesamtheit von Theorien und Methoden, mittels derer Menschen kontinuierlich lernen, Fähigkeiten erwerben und sich weiter entwickeln:

 Persönliche Entwicklung (Personal Mastery)

 Mentale Modelle (Mental Models)

 Bildung gemeinsamer Visionen und Zukunftsbilder (Building Shared Vision)

 Lernen im Team (Team Learning)

 Systemisches Denken (System Thinking)

Voraussetzung für den erfolgreichen Weg der Lernenden Organisation und gleichzeitig die fünfte dieser Disziplinen ist nach Senge das systemische Denken (System Thinking): es gilt, Menschen (Individuen und Gruppen), Organisationen und transorganisationale Gebilde als Ganzes zu betrachten, vernetzt zu denken und Abhängigkeiten zu begreifen. Vorgehensweisen und Instrumente des systemischen Denkens ermöglichen es, Zusammenhänge, Beziehungen, Muster – das "große Bild" – zu erkennen und daraus Änderungen ableiten und angehen zu können. Erst mit dieser "Fünften Disziplin" können die vier anderen in der Organisationsentwicklung etablierten Disziplinen ihre jeweilige und gemeinsame Wirkung entfalten.

In der Disziplin Persönliche Entwicklung (Personal Mastery) entwickelt der Mensch seine Ziele, reflektiert sie, fokussiert und setzt sich mit der Wirklichkeit auseinander. Anders ausgedrückt: du lernst, das deine Wahrheit nicht die Wahrheit ist. Dies ist die Grundlage zur Bereitschaft zum lebenslangen Lernen.

Mentale Modelle (Mental Models) sind tief verwurzelte Annahmen, Generalisierungen, Bilder und Vorstellungen des Menschen. Die Arbeit mit ihnen beinhaltet die Explikation und die Überprüfung vor allem auch im Dialog mit anderen. Anders ausgedrückt: du lernst, deine eigenen Modelle zu erkennen, und die anderer – auch die deiner Organisation.

Die Bildung gemeinsamer Visionen und Zukunftsbilder (Building Shared Vision) im Dialog bildet die entscheidende Voraussetzung für den langfristigen Erfolg einer Organisation, einer Gruppe, eines Teams. Anders ausgedrückt: du lernst, mit anderen gemeinsame Bilder und Zukunftsvisionen zu entwickeln. (Deutsch eher: Zukunftsbilder; Ziele; Vorhaben; das, wofür wir stehen).

Lernen im Team (Team Learning) führt dazu, dass sich sowohl die Gruppe als auch das Individuum weiter entwickeln. Somit eröffnet sich die Möglichkeit, dass das "Ganze mehr ist als die Summe seiner Teile" (Aristoteles). Zentrale Technik ist auch hier der Dialog. Außerdem sollten die Menschen in der Lage sein, Interaktionsmuster zu erkennen und zu reflektieren.

In Anknüpfung an den einleitenden Satz "man kann sich nicht nicht entwickeln" möchte ich hier ergänzen: in meinen Augen kann "man nicht nicht lernen". Lernen ist der zentrale Ansatz für die Entwicklung eines Individuums und eines Systems. Dazu folgt eine Zusammenstellung von Lern- und Organisationstheorien, die teilweise auch Senge in seinem Buch behandelt [Se2006]. Ausführlichere Quellen zitiere ich.