Наверху, или Инструкция по выживанию для топ-менеджера

02 О руководителях

Я пришел в Oracle в конце 1999 года, и надо же было такому случиться, что именно тогда основатель и крупнейший акционер компании Ларри Эллисон объявил где-то на совещании, что «пора заканчивать с вольницей в локальных офисах по всему миру, слишком свободно себя чувствует руководство представительств в разных странах». И скажу я вам, как-то не сулил мне этот тон ничего хорошего… «Если полномочия – то максимум» – это мой лозунг из статьи в журнале «Компания» того времени. Но, слава богу, мне очень повезло, что новый принцип Ларри заработал далеко не сразу и не повсеместно, то есть полномочий и свободы у меня было в избытке еще лет пять как минимум.

И отдельное спасибо судьбе за то, что несколько первых лет мне довелось работать под руководством мудрого, интеллигентного Ханса Ярника, моего первого «оракловского» руководителя (увы, он недавно ушел из жизни). Первые годы мне удавалось работать именно так, как я умею, – на принципах, на которых, на мой взгляд, единственно и нужно строить работу вверенных тебе подразделений: доверии и делегировании. Оценка – по результату. Никаких дурацких многочасовых отчетов, все по делу, кратко, и только когда в этом есть реальная необходимость. Никаких бессмысленных ритуалов подтверждения лояльности, никакого культивирования подобострастия подчиненных – Ханс к этому был абсолютно нетерпим. С грустью и улыбкой вспоминаются телефонные разговоры, отчеты Хансу, которые случались пару раз в месяц, не чаще: «Борис, как план? Выполняете? Побольше можете дать? Крупнейшие сделки? Надеюсь, у тебя все под контролем!»

И это весь отчет! Я понимаю, что в это трудно поверить, но все было именно так. Даже на региональных «партсобраниях» царила атмосфера дружелюбия, доверия, уважения. Счастливое было время.

Революция в управлении наступила в 2005 году, когда Ханс ушел на пенсию. Как оказалось, он и его жена были увлеченными садоводами, и мы тогда скинулись коллективом ему на прощальный подарок – какие-то уникальные розы из элитного английского питомника, чтобы ему было чем заняться в свободное время. На место Ханса пришел новый руководитель – итальянец Альфонсо Ди Анни. Его управленческие принципы были диаметрально противоположны Хансовым. В целях экономии времени можно даже не перечислять их – просто поставьте минусы перед всеми принципами, которые я перечислил выше: они скрашивали мою и, уверен, жизнь моих восточноевропейских коллег все четыре года с Хансом.

Началась новая история, принять принципы нового «лидера» мне было не просто трудно – невозможно. У этого противостояния был единственный выход – мой уход из компании, но до того безрадостного момента оставалось еще долгих семь лет. Именно на столько хватило моей выдержки и терпения.

2005 год. Барселона. Идет совещание руководящего состава компании Oracle региона EMEA (Europe, Middle East and Africa). На сцене президент Серджио Джиаколетто. Вы, наверное, уже догадались, что он итальянец. Так исторически сложилось в тот период, что многие руководители бизнеса компании оказались итальянцами – до Серджио на этом посту трудился тоже итальянец Карло Фалотти. Ничего необычного – национальные группы периодически сменяют друг друга, переходят иногда из компании в компанию целыми группами, и тот факт, что они оказываются одной национальности, говорит лишь о том, что люди сработались, доверяют друг другу, и не более того. Конечно, случается, что при этой семейственности иногда страдает профессионализм, «ну как не порадеть родному человечку». Но это бывает редко, ведь механизмы профотбора остаются, и далеко не один человек определяет в компании назначение того или иного соплеменника на важную должность даже в своем огороде, у себя в регионе. Тем не менее это явление заметно, и в Oracle того периода именно этот фактор осчастливил меня моим итальянским руководителем Альфонсо, с которым мне не удалось ужиться.

2005 год. После «Великого Барселонского сидения», увы, компания стала энергично трансформироваться. Был провозглашен так называемый Barcelona spirit, то бишь особый дух трансформации, внесенный с легкой руки какого-нибудь международного консультанта, нанятого Oracle для «поднятия духа, для стимулирования ускорения, для…» невесть чего. Тут должны следовать все сотни правильных, политкорректных слов про трансформацию, ведь известно, что «если ты не меняешься, то погибнешь» в бизнесе. Эта правильная, в общем-то, мантра приобрела вымученное, формализованное звучание именно с 2005 года. Началась «Управленческая Революция», в которой мой новый руководитель Альфонсо был совершенно органичен. Наступило его время, в прямом и переносном смысле.

