Read the book: «Отчаянные аккаунт-менеджеры: Как работать с клиентами без стресса и проблем. Настольная книга аккаунт-менеджера, менеджера проектов и фрилансера»

Редактор Н. Нарциссова

Главный редактор С. Турко

Руководитель проекта О. Равданис

Корректоры Е. Аксёнова, М. Смирнова

Компьютерная верстка А. Абрамов

Дизайнер обложки Ю. Буга

© Борис Шпирт, текст, иллюстрации, 2018

© ООО «Альпина Паблишер», 2018

Все права защищены. Произведение предназначено исключительно для частного использования. Никакая часть электронного экземпляра данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для публичного или коллективного использования без письменного разрешения владельца авторских прав. За нарушение авторских прав законодательством предусмотрена выплата компенсации правообладателя в размере до 5 млн. рублей (ст. 49 ЗОАП), а также уголовная ответственность в виде лишения свободы на срок до 6 лет (ст. 146 УК РФ).

* * *

Моей любимой Анюте, моим сыновьям и всем, кто поддерживал и вдохновлял меня во время написания этой книги

Предисловие

Почему я написал эту книгу?

Честно говоря, лет десять назад я и не подумал бы, что буду ее писать. На свете и без того уже есть миллионы книг на любые темы. И наверняка сотни книг, посвященных работе с клиентами. Зачем нужна еще одна?

Однако так я считал только до тех пор, пока не начал тренировать аккаунт-менеджеров, то есть менеджеров по работе с клиентами различных компаний и агентств. После тренингов слушатели часто спрашивали меня, что можно почитать для саморазвития. Конечно, я мог бы предложить им длинный список: «Вот вам 22 книги для вашего профессионального роста. Читайте из каждой по кусочку». Но по собственному опыту я хорошо знал, что у них просто нет времени на выборочное чтение и тем более на чтение такого количества специальной литературы. Правильным решением было бы найти одну, ну максимум две книги, в которых есть все, что нужно для работы аккаунтов (иностранное словечко, заменившее в рекламных агентствах исконно русское «менеджер по работе с клиентами»).

И тут выяснилось, что такой книги нет! Это надо было исправить.

Вот так и появилась эта книга. Я вложил в нее весь свой опыт продаж (20 лет) и аккаунт-менеджмента (больше 12 лет). А также опыт работы директором по маркетингу на стороне клиента, который помог мне лучше понять его проблемы и посмотреть на все его глазами. Это книга для тех, кто понимает выгодность работы с заказчиком «вдолгую», кто не ищет способа быстро урвать сейчас и переключиться на новых клиентов. Для тех, кто верит, что долгосрочные прочные отношения в итоге принесут больше.

По сути, это набор практических советов по разным аспектам работы с клиентом.

Здесь почти нет простых методик «делай раз-два-три – и будет тебе счастье». Это сейчас модно. Это покупают. Но чаще всего простые методики не дают результатов. Работа с клиентами очень непроста, и ее трудно втиснуть в схемы.

Зато эта книга поможет вам развить в себе правильные ментальные установки и узнать техники, которые, если вы поработаете над собой и внедрите их в практику, приведут к успеху.

Некоторые мысли – это плод моих неудач и ошибок. Я набил немало шишек и надеюсь, что, честно рассказывая о них, помогу вам избежать неверных шагов.

Некоторые идеи я заимствовал у замечательных авторов, практиков бизнеса, и все они проверены на моем опыте и сопровождены ссылками на источники.

Вы можете прочесть все сразу, но лучше понемногу, соразмеряя мои советы со своими ощущениями и проверяя их на практике. Так оно «лучше ляжет».

Надеюсь, что книга будет полезна всем, кто работает с клиентами, – аккаунт-менеджерам, менеджерам проектов, менеджерам по продажам и, конечно, фрилансерам.

Глава 1
Вникать в себя

Вникай в себя и в учение;

занимайся сим постоянно.

Апостол Павел

Об этом в последнее время много говорят и пишут. И я не претендую на полноту или особую глубину понимания вопроса. Но все же тоже напишу об этом. Это важно.

Если мы хотим достичь успеха в работе с клиентами, нам надо учиться понимать их. Считывать их состояние, намерения, чувства, желания. Но делать это, не понимая себя и не управляя своим внутренним миром, невозможно. Так же невозможно и влиять на клиентов, не научившись управлять собой.

Осознание своих реакций – это первый шаг к успеху. Ну а второй – управление этими реакциями.

«Вникай в себя и в учение», – писал еврейский раввин Шауль, известный нам как апостол Павел. И его совет крайне актуален и сегодня. Нам стоит постоянно заглядывать внутрь себя.

Есть две крайности, в которые хорошо бы не впадать.

Первая – это полностью избегать такого «внутрьсмотрения». «Зачем мне это надо? У меня все в порядке, это у них у всех проблемы».

Вторая – загонять себя в воронку паталогического самокопания: «Ой, я тут неправильно среагировал, ох и тут тоже! Ужас, ужас, ужас!» Это путь к неврозу.

Я периодически спрашиваю себя: «Почему я сделал это?», «Почему я сказал то?», «Что я чувствовал, когда был в этой ситуации? Почему?».

Без такой самодиагностики, наверное, можно расти профессионально, но гораздо медленнее, чем с ней.

Если вы не хотите «вникать в себя», то моя книга вам вряд ли поможет. Она направлена не просто на изменение внешнего поведения, но на изменение менталитета. А здесь без осознания себя ничего не выйдет.

Вы не передумали? Тогда поехали!

Глава 2
Идеальные отношения с клиентами, или «Аккаунт-менеджерский рай»

Это так называемая Железная Стена… она разделяет два мира – Мир Гуманного Воображения и Мир Страха перед Будущим.

