Read the book: «Система малых команд. Радикальный способ повысить эффективность бизнеса»

Brady Brim-DeForest.

Smaller is Better: Using Small Autonomous Teams to Drive the Future of Enterprise.

Copyright © 2024 by Brady Brim-DeForest

© С. Антонов, перевод на русский язык, 2026

© А. Марчук, обложка, 2026

© Оформление. ООО «Издательство «Эксмо», 2026

«Брэди Брим-ДеФорест знает о возможностях и трудностях больших организаций, а также о способах внедрения инноваций и снижения рисков. Вчитайтесь в его слова».

– сэр Мартин Соррелл

Я посвящаю эту книгу моему партнеру, жене и лучшему другу, Джессике, без которой она никогда не была бы написана.

Предисловие от сэра Мартина Соррела

Мне хорошо знакомы трудности крупных компаний – 33 года я был основателем и генеральным директором WPP. За это время он превратился в крупнейший в мире холдинг рекламных и маркетинговых услуг. Теперь, как основатель и исполнительный председатель S4Capital, я имею честь вести команду, которая помогла тысячам клиентов развить бизнес, добиться результатов и принести прибыль акционерам и рынку. У больших корпораций – особые и интересные проблемы. Им приходится каждый день принимать глобальные решения, которые влекут за собой значительные финансовые последствия.

Однако не всегда испытание инновационных идей в крупном масштабе оправдано. Рынки неизбежно меняются вслед за ходом истории, а жизненные циклы продуктов подходят к концу – вероятно, всё быстрее из-за стремительного развития технологий. Чтобы сохранять финансовые показатели, большим компаниям нужно перенять сильные стороны малого бизнеса. То есть адаптироваться, начать экспериментировать и создавать продукты и услуги, которые будут идеально соответствовать будущему. Разница между провалившимися и преуспевающими организациями часто сводится к качеству и слаженности их команд.

Когда я впервые встретил Брэди Брим-ДеФореста, меня впечатлил его подход к управлению изменениями в организациях и список клиентов, с которыми он работал. Но также меня удивил акцент в его практике на небольшие команды: я считал, что крупномасштабная эффективность ценна сама по себе, даже на уровне отделов. Однако по мере знакомства с методами Брэди и после слияния с его компанией я изменил мнение. Малочисленные команды с высокой автономией внутри крупных организаций дают более качественные, быстрые, эффективные результаты… Которые зачастую несоизмеримы с выделенными ресурсами. Компактные группы работают продуктивнее и приносят больше пользы, чем крупные подразделения.

Меньше – действительно значит лучше.

Я рад сообщить, что книга Брэди оказалась чрезвычайно полезной и содержательной. Это практическое руководство по трансформации: шаг за шагом объясняет, как перейти от бюрократического «бизнеса как обычно» к гибкой системе автономных команд – подходу, который Брэди так успешно применял в крупных компаниях из самых разных отраслей.

В первых шести главах – у каждой из которых своя тема – он описывает модель небольших команд, а во второй половине книги рассказывает, как ее внедрить. Некоторые разделы, например о мгновенной обратной связи, содержат крайне неочевидные принципы. И аргументы автора звучат убедительно. Я считаю эту книгу мощным инструментом для повышения прибыли.

Брэди привнес массу нестандартных решений в нашу компанию S4Capital – и все они пошли нам на пользу. Например, подход Formula.Monks к управлению полностью распределенными автономными командами через четкие метрики был для нас новым. Но, когда мы увидели его эффективность, то приложили все усилия, чтобы повсеместно внедрить метод в организации. Его идеи об эффективном управлении командами бесценны.

Потому я и пишу это предисловие. Отдача правильно организованных сотрудников превосходит все ожидания. Поэтому вашей компании нужны эффективные автономные команды – и я настоятельно рекомендую эту модель. Брэди Брим-ДеФорест хорошо знаком с трудностями крупных организаций и знает, как внедрять инновации и снижать риски. Прислушайтесь к его словам.

Введение

Адам хватается за голову. На часах 19:00, а он всё еще в офисе. Его команда не уложилась в сроки. Опять. И опоздала с релизом. Опять.

Только что его вызвали к вице-президенту – отчитаться за провалы. Адам и сам знал, что ПО для навигационных систем автомобилей далеко от идеала. Да и могло ли быть иначе, если требования сыплются как из рога изобилия, а приоритеты меняются каждый день?

Вице-президент ограничился предупреждением: «Разрабатывай быстрее или потеряешь работу». Адам на грани. Он хочет делать качественный продукт. Как и каждый из тридцати членов команды. Все выкладываются на полную, но добиваются в лучшем случае посредственных результатов. Хуже того – они понимают: их труд не нужен ни компании, ни клиентам.

«Так больше продолжаться не может, – думает Адам. – Нужно что-то менять».

Мечты о качественной работе

Адам уже десять лет работает в крупном североамериканском подразделении CarCo. Он поднялся по карьерной лестнице и научился лавировать в бюрократии, «продавать» идеи начальству и мастерски согласовывать любые инициативы.

Но также Адам достаточно умен и амбициозен, поэтому стремится создавать по-настоящему крутые продукты и радовать клиентов. Он смотрит на бывших коллег, которые работают в подобных Google компаниях, и вспоминает, что когда-то выбрал эту фирму, потому что верил в нее. Мечтал однажды показать друзьям софт, которым можно гордиться. Такой, который они с командой сделали своими руками. К сожалению, чем больше он старается, чем больше сил вкладывает в свой отдел, тем дальше ускользает эта мечта. Он чувствует, что связан по рукам и ногам.

Его команда запуталась в паутине противоречивых технических требований и жестких планов по функционалу. Каждый день превращается в каторгу. Они работают сверхурочно уже два года и моральный дух опустился ниже нуля. Только за прошлый месяц уволились трое.

А на этой неделе их навигационное ПО в очередной раз сравнили с продуктом конкурентов – и результат не в их пользу. Индекс лояльности клиентов упал на 20 пунктов. Новые функции только ухудшили ситуацию на рынке.

Адам надевает куртку. Ему нужно прокатиться по городу и наконец понять, что делать дальше.

Больше чем конвейер

Опыт работы Адама в крупной корпорации не уникален. Многие предприятия работают как фабрики. Они стремятся к единообразию, а не качественному результату. Фактически, большинство систем управления качеством (например, ISO) в крупных организациях вовсе не оценивают объективное качество продукции, а смотрят на степень соответствия операций установленным регламентам. Даже если они ведут бизнес в пропасть, руководство большинства компаний останется довольно – до поры до времени, – если процессы выполняются последовательно и в срок. В корпоративной среде единообразие превыше всего.

Однако работа команды Адама – как и многих других подразделений – не сводится к простому производству деталей. В сфере интеллектуального труда просто следовать процедурам недостаточно, чтобы создать качественный продукт. Более того, излишняя стандартизация может отвлекать от реальных задач.

Каждый проект Адама уникален. Каждая функция требует свежего подхода к решению новых проблем. Хотя Адаму однажды удалось убедить вице-президента не поощрять разработчиков за объем написанного кода – страшно представить, как много забагованной абракадабры они бы после этого настрочили. Команду по-прежнему оценивают по количеству реализованных функций, а не по их качеству, удобству использования или интеграции в автомобильные системы.

Хуже того – вице-президент уже заявил: он ожидает, что количество выпускаемых функций увеличится, потому что они внедряют ИИ-инструменты.

Каждая попытка Адама сосредоточиться на качестве снижает количественные показатели и приводит к взысканиям. Команду воспринимают не как группу специалистов, которые способны решать сложные задачи, а как конвейер, который производит функции по требованиям руководства. Фактически, людей просят выполнить план, который не учитывает реальные потребности клиентов.

К счастью, Адам понимает, что система поощряет не те показатели. Скорее всего, вы тоже. Стремление к единообразию – даже с использованием передовых инструментов – противоречит самой идее инноваций. Компании, которые слишком долго остаются в зоне комфорта, в долгосрочной перспективе могут и будут отставать от конкурентов.

Что же следует предпринять вместо этого?

Есть способ лучше

Раз вы читаете эту книгу, значит стремитесь делать хорошие продукты. Вам важно преуспевать и приносить клиентам или покупателям пользу. Если вы возглавляете команду, то заботитесь о ее счастье и профессиональных победах. К сожалению, скорее всего вы тоже на грани. Прогресс кажется невозможным из-за гнета корпоративной машины. Поэтому приходится тратить время на ошибки других людей, черепашьими темпами двигаясь к посредственным результатам. Это извечная проблема крупных организаций.

К счастью, выход есть. Кардинальное переосмысление принципов работы даст возможность начать двигаться вперед. Да, в очень крупных предприятиях тоже – я видел такое множество раз.

Корпорации могут быть такими же гибкими, как и небольшие компании. То есть нужно сосредоточиться на том, что действительно важно. Более того, это может освободить руководство от операционных решений и дать сотрудникам возможность концентрироваться на результате, а не на процессе. Всё вместе это способно радикально ускорить развитие бизнеса.

Но для этого придется принять новую парадигму. Парадигму небольших автономных команд.

Меньше значит лучше. Даже – особенно – в условиях масштаба.

Разумная и эффективная методика для масштаба

Уже более двадцати лет я консультирую крупные компании: учу их использовать небольшие автономные кросс-функциональные команды так, чтобы они приносили значимые результаты.

Методика проверена, но не директивна. Она не указывает людям, как правильно работать и какие инструменты использовать. Напротив, с ее помощью появляется система принципов и практик. Их создали, чтобы дать больше возможностей самому важному человеку – непосредственному исполнителю. Этот метод переворачивает традиционную иерархию и позволяет принимать решения не верхам, а низам. То есть превращает начальство в поддерживающую структуру для людей, которые больше всех могут влиять на результаты организации.

Зачем убирать руководство с дороги? В очень крупных предприятиях даже самая умная группа лидеров превращается в «бутылочное горлышко»: все согласования затягиваются на дни или недели. В масштабе такая система совершенно неэффективна. Но если разрешить исполнителям принимать решения, которые относятся непосредственно к их работе, мы значительно сократим временные затраты. Именно эта скорость жизненно важна. Зачастую, после такого шага возрастает и эффективность, поскольку у ответственных людей уже есть вся необходимая информация, чтобы действовать самостоятельно.

