Маркетинг. Принципы. Функции. Методы

Глава 2. Окружающая среда и организация маркетинга компании

2.1. Понятие, структура и анализ окружающей среды маркетинга

Под окружающей средой маркетинга понимают совокупность сил и факторов, оказывающих влияние на маркетинговую деятельность компании и ее результаты. Следовательно, маркетинговую среду характеризуют факторы и силы, влияющие на способность компании устанавливать и поддерживать успешные отношения с клиентами в зависимости от характера и вида этих факторов и сил. Маркетинговое окружение компании делится на внешнюю и внутреннюю среду.

Внешняя маркетинговая среда компании состоит из микросреды и макросреды (объекты, явления и факторы, находящиеся за ее пределами и оказывающие непосредственное влияние на ее бизнес). В микросреду компании включаются ее взаимоотношения с клиентами, конкурентами, поставщиками и посредниками.

Совокупность глобальных сил и факторов, действующих в масштабах всего рынка и потому оказывающих влияние на отдельно взятую конкретную компанию, называется макросредой маркетинга, включающей факторы глобального характера: экономические (политика кредитования, динамика доходов населения, цены, темпы экономического развития, уровень инфляции); демографические (динамика численности населения, половозрастная структура, средняя рождаемость детей, показатели смертности и рождаемости, образовательный уровень населения); политико-правовые (законодательная база, регулирующая предпринимательскую деятельность: налоговое законодательство, нормативные документы по отдельным вопросам маркетинга: закон о товарных знаках, закон о рекламе; права потребителя, деятельность общественных организаций в области защиты прав потребителя); научно-технические (ускорение НТП, государственный контроль качества товаров; возможность создания новых инновационных товаров); природно-климатические (состояние экологии страны, влияние производства и потребления на экологию; климат, месторасположение компании); социально-культурные (язык, традиции, обычаи, образовательный и культурный уровень населения, ценности, менталитет нации); международные (объем деятельности, связанный с поставками за рубеж и закупками, деятельность международных компаний).

Внутренняя среда маркетинга определяется потенциалом компании, ее производственными и маркетинговыми возможностями.

Микросреда маркетинга характеризуется силами, имеющими непосредственное отношение к самой компании, и ее возможностями по обслуживанию деловых партнеров. Ее принято подразделять на внутреннюю и внешнюю микросреду.

Внутреннюю микросреду характеризуют различные направления деятельности компании (кадры, финансы, производство, снабжение, сбыт, маркетинг), а внешнюю микросреду – потребители (те, для кого компания производит товары и кому, оказывает услуги); поставщики; конкуренты; посредники-распространители (торговые представители, кредитно-финансовые учреждения, рекламные агентства); контактные аудитории (организации, группы общественности, проявляющие интерес к компании или оказывающие влияние на ее деятельность – банки, инвестиционные компании, СМИ, общество по защите прав потребителя).

Суть маркетингового управления компанией в приспособлении ее к изменениям внешних условий, опираясь при этом на ее внутренние возможности. Внутреннюю среду маркетинга представляют элементы и характеристики, находящиеся внутри самой компании: основные фонды компании; навыки и компетенция руководства; квалификационный состав персонала; финансовые возможности; технологии; имидж и опыт работы компании на рынке.

Характеристика маркетинговых возможностей компании зависит от наличия маркетинговой службы, а так же от опыта и квалификации маркетологов.

Ни одна компания не в состоянии держать силы и факторы микросреды маркетинга под своим полным контролем, так как их можно контролировать лишь до некоторой степени. В частности, даже выбор поставщиков и дистрибьюторов не означает, что они при этом теряют свою самостоятельность. Однако в контрактах может быть предусмотрена специфика формы взаимодействия с поставщиками, дистрибьюторами и некоторого контроля над ними.