Аркадий и Борис Стругацкие.

Понедельник начинается в субботу

Предупреждаю: в этой главе я рискую выглядеть Капитаном Очевидность. Но придется рискнуть, просто для того, чтобы дальше вам все было понятно.

Итак, какие отношения с клиентами вы хотели бы иметь, к каким отношениям вы стремитесь?

Я часто начинаю свои тренинги с этого вопроса. И получаю ответы, которые в основном можно выразить одним словом. Это слово – «дружба». Хотим дружить с клиентом (на заднем фоне рефреном звучит битловское «All you need is love»).

И вроде все правильно. Все продвинуто и по науке. Но на самом деле ответ неверный. Точнее, не совсем верный.

Дружба с клиентами – это прекрасно, но получается она не с каждым и не у каждого. Это зависит от совпадения многих факторов. Например: от темперамента, возраста, происхождения, опыта работы на стороне клиента и опыта работы аккаунтом и т. д.

Бородатый менеджер-хипстер вряд ли сможет подружиться с директором по маркетингу из поколения Х, ездящим в выходные в стрелковый центр для снятия стресса. Слишком они разные. И таких несовпадений может быть сколь угодно много. Так что дружба – это не совсем то, что вам нужно.

А вот доверительные, партнерские отношения с клиентом – это как раз то, что должно быть. Ведь доверие и партнерство – ключ к успеху. Доверие позволяет многие вопросы решать в разы быстрее и легче. Доверяя партнеру, меньше волнуешься по мелочам, не тратишь лишнюю энергию на убеждение и преодоление ментальных барьеров.

Партнерство всегда подразумевает объединение усилий ради общего успеха.

ПАРТНЕРСТВО с клиентом – вот то, что нужно нам всем.

Взаимная выгода, доверие, поиск решений, учитывающих интересы обеих сторон, взаимное стремление к результату.

Это рай любого подрядчика. Такой, знаете, с ангелочками и розово-золотистыми облаками.

И это не просто теория. Я мог бы привести немало примеров, когда доверие клиентов помогало мне решать довольно сложные проблемы и добиваться хорошего результата.

Такого рая мы все хотим. А что же в жизни?

Глава 3
Удручающая реальность

Я же вижу по глазам: вас же тошнит!

В.С. Черномырдин

– У вас партнерские отношения с клиентами?

Обычно при этом вопросе лица участников тренинга омрачаются, на лбу появляются морщины…

По моим грубым оценкам, у 80–90 процентов менеджеров работа с клиентами происходит по сценарию «прогиба»¹. Я бы назвал эти отношения, по аналогии с психологией, дисфункциональными.

Клиенты постоянно «прогибают» менеджеров, а в их лице компанию (или, может, наоборот?). Клиенты заставляют их делать работу сверх сметы бесплатно: «Ну что, вам сложно, что ли? Мы же вам платим вон сколько!»

Клиенты продавливают менеджеров по скидкам: «Пятьдесят процентов от прайса у нас уже год как! Теперь хотим семьдесят процентов! А то уйдем к конкурентам!»

Клиенты ставят неадекватные сроки: «Да, надо вчера! Не надо мне про загрузку, я клиент! Тут и работы-то всего на пять минут!»

Вы же знаете, к чему это все приводит, правда? К потере прибыли компании и временного ресурса ее сотрудников, к демотивации и стрессу у аккаунт-менеджеров.

И соответственно – к выгоранию. Когда хочется на все плюнуть и (нужное подчеркнуть) убить клиента, убиться самому, все бросить и убежать.

Почему я так в этом уверен?

Как говорят наши западные партнеры: «Been there, done that»².

Есть и другая сторона медали. Часто люди, работающие с клиентами, ну просто совсем на них не ориентированы. Им, видимо, все равно. Уйдет клиент? Да не проблема! Раструбит всем о своем негативном опыте с компанией? Переживем!

Откуда берется такое отношение? Мне думается, корнями оно уходит все в то же советское прошлое. Раздраженная толстая продавщица в грязном халате, королева прилавка: «Вас много, а я одна!» Плюс желание заработать на клиенте сейчас, «вбыструю». При дефиците или монополии на ваши услуги такой подход работает. А там, где есть сформированный рынок с известными игроками и конкуренцией, – нет. Но конкуренция сегодня почти везде.

В новом прозрачном мире, где все моментально становится известно всем, с подходом «вы мне не сдались» выживать будет все труднее. И сотруднику, и компании. Даже если вы водитель Uber, у вас есть рейтинг и отзывы. Так что начинайте думать о клиенте или вымирайте.

Все очень просто.

Глава 4
Корни зла

Невозможно решить проблему на том же уровне, на котором она возникла. Нужно встать выше этой проблемы, поднявшись на следующий уровень.

Альберт Эйнштейн

Почему не всегда получается партнерство с клиентом?

Почему так часто не удается соблюсти баланс интересов – заказчика и своей компании?

Почему нередко все сползает к «прогибу» перед ним?

Почему мы не можем сказать клиенту «НЕТ», когда так хочется?

Иными словами: почему наши отношения ДИСФУНКЦИОНАЛЬНЫ?

Профессор Преображенский считал, что разруха не в клозетах, а в головах. И все «прогибы», очевидно, там же. Дело не просто в отсутствии у нас техник работы с клиентом (хотя это все важно). Корни в нашей ментальности, которая чаще всего далека от ментальности партнерства как со стороны клиента, так и со стороны подрядчика.

Я общался с сотрудниками агентств и компаний, размышлял и пришел к следующим выводам: есть пять причин возникновения проблемы – такая зловещая пентаграмма.