Более того, небольшие автономные команды высокоэффективны и по другим причинам. Бюрократия похожа на песок; ходить по пляжу сложнее и энергозатратнее, чем по твердой земле. То же самое происходит, когда вы пытаетесь выстроить сотрудников внутри неповоротливой бюрократической машины – то есть тратите их энергию на задачи, которые в итоге не приближают к цели. А если дадите исполнителям возможность принимать повседневные решения в рамках четкой системы, основанной на задачах, то получите дополнительный импульс. Именно он приведет к значимым результатам.

Природа создала людей для работы в небольших командах: от пяти до восьми человек. В таких группах возможно эффективное общение и доступны преимущества взаимодействия без недостатков, от которых страдают большие альянсы. В таких командах сотрудники способны двигаться к своим целям эффективнее, результативнее и быстрее чем в традиционных формах организации: тех, которые требуют одобрения «сверху».

Объединения меньше пяти человек часто не способны на эффективную реализацию; больше восьми – могут страдать от низкой индивидуальной производительности и отсутствия согласованности. Вопреки ожиданиям, увеличение команды не ускоряет, а замедляет работу. Остаешься маленьким – значит остаешься эффективным.

Когда появляется новый участник, общение тоже становится сложнее. При наличии более восьми членов команды у лидера просто не хватает времени на эффективное взаимодействие с каждым.

Структуры малых групп могут казаться нереалистичными для очень крупных компаний, но на самом деле они идеальны для них. В отличие от других структур, такие команды прекрасно масштабируются: пока все выполняют соответствующие по масштабу задачи, то нет принципиальной разницы между одной командой и тысячей. Базовая структура – и культура, которая ее поддерживает, – позволяют добиваться кратно увеличивающегося, воспроизводимого успеха даже в самой крупной организации.

Метод «команд» отлично подходит как для удаленных и распределенных групп, так и для тех, что работают в офисе. Автономия подходит сотрудникам, вне зависимости от формы работы. Этот фреймворк также прекрасно функционирует в новом мире ИИ-инструментов: по мере общего сокращения размера команд, переход к небольшим автономным группам позволяет исполнителям оказывать непропорционально большое влияние. Более того, ИИ-революция делает эту модель еще более востребованной. Потому что она способна месяц за месяцем и год за годом вести компании к уменьшению размеров команд.

Возвращение к тому, что работает

В какой-то момент своей истории каждая крупная организация сделала что-то хорошее, что впечатлило ее клиентов (потому компания и выросла). Но то, что сработало однажды, не поможет продвинуться дальше в быстро меняющемся мире. Принятие решений в больших предприятиях все сильнее отдаляется от передовой. Не в последнюю очередь это происходит, потому что люди, которые решали ключевые вопросы в начале пути, от этой передовой удалились.

Все обанкротившиеся за последние сто лет фирмы прогорели потому, что разрыв между решениями и действительностью становился всё больше. Однако такого финала можно избежать – даже крупные организации могут и сохраняют автономию на местах. Отличный пример – Berkshire Hathaway. У этой гигантской империи, которая стоит сотни миллиардов долларов, очень скромный центральный аппарат. Она старается давать непосредственным исполнителям решать как можно больше вопросов. Именно это привело компанию к оглушительному успеху.

Если ваша фирма ушла от распределенного принятия решений, то сейчас пора вернуться к нему. Пришло время довериться маленьким автономным командам.

Эта книга научит вас, как:

– эффективнее достигать поставленных целей;

– обгонять конкурентов – как внутри бренда, так и на рынке в целом;

– создавать по-настоящему ценные инновации;

– улучшать клиентский опыт;

– заметно усовершенствовать основные показатели и KPI.

Вам потребуются лишь немного времени, возможность создать одну маленькую команду из пяти-восьми человек (я объясню как) и готовность к экспериментам.

Как создавалась эта книга

Уже почти двадцать лет я консультирую руководителей и организации. Работал с корпорациями из топ-10 Fortune, стартапами, средним бизнесом, некоммерческими структурами, федеральными и региональными органами власти. Но чаще всего – с крупными корпорациями. Что объединяет всех моих клиентов? Жажда улучшений.

Обычно компании обращаются к нам в Formula.Monks с запросом на конкретный результат: внедрить инновации или сократить затраты. Они хотят найти новые источники дохода, начать использовать свежие технологии или запустить продукты. При этом руководства понимают: текущий темп работы их команды нестабилен. Нужно искать лучший способ, чтобы достичь своих целей.

Я всегда провожу детальный анализ фирмы перед тем, как приму окончательное решение. Чаще всего оказывается, что бизнесу нужно не то, что они озвучивают, а глубинное изменение корпоративной культуры. Невозможно уверенно достичь желаемого, если не хочешь менять подход к работе.

Результаты не возникают по мановению волшебной палочки. Они следствие культуры, процессов, решений и готовности ошибаться на пути к успеху. И лучший способ дать моим клиентам нечто значимое – помочь им изменить всё остальное. Один из владельцев бизнеса как-то раз вскрикнул «Эврика!» и добавил: «Так вы не делаете что-то для меня, а меняете мой подход к тому, как я что-то выстраиваю!»

Когда клиента впервые осеняет что мы с ним делаем, он сразу же понимает – это и есть лучший из возможных сценариев нашего сотрудничества. Но нельзя сказать, что путь до этого момента будет легким.

Переход к модели небольших автономных команд – радикальная перемена для большинства организаций. Он кажется рискованным и пугающим, а некоторые его этапы вызывают сильный дискомфорт. Однако, если фирма проявляет упорство и фокусируется на процессе, она неизбежно достигнет желаемого результата.

Чего можно добиться? Я лично наблюдал следующее:

– Крупные промышленные фирмы, такие как Caterpillar, оптимизировали свои цепочки поставок и сэкономили более миллиарда долларов;

– Фирмы, подобные AT&T, сокращали цикл разработки продукта с трех лет до трех месяцев;

– Бизнесы из Fortune 1000 научились встраивать отзывы клиентов в процесс разработки – и создавать востребованные инновации;

– ВВС США разработали модель операционного планирования и логистики, ставящую ментальное здоровье пилотов на первое место;

– Крупные медицинские компании разработали страховые программы по запросам сотрудников – и успешно продали их другим корпорациям.

Модель небольших автономных команд может помочь вашей организации достичь подобных результатов, вне зависимости от сферы деятельности.

Расширить влияние

Я написал эту книгу как консультант, который осознал: мое влияние на мир ограничено количеством часов, которые есть у меня и моей команды, в сутках или в году. Увы, за всю карьеру я смогу индивидуально помочь ограниченному числу клиентов.

Мне бы хотелось, чтобы каждая компания в мире могла трансформироваться и ощутить все преимущества небольших автономных команд. Множество бизнесов выиграло бы от внедрения систем, которые я помогал создавать на протяжении своей карьеры. Но даже с моей потрясающей командой физически невозможно проконсультировать и охватить всех. Поэтому я решил открыто поделиться знаниями и надеюсь, что эта книга поможет большему числу людей изменить свои бизнесы к лучшему.

Я хочу демократизировать опыт, который накопил за годы работы. Такой подход принесет куда больше пользы, чем сохранение ноу-хау в тайне. Если мы все вместе вооружим организации правильными инструментами и моделью небольших команд, то сможем лучше раскрыть человеческий потенциал; ускорить прогресс тех, кто строит нашу цивилизацию; помочь им принимать более взвешенные решения; сделать так, чтобы они быстрее внедряли изменения и творили больше добра.

Широкое распространение этой модели может улучшить нашу жизнь, наши продукты и нашу работу.

Приятнее трудиться, когда видишь ощутимый результат, а не гонишься за абстрактными метриками.

Когда замечаешь отдачу от своих действий и видишь ее своими глазами. Я хочу, чтобы мои дети выросли и работали именно на таких предприятиях.

Разумеется, есть и более эгоистичная цель: компании, которые уже работают по этим принципам, проще консультировать!

Что эта книга из себя представляет, а чего от нее ждать не стоит

Я люблю заранее ставить рамки, поэтому, прежде чем мы продолжим, давайте определим, чего стоит – и не стоит – ждать от этой книги.

Эта книга – не философский трактат о менеджменте и не профессиональный учебник. Если вы менеджер – то уже умеете руководить. Если дизайнер интерфейсов или разработчик – то владеете дизайном или программированием. Если CEO – то у вас уже есть системы, которые подробно диагностируют состояние организации. Если вам нужна помощь с чем-то из вышеперечисленного – найдите другую книгу.

Это не книга по саморазвитию, она никак не ориентирована на индивидуальное совершенствование. Я предполагаю, что вы – Адам (или Ширли, выдающийся лидер, о которой пойдет речь ближе к концу). То есть человек, которого наделили правом принимать решения и внедрять принципы этой книги без дополнительных согласований. Хотя, если вы занимаете более высокую должность (или, будучи молодым специалистом, мастерски убеждаете начальство экспериментировать), ничто не мешает сделать то же самое другими способами. Более того, как руководитель, который хочет внедрить эту систему в работу, вы наверняка захотите познакомить с книгой свою команду. (Привет, сотрудники!)

Это практическое руководство, которое поможет крупной компании быстрее добиваться лучших результатов. «Крупной» мы называем корпорацию, НКО или госструктуру со штатной численностью более 3000 сотрудников (хотя принципы применимы и для структур размером поменьше).

Эта книга научит вас достигать целей в большой организации с помощью конкретного механизма – небольших автономных команд.

Трудности вовсе не легки

Говорю сразу: эта система не революционна, и даже не очень-то нова. Она осознанно возвращает взаимодействие между людьми к естественному формату. Дети ведут себя так интуитивно, как и семьи, и многие участники образовательного процесса. Этот механизм кажется парадоксальным только для крупных организаций, потому что им некомфортно доверять людям выполнение их задач. Именно дискомфорт и есть основная проблема. Как и инерция большого предприятия. А вовсе не структура команд.

Тем не менее, из-за особенностей корпоративной среды эта книга – не чудесное средство или безотказная методика. Как бы ни хотелось, но я не могу обещать легких результатов. Каждая крупная фирма уникальна и требует своего подхода. К тому же, большинство принципов сложны на практике: методику нужно последовательно внедрять и выходить из зоны комфорта. Более того, на некоторых этапах (например, при внедрении оперативной обратной связи) отсутствие дискомфорта – тревожный сигнал, что вы делаете что-то не так!