Ритмичность работы и качество сбытовой деятельности производственной компании во многом зависит от соблюдения договорной дисциплины поставщиками сырья и материалов, а на выполнение обязательств компаний-дистрибьюторов перед потребителями, в свою очередь, влияет равномерность поставки готовых товаров и соблюдение согласованного ассортимента производственными компаниями. Продажи товара во многом зависят от опыта и квалификации торгового посредника, его умения находить подходящую клиентуру.

Наиболее независимым элементом маркетинговой микросреды можно назвать клиента, трудно поддающегося контролю со стороны компании-производителя или продавца. Компании-продавцы могут влиять на поведение потребителей и консьюмеристское движение, если правильно выстраивают с ними систему лояльности и в некоторой степени идут им навстречу, удовлетворяя их требования.

Особенно неконтролируем для компаний такой значимый элемент микросреды маркетинга, как конкуренты, поэтому компаниям следует систематически отслеживать и прогнозировть действия конкурентов, по возможности, упреждая их, опираясь на свою антиконкурентную стратегию.

Таким образом, маркетинговая система компании функционирует в определенной среде, характеризующейся постоянно меняющимися факторами, которые требуют систематического управленческого анализа и определенного внутрифирменного контроля.

Следует различать контролируемые и неконтролируемые факторы маркетинговой среды.

Контролируемыми маркетинговыми факторами являются те из них, которые управляются компанией и ее маркетологами-аналитиками. Наиболее важными решениями для маркетологов компании являются решения связанные с: областью бизнеса компании (категорией товаров/услуг, региональными рамками бизнеса); общими целями (задачами, выполнение которых поддается количественному измерению); ролью маркетинга (установлением и встраиванием его функций в общую деятельность компании); ролью других бизнес-функций и их взаимосвязи с маркетингом; корпоративной культурой (корпоративным кодексом норм и этики ведения бизнеса).

Отталкиваясь от общих целей компании служба маркетинга формирует внутрифирменную систему контролируемых факторов, представленных следующими элементами: выбором целевого рынка (характеристиками, размером); целями маркетинга, ориентированными на потребителя (брендом и отличительными преимуществами компании, сбытовой политикой); организацией и контролем маркетинга (типами и видами); структурой маркетинга (сочетанием его элементов).

Воздействие неконтролируемых факторов на бизнес компании также определяет степень его эффективности. Если компания принимает меры по прослеживанию неконтролируемых факторов, она может получить некоторую обратную связь, позволяющую ей оценить сильные и слабые стороны своего бизнеса, применяя в этих целях соответствующие методики. Опираясь на результаты STEP и SWOT-анализов компания может провести адаптацию (т.е. привести в соответствие маркетинговый план, приспосабливая его со сложившейся внешней средой).

Благодаря непосредственному контакту компании вступают в коммуникативные связи прямого и обратного характера: компания направляет на рынок свою продукцию и информацию о ней (цене, условиях продаж), а рынок возвращает ей деньги за проданные товары и информацию о том, как продукция была принята потребителями (оценку ее качества, цены). Компании осуществляют коммуникативные связи с рынком используя все виды маркетинговых средств.

На этой основе можно утверждать, что стратегический управленческий анализ развития рынка способствует совершенствованию маркетинга, олицетворяющего систему бизнеса любой компании, ориентированной на рыночные требования, усиливая степень согласованности между элементами ее внутренней и внешней среды.

По нашему мнению, основными методами, позволяющими проводить более структурированные кабинетные исследования маркетинговой среды, являются STEP- и SWOT- анализы.

С помощью STEP-анализа оцениваются четыре группы факторов: социокультурные; технологические; экономические; политические. В частности STEP-анализ позволяет изучить рынок, определить рыночную позицию компании и перспективы освоения ею рынка, выявить негативные элементы во внешнем окружении, отрицательно влияющие на бизнес компании, и возможности уменьшения такого воздействия на продвижение существующего товара или запуск нового бренда.