Первая и самая важная – страх. Нет, вот так: СТРАХ. У аккаунта и его руководителей. Страх потерять заказчика и, следовательно, потерять деньги. Страх за свое место. Да-да! Я понимаю – выполнение плана, клиентские бюджеты и т. д. И все же подумайте, ведь если вы боитесь что-то потерять, это «что-то» может вами управлять. Клиент, он, извините за сравнение, как собака, чует запах страха. И если вы боитесь потерять его, то сами даете ему в руки ниточки и становитесь марионеткой. Но это ведь совсем не то, к чему вы стремились.

А спасти вас от страха, не дать превратиться в марионетку может и должно САМОУВАЖЕНИЕ. ОТСУТСТВИЕ у клиентских менеджеров УВАЖЕНИЯ К СЕБЕ и своей компании ведет к отсутствию уверенности в себе, и это и есть вторая причина проблемы. Возникают рефлексии: «Кто я? Что я? Что я могу?» И непросто бывает адекватно ответить на эти вопросы самому себе. Но ведь никто, и в первую очередь – клиент, не станет вас уважать, если вы не уважаете себя. И тогда он может и, скорее всего, будет давить на вас, усугубляя ситуацию. Почему? Смотри следующий пункт.

Третья причина – продолжение первой и второй, и она кроется в голове заказчика. Это ПРАВО СИЛЬНОГО. Кто платит, тот и заказывает музыку. Танцует девушку. И, конечно, всегда прав! Или мы их, или они нас. Такой образ мышления очень эффективен для ведения войны. И для многих бизнесов, например рейдерства, промышленного производства. Я называю этот подход культурой бизнес-насилия. Но для производства интеллектуального продукта она не подходит. Ведь если подрядчик устает от постоянного «прогиба», то демотивируется и снижает качество работы. Жаль, что эта простая мысль неочевидна для многих клиентов. Среди таковых и закупщики-«костоломы», обученные «ронять» поставщиков по цене, и менеджеры, работающие с подрядчиком и доводящие аккаунт-менеджера до истерики давлением и постоянными претензиями. О да! Это все адепты секты «Игра с нулевой суммой». Подрядчика надо «дожать и отжать». Понятие «синергия» для этой секты – бессмыслица. Для них «партнерство с подрядчиком», я имею здесь в виду не «откаттинг», а совместную работу на результат, есть страшная глупость.

Четвертая причина – опять в аккаунт-менеджерах. Это СЛАБЫЕ ТЕХНИКИ КОММУНИКАЦИИ с клиентом, управления проектами (контроль сроков, работа с командой внутри и т. п.). И конечно, неумение защитить свою и компании позицию перед клиентом (отчасти это перекликается со второй причиной). Понятно, что, видя непрофессионализм такого менеджера, клиент начинает давить, требуя результата. Получается, что процессом или никто не управляет, и тогда проекты заваливаются, а клиент пытается взять управление на себя, или он требует замены менеджера. В любом случае недовольство клиента неизбежно, а его уход очень вероятен.

Наконец, пятая причина – НЕПРАВИЛЬНОЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЕ О КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОСТИ. Все о ней говорят. Все понимают, что без нее никак. И многие, начитавшись «умных» книг, понимают ее так: «ВСЕГДА ГОВОРИ КЛИЕНТУ “ДА”».

К чему приводит такой подход? К тому, что и в мозге клиента, и в рабочем процессе происходят пагубные изменения, которые могут навредить и вам, и, как это ни странно, заказчику.

На следующих страницах мы поговорим подробнее о каждой причине и о способах решения проблемы.

Отмечу, что до сих пор во многих областях бизнеса (например, в строительстве, продаже автозапчастей и т. п.) есть много клиентских менеджеров, которые не пытаются быть клиентоориентированными, хотя бы слегка. Таких становится меньше (хочу в это верить, хотя иногда сомневаюсь), они медленно вымирают, но их популяция еще очень далека от полного исчезновения. Таким товарищам советую задуматься над вопросом «Чьи деньги платит мне моя фирма?». Если вы считаете, что это деньги компании, то нет. Это деньги клиента, которыми компания делится с вами. Нет хорошего обращения с клиентом – нет клиента. Нет клиента – нет денег.

Думаете, что и так, по старинке, прокатит?

Не надейтесь.

Глава 5
Как перестать бояться?

Насколько человек побеждает страх, настолько он – человек.

Томас Карлейль

Расскажу реальный случай. Просто классический. Одна известная FMCG-компания³ обратилась в digital-студию с запросом на разработку большого, сложного веб-сайта. Это был нестандартный проект, такого никто прежде не делал. Оценить трудозатраты было непросто, информации от клиента не хватало, поскольку он и сам точно не знал, что надо. Не знала и веб-студия. Ее команда, как могла, оценила проект. Заказчик выбрал студию, и та с энтузиазмом начала разработку. В процессе выяснилось (дьявол же в деталях), что трудозатраты намного больше заложенных в смету. Руководство побоялось поднимать вопрос о пересмотре сметы. Побоялось выглядеть непрофессионально. Побоялось претензий от клиента. Проект продолжали делать себе в убыток. В итоге пришлось перебрасывать ресурсы на другие проекты, чтобы закрыть финансовые дыры, проект остановился, а клиент, не получив результата, попытался получить выплаченные деньги назад. Проиграли все.

Любой психолог скажет вам, что страх – это одна из основных реакций нашей психики, а его отсутствие может быть симптомом болезни. В обычной жизни страх помогает нам не совершать безрассудных поступков, например не прыгать с третьего этажа. Даже самые смелые люди могут испытывать страх, но умеют контролировать и, если надо, блокировать его. Надо прыгнуть – прыгнут. Потому что иногда преодоление страха может спасти ситуацию.