Модель небольших команд – не очередная пошаговая инструкция из разряда «67 шагов к (точно гарантированному) успеху». Она ближе к системе принципов, которых нужно придерживаться – и вам, и вашим командам. Суть можно понять за день, но на формирование привычки уйдут недели или месяцы. Серьезные изменения требуют максимальной вовлеченности.

Однако именно в сложности кроется преимущество. Многие не готовы пройти через временные трудности ради выдающихся результатов на финише. Если вы и ваша команда проявите настойчивость, то получите конкурентное преимущество, которое сложно скопировать. А еще раскроете потенциал организации. Независимо от инструментов, которые вы используете, работа ускорится, а результаты станут качественнее. При этом вам не потребуются крупные инвестиции, дорогостоящие тренинги или многоуровневые согласования.

Нужны лишь пять-восемь преданных делу людей и хотя бы три месяца. Риски минимальны, а потенциальная выгода – колоссальна.

Глава 1. Да, вы должны всё поменять

В 2010 году глобальным CTO¹ одной из крупнейших американских телекоммуникационных компаний был человек по имени Джон.

Он получил эту должность в переломный момент для фирмы. Больше пятидесяти лет организация методично поглощала местных конкурентов. Теперь выручка, штат сотрудников и количество подписчиков достигло исторического максимума. Но основная услуга бизнеса превратилась в рядовой товар, поэтому прибыль начала снижаться. Сохранение этого тренда со временем привело бы к потере лидерства на рынке.

Основным преимуществом предприятия была надежная, разветвленная инфраструктура. Ее поддерживало сотни тысяч технических сотрудников, которыми руководил Джон. Операции сосредотачивались на максимальной доступности, сокращении рисков, аварийном восстановлении, отказоустойчивости и дублировании мощностей на территории США.

На протяжении ста лет телекоммуникационная компания ценила стабильность и надежность. Успехом считалось восстановление после аварии, возвращение к статусу-кво и инвестиции в новые вышки. К сожалению, для выживания этого было недостаточно – требовались инновации. Но системы и люди, которые годами отлаживали работу такого механизма, по определению воспринимали изменения враждебно.

Поэтому Джон обратился ко мне за помощью: понять, как можно реформировать процессы.

Мы создали небольшую кросс-функциональную автономную команду – небольшое вложение для проверки модели. Через 12 месяцев мы выпустили работающее ПО. Так как до этого цикл разработки длился 36 месяцев, нам дали карт-бланш на все дальнейшие планы.

Мы создали еще десятки таких групп, что помогло масштабировать процессы, системы и инструменты. За несколько месяцев выстроили сквозную операционную систему для инновационной программы Джона, куда включили адаптированные к специфике компании сценарии автоматизации. А позже постепенно создали три Innovation Foundry (Кузницы инноваций) в разных глобальных локациях.

Больше тысячи людей по всему миру постепенно начали работать по этой системе. Программа обеспечила выход на рынок более 50 продуктов, два из которых – высокомаржинальные – за первые два года и принесла более 20 миллиардов выручки. Фирма осталась в восторге.

Структура кросс-функциональных автономных команд – и сопутствующая ей культура – обеспечили результаты, которые хотел получить Джон.

Меняться непросто

Поясню: Джон не стремился кардинально изменить рабочий процесс организации. Он – как и большинство руководителей – думал, что правильное планирование обеспечит его компании инновации. Но при этом сохранит культуру стабильности и надежности, которую они развивали годами. Однако истинное новаторство требует других методов.

Культура – это способ взаимодействия людей, восприимчивость бизнеса к противоположным точкам зрения и отношение к прагматизму, диалогу и аргументации. Переход от одних культурных норм к другим дается нелегко, но это бескомпромиссно влияет на результаты.

Джон искал методологии и структурные изменения. Поэтому мы начали именно с этого – внедряли новые системы. Благодаря заметному эффекту каждого этапа, к моменту, когда культурная трансформация стала неизбежной, СТО предприятия полностью вовлекся в процесс. Он принял модель небольших автономных кросс-функциональных команд (далее для краткости – «модель команд») и ту культуру, которую она создает.

Модель команд работает так: исполнителям дают право идти на осознанные риски, чтобы они достигли конкретных важных целей для предприятия. Она не погружает их в традиционную культуру больших организаций, в которых постоянно снижают риски и порицают неудачи. Последний подход убивает инновации в зародыше.

Новаторство требует риска

Награда привлекает, а наказание отталкивает – такова человеческая природа.

Новаторство плохо сочетается с осторожностью.

Оно, по определению, требует столкновения с тем, что вы пока не умеете. Ясного маршрута нет: приходится всё время разбираться с неопределенностью и непредвиденными сложностями. Впереди ждут неудачи – много неудач.

Если провал становится невозможным, люди перестают рисковать (а кто не рискует – тот не пьет шампанское). Они выбирают безопасные идеи и медленную, осторожную реализацию, потому что боятся наказания. Предпочитают кое-как доводить до ума плохие идеи, а не начинать все сначала. Со временем у сотрудников возникает выученная беспомощность. Новаторство останавливается. Организация хиреет.

И напротив, если позволять и поощрять неудачи малого масштаба, то успех придет. Старейший в мире способ решения проблем – метод проб и ошибок – действительно работает.

Если инновация лежит на поверхности – ее и инновацией назвать-то сложно. Чтобы найти новое решение, нужно попробовать тысячи подходов к тому, чего вы пока не умеете. Это не случайный или линейный процесс. Организация должна меняться, и сталкивать идеи с новыми вызовами, чтобы проверить и отточить их. Новаторство ведет к опыту и информированным решениям, а не конкретному итогу. Чаще звучит «нет», чем «да». Варианты отбраковывают и остаются самые жизнеспособные идеи – так вы делаете очередной шаг к правильному ответу.

Многие думают, что запуск программы инноваций подарит им новый велосипед. Стоит только правильно всё настроить, и желаемый прорыв тут же случится: новые продукты и реки выручки сами приплывут в руки. Однако основа новаторства – обучение. Хотя продукты и крупные достижения могут появиться благодаря инновационной программе, гарантировать это нельзя. Более того, если вы излишне сосредоточитесь на одном желаемом результате, то упустите невероятно ценные побочные продукты и новые знания.

Инновацией может быть ценная стратегическая или тактическая идея.

Если вы своевременно заметите ошибку, это даст вам возможность исправить ее или резко воспользоваться очевидной возможностью. Инновацией точно не может быть предсказуемый, безопасный и полностью контролируемый процесс.

Ограничивая масштаб неудач

Культура традиционных организаций направлена на устранение неудач. В центре всего – контроль. Поскольку по определению риск может привести к провалу, он ничем не поощряется. И люди перестают думать в этом направлении.

Я возьму на себя смелость заявить, что это опаснее, чем разрешить сотрудникам маленькие оплошности. В крупных фирмах привычной модели плохие идеи очень легко набирают импульс. И вот неожиданно вы уже потратили три года и сорок миллионов на великолепное и блистательное фиаско.

Гораздо безопаснее было бы промахиваться в малом. Лучше заметить ошибку, потратив четыре месяца и один миллион, и свернуть проект. Если вы провалитесь – точнее когда вы провалитесь – признайтесь в этом как можно раньше. Ошибайтесь, но как можно быстрее и в минимально возможном масштабе, ничего не боясь. Если люди смогут не перестраховываться, а быстро идти вперед, то они будут ошибаться – и часто. Но именно эти неудачи подтолкнут к инновациям, которые способны изменить всё.

Разумеется, если вы это позволите. Большинство крупных компаний дают решать все руководителям, которые находятся дальше всех от передовой. Но именно там доступно больше всего информации.

Традиционная модель сломана

Привычная для большинства бизнесов структура буквально душит по-настоящему прорывные идеи. Поскольку топ-менеджеры избегают риска (как и большинство людей), организация тратит уйму времени: собирает и предоставляет точные данные, чтобы менеджер принял решения. Большая часть из которых никак не улучшает реальность.

Долгий путь информации наверх съедает время. Неточности сами по себе создают риски, а из-за промедления данные еще и устаревают. Компании с вертикальной структурой неповоротливы и зачастую действуют не лучшим образом. Как уже говорилось, они также рискуют провалиться: не сразу, но с большим размахом. Исправлять такое непросто.

Модель автономных команд переворачивает эту иерархию, радикально снижая риски. Она передает право быстро решать тем, кто владеет самыми актуальными данными. Система мгновенно ускоряется. Риски и провалы становятся локальными и управляемыми. Роль руководства сводится к поддержке: оно задает цели и критерии успеха. Результаты становятся очевидными, а корректировки можно вносить оперативно.

Перевернутая иерархия раскрывает колоссальный потенциал – даже для самих руководителей. Управленцы не должны были контролировать всё и вся. Их задача – мыслить глобально и определять курс, а ежедневные решения: как лавировать среди волн и обходить рифы – должны оставаться за теми, кто держит руки на штурвале. Наверх передают только то, что действительно нельзя решить «на месте». Таким образом и руководство, и сотрудники на передовой могут сосредоточиться на том, что у них лучше всего получается – и это идет на пользу всей компании.

Так модель команд меняет правила игры.

Команды для предприятия

Обычно про небольшие автономные команды вспоминают в контексте стартапов и IT-компаний Кремниевой долины, но они не менее эффективны и в крупных организациях.

Стартапы не могут позволить себе раздувать штаты или закидывать проблемы людьми. Они вынуждены действовать быстро и максимально эффективно. Ограниченность ресурсов вынуждает их проявлять изобретательность. И небольшие команды – естественный выбор при таких условиях.

По тем же причинам этот выбор естественен и для больших компаний. Небольшая группа людей, которых объединяет общая цель, всегда работает эффективнее громоздкого департамента. Чем крупнее команда, тем больше ресурсов она поглощает. А значит медленнее движется, опуская свой КПД. Узконаправленная группа профессионалов с полномочиями работает куда продуктивнее.