Термин SWOT расшифровывается следующим образом: strength – сила, weakness – слабость, opportunities – возможности и threats – угрозы. Согласно методологии SWOT-анализа сначала выявляют сильные и слабые стороны, а также угрозы и возможности, а затем устанавливают цепочки связей между ними, позволяющие сформулировать финансовую стратегию компании и разработать соответствующий маркетинговый план. SWOT-анализ можно применять и для бизнеса компании и для его отдельных направлений.

Анализ сильных и слабых сторон предполагает исследование внутренней среды компании, включающей ряд составляющих, каждая из которых представлена набором важнейших процессов и направлений бизнеса, от состояния которых в целом зависит потенциал компании.

Успешное развития бизнеса компании в долгосрочной перспективе требует от нее прогнозирования предстоящих рисков и новых возможных перспектив. Следовательно, стратегическое планирование изучает внешнюю среду, концентрируя внимание на выяснении видов потенциальных угроз и возможных перспектив, которыми она располагает.

При проведении управленческого стратегического анализа, прежде всего, с учетом конкретной ситуации составляют список слабых и сильных сторон компании, а также список угроз и возможностей. Затем с помощью матрицы SWOT устанавливается существующая между ними связь.

На месте пересечения разделов формируются четыре поля: «СиВ» (сила и возможности); «СиУ» (сила и угрозы); «СЛиВ» (слабость и возможность); «СЛиУ» (слабость и угрозы), – все возможные парные комбинации каждого из них рассматриваются аналитиком для того чтобы выявить среди них те, которые следует учесть при разработке стратегии поведения компании на рынке. Для тех пар, которые принадлежат полю «СиВ», разрабатывают стратегию использования сильных сторон компании, способствующих получению отдачи от возможностей, появившихся во внешней среде. Для пар, оказавшихся на поле «СЛиВ», строят стратегию позволяющую за счет появившихся возможностей преодолеть имеющиеся у компании слабые стороны. Если пара находится на поле «СиУ», то строится стратегия, предполагающая использование силы компании для устранения угроз. Для пар на поле «СЛиУ», компании следует выработать стратегию, позволяющую ей выявить пути избавления от слабостей или предотвратить существующие угрозы.

К сильным сторонам компании относятся внутренние факторы, позволяющие победить в конкурентной борьбе (высокое качество товаров, лучший уровень обслуживания, выгодные цены).

Слабыми сторонами компании являются внутренние факторы, ослабляющие ее позицию в части конкуренции (ограничение рекламного бюджета или низкая квалификация сотрудников). Возможностями считаются внешние факторы, способствующие проявлению сильных сторон товара или компании (проблемы конкурентов, налоговые льготы).

Угрозы компании проявляются в виде внешних факторов, препятствующих проявлению ее сильных сторон (снижение цен конкурентами, появление на рынке новых сильных соперников, введение налоговых ограничений). Применение методологии SWOT требует не только умения выявлять угрозы и возможности, но и оценить насколько важно учитывать в стратегических планах влияние каждой из них.

Оценка конкретной возможности осуществляется методом ее позиционирования на матрице возможностей (рис. 2.1.1).

Рис. 2.1.1. Матрица оценки возможностей компании

Для построения данной матрицы сверху отражают степень влияния возможности на бизнес компании: сильное, умеренное, малое; а сбоку – вероятность того, как компания сможет воспользоваться ею: высокая, средняя и низкая. Девять полей матрицы имеют разное значение для компании – возможности на полях «ВС», «ВУ» и «СС» больше по значимости и их надо обязательно использовать, а возможности на полях «СМ», «НУ» и «НМ» – не заслуживают серьезного внимания. Возможности на оставшихся полях требуют принятия решения об их эффективном использовании при наличии у компании достаточных ресурсов.

Матрица для оценки угроз составляется аналогичным образом (рис. 2.1.2).