В бизнесе страх вообще не помогает, ни при каких обстоятельствах: ни страх потери клиента, ни страх потери работы или денег, ни даже страх потери своего реноме.

Конечно, все эти страхи могут иметь под собой основания. Вам действительно нельзя потерять этого клиента. Или этот проект. Или эту работу.

Опасения давят на ваши плечи. Вы постоянно помните о них.

И они мешают строить отношения с клиентом. Как я уже писал, запах вашего страха клиент чует за версту. И он непременно почувствует, что вы нуждаетесь в нем больше, чем он в вас и вашей компании, а потому и вести себя будет как хозяин положения. Будет дергать за ниточки, которые вы сами повязали себе на руки и ноги. Ведь у него же деньги, значит, он главный! Так?

Нет, не так. Так будет, только пока вы боитесь.

Как же победить страх?

Во-первых, надо осознать, что не только вам что-то нужно от клиента, но и ему что-то требуется от вас. А соответственно, раз две стороны нуждаются друг в друге, они, по сути, равноправны. Стоит вам это понять, и вы сможете к обоюдной пользе донести такую простую мысль до клиента. О том, как это лучше сделать, мы поговорим потом, но главное – вы сами должны твердо верить в то, что так правильно.

Во-вторых, начните играть. Посмотрите на ситуацию с клиентом со стороны, как на сцену с актерами, играющими спектакль.

Есть такое выражение – «делать что-либо играючи». Он это играючи сделает. То есть легко и непринужденно.

Почему возникло это выражение? Потому что, когда мы играем, мы понимаем, что это все «понарошку», и на нас не давит бремя опасений за результат или последствия игры. Поэтому мы легче принимаем верные решения, быстрее и точнее реагируем.

Ровно по этой причине спортсмены показывают лучшие результаты на тренировках, а не на соревнованиях. На них не давит бремя ответственности и страха провала.

Помните, как у Шекспира? Весь мир театр, а люди в нем – актеры. Вот и представьте себе, что вы не аккаунт-менеджер или аккаунт-директор, а человек, играющий эту роль. И клиент – тоже актер, играющий роль клиента. Взгляните на ситуацию как бы со стороны, понаблюдайте за реакциями клиента на ваши слова, за своей реакцией. И подумайте, что было бы правильно сделать тому актеру, что играет аккаунта? Спросите себя и просто сделайте это. И посмотрите, что будет.

Сделайте так раз, два, три.

Попробуйте играть, и страх начнет отступать с каждым разом все быстрее.

Вы увидите, что, если человек внутренне свободен от страха, другие это чувствуют. И ведут себя иначе. Это касается и клиентов.

Конечно же, я не говорю, что надо забыть об ответственности и обязательствах перед руководством, клиентом и т. п.

Я говорю лишь о том, как сделать, чтобы эта ответственность не подпитывала ваши страхи, которые не позволяют работать с клиентом на равных.

В-третьих, не бойтесь разочаровать клиента тем, что ваше мнение не совпадает с его или ваши действия не соответствуют его ожиданиям. Клиенты – люди и поэтому могут быть неправы, как и все остальные. А у вас есть собственное мнение. Высказывайте его корректно и доброжелательно, даже если оно противоположно мнению клиента.

В приведенном мной примере, если бы менеджмент студии преодолел страх перед неприятным разговором с клиентом, все могло бы пойти иначе. Конечно, могло бы и не пойти. Гарантий в такой ситуации никто дать не может. Но ведь они даже не попытались!

Глава 6
О самоуважении и уважении

Чувство гуманности оскорбляется, когда люди не уважают в других человеческого достоинства, и еще более оскорбляется и страдает, когда человек сам в себе не уважает собственного достоинства.

В.Г. Белинский

Однажды моему приятелю, генеральному директору молодой и быстро растущей компании, в девять вечера (!) позвонил продажник фирмы-подрядчика.

– А почему вы не подписали наш договор? – настойчиво и строго поинтересовался он у клиента.

– Я болею, не смог, – просипел мой приятель, лежавший с температурой.

– Как же так? Если не подпишете до среды, я же могу премии лишиться! – искренне вознегодовал менеджер. Он не посочувствовал клиенту, даже не пожелал выздоровления. Он переживал из-за своей премии.

После этого (сюрприз! сюрприз!) потенциальный клиент расхотел работать с ним, а заодно и с его фирмой.

Нужно объяснять почему?

Приведу другую историю. Одна девушка работала аккаунт-менеджером в агентстве и вела крупного клиента. И очень не хотела его потерять. На стороне клиента была бренд-менеджерша. Та забрасывала бедную девушку кучей запросов и пожеланий – по работе и не только. Звонила ей просто поболтать, когда было одиноко (а, видимо, одиноко бывало часто). Просила утром разбудить звонком («А вдруг я не услышу будильник»!) или подобрать отель для отпуска (!!!). Похоже, она перепутала аккаунт-менеджера агентства с консьерж-сервисом и закадычной подругой. А аккаунт-менеджер боялась возразить клиентке.

Чем же все закончилось?

Нервным срывом несчастного аккаунт-менеджера и ее отказом продолжать сотрудничество в таком формате. И, конечно же, обидой со стороны клиентки. Ведь та не понимала, почему раньше было можно, а теперь вдруг стало нельзя.

О чем эти истории? Об уважении к клиенту и к себе. Точнее, об его отсутствии.