Крупные организации часто забывают о пользе ограниченности ресурсов – ведь они не ощущают последствий того, что напридумывали. Но если вернуть ответственность за решения тем, кто ежедневно сталкивается с их результатами, компания снова обретет гибкость.

Потенциальные выгоды

«Гибкость» – не просто слово. Я видел десятки примеров, когда переход на командную модель приводил к невероятным результатам.

Вернемся к примеру с телеком-компанией. Выпуск нового ПО ускорился в три раза: год вместо трех. При этом качество тоже резко улучшилось: подразделения, которые работали по новой системе, сразу отметили рост NPS (индекса лояльности клиентов). Разработчики стали глубже понимать потребности пользователей – и продукты стали качественнее.

Мы внедрили похожую систему в Caterpillar – правда, в более узкой сфере: логистике цепочки поставок. Уже в первый год после перехода на новую модель компания устранила неэффективности системы дистрибуции, что сэкономило более $1 млрд. И это не разовое сокращение издержек, а постоянное улучшение.

Как это произошло? Когда сотрудники «на передовой» – сервис, дилеры, логисты, снабженцы – получили право самостоятельно координировать поставки, они нашли способы доставлять товары клиентам быстрее и дешевле.

Дайте командам автономию – и удивитесь.

Вот еще несколько примеров из моего опыта:

– Рост продуктивности. Модель команд увеличивает не только скорость и качество, но и позволяет нарастить пропускную способность. Сотрудники тратят меньше энергии на бюрократию и больше, чтобы создать ценности.

– Снижение рисков. Поскольку команды сами себе ставят задачи естественным образом, появляется возможность делать больше. Со временем прогресс накапливается, а риск снижается и распределяется. Вам не нужна одна большая победа, если вы стабильно добиваетесь многочисленных небольших успехов.

– Уменьшение бюрократии. Если группы берут на себя большую части ответственности за решения, компании требуется меньше руководителей.

– Улучшение взаимодействия. За счет малочисленности объединений значительно повышается эффективность сотрудничества внутри команд, между ними и с внешними группами. Четко определенные зоны ответственности облегчают взаимодействие и достижение результатов.

– Сокращение текучки кадров. Сотрудники не торопятся уходить, если им дают больше контроля. А еще они начинают работать лучше!

– Инновации. Большее количество небольших экспериментов увеличивают шансы найти действительно стоящую идею. Высокая скорость работы повышает вероятность первыми выпустить на рынок нужный продукт.

– Деньги. Благодаря пунктам выше, финансов становится больше.

Самое главное, что модель небольших автономных команд не требует специальных инструментов или дополнительных вложений. Вам не нужны новые сотрудники. Единственная затрата – время на перестройку. Скажу честно, изменение структуры может привести к значительному (временному) снижению продуктивности и однозначно приведет к падению скорости работы на старте. Но эти инвестиции окупятся.

Возможности для изменения

По сути капитализм – игра с нулевой суммой. Если конкуренты адаптируются и развиваются, а стартапы наступают на пятки, то отказ от развития ведет к отставанию. И, со временем, к смерти организации.

Перемены неизбежны. Рынок меняется, конкуренты меняются, и вам тоже нужно меняться. Перейдя на модель небольших автономных команд, вы откроете для себя огромные возможности – какие бы вызовы ни бросала вам реальность.

Компании, которые смогут принять эту систему, получат отдачу от близости сотрудников к миссии. Люди начнут думать про общее дело и направят все усилия на действительно важные цели. Команды будут четко видеть, что нужно сделать, и найдут собственную мотивацию работать.

Как далеко вы заплывете, если вся команда будет грести в одном направлении?

Ускоренная эволюция

Модель – это не просто про слаженность и результат. Она может обеспечить рывок, если несколько команд будут по-разному решать одну и ту же задачу. Такой подход позволяет одновременно работать над несколькими инновациями.

Намеренная случайная эволюция кажется расточительной, ведь усилия, вложенные в «неудачные» решения, кажутся бессмысленными. Большинство предпочло бы внедрить процесс, который приведет к инновации напрямую. Но на деле структура, которая позволяет организации экспериментировать с большим количеством идей, находит решения быстрее, чем при линейном подходе.

Эволюция мощна. В биологическом смысле она работает именно потому, что мутации происходят случайно. Некоторые элементы исчезают из генофонда. Другие – дают преимущество и закрепляются, а со временем удачные изменения накапливаются и радикально улучшают организм.

В бизнесе всё аналогично. Мы все хотим инноваций, но они возникают только тогда, когда у мутаций есть шанс проявить себя – иногда разрушительным образом. Да, это означает, что множество (если не большинство) потенциальных идей будут неудачными, но именно так рождаются решения самых сложных организационных проблем. Если использовать для этого процесса небольшие автономные команды, то получится минимизировать риски и ускорить обучение.

Автономные группы позволяют большему числу людей пробовать разные подходы к задачам. Каждая из этих попыток быстро проверяется реальностью – что-то терпит крах, что-то работает. После этого компания может удвоить инвестиции в успешные направления, провести больше небольших экспериментов, и продолжить накапливать успешные исходы.

Пока организация со старой моделью «решили-зафиксировали» будет завершать первую итерацию, новая модель проведет бизнес через четыре-пять циклов экспериментов. Эволюционный подход открывает широкий спектр потенциальных решений – они могут провалиться или доказать свою эффективность, что в итоге приведет к значительно лучшим результатам.

Каким бы умным вы ни были, поймите: модель, которая использует принципы эволюции, сделает вас еще умнее.

Ограничение предвзятости

Все мы любим думать, что принимаем хорошие решения на основе тех данных, которые у нас есть. И верим, что свободны от предвзятости. Это не так. Мы не способны ясно видеть реальность сложного мира. У нас не получится предсказать будущее, если мы обладаем неполной информацией и живем в условиях постоянно меняющегося рынка. И как бы мы не притворялись, мы – не наши клиенты.

Мы не понимаем, чего мы не понимаем.

Модель небольших команд снижает предвзятость и риск, значительно увеличивая количество людей, которые влияют на решения. Она позволяет рассматривать больше потенциальных идей и проводить больше тестов. Таким образом на все, что вы делаете, меньше влияют предположения и предубеждения и больше – доказанные факты.

Чем больше участников делают ставки в одной игре – тем выше шансы выигрыша.

Принимая хаос

Модель команд, особенно поначалу, может показаться руководителям неприятной и хаотичной. Когда вы передаете небольшим автономным группам право проводить небольшие эксперименты и принимать повседневные решения – то значительно отходите от традиционной практики.

Придется смириться с тем, что люди будут работать над проектами, которые лично вам кажутся заведомо провальными.

Такой «рынок идей» может казаться неестественным – появится искушение вмешаться и сделать ставку на то, что вам кажется разумным. Преодолейте этот дискомфорт. Доверьтесь эволюционному процессу и дайте лучшим решениям проявиться естественным образом.

Позвольте внутреннему «рынку» взаимодействовать с внешним, чтобы превратить хаос в союзника. Когда вы ищите продукт, который будет идеально соответствовать рынку, нужно пробовать разные подходы одновременно. Так вы добьетесь результата в разы быстрее. А когда придет время выпускать товар или услугу, то сможете объединить в одно все лучшее из нескольких решений. Вместо того, чтобы выбирать одну идею и надеяться, что она окажется безупречной, у вас получится протестировать множество и соединить то, что действительно работает.

Я часто спрашиваю клиентов: «Вы хотите один шанс, чтобы решить проблему, или несколько?» Девять человек из десяти выбирают множество попыток – но мыслят при этом линейно: попробовали, провалились, перешли к следующему.

Это неудивительно. Наш мозг ограничен: даже самый умный человек склонен поддаваться «ловушке невозвратных затрат». Он вкладывается в провальные проекты вместо того, чтобы вовремя остановиться. Кроме того, мы хорошо предсказываем последовательные процессы, но плохо справляемся с экспоненциальным ростом. Линейный подход кажется нам «правильным» на глубинном уровне – но это чувство обманчиво. Но при этом несколько параллельных процессов со случайным отбором в разы повышают шансы на успех.

Проще говоря: вместо десяти итераций попробуйте десять разных подходов сразу. Это непривычно, но результат всегда оказывается лучше. Сначала найдите приблизительно верный ответ, а потом уже улучшайте его.

Не ждите идеала

Некоторые решения необратимы или критичны для бизнеса. Другие – просто нельзя разбить на достаточно малые наборы рисков. Такие случаи требуют осторожности и тщательных подсчетов со стороны высшего руководства. Но это редкость.

И напротив, всё, что можно переиграть (а таковых большинство) нужно без промедления делать непосредственному исполнителю. Найдите для своих яиц как можно больше корзин. А потом дайте результатам шанс показать себя.

Ни один продукт не выдерживает первого столкновения с покупателем. Когда вы все пытаетесь довести до идеала – а эти занимаются многие корпорации – то движетесь к смерти. Лучше выпустить что-то непритязательное, на чем вам почти стыдно размещать логотип компании. И посмотреть, как этому продукту стоит развиваться. Не существует другого способа быстро дойти до совершенства, потому что мы не можем увидеть без сторонней помощи в чем суть этого идеала для потребителей. Рынок подскажет направление эволюции, если вы будете слушать.

Смягчая отбор

Небольшие автономные команды действуют быстрее и тестируют множество идей в малом масштабе.

Когда мы только начали работать с телеком-компанией, ее сотрудники предлагали идеи, которые подкреплялись исследованиями и данными. Концепции конкурировали, и в итоге руководство одобряло одну из всех. Отбор был строгим, основывался на гипотетических расчетах и происходил на этапе задумки.

Внедрение системы «Кузница» изменило ситуацию. На смену одному проекту за $10 миллионов пришла сотня за $100 000. Масштаб ошибок сократился просто потому, что ни один проект не мог «съесть» $10 миллионов (а значит, и риски каждого из них резко снизились). Но чаще задача, которую решала команда, в итоге решалась, и продукт выходил на рынок за $100 000 – смешную сумму по меркам корпоративных инвестиций.

Это все случилось, потому что они следовали новому подходу, при котором даже стопроцентный провал всех инвестиций был бы приемлем. Однако, чтобы объявить успех или неудачу, проекту нужно было либо привлечь платежеспособных клиентов, либо полностью исчерпать бюджет. Жесткие рамки (включая лимит в $100 000) способствовали концентрации. Эта структура без бюрократии объединила разработчиков и исполнителей вокруг проблемы. Ограниченность ресурсов заставляла креативить и решать проблемы стратегически.