Рис. 2.1.2. Матрица для оценки угроз компании

Угрозы на полях «ВР», «ВК», «СР» (рис. 2.1.2) являются наиболее опасными для компании, требующими немедленного устранения, на «ВТ», «СК», «НР» – не менее опасны, их также следует устранить в первоочередном порядке, а на «НК», «СТ», «ВЛ» – заслуживают продуманного ответственного устранения, угрозы на остальных полях – также следует не упускать из поля зрения и внимательно следить за их изменениями.

Конкретное наполнение рассмотренных матриц позволяет выявить возможности и угрозы по трем направлениям: рынку, товару и деятельности по продаже товара целевой аудитории (продвижение товара, ценообразование). Источниками возникновения возможностей и угроз являются действия конкурентов, колебания факторов внешней среды, поведение потребителей.

Для анализа ключевых элементов макросреды компании применяется методика STEP-анализа, основанная на оценке следующих факторов: экономических (динамики цен, уровня инфляции); социально-демографических (уровня рождаемости, уровня занятости населения); технико-технологических (появления инновационных технологий и товаров); этических (моральных норм ведения бизнеса); экологических (охраны окружающей среды, требования к экологической чистоте продуктов); политических (протекционизма); правовых (защиты прав потребителей, закона о рекламе, товарных знаков, антимонопольное законодательство, антикризисное управление).

Сказанное заставляет полагать, что компании должны целенаправленно формировать базу данных для управленческого маркетингового анализа, сбора, хранения и систематизации соответствующей информации. Анализируя эти факторы необходимо постоянно оценивать все существенные изменения и новые тенденции в макросреде, в частности выяснить степень значимости происходящих процессов для компании.

Более детальным анализом маркетинговых возможностей компании, служит SWOT-анализ, позволяющий оценить: сильные (Strengths) и слабые (Weaknesses) стороны компании (преимущества и недостатки); возможности (Opportunities) и опасности (Threats) рынка.

Таким образом, путем управленческого маркетингового анализа слабых и сильных сторон компании оценивают внутрифирменные возможности относительно рынка, выявляют области и функции бизнеса, нуждающиеся в улучшении, какие сильные стороны рыночной деятельности требуют более эффективного использования.

Анализ возможностей и опасностей позволяет компании предвидеть колебания рынка, как в благоприятную, так и в неблагоприятную сторону, помогая приспособить свои потенциальные возможности к ним в целях удовлетворения нужд потребителей и получения прибыли.

Проведение SWOT-анализа требует применения различных аналитических процедур: ситуационного анализа с использованием кабинетных и полевых исследований; разработки аналитических карт на основе экспертных оценок («мозгового штурма»); построения профилей слабых и сильных сторон компании в сравнении с конкурентами; позиционирования путем проведения фокус-групп, анкетирования.

В целях оценки возможностей и опасностей рынка рекомендуется применять предложенную И. Ансоффом методику восприятия компанией сильных и слабых сигналов, поступающих из внешней среды. К сильным сигналам относятся события, имеющие неожиданные источники и быстро-воздействующие на экономические показатели развития компании, а к слабым – ранние и неточные признаки наступления важных событий, которые в будущем могут иметь большое значение для компании.

Сильными сигналами для компаний, в частности, являются резкое снижение платежеспособности потребителей, изменение цен, инфляция а слабыми сигналами – нарастание конкуренции иностранных компаний, увеличение числа безработных, неподготовленность инфраструктуры рынка.

Для анализа стратегического разрыва в целях определения расхождения между желаемым и реальным в бизнесе компании наиболее подходит GAP-анализ.

Согласно GAP-анализу желаемое в бизнесе компании определяется видением того, что она хочет достигнуть в своем развитии, что позволяет устанавливать желаемую «высоту планки» стратегических притязаний, а реальное – это то, чего фактически может добиться компания, сохраняя свою нынешнюю политику без изменений. Поэтому GAP-анализ часто называют «организованной атакой на разрыв» между желаемой и реальной действительностью компании.