В первом случае менеджер по продажам не уважал клиента и его интересы и чувства. Как только возникла ситуация, в которой это проявилось, неуважение к клиенту привело к провалу. Во второй истории аккаунт-менеджер не уважала себя. А если вы не уважаете себя, то вряд ли вас будут уважать другие.

Так ведь бывает и в жизни, не правда ли?

Это просто. Отсутствие уважения к вашему визави или самоуважения разрушает отношения с клиентами, делая их дисфункциональными или сводя на нет. Эти чувства всегда должны уравновешивать друг друга. Отсутствие одного из них искажает ваши отношения с окружающими, в том числе и с клиентами. Делает их уродливыми и разрушительными.

Я хочу, чтобы вы ответили себе (только честно!) на следующие вопросы: уважаете ли вы клиента? Считаете ли его интересы, чувства, просьбы важными? Берете ли их в расчет в своих действиях? Демонстрируете ли это клиенту?

Если нет, понимаете ли вы, что это проблема? Что собираетесь изменить в своем отношении?

Поймите: если вы не уважаете клиента, то это станет заметно. Рано или поздно. Не помогут ни формальная вежливость, ни показное дружелюбие, ни заученные фразы. А клиент – он же человек. Никто не любит неуважения к себе. Даже самый неприятный, глупый клиент хочет, чтобы к нему относились должным образом. Не научитесь уважать его чувства и интересы – потеряете клиента.

Готовы ли вы к этому?

Если ваш ответ «ДА» – нет проблем. Важно лишь не растерять всех клиентов, что при таком подходе вполне вероятно.

А теперь вопросы другого рода. Уважаете ли вы себя? Считаете ли себя достойным этого уважения? Пресекаете ли проявления неуважения со стороны клиентов?

Если ваш ответ «НЕТ», то к чему это приводит? Вам это нравится? Хотите ли вы начать уважать себя?

Если хотите – начните работать над этим. Обратитесь к психологу, коучу, наставнику, человеку, которому доверяете. Отсутствие самоуважения коренится очень глубоко – в детстве, в отношениях с родителями и близкими. Не буду здесь давать советы по решению такого сложного психологического вопроса. Это должны делать специалисты в данной области.

Глава 7
«А кто ты вообще такой?», или Подвиды клиентских менеджеров

Важно не то, кем тебя считают, а кто ты на самом деле.

Публий Сир

– Да кто ты вообще такой?

Хороший вопрос. Хотя и неприятный.

Чтобы не услышать его от клиента, пусть даже и в более мягкой форме, вам самому надо точно знать ответ на него.

Переформулирую вопрос: «Кто вы такой по отношению к клиенту? Кем себя ощущаете?»

Если бы вы попросили клиентских менеджеров честно ответить на него, то получили бы ответы нескольких типов. Я их сгруппировал по подвидам.

Итак:

Подвид № 1: «обслуга», или «чего изволите»

Не самый многочисленный, но самый благонамеренный и страдающий типаж. Ощущает себя, соответственно, обслугой. Помните историю «консьерж-менеджера»? Чувствует, что должен всё делать для клиента и ради клиента. Всё – это буквально ВСЁ. В смысле – что угодно. Всегда идти навстречу, выполнять все просьбы. Предельно клиентоориентирован, но не ценит и не уважает себя. Поэтому клиенты нередко помыкают им. Как результат, после нескольких лет работы – фрустрация, обида на клиентов и выгорание: «Я же к ним со всей душой, а они…». Финансовые результаты работы – чаще всего неудовлетворительные.

Подвид № 2: «пофигисты», или «моя хата с краю»

Достаточно часто встречающийся типаж и самый безнадежный.

Отличается низкой вовлеченностью в рабочий процесс и равнодушием к клиенту. Работает, но без лишнего энтузиазма. Любит пересылать (форвардить) запросы клиента непосредственным исполнителям, не вникая в суть вопроса. Боится не столько неудачи, сколько наказания за нее от руководства, поэтому перестраховывается больше, чем нужно, замедляя и усложняя рабочий процесс. Старается не брать на себя ответственность где только возможно.

«Пофигисты» напоминают продавца сетевого супермаркета, который при любой претензии клиента отвечает: «Это не я, это наше руководство. К нему все вопросы, я человек маленький, я тут ничего не решаю».

Подвид № 3: «знайки», или «типа самый умный»

В целом редкий подвид. Встречается чаще всего среди менеджеров проектов. Я видел за свою карьеру не так уж и много подобных особей. Но видел.

Это менеджеры с хорошей профессиональной экспертизой. Часто достаточно сильные психологически. Иногда закомплексованные и самоутверждающиеся за счет окружающих. Любят выказывать свою экспертность к месту и не к месту. Невербально, а иногда и вербально транслируют свое профессиональное превосходство над клиентом. Изначально занимают позицию «вы все дураки, а я знаю, как надо». Вызывают у многих раздражение. Но некоторым «знайкам» удается «построить» клиентов и подать себя как непререкаемый авторитет. Могут быть (хотя и не всегда) эффективны в работе со сложными заказчиками, которых нужно привести в адекватное состояние.

Помните, как у «Машины времени»: «Он считает вас за козлов»? Это про них, «знаек».

Подвид № 4: «хорошие ребята», или «давайте жить дружно»

Антипод «знаек» в плане отношения к клиенту. Приятные в общении люди-коммуникаторы. Настроены на налаживание контакта с клиентом. Часто понимают под этим дружбу с ним и пытаются «задружиться». Нехватку экспертизы в предметной области «хорошие ребята» могут компенсировать эмоциональным интеллектом и находчивостью. В отличие от «обслуги» с трудом, но все-таки могут сказать «НЕТ» клиентам, если этого требует ситуация. Но избегают этого до последнего. Они же воспринимают себя как друзей клиентов. А друзьям трудно отказывать.