«Кузница» кардинально изменила подход компании к ведению дел. Разработчики получили возможность непосредственно общаться с клиентами, что последние восприняли как знак серьезного отношения фирмы к проблемам потребителей. Программисты, дизайнеры и аналитики получали обратную связь напрямую от пользователей. Качество и скорость работы выросли на всех этапах.

Все это изменило отношения предприятия и клиентов и обеспечило значительную лояльность, которой не было ранее. Теперь потребители стали полноправными участниками процесса: не через фокус-группы или высказывание пожеланий, а через прямое общение с теми, кто прямо сейчас создает продукты. Клиентский опыт преобразился (пользоваться предыдущими продуктами зачастую было просто больно).

Более того, поскольку клиенты участвовали в разработке, они сами вовлеклись. Внезапно услуги продавцов оказались не нужны – конверсия среди таких пользователей взлетела. Кроме того, компания значительно сократила накладные расходы. С этого момента уже не нужно было платить исследователям рынка, консультантам и продавцам за посредничество. Хотя интуиция утверждает, что создавать десять версий одного продукта расточительно, в долгосрочной перспективе и на практике такой подход оказывается экономнее. Ограничение масштаба отдельных экспериментов поощряло предпринимательский дух команд, и люди чаще добивались успеха.

С новой системой команды смогли мыслить и действовать как собственники бизнеса. Это привело к лучшим результатам, более счастливым сотрудникам и принципиально новым отношениям с клиентами, которые приносили больше дохода. И да, это было дешевле. Провалы выявлялись и отсеивались на ранних этапах, а не пожирали ресурсы несколько лишних лет.

Для этого телеком-компании пришлось изменить всё без исключения. И вам тоже придется. Давайте обсудим, как же работает командная модель на практике.

Часть I. Модель команд

Глава 2. Вместе, а не порознь

Несколько лет назад одна развлекательная компания пригласила мою команду решить проблемы. Новые владельцы проводили стратегию приобретения: они скупали активы, за которые платят роялти – права на песни, публикации, теле- и киноконтент. Планировалось, что со временем лицензионные отчисления будут приносить стабильный доход.

Увы, традиционная структура организации саботировала эту стратегию. Подразделения действовали разобщенно: одна команда считала роялти, другая искала объекты для покупки, третья юридически все оформляла. IT-отдел, большую часть времени предоставленный сам себе, отвечал за ПО и системы.

Критически важная информация постоянно терялась, когда ее передавали из одного отдела в другой. Это было бы смешно, если б не было так затратно.

Вот пример: отдел поглощений нашел звукозаписывающий лейбл, чьи активы идеально подходили под стратегию, и приобрел весь каталог. После сделки IT-отдел выяснил, что материалы не оцифрованы, как предполагалось. Компания получила комнату в Канзас-Сити, забитую папками с бумажными документами.

Кто-то из команды в процессе дью дилидженса² заметил, что метаданные существуют только в бумажном виде, и вовремя предложил поторговаться, чтобы компенсировать дополнительные трудозатраты. Руководство действительно смогло немного сбить цену. Однако, поскольку никто в компании до конца не понимал, какой объем работы предстоит IT-специалистам, они не стали настаивать на большой скидке и в итоге заключили контракт практически на первоначальных условиях.

Чтобы получить стриминговые доходы все цифровые метаданные нужно передавать в iTunes особым способом. Да, их можно было воссоздать и с бумажных носителей, но это трудозатратно и долго, а вероятность ошибок кошмарно велика. Этого никто не учел в отделе поглощений.

Этот просчет дорого обошелся компании. Потребовалось два года на обработку контента, прежде чем удалось получить хоть копейку прибыли.

Ошибка стоила более 10 миллионов долларов непредвиденных затрат, не говоря уже о 30 миллионах долларах, которые ушли на саму покупку каталога. Таким образом этот актив заморозил более 40 миллионов долларов на два с лишним года без какой-либо отдачи. При этом годовой оборот компании не дотягивал до 300 миллионов долларов.

Владельцев это расстроило.

Что следовало сделать

Чтобы обойтись без этой нервотрепки достаточно было сделать одно изменение операционной модели: создать кросс-функциональную команду, которая будет отвечать за поглощения. Она заметила бы проблему заранее и предотвратила бы последствия.

Вместо этого все играли в «испорченный телефон». IT-отдел выслал требования. Ответственные за их обработку толком ничего не поняли. В чек-листе написано, что у каталога должны быть метаданные. То есть не так важно, что они хранятся на бумаге в комнате в Канзас-Сити, правда. (Очень, очень важно.)

Если бы, вместо этого, команда привлекала представителей каждого отдела, то они бы обсудили этот вопрос и обнаружили несостыковки. IT-специалист (обоснованно) предложил бы отказаться от бумажных метаданных, и переговоры либо провалились бы, либо завершились на разумных условиях.

Разобщенность погубила сделку, а кросс-функциональная команда бы ее спасла.

Что такое «кросс-функциональность»?

Модель небольших автономных кросс-функциональных команд состоит из нескольких элементов. Сначала мы поговорим о самом термине.

В общем смысле, «кросс-функциональный» – «тот, кто имеет несколько функций». Если команда состоит из двух продажников, эксперта по ценообразованию и маркетолога, то формально она подходит под это определение. Но на деле этого недостаточно. По-настоящему кросс-функциональная команда – это не просто та, которая продает продукт. Коллектив из четырех инженеров, UX-дизайнера и исследователя – тоже команда, которая представляет несколько функций. Но она не кросс-функциональна до тех пор, пока не получит возможность выводить товар на рынок.

Модель команд подразумевает, что у успешной группы есть все необходимые условия, чтобы полностью достичь своей миссии: от первых решений по проекту до обеспечения рентабельности инвестиций.

Состав команды должен отражать ее задачу. В примере со сделкой по поглощению развлекательной компании команде потребовались эксперты по Due Diligence, финансисты, юристы и IT-специалисты. Маркетолог на этом этапе был не нужен, поэтому его не следовало включать.

С другой стороны, если группе поручили создать небольшой программный продукт, она не сможет вывести его на рынок без продажника или маркетолога. Поэтому важно расширять состав команды, чтобы охватить все необходимые области. Даже коллективу с сугубо маркетинговой или продажной задачей может помочь участие инженера – например, этот сотрудник может указать на непредвиденные технические ограничения или издержки, способные сорвать сделку. Его вклад – глубокое понимание реальных возможностей и ограничений организации.

Почему вам нужна кросс-функциональность

Традиционно разработка продукта – итеративный процесс. Создатели предлагают варианты проектов и показывают их людям – те подмечают недостатки. Затем дизайнеры получают одобрение у руководителей или у юристов, которые сверяются с чек-листом. Такой процесс ведет к ошибкам и задержкам сроков. А еще – лишает идейных вдохновителей мотивации делать свою работу как можно лучше: они теперь рассчитывают, что кто-то другой исправит их возможные недочеты.

Проектирование решений – целостный процесс. Позиционирование бренда, ценовая политика и дизайн продукта взаимосвязаны. Расточительно ошарашивать разработчиков изменениями бренда или ценовой политики в середине проекта. То, что руководителям или бренд-менеджерам кажется незначительным обновлением, нередко в корне меняет целостность дизайна. В результате возникает избыточная работа.

Создатели обычно только рады творческим ограничениям на ранних этапах. А вот поток бесконечных согласований, напротив, убивает всякий энтузиазм и дух творчества. Потому что любой комментарий в этом случае может погубить весь труд. Подобный подход душит инновации на корню. В итоге бесполезная критика есть, а реальной помощи нет.

Кросс-функциональная же модель с самого начала собирает за одним столом всех необходимых участников. Она вовлекает ключевых людей на старте и превращает их из соперников в союзников. К примеру, юристы перестают быть просто «гасителями рисков» – они начинают сами активно искать решения. Даже если в итоге выступают скорее как внутренние консультанты, а не постоянные члены команды (к этому мы еще вернемся в этой главе).

(Здесь многие наши клиенты обычно возражают: люди не хотят так тесно общаться с юридическим отделом. Но если говорить только об эффективности, то подход, где команда только в последний момент запрашивает список обязательных требований к проекту – крайне неразумный. Логичнее узнать все заранее!)

Импровизированная кросс-функциональная команда

Не каждый руководитель может потребовать, чтобы в его команду включили представителей каждого отдела. Но выход есть, даже если у вас не хватает полномочий официально собрать кросс-функциональную группу. Загляните к соседям и вежливо попросите о помощи. Поразительно много людей охотно делятся мнениями на этапе идеи и с радостью включаются в работу. Зачастую, чтобы собрать нужных специалистов на важное совещание, достаточно всего лишь пригласить их.

Если же вам вдруг откажут – проявите находчивость. Найдите в компании того, кто поможет вам получить доступ к необходимым ресурсам или профессионалам. Обоснуйте свою позицию и попросите содействия. Большинство сотрудников крупных организаций уже привыкли к этому процессу; просто обычно к ним обращаются, когда уже поздно. Но получить обратную связи и вовлечь людей на ранних этапах лучше по тому же принципу. Определите, чье одобрение вам в любом случае потребуется в будущем, и начните взаимодействие с этими людьми прямо сейчас.

Вам будет достаточно, даже если вам удастся организовать только неформальные встречи с ключевыми людьми до начала или параллельно тому, как команда будет создавать продукт. В большинстве случаев они дадут ту же самую обратную связь, которую вы бы получили и на любом другом этапе проекта. Но теперь появится время, чтобы учесть ее уже на старте.

Отсутствие полномочий никоим образом не мешает кросс-функциональному сотрудничеству.

Меньше значит лучше

Успешная команда в рамках этой модели обязана быть кросс-функциональной. Но только этого условия будет недостаточно. Группы нужно делать еще и небольшими.

В их составе должно быть достаточно людей, чтобы создать и вывести продукт на рынок – ни одним сотрудником больше. Во Введении мы упоминали, что идеальное количество обычно колеблется от пяти до восьми участников (и в исключительных случаях достигает 10). Для крупной корпорации это очень мало. Однако такой размер сокращает ресурсы и упрощает коммуникацию. Он же сплачивает коллектив и укрепляет личную вовлеченность каждого, что в конечном счете обеспечивает лучшие результаты.