Шутки ради я тогда заказал на заводе «Кристалл» небольшую партию водки с эпатажным названием Barcelona Spirit, но шутка не прошла – компания быстро превращалась в политизированную систему, в которой подчеркнутая лояльность, установление всепроникающего контроля и, да, ликвидация той самой вольницы становились все более отчетливыми приоритетами развития. Пришлось нам самим выпить весь запас этой водки.

Левиафан корпорации взял свое: постепенно, но неотвратимо к концу 2000-х и в Oracle, и в других крупных американских компаниях (знаю по своему следующему опыту в Dell) вольница закончилась, самостоятельность генеральных директоров и вице-президентов компании на местах осталась лишь на бумаге, контроль за продажами, за процессами, за отбором партнеров, за любой мало-мальски значимой деятельностью филиалов плавно перешел на региональный уровень, иногда и выше – на континентальный. Отчеты превратились в кошмар управленца: они стали занимать уйму рабочего времени, стали частыми, нередко требовали целый день, а то и два сидения на «партсобраниях» в разных странах, требовали физического присутствия – на конференциях компании не экономили.

Таким вымпелом с гордым профилем Ларри Элиссона, основателя и бессменного руководителя компании Oracle, а для нас – небожителя, мы награждали «передовиков» в 2005 году. Эта стилистика – парафраз на другой вымпел, из нашей советской истории, с не менее узнаваемым каноническим профилем (на том вымпеле была, конечно, другая надпись: «Ударнику коммунистического труда»), была хорошо знакома и понятна и нашим ребятам, и партнерам. Но культурный юмористический контекст не нашел отклика у наших иностранных начальников.

Когда по моей просьбе Ларри передали этот вымпел, он удивленно спросил: «Чего это они вдруг?» На что президент ЕМЕА Серджио Джиаколетто, не найдя ничего более оригинального, ответил: «Эти русские, Ларри, наверное, просто очень любят миллиардеров».

Идея, макет, бюджет – все это решал, утверждал я сам. После 2005 года такая вольница стала просто невозможной: централизация и бюрократизация не оставляла шанса на самостоятельность… и оригинальность.

При этом начальство продолжало упражняться в лицемерном цитировании гуру менеджмента, провозглашавших Work is an outcome, not a time or a place, то есть важен результат работы, а не время, которое вы на нее тратите, или место, где вас удерживают, дабы вы подтвердили свою лояльность и исполняли безумные ритуалы.

Как бы не так! Результат результатом, но будьте любезны просиживать дни на никчемных совещаниях (которые к результату не имеют ни малейшего отношения и контрпродуктивны изначально), готовить тонны слайдов к каждому отчету, коих расплодилось невероятное количество, занимать этой бумажной работой десятки сотрудников, которые могли бы делать в это время что-то более осмысленное. Будьте любезны летать через полсвета, только чтобы отметиться на очередном глобальном «партсобрании».

Организовывать визиты очередного начальника к клиентам – о! – это особый жанр, и про них разговор отдельный, но, боже мой, сколько времени было потрачено на ритуальные визиты с нулевым или даже отрицательным эффектом. Но кто его считал, этот эффект? Бизнес в то десятилетие развивался так динамично, так бойко, что даже все эти ингибиторы вместе взятые не смогли помешать ему, да и не вводили в уныние – некогда и некому было жаловаться. Копившееся естественное раздражение нужно было снимать самостоятельно, желательно юмором. В какой-то момент я решил, что мне нужен как оберег от этого безумия специальный значок, на котором были бы выгравированы только четыре буквы (понятная только мне аббревиатура): Г.Д.М.С. – Господи, дай мне сил… Более грубый вариант я тоже рассматривал: К.В.М.З. – как же вы меня за…долбали. Отдам это ноу-хау бесплатно в хорошие руки.

Но, конечно, публично демонстрировать свой скептицизм и негативное отношение к ритуалам корпорации, отстраняться от их выполнения нельзя – категорически неприемлемая модель поведения для настоящего карьериста, хотя так хочется стукнуть кулаком по столу: «Да что ж вы, в самом деле, детский сад какой-то тут устроили!»

Только в период пандемии вместе с развитием технологий дистанционного управления компании перешли на видеоконференции, на великолепный Zoom и иже с ним, и… мир не перевернулся, небо не упало, продажи продолжались, управление не было утеряно. Это дало почву некоторым критикам современных моделей управления для предположений, что, может быть, и не стоило тратить миллиарды долларов и других валют на те самые бесконечные посиделки, на перелеты в дальние города и страны с одной только целью – увидеть своих коллег лицом к лицу. Но эти смелые, не побоюсь сказать, революционные предположения так и не реализовались в программу сокращения