Узнали ли вы себя в каком-либо подвиде?

Если нет, то, может быть, вы идеальный аккаунт-менеджер? Тот самый. Мечта любого руководителя. Давайте именовать этот подвид «синие птицы». Очень скоро мы поговорим о нем, потерпите. А те, кому до идеала пока далеко (есть такие?), узнают, как «синей птицей» стать. Ну, или приблизиться к ней. Но прежде давайте вернемся к столь нелюбимым нами клиентам.

Глава 8
Чего же хотят клиенты?

– Неужели тарелочка?!

– Да-да. С голубой каемочкой!

Из кинофильма «Золотой теленок»

Чего хотят клиенты?

(Спойлер: они хотят на ручки!)

Чтобы вы сняли с них головную боль. Ведь жизнь клиента нелегка. Его долбит руководство, требуя выполнения не всегда выполнимых KPI⁴, планов, задач. На него давят смежные отделы со своими задачами и претензиями (отдел продаж обычно наезжает на маркетинг, и наоборот, и т. п.). У него, помимо вас, еще двадцать подрядчиков, и каждый от вашего клиента чего-то хочет. И все пишут, звонят, эсэмэсят, назначают встречи и созвоны. Грузят его вопросами, ждут его скорейшей реакции и т. д. И так каждый день, по кругу.

А клиент хочет, чтобы кто-то решил его задачи и проблемы.

Если он наемный сотрудник, то хочет, чтобы его повысили, не уволили, дали бонус, прибавку к зарплате, хочет показать рынку, коллегам, руководству, себе, маме-папе, что он может чего-то достичь (нужное подчеркнуть). И еще он хочет в отпуск. К пальмам, к морю и горячим девушкам или парням источникам.

А если клиент не наемный менеджер, а владелец, ну, например, малого бизнеса?

Все примерно то же самое, но без мечты о повышении. Только еще он хочет себе операционного директора, на которого он сгрузит весь этот головняк ворох проблем.

Просто определите, что нужно вот этому конкретному клиенту (в следующих главах я расскажу, как этому научиться), и постарайтесь ему это дать.

Если клиент увидит, если он убедится в том, что вы МОЖЕТЕ и ХОТИТЕ помочь ему решить его задачи, то он будет вам доверять. А если вы будете решать их ЗА него, при минимальном его участии, то он будет еще и счастлив.

Причем это относится как к задачам компании, озвученным клиентом (поднять показатели, увеличить долю, сделать проект, поднять бизнес на новый уровень), так и к неозвученным личным (повышение, бонус, удержаться на работе, спасти свое дело от банкротства и т. п.).

Еще раз.

Заказчик хочет увидеть в вас всего две вещи:

• что вы МОЖЕТЕ решить его задачи (это экспертиза и профессионализм);

• что вы ХОТИТЕ их решить (это мотивация). Такую мотивацию еще называют «огоньком в глазах».

Вот и всё, ребята. У всех клиентов плюс-минус одно и то же. Знаю не понаслышке. Там, на стороне клиента, не лафа, как некоторые из вас, возможно, думают. Там свои трудности. И слава богу, что так! Иначе если бы у клиентов их не было, то зачем бы им были нужны клиентские менеджеры?

Глава 9
Манипуляции и вот это все, или Чего клиенты не хотят

Отвергни от себя лживость уст и лукавство языка удали от себя.

Царь Соломон

«А мы всегда так делаем, – рассказал участник тренинга, продавец SEO-конторы. – Навешиваем клиенту, какие мы крутые, он нам оплачивает первые три месяца, потом отваливается – результаты ведь у нас не очень. А потом новых таких же находим. А что? Рынок большой! Ничего так, норм живем».

Признаюсь, в этот момент я немного удивился. Нет. Если честно, я просто выпал в осадок.

С этой темой мне все казалось абсолютно понятным. Ясным как день.

Но, судя по развернувшейся активной дискуссии на тему, можно или нельзя так работать, для многих людей все совсем не очевидно.

Поэтому давайте поразмышляем над этим и мы с вами.

Можно ли для пользы дела (или для прикрытия точки № 5, что почти одно и то же) обманывать клиента? Можно ли им манипулировать, преследуя свои интересы в ущерб его интересам?

Полагаю, что очень многие скажут в ответ «ДА».

Действительно! Как выкрутиться, если клиент предъявляет претензии по результатам рекламной кампании, но не является экспертом в этой области? Подтасовать результаты. Нарисовать нужные цифры. Искушение сильно, правда?

Или если вам надо получить деньги, а для этого необходимо, чтобы клиент принял работы в незаконченном виде? Он ведь не разобрался пока, что они не завершены. Есть манипулятивные приемчики, которые можно применить, и все будет о’кей. Вам же нужны деньги!

О манипуляциях пишут книги, их восхваляют эксперты, им обучают.

Это эффективно. Это круто. Это выгодно.

Отчасти согласен.

В краткосрочной перспективе мошенничество и обман – эффективная стратегия решения проблем. (О ужас, это я написал?)

Множество нечистых на руку людей применяло и применяет все это и достигает желаемого эффекта. И если у вас имеются соответствующие навыки, то почему нет?

Кстати, это характерно для России. Здесь немало владельцев бизнеса и сотрудников компаний в силу специфичных условий не привыкли думать в категориях долгосрочного развития и заморачиваться работой на перспективу. Их компании – это комбайны по переработке новых клиентов в бывших. Урвать от клиента «здесь и сейчас». Не думая о завтрашнем дне своего бизнеса. Продали, кинули заказчика, потеряли его. Продали другому, слажали, потеряли и этого. И так по кругу. Ничего, продажники новых клиентов найдут!