Размер команды должен соответствовать стоящей перед ней задаче, но и сами цели нужно формулировать так, чтобы их достигало объединение до восьми человек. (Как ставить и масштабировать цели мы подробно разберем в главе 3.) Размер группы и проектов также зависит от отрасли. Например, команды программистов могут выполнять поручения крупнее, чем коллективы, которые создают промышленное оборудование. Даже если в двух случаях количество сотрудников одинаковое.

Размер ведет к стратегическим выборам

Небольшая команда вынуждает делать ставку на универсалов. Сотрудники, у которых есть множество навыков – полиматы – становятся особенно ценными. Дело не только в их умениях, но и в широком взгляде на проблемы. Создать сильную группу проще, когда в ней есть человек, который способен разработать концепцию и воплотить ее в жизнь; или тот, кто может одновременно управлять продуктом и продавать, вести маркетинг и заниматься графическим дизайном.

В успешных командах обычно есть универсалы и узкие специалисты. Последние глубоко разбираются в своем предмете, а первые помогают им расширить кругозор.

Команда, состоящая исключительно из специалистов, рискует застрять в рамках узкопрофессионального восприятия и утратить взаимопонимание. Ее участники будут тратить слишком много времени на то, чтобы оптимизировать решения сугубо специфических задач, – тех, что в обычных условиях могут даже не возникнуть. Универсал же будет фокусироваться на действительно важных целях.

Кроме того, универсалы по природе своей смотрят на проблемы уникально. Эксперт при виде задачи заявляет, что ее невозможно решить: он слишком хорошо знает, с какими трудностями придется столкнуться. Новичок в тех же условиях будет уверен, что справится с заданием. Его не ограничивает прежний опыт.

Именно поэтому при формировании команды нужно сочетать людей с разным опытом. Вам нужна комбинация не только специалистов и универсалов, но и опытных мастеров и начинающих сотрудников. Если возможно, привлекайте сотрудников из смежных отраслей – это обеспечит творческую атмосферу. К примеру, если вы поручите специалисту по кухонной технике разработать медицинский прибор, он подойдет к решению совершенно иначе, чем профессионал в медицине. Новичок может предложить неординарные подходы, а более опытный коллега добавит к ним знания, которые помогут это все воплотить.

Не забывайте о кросс-функциональных точках зрения

Непременно приглашайте на встречи людей, похожих на ваших клиентов. В идеале – разговаривайте с самими покупателями. Иначе можно упустить ключевые детали, когда вы будете проектировать функции. Классический пример – первая версия приложения Apple Health. В процессе разработчик не догадался включить в него календарь менструального цикла – несмотря на его важность почти для половины человечества. Если бы в команде была женщина, этой оплошности удалось бы избежать, как и шквала критики после запуска приложения.

Привлекайте к работе разнообразные заинтересованные стороны и постоянно подвергайте сомнению свои убеждения. Команда с одинаковыми предрассудками создает несовершенные продукты. Система распознавания лиц, обученная только на фотографиях белых людей, будет работать с перебоями в большинстве стран мира. А где-то окажется вовсе бесполезной.

Истинно кросс-функциональная команда намеренно собирается из представителей с разным опытом и взглядами – и благодаря этому закономерно снижаются риски и ускоряется поиск решений.

Автономные

Модель небольших автономных команд требует кросс-функциональности, ограничения размера и автономии.

Если просто, то автономия – это способность группы действовать независимо и без одобрения «сверху» в конкретных рамках своей миссии. Если ей выделено $100 000, то она может потратить их по своему усмотрению без дополнительных согласований. А вот спустить $100 005 она уже не может.

Ограничения – это хорошо. Собственно, в процессе решения проблем именно они ведут к творчеству.

В большинстве случаев команду ограничивают только сущность миссии (решите эту проблему, а не другую) и бюджет. Время от времени появляются другие: так, например, разработчики ПО для Минобороны США не могут использовать китайские ресурсы или программы. Это препятствие нужно донести до исполнителей, чтобы они учли его в самом начале проекта.

Все ограничения необходимо записать и утвердить, когда вы будете ставить задачу. Все заинтересованные стороны должны подтвердить их до начала работы³.

Заметка о временных ограничениях

Как правило, команде стоит ограничивать срок, только когда этого действительно требуют условия задачи. Если компании действительно нужен результат к определенному времени, то можно установить дедлайн. Возможно, с небольшим запасом – если случатся непредвиденные задержки. Но лучше не делать это искусственно. Обычно это приводит к печальным результатам.

Представьте, что цель сформулирована абстрактно – например, команде поручили увеличить скорость развертывания ПО. Если вы потребуете выполнить эту работу к конкретной дате, то неявно измените задачу. Группе придется либо уменьшать масштаб изменений, либо смириться со званием неудачников, если к назначенному дню работу сдать не получится. В таких условиях команда неизбежно начнет срезать углы ради скорости, даже если это скажется на качестве.

Организации любят устанавливать дедлайны, но почти никто не укладывается в эти сроки. Особенно когда речь идет о решении принципиально новых задач. Если на самом деле время не ограничено, то искусственное ограничение лишь запутывает коллектив и в конечном счете портит результат. Доверяйте своим сотрудникам и сокращайте количество ограничений.

Решения и данные

Автономия – это, в первую очередь, про возможность принимать решения. И между самим решением и данными, которые для него необходимы, должно быть как можно меньше посредников. В большинстве случаев это означает, что решения должны приниматься на первых ступенях организации – там, где непосредственно идет работа. Иногда командам или руководителям всё же приходится заручаться внутренней поддержкой, чтобы согласовать свой план действий. Но окончательное решение должен принимать наиболее информированный человек, – кто бы это ни был в структуре компании.

Из этого принципа вытекает несколько следствий. Во-первых, группам нужно открыть доступ ко всем данным, которые необходимы. Если у них есть бюджет в $100 000, они должны в реальном времени видеть, какая его часть уже израсходована. Скрытие этой информации парализует весь процесс принятия решений. Масштаб задачи и доступ к данным должны быть сбалансированы.

Команды, как правило, не должны сами устанавливать бюджет и ограничения для своей работы – у них просто нет необходимой широты взгляда и данных для этого.

Коллективу всегда следует самим контролировать время начала работы, вопросы организации сотрудничества и частоту общения. Они должны самоорганизовываться: выбирать инструменты, методики и процессы, которые позволят им лучше справиться с проектом. Это вполне очевидно.

Сложности возникают в «серой зоне» – когда решение зависит от данных, к которым у команды нет или не может быть доступа (иногда такую информацию вообще невозможно получить или собрать). Например, юристу нужно высказаться по вопросу ценообразования, чтобы группа ненароком не нарушила предыдущие договоренности. Или же специалисту по новому законодательству или конкурентным ограничениям, возможно, придется принимать решение в рамках своей компетенции. Точно так же, если реализация проекта зависит от содействия третьей стороны – внутренней или внешней, – это тоже нередко подрывает результат.

Вот здесь-то и проявляется искусство правильной постановки задач и определения сроков. Границы следует проводить так, чтобы ответственность и полномочия находились в одних руках. Если вы не можете воплотить свое собственное решение – вы не должны его принимать. Но верно и обратное: если вы можете, то несете ответственность за его реализацию и результат.

Если решение должен принять эксперт, по возможности стоит получить его консультацию заранее и представить эту информацию как одно из ограничений для команды. Либо же предоставить группе самого эксперта в качестве ресурса, чтобы она могла консультироваться с ним в процессе. Во всех остальных случаях все решения следует делегировать команде – и не вмешиваться.

Когда решает кто-то, кто не будет воплощать идеи и отвечать за результат, шансы на успех резко падают. Если исполнитель вынужден согласовывать каждый шаг, его фактически толкают на провал. На реализацию уйдет в два-три раза больше времени, и даже в случае успеха результат, вероятно, окажется далек от идеала. Если же те, кто принимает решения, не несут ответственности за последствия, их выбор становится в лучшем случае беспорядочным. Ответственность без полномочий – это игра, в которой нельзя победить.

Важность ответственности

В крупных организациях часто размывается ответственность за результат, потому что неудачу и успех определяют не по объективным показателям, а по способности угодить непосредственному начальнику (или начальнику начальника).

Если этот процесс пустить на самотек, компания окончательно утратит связь с тем, что когда-то привело ее к успеху.

Некий «золотой телец» в сердцевине компании продолжает символизировать процветание, тогда как всё вокруг гниет.

Ярче всего это проявляется в том, как люди обосновывают свою точку зрения. Когда член команды заявляет: «Ну, Брейди сказал, что мы должны так поступить», – вместо того, чтобы сказать: «Я считаю, что нам стоит это сделать потому, что…» – это верный признак разложения. Большинство сотрудников в такой ситуации даже не осознают проблему. Ошибки встраиваются в систему, и исправить это крайне сложно.

Перекладывание ответственности опасно и разрушительно – тем более, что сами исполнители вскоре перестают это замечать. Если все слепо подчиняются указаниям сверху, значит никто не несет ответственности за результат. Никто по-настоящему не отвечает за то, чтобы понять конечную цель и разработать план ее достижения. Мимоходом брошенная реплика руководителя может сбить с толку целое подразделение.

Хорошие лидеры стремятся к тому, чтобы их команды обладали высокой автономией. Они готовы к тому, что их распоряжения не воспримут как приказы, и хотят слышать правду – какой бы горькой она ни была. Если у хорошего лидера нет всей информации, он ждет, что другие ею поделятся. Ответственность берет на себя каждый.

Возлагайте ответственность на сотрудников

Руководители не должны принимать повседневные тактические решения. Их задача – задавать направление, формулировать видение и доходчиво объяснять, почему организация движется именно этим курсом. Один человек не может знать весь контекст: понимать реальный опыт клиентов, все нюансы работы команд и фактическое поведение продукта «в полевых условиях». Чем дальше кто-то от проблемы, тем меньше у него возможностей все исправить. Более того, настаивая на том, чтобы начальники принимали повседневные операционные решения, вы лишаете компанию той ценности, которую может предложить ее талантливый коллектив. Вместо этого рядовые исполнители начинают бездумно подчиняться чужим указаниям.