На маркетинговые возможности компании во многом также влияют законодательные акты, регулирующие внешнюю среду (закон РСФСР от 22 марта 1991 г. «О конкуренции и ограничении монополистической деятельности на товарных рынках», Закон РФ от 7 февраля 1992 г. «О защите прав потребителей» и др.). Указанными законами регулируются: антимонопольная политика, конкурентная среда и формы конкуренции; границы рынка; деятельность естественных монополий; права потребителей и ответственность за их нарушение.

Коммерческим компаниям важно руководствоваться методикой современного маркетингового анализа, нацеленного в отличие от классических его видов не на удовлетворение имеющихся потребностей розничных потребителей, а на то чтобы диктовать потребителям рынка свои правила, создавая спрос на инновационные товары и услуги.

В условиях диджитализации экономики вся важная информация об окружающей среде маркетинга доступна в цифровом формате, позволяющем полностью автоматизировать проведение маркетингового анализа с получением необходимой управленческой отчетности.

Конкурентными преимуществами на сегодняшнем потребительском рынке становятся: брендинг; технологии продвижения (нестандартные средства коммуникаций – BTL); элементы процесса обслуживания (маркетинг отношений).

Перечисленный комплекс маркетинговых инструментов направлен на формирование лояльного покупателя, который хочет приобретать товар именно у вашей компании, а не у какой-либо другой. Разработка программ по формированию лояльности – будущее российского маркетинга.

2.2. Организация маркетинговой деятельности

Цель организации маркетинговой деятельности компании заключается в поддержании или изменении ее маркетинговых позиций путем построения структуры управления маркетингом и и/или его улучшения.

Конечная цель функционирования маркетинговых служб – подчинить всю предпринимательскую деятельность компании рыночным законам и правилам, что представляет интерес и для производителей, и для потребителей товаров.

Организация маркетинга в компании сопровождается следующими мероприятиями: определением организационной структуры маркетинговой службы; подбором и расстановкой кадров в соответствии с выбранной организационной структурой; установлением прав и обязанностей сотрудников службы маркетинга (разработкой типового положения и должностных инструкций); созданием необходимых условий для нормальной работы сотрудников, занятых решением маркетинговых задач; установлением необходимого взаимодействия между отделом службы управления маркетингом и другими отделами компании.

Выбор той или иной структуры маркетинговой службы зависит от специфики производственной и сбытовой деятельности компании, ассортимента производимых товаров, географического месторасположения клиентов компании.

Маркетинговая служба должна представлять собой логическое продолжение организационной структуры компании (способствующей логическому взаимоотношению уровней управления и наиболее эффективных функциональных областей компании, где каждое подразделение и каждая должность создаются для выполнения определенного набора функций), нацеленное на реализацию конкретных целей и задач. Структура маркетинговой службы отражает реализуемые маркетинговые функции, как своеобразную форму разделения управленческого труда. Различают несколько видов организации маркетинговых служб, наиболее распространенным из них является простая функциональная организационная структура, когда маркетинг-директору компании подчиняются подразделения: управления маркетингом; коммуникаций; маркетинговых исследований; новых товаров; продаж; сервиса и т. д. Деятельность всех отделов маркетинга координируется отделом управления маркетингом. Эффективность такой структуры управления, как правило, существенно уменьшается с увеличением товарной номенклатуры и расширением рынков продаж. Остальные организационные структуры связаны с постановкой маркетинга, подчиняющегося одной из его функций.

Первостепенное значение управлению товарным производством придается при товарной маркетинговой структуре. Для того чтобы обеспечить такое управление на высоком уровне, компания создает отдел товарной номенклатуры, а также отделы групп товаров и отдельных товаров. Вся деятельность по реализации комплекса маркетинга относительно конкретного товара координируется руководителем отдела товара, обладающего информацией о рыночных возможностях товара и способного принять своевременные управленческие решения с учетом изменившихся требований рынка. Использование товарной структуры управления требует значительно больших затрат на управление маркетингом, чем они могли бы быть при выборе функциональной структуры. Однако такие затраты вполне оправданны, если компания выпускает принципиально различные изделия или товарная номенклатура насчитывает существенное число ассортиментных позиций.