Почему же манипуляции и ложь в работе с клиентом – неэффективная стратегия?

По одной простой, но важной причине.

(Капитан Очевидность, ваш выход!)

Ни один нормальный homo sapiens (кроме экземпляров с психическими отклонениями) не хочет, чтобы его обманули, выставили идиотом или чтобы им манипулировали.

И если, а точнее когда, ложь всплывет на поверхность и клиент поймет, что его надурили или дурили какое-то время, он перестанет вам доверять. А без доверия не обойтись, если вы хотите партнерства, а не враждебно-контролирующего отношения и – в скорой перспективе – ухода клиента.

Более того, обиженный клиент, как хорошо известно, трубит всем о вашей ужасной работе. Пишет в сетях и блогах. А это уже немалые репутационные потери.

Поэтому, если вы считаете подобные «техники» приемлемыми (все так делают, не я такой – жизнь такая и т. п.), то вы ходите по тонкому льду. Никогда не знаешь, в какой момент провалишься в ледяную воду. Простая мудрость заключается в том, что доверие и репутация долго завоевываются, но очень быстро утрачиваются.

С вашего позволения не буду приводить в этой главе примеры. Я уверен, вы легко это сможете сделать сами.

Глава 10
Подвид «синяя птица», и как в нее превратиться

Дичь не улетит, она жареная.

Геннадий Петрович Козодоев.

Из кинофильма «Бриллиантовая рука»

Есть еще один подвид менеджеров, пятый по счету. Это голубая мечта любого руководства подрядчика и любого клиента. «Синие птицы».

Кто же это?

Во-первых, они эксперты в решении задач и достижении целей клиента. Они наращивают свой экспертный опыт и знания, вообще любят учиться и развиваться.

Во-вторых, их главная мотивация – помочь клиенту. Они всегда думают о том, как найти оптимальные решения, и предлагают их клиенту. Они умело считывают не только его потребности, но и его архетип, настроение в данный момент, намерения. То есть обладают высокой эмпатией.

Если бы этого «во-вторых» не было, получился бы «знайка» – толковый, но высокомерный. А если бы не было «во-первых», были бы просто «хорошие ребята», выезжающие за счет отношений.

Всё?

Вроде бы да. Но чего-то не хватает. Что-то мы упустили. Есть еще один ингредиент.

В-третьих.

Менеджеры – «синие птицы» хотят и умеют строить партнерство с клиентом. Они воспринимают себя как равного клиенту участника рабочего процесса.

Они помнят, что их компания не благотворительный фонд, а коммерческая организация, зарабатывающая деньги. Поэтому соблюдают баланс между выполнением задач клиента и интересами своей компании.

Экономят где возможно ее ресурсы (время сотрудников), не прогибаются под неадекватные «хотелки» клиента: не дают лишние скидки, не выполняют бесплатные работы и т. д. Они вежливо, но твердо отстаивают свою позицию (и позицию компании), если клиент неправ или ведет себя некорректно.

Итак, соблюдать баланс интересов клиента и компании – вот третий важный навык идеального клиентского менеджера.

«Хм, это же супергерои!» – скажете вы.

Да. Именно поэтому «синими птицами» не рождаются. Ими становятся. Только не по мановению волшебной палочки, а в результате работы над собой.

Давайте рассмотрим наши четыре подвида аккаунт-менеджеров и разберем, в чем каждому подвиду надо расти, куда двигаться, чтобы стать «синей птицей».

Подвид «обслуга» – вам надо научиться уважать себя и соблюдать интересы компании. Помните: клиент – не ваш господин. Он и его мнение важны, но не закон для вас. Недостаток уважения к себе – вот ваше поле для роста. У вас же есть и своя голова на плечах, верно? И клиент вроде бы не имеет отношения к вашему руководству?

Подвид «пофигисты» – тут я пас. Я честно не знаю, что вам посоветовать. Потому что, если у вас в заводскую комплектацию не добавили нет желания помогать людям, тут вряд ли что-то можно сделать. Вам самому надо понять, тем ли вы занимаетесь в жизни? Может, вам надо стихи писать, например? Или кактусы разводить? Ведь если вы формально, без души подходите к работе, быть может, она просто не для вас? Или вы выгорели?

«Знайки» – у вас все отлично и с экспертностью, и с соблюдением интересов компании. А как обстоят дела с эмпатией? Как с желанием помогать клиентам? Может ли оно сочетаться с высокомерием по отношению к ним? Вряд ли.

И еще подумайте: может, ваш высокий IQ, ваше знание технологий и бизнес-процессов еще не повод считать других глупцами? Ведь они, вероятно, в чем-то другом разбираются лучше вас. И, возможно, вам стоит попробовать относиться немного снисходительнее к клиентам и их непросвещенности? Глядишь, и люди к вам потянутся.

«Хорошие ребята» – вашему подвиду проще всех остальных стать «синими птицами», так как у вас уже есть желание помочь, а этому качеству невозможно научить. Экспертизу можно нарастить, и вам очень нужно это сделать. Но главное – научиться находить правильный баланс между дружбой с клиентом и рабочими моментами. Повторюсь, что дружба с клиентом иногда помогает, иногда – нет. Не всегда просто отказать клиенту, если он тебе «друг». А отказывать, бывает, приходится.

Итак, я наметил только общие направления роста для каждого подвида. Но есть еще много важных идей и техник, которые помогут вам почувствовать за спиной элегантные аквамариновые крылья.

Это возможно! Вот увидите!

Глава 11
«Э» значит экспертность, или При чем здесь «утиный тест»

– С приветом, Привалов! Давно служишь?