Когда эту пирамиду переворачивают, повседневные решения становятся ответственностью людей, которые лучше всех знают продукт. Когда у лидеров нет ответов, они признают экспертность команд и доверяют им поиск оптимального пути. Это глубинное изменение мышления и процессов: команде теперь разрешено действовать. Это вдохновляет. Неожиданно группы начинают решать проблемы и давать ответы начальству, а не наоборот.

Наделите сотрудников полномочиями. Распределите зоны ответственности и границы их власти. А затем доверьтесь им.

Люди, как правило, проявляют вовлеченность и выкладываются по-настоящему, когда могут контролировать и влиять на свою работу.

Совет для лидеров

Поймите, что к автономии нельзя прийти за день, особенно в больших компаниях. Судя по опыту наших клиентов и моему, внедрение модели, которая даст человеку полный контроль над его работой, может ошеломить. К этому нужно привыкнуть. Нельзя перестроить мышление по щелчку пальцев.

Эту долину отчаяния между привычным укладом и новым миром автономии может быть трудно преодолеть. Руководителю придется раз за разом объяснять, кто за что отвечает. Напоминать людям, что не просто можно, но и нужно проявлять инициативу и брать на себя ответственность за свой участок работы. Вы не сделаете это за них.

Рано или поздно сотрудники столкнутся с теми же трудностями, что и вы на своей должности. Это произойдет несколько раз за переходный период. Их будут одолевать сомнения и страхи. В такие моменты хороший лидер должен быть рядом и помогать им.

Поддержка важнее всего. Именно от нее зависит, останутся ли сотрудники с компанией в период преобразований или же предпочтут уйти – начать свое дело или перейти к другим. Если люди чувствуют поддержку, если и они, и организация готовы к неизбежным ошибкам и трудностям переходного периода, – они пройдут этот путь до конца. И эти сотрудники будут по-настоящему увлечены делом. Они принесут блестящие результаты.

На самом деле автономия – командное понятие

Хотя это может показаться противоречащим самой сути автономии, в этой модели ответственность и право решать лежат на команде, а не на отдельном человеке. Допустим, в команду входят продакт-менеджер и два инженера или же маркетолог, дизайнер и SMM-стратеги. И их личные задачи и общая миссия будут соответствовать размеру группы.

Как правило, никто в команде не будет принимать решения единолично. В конечном счете, впрочем, конкретные договоренности группы о распределении ответственности и принятии решений, – это ее внутреннее дело. Структура такого коллектива определяется его внутренними соглашениям. Однако часто команде нужно выбрать одного лидера, модератора или представителя. Это помогает ведущему и всей группе сфокусироваться на стратегических решениях, а также упрощает внешнее взаимодействие. (К концепции лидера команды мы вернемся в одной из следующих глав.)

Технологии и инструменты

Если вы возлагаете на людей ответственность, то обязаны обеспечить их техникой и инструментами, которые им нужны. Это утверждение может показаться очевидным, однако на практике крупные компании часто о нем забывают. Давайте разберемся, почему так происходит.

Зачастую предприятия оптимизируют второстепенные функции – в основном для снижения рисков – в ущерб ключевым функциям. Чем осторожнее организация, тем чаще это случается. Как правило, такими компаниями руководят люди с опытом в финансах, юриспруденции или комплаенсе. Их больше заботит безопасность, нежели реальная польза для бизнеса. Одна из главных сложностей во внедрении модели команд в большой корпорации – найти способ встроить систему в эту реальность.

Команды, не способные к самоорганизации – обречены на провал. И от этого никуда не деться. Успешный коллектив должен сам определять свою структуру, выбирать время и методы работы, а также инструменты, чтобы выполнить миссию. Без такой степени автономии вы лишаетесь большей части преимуществ этой модели.

Крупные компании часто пытаются стандартизировать инструменты для всех сотрудников – якобы ради «эффективности». Это допустимо, если, к примеру, творческая группа сама выбирает себе софт. Но если финансовый директор решает, что дизайнеры будут использовать Adobe Photoshop, Figma или Sketch, исходя лишь из цены – это проблема. Этот руководитель не создает тот продукт, для которого нужна эта программа. Цена – не единственный критерий; и если более дешевый инструмент не справляется со своей задачей, он лишь вредит делу.

Никогда не лишайте автономную команду права самостоятельно выбирать инструменты. Если ваша компания не может на это пойти – закройте книгу и отдайте ее нуждающимся. Эта модель не для вас.

Если же вы можете обойти или смягчить эти правила – действуйте. Ведите переговоры. Создайте буфер между стандартной частью организации и теми, кто работает по новой модели. Отстаивайте – и фактически создайте – среду, где ваши команды могут работать вне общепринятых норм. Для этого нужно согласие от всех участников процесса. Если для начала придется уменьшить масштабы – сделайте это. Одна самостоятельная группа в качестве эксперимента куда лучше восьми групп, у которых отняли право выбора.

Разумеется, у всех есть бюджетные ограничения. Если на инструменты установлен жесткий лимит в $X на человека или эти средства идут из бюджета проекта – так и скажите команде, а дальше позвольте им самим решить, как распорядиться суммой. Коллектив найдет оптимальное решение для ситуации.

Верьте в команду

Вопросы инструментов и технологий вызывают шквал возражений в крупных организациях. Руководство может беспокоиться, что большое количество инструментов негативно повлияет на совместимость между группами. Кроме этого, они переживают из-за невозможности контролировать риски утечки данных, проблем с законом или соответствием стандартам.

Все эти опасения обоснованы, и все их можно отбросить – силами самой команды. Директор, который переводит бухгалтерию на новую платформу, посоветовался бы со специалистами. Он бы согласовал выбор поставщика с юристами и службой безопасности. Окажите такую же поддержку рядовым сотрудникам, когда выбираете инструменты.

Позволю себе повторить: за это стоит бороться. Вступитесь за свою команду и добейтесь, чтобы последнее слово осталось за ней. Да, это может показаться неэффективным. Если у вас десять разных программ, понадобится десять согласований с юристами и комплаенсом, а не одно. Но это разовые затраты. Зато каждый день применения инструмента, идеально подходящего к их методам работы, улучшает результаты. Именно они, в конечном итоге, обеспечивают бизнесу его ценность, а значит и скачок эффективности.

Вместо того, чтобы оптимизировать работу, опираясь на вспомогательные отделы, ориентируйтесь на тех, кто создает продукт. Именно эти люди в конечном счете приносят компании доход и делают ее значимой. Когда они работают лучше, бизнес процветает.

А борьба с рисками не проложит вам путь к инновациям – или росту!

Краткосрочные потери

В первые дни существования PayPal столкнулась с серьезнейшей проблемой. Одно время она теряла миллионы долларов еженедельно из-за мошенничества. Это огромные деньги для любой фирмы, а для стартапа на ранней стадии – угроза банкротства.

Руководство могло бы приостановить деятельность, пока не решит проблемы: заморозить регистрацию аккаунтов и транзакции, прекратить любое развитие. Многие компании пошли бы именно этим путем, чтобы снизить риски. Но PayPal полагался на сарафанное радио: в основном новые клиенты приходили по приглашению от уже существующих. Приостановка деятельности практически похоронила бы привлечение новых потребителей. Без транзакций и новых пользователей не было бы и роста. Возможно, уже никогда.

Руководство PayPal предпочло перетерпеть убытки от мошенничества, но не прекращать рост. Сейчас это одна из крупнейших платежных систем в мире, и она в итоге принесла намного больше денег, чем потеряла вначале. Результаты говорят сами за себя. (Кстати, со временем PayPal все же решил проблему мошенничества.)

В бизнесе люди часто зацикливаются на краткосрочных расходах (и потерях), даже если те сулят долгосрочную выгоду. Выбор инструментов – яркий пример. Да, содержание нескольких нестандартизированных наборов программ обойдется чуть дороже и их поиск потребует дополнительных усилий. Вам стоит принять эти краткосрочные издержки. Ваши команды будут работать куда быстрее, если инструменты идеально подходят для их задач. Вы приобретете больше, чем потратите.

Сосредоточьтесь на своих командах и основном деле, а остальное приложится.

Изолированная поддержка

Клиенты часто спрашивают меня, как им поступить со своими сотрудниками поддержки, специалистами по рискам, бухгалтерами, юристами и HR-менеджерами. Нельзя же посадить эксперта по налогам в каждую команду. Но и игнорировать налоги компания не может. В конечном счете, налогообложение и комплаенс затрагивают все без исключения команды. Как же быть?

Есть несколько подходов. Мой любимый – превращение отделов во внутренних поставщиков услуг. Да, изменение не из скромных – дайте мне возможность объяснить. В старой структуре отдел управления рисками часто становится де-факто высшей инстанцией, которая стоит над теми, кто выполняет основную работу. Он превращается в арбитра – лицо, которое принимает решения, в Вечного Выбраковщика. При новой структуре он становится системой поддержки для команд, которые заняты ключевой для бизнеса деятельностью. Теперь задача отдела – предлагать варианты и решения, давать группам возможность действовать, а не сковывать их.

Организовать такое глубинное изменение расстановки сил непросто. Потребуется твердая воля руководства и множество обсуждений, чтобы добиться поддержки на всех уровнях. Переход от одной структуры к другой потребует времени. Однако результат определенно стоит усилий. Команды окажутся в центре внимания. Комплаенс и управление рисками по-прежнему будут работать. Но вы дадите своим командам возможности, а не свяжете им руки. И в итоге они достигнут новых высот и создадут инновации.

Перестраиваем по одному отделу за раз

Масштабные перемены в большой организации всегда даются с трудом – даже для генерального директора. Как же подступиться к отделу управления рисками и другим изолированным службам, если вы, подобно Адаму из примера выше, лишь возглавляете крупное подразделение? Как помочь своей команде обрести самостоятельность и предложить ей возможности вместо жестких предписаний?