При региональной (географической) маркетинговой структуре предполагается создание компанией сети представителей службы управления маркетингом в отдельных регионах, которые непосредственно находятся в указанных регионах, хорошо владеют знаниями об обычаях и традициях местных покупателей, что позволяет им на должном уровне организовать продажу товаров. Региональная структура управления маркетингом позволяет компании устанавливать тесные отношения с целевой аудиторией, способствуя тем самым своевременному выявлению реальных нужд и потребностей потенциальных покупателей, их отношение к компании и ее товарам. Благодаря такой политике компании удается предлагать покупателям товары, наиболее полно учитывающие их запросы и потребности.

В отличие от географической организации, отраслевая организация маркетинга формируется с учетом специфики той или иной отрасли экономики (металлургии, сельского хозяйства, строительства).

Матричную организацию маркетинга (программно-целевую) – представляет схема организации маркетинга в компании, предусматривающая совместное освоение маркетологами проектов по различным направлениям бизнеса (отраслям, товарам, рынкам).

Согласно рыночной маркетинговой структуре каждый управляющий по маркетингу отвечает за работу с определенным сегментом целевой аудитории, независимо от того, на каком географическом рынке этот сегмент находится. Такая структура в наибольшей степени соответствует принципам концепции маркетинга, поскольку нацелена на индивидуальное обслуживание и удовлетворение требований, предъявляемых к товару конкретной группой потребителей, т.е. по принципу углубленного сегментирования работы на рынке. Однако данная структура весьма сложна в своем исполнении и реализации.

Непосредственное руководство маркетинговой службой поручается руководителю отдела маркетинга, который в свою очередь подотчетен директору компании. Благодаря этому обеспечивается независимость положения маркетинговой службы от других подразделений и объективная оценка возможностей компании при разработке маркетинговой политики.

Следует подчеркнуть, что основная задача службы маркетинга – держать курс на потребителя, следить за деятельностью конкурентов, определяя их слабые и сильные стороны, и исходя из этого задавать вектор совершенствованию управления маркетинговой деятельностью компании, разрабатывать и добиваться выполнения ее планов и программ.

Таким образом, разработчики получают от маркетинговых служб информацию о развитии продукта, о том, в каком направлении нужно совершенствовать производимую продукцию; производственникам предоставляется информация о том, какой должен быть ассортимент выпускаемой продукции и, каковы сроки ее обновления; а подразделениям, связанным с ценовой политикой, – информация, необходимая для правильного ценообразования.

В данном контексте Клэй Ширки предлагает в своей книге «Here Comes Everybody: The Power of Organizing Without Organizations» два новых экономических термина, представляющие ограничения, в рамках которых функционируют традиционные компании: Coasean Ceiling и Coasean Floor. Суть термина «Coasean Ceiling» заключается в том, что слишком большие институты достигают предела и становятся настолько громоздкими, что транзакционные издержки управления стандартной институциональной формой начинают мешать ей работать хорошо, и она просто выходит из строя. Термин «Coasean Floor» означает точку, ниже которой нет достаточной прибыли от транзакций для определенного вида деятельности, чтобы покрыть накладные расходы по созданию традиционного учреждения.

По мнению Клэй Ширки, социальные инструменты способствуют резкому снижению транзакционных издержек и организационных накладных расходов, ибо позволяют слабо структурированным группам с ограниченным управленческим надзором работать не теряя контроля над транзакционными издержками (24).

Таким образом, всю технологию маркетинговой деятельности современных компаний необходимо полностью трансформировать в формат оперативной и гибкой цифровой экономики, нацеленной на снижение транзакционных издержек и рост продаж.