– Собачки служат, – сердито сказал я. – Я работаю.

Аркадий и Борис Стругацкие.

Понедельник начинается в субботу

Я думаю, понятно, почему, если хочешь стать «синей птицей», надо быть экспертом в своей области.

Потому что клиенты хотят работать со знающими людьми, а не с менеджерами типа «я вообще-то не в курсе, перешлю ваш вопрос специалистам».

Но всегда ли мы достаточно компетентны в своем деле?

Есть такой всем известный «утиный тест» (duck test):

«Если что-то выглядит как утка, плавает как утка и крякает как утка, то это, вероятно, утка и есть».

Вот то же самое клиент думает и про эксперта:

«Если кто-то выглядит как эксперт, знает столько, сколько эксперт, и говорит как эксперт, то, наверное, это эксперт».

Здесь мы видим три отличительных признака эксперта, которые я редуцировал (да, я тоже знаю умные слова) до двух признаков, точнее, двух составляющих экспертности:

«Знает столько, сколько эксперт», или экспертиза.

Очевидно, что нам надо постоянно развиваться профессионально, знать тренды рынка и индустрии. Читать профессиональные СМИ и образовываться (в интернете и офлайн).

Если вы не будете заниматься саморазвитием, то неминуемо отстанете от остальных, так как скорость изменений во всех сферах бизнеса выросла многократно и то, что вы знаете сегодня, быстро устаревает и завтра станет нерелевантным.

Казалось бы, экспертизы достаточно, чтобы тебя считали экспертом?

Не совсем.

Однажды на мой тренинг пришла девушка. Она хорошо разбиралась в технологиях и рабочих процессах, но, по ее словам, с клиентами не ладилось. Они не воспринимали ее всерьез. Во-первых, на это работали ее молодость и внешность «блондинки». Во-вторых, говорила она неуверенно, как бы постоянно сомневаясь в своей правоте. В-третьих, заказчики могли легко сбить ее с толку неожиданными вопросами и замечаниями.

И это не единичный случай. Есть немало вполне профессиональных людей, которым трудно позиционировать себя как экспертов, хотя они таковыми являются.

В психологии это явление названо эффектом Даннинга – Крюгера. Суть его в том, что чем умнее человек, тем больше он понимает ограниченность своего опыта и знаний, рефлексируя над ошибками. И начинает сомневаться в своей компетентности. И наоборот: чем человек глупее, тем больше он уверен в своем профессионализме, непогрешимости и «опупенности».

Что же делать, если экспертиза у вас есть, а «продать» ее не получается?

Тут-то и всплывает вторая составляющая экспертности.

«Выглядит и говорит как эксперт», или Ассертивность.

Модным словом «ассертивность» в психологии именуют навык уверенного поведения и общения в различных ситуациях. Это золотая середина между неуверенностью и зашкаливающей самоуверенностью, даже агрессивностью. Это способность проявлять силу и уверенность в себе без внешней агрессии. Если вы ощущаете, что вам не хватает ассертивности, вы, скорее всего, принадлежите к типу «обслуга» или к «хорошим ребятам».

Развитие этого навыка дело не быстрое, но оно того стоит. Имеет смысл почитать книгу «Как делать все по-своему» Сью Бишоп⁵ (или другие ее книги), не помешают и тренинги по ассертивному поведению. Несколько позже и я подробнее расскажу об ассертивности, или, иначе, мягкой силе в коммуникациях с клиентом.

А пока поделюсь тем, что помогает мне ощущать себя экспертом и выглядеть таковым в глазах заказчиков.

Итак, вы чувствуете неуверенность в себе, хотя знаете свою работу. Вам поможет следование простым правилам:

• Поверьте сами в то, что вы эксперт. Внушайте себе это каждое утро и напоминайте перед каждой встречей с клиентом, пока внутренне не уверитесь в этом. Похоже ли это на самовнушение? Да. Но какая разница, если это работает?

• Слушайте, слушайте и еще раз слушайте клиента. Если правильно выслушаете его, то вам самому много говорить не придется. Дальше я еще расскажу, как делать это правильно. Когда я был молодым менеджером, я тараторил, как из автомата, и думал, что чем больше расскажу клиенту, тем лучше. Со временем понял, что часто все бывает ровно наоборот. О, опыт, сын ошибок трудных!

• Говорите четко, небыстро и не будьте многословны. Так ваши слова прозвучат увереннее и весомее для собеседника. Кроме того, вы не будете выглядеть нервозно.

• Выражайтесь просто и понятно. Искусство коммуникации в том, чтобы просто объяснить сложное, а не наоборот. Умные слова, как и умное лицо, еще не признак ума, как говаривал Мюнхгаузен в культовом фильме.

• Используйте метафоры, аллегории, фразы из фильмов, пословицы и мемы, чтобы сделать речь живой и красочной. Очень полезно также применять энкоды, смешные и озадачивающие собеседника фразы⁶. Зануд никто не любит, даже другие зануды. Сходите на тренинги деловой презентации и переговоров, слушайте лучших спикеров.

• Не стоит перегружать клиента деталями (если он этого не хочет), но раз-два за время общения стоит продемонстрировать глубокое знание темы на примере какого-либо процесса или технологии. Будьте готовы рассказать больше, если клиент попросит.

• Старайтесь избегать профессионального сленга, если он непонятен заказчику. Это может его раздражать. Если же клиент в теме, то это вполне допустимо как знак того, что вы «одной крови».

• Не бойтесь противоречить клиенту, но делайте это аргументированно. Если у вас будет своя точка зрения и другой взгляд на некоторые вопросы, это вызовет у него большее уважение.