Если вы – Адам, тогда начинайте создавать альянсы. Приложите усилия, чтобы все причастные осознали важность задуманных вами перемен. Добивайтесь взаимопонимания. Приглашайте людей на обед. Вкладывайтесь в личные и профессиональные отношения с каждым отдельно – именно так вы найдете союзников. Воодушевляйте этих товарищей, рассказывая им о вашей миссии и о том, как они могут помочь ее осуществить. Вовлекайте их в общее дело. Продавайте им идею предоставления команде свободу выбора. Большинство людей искренне хотят помогать и приносить пользу – вам нужно лишь показать им, как они смогут делать это по-новому. Свяжите вашу цель с общей миссией компании и продемонстрируйте ее огромную важность.

Конечно, можно пойти по инстанциям и добиться, чтобы изменения спустили сверху, через указ руководства. Но это ни к чему не приведет. Вы не получите того уровня сотрудничества, который появится, если вы построите альянсы. Строя качественные отношения, вы пробуждаете в других искреннее желание вам помочь. Это позволяет сообща находить более смелые решения. Потраченное время окупится сполна.

Остальные, как и вы, хотят хорошо делать свою работу. Они верят, что их ценность в том, чтобы предлагать варианты, которые снизят риски. Вовлекая их в общее дело, вы побуждаете их говорить «Да, но…», вместо «Нет, так нельзя». Вы помогаете им почувствовать себя ответственными и необходимыми участниками на пути к общей цели.

Кросс-функциональность – ключ к успеху

Никогда не создавайте группу из людей с одинаковыми навыками или состоящую только из исполнителей. Успешная кросс-функциональная команда должна обладать всеми необходимыми компетенциями – вплоть до получения отдачи от инвестиций – на всем пути к результату.

Без этого внешние зависимости становятся главным тормозом. Вы вынуждены замедляться каждый раз, когда приходится звонить и уговаривать кого-то помочь или предоставить важные данные. Каждое такое препятствие повышает риск надолго застрять на полпути. Пусть даже в вашей команде нет лучшего в мире маркетолога, но если кто-то внутри нее отвечает за разработку и реализацию маркетингового плана – можете быть уверены, что работу выполнят. Ждать помощи от внешнего специалиста – значит действовать без всяких гарантий.

Если откладывать презентацию вашего продукта ключевым людям до тех пор, пока они не «будут готовы», вы упустите бесчисленные возможности. Это порождает правки, демотивирует исполнителей и вынуждает сторонних специалистов вникать в суть дела экстремально быстро. Так они упустят детали. Если же все нужные люди вовлечены с самого начала, вы начинаете проектировать, разрабатывать стратегию или планировать, так как у вас уже есть вся необходимая информация на руках. И действуете при этом стремительно.

Если у членов команды есть все навыки, которые нужны, чтобы достичь миссию – значит группа идет в правильном направлении. Вы радикально повышаете вовлеченность и преданность делу, ведь причастные к работе несут ответственность за общий успех.

Глава 3. Сосредоточенность на миссии

Несколько лет назад мы консультировали Cast & Crew. Это вторая по величине организация на рынке кадровых услуг для кинокомпаний, которая работает в голливудском стиле. Предприятие только что пережило смену собственника, который назначил нового генерального директора. Тот тоже привел свою команду. Спустя несколько месяцев всей новой управленческой группе стало совершенно очевидно, что с технологической платформой бренда творится что-то неладное.

Компания заявляла, что все сервисы объединены на одной платформе. Внутри – единый интерфейс и клиент там может закрывать самые разные задачи. Это позиционировалось как огромное преимущество, которое можно масштабировать для таких гигантов, как Viacom и Comcast. Аутсорсинг кадровых услуг – быстрорастущая отрасль, и рынок был к этому подготовлен заранее.

К несчастью, на деле у Cast & Crew не было обещанной чудо-платформы. Вместо нее была мешанина из разрозненных функций для малозначительных целей индустрии развлечений. Еще и кое-как соединенных между собой. Большинство из них компания приобрела за двадцать лет поглощений, в результате чего объем дублирующихся функций поражал воображение.

У каждой линейки продуктов по-прежнему была своя клиентская база. Каждую оценивали по ее собственному отчету о прибылях и убытках (P&L) внутри компании. И каждой управляла отдельная команда со своей группой техподдержки; этих сотрудников интересовал только рост именно их линейки продуктов – даже если это шло в ущерб другими. (Да, когда мы появились, несколько команд уже переманивали клиентов внутри компании.)

Фактически, с технологической и с деловой точки зрения, эта организация состояла из двадцати разных компаний и держалась на честном слове.

Ситуация была нестабильной: технологии развивались и поддерживать старое программное обеспечение становилось всё сложнее и дороже. Когда мы пришли, попытки заставить постоянно трансформирующиеся подразделения общаться друг с другом и обмениваться данными стоили куда дороже, чем создание всей инфраструктуры с нуля.

Как это часто бывает, состояние технологий внутри отражало деловые реалии. Разные части предприятия жили сами по себе. Одни товары двигались к целям, которые в корне расходились с целями компании. Другие – активно мешали остальным продуктам. Единственное, чем можно было измерить успех – это финансовыми показателями. И это была игра с нулевым балансом. Каждая группа старалась улучшить материальные показатели своей команды за счет всех остальных.

Разумеется, такая система была абсолютно неработоспособной. Она блокировала любой реальный прогресс организации. Сжигала колоссальные ресурсы на дублирующиеся задачи. Подрывала качество обслуживания клиентов. Поэтому реализовать ту единую стратегию, в которую поверили новые владельцы, было невозможно.

Компания не могла двигаться вперед без кардинальных перемен. И здесь на сцене появились мы.

Одна миссия, чтоб править всеми

Руководство и моя команда вывели отчетность Cast & Crew на глобальный уровень и сформулировали для всей компании единую миссию. Все должны были немедленно начать работать сообща.

Затем каждой продуктовой линейке поставили персональную цель, которая работала на глобальную. Поскольку прежняя система финансовой отчетности нанесла вред и привела к разобщенности, мы перешли на связанные с клиентами метрики. Перед каждой линейкой продуктов стояли конкретные задачи, которые базировались на поведении клиентов. Теперь успехом считалось удовлетворение запросов покупателей, а не достижение абстрактных цифр.

Затем мы с командой приступили к сложному процессу перестройки технологической платформы. Она должна была воплощать новую, единую миссию и видение. За несколько лет мы собрали всех разработчиков компании под одной крышей. Вместо двадцати разрозненных «башен из слоновой кости» со своими требованиями к софту, в Cast & Crew теперь был единый продуктовый отдел, который работал на двадцать групп экспертов по клиентам. За каждой линейкой закрепили своих исследователей и аккаунт-менеджеров, которые работали с запросами потребителей и старались глубоко понять клиентов. Объединение разрозненных частей компании потребовало титанических усилий, но инвестиции в культуру и технологии окупились сторицей.

История Cast & Crew кажется рассказом о технологической платформе, но это не так. Она об организации, части которой враждовали друг с другом. О компании, которая сплотилась вокруг одной цели. В итоге продуктовый отдел сформировал единую культуру, нацеленную на инновации и тесное взаимодействие с работающими «на передовой» экспертами по клиентам. Обновленная платформа сохранила схожую структуру. И сегодня Cast & Crew процветает.

Возможно, лучшим показателем успеха будет тот факт, что по результатам нашей совместной работы стоимость компании выросла с $700 миллионов с момента покупки до $8 миллиардов.

(Пожалуйста, не забывайте, что решение проблемы Cast & Crew – не универсально. Многие организации сталкиваются с противоположными трудностями. Например, им необходимо не объединить, а, наоборот, «раздробить» единый, неповоротливый монолит, чтобы решали и делали всё люди снизу. Это наделит большей автономией отдельные группы. Прелесть модели команд как раз в том, что ее можно бесконечно адаптировать и подстраивать под нужды конкретной организации.)

Мышление – это ценность

Изначально в Cast & Crew с неохотой смотрели на перспективу замены кода своей главной платформы. Они воспринимали его как нечто неотделимое от программного обеспечения, их основной ценности. Такая ситуация – не уникальный случай: за годы работы наша компания сталкивалась со множеством организаций, которые не решались переписать свой софт с чистого листа. Так что стоит подробно обсудить природу этих сомнений.

Подавляющая часть ценности программного обеспечения заключена не в самом коде. Софт – это сложная система принятых решений и мыслительной работы. Он должен отвечать определенным требованиям, которые обычно сводятся к способности пользователя выполнить конкретное действие. Суть не в коде (это примерно 10 % ценности); код – это всего лишь воплощение мыслей, решений и потраченного времени (90 % ценности). Код полезен ровно настолько, насколько он позволяет пользователям (и бизнесу) достигать своих целей.

Если ваше предприятие изменилось, тогда и требования к ПО не должны оставаться такими же, как были, когда его создавали. В этот момент есть два пути. Вы можете бесконечно наслаивать новые решения поверх старых, запутывая их в клубок и игнорируя новые бизнес-реалии. Это усложняет код до невозможности и, как правило, впустую тратит время. Или можно принимать деловые решения в четком соответствии с актуальными требованиями, а затем подбирать сообразные технические шаги. Обычно это ведет к написанию или переписыванию частей кода, но результат получается чище, проще и куда лучше соответствует вашей ситуации. Это тот путь, который мы рекомендуем почти всегда.

Что такое миссия?

Четкая миссия – основа модели команд. Без нее даже лучшая автономная кросс-функциональная группа обречена на провал. Так что же это такое?

Для наших целей мы определим миссию как сверхзадачу – единый, всеобъемлющий результат. Она должна быть явно сформулирована вне команды, но воплощать ее нужно вместе со всеми. Если группа сама себе придумает миссию, она будет работать изолировано. Может быть им повезет выбрать верный курс, но они могут случайно навредить организации – как это делали подразделения Cast & Crew.

Приведу пример: допустим, команда работает в American Express. Им поручили решить проблему: разобраться с большим количеством кредиток, которые клиенты получили, но не начали ими пользоваться. Неактивированные карты не приносят компании дохода, а это – серьезные финансовые потери. (Одни только затраты на маркетинг и привлечение клиентов уже значительная статья расходов. Плюс проверка кредитной истории, содержание службы поддержки, стоимость изготовления карты и ее доставки. Если клиент так ею и не воспользуется, все эти деньги выброшены на ветер.) В этой ситуации нашей команде могут поставить сверхзадачу: увеличить долю клиентов, которые активируют свои кредитные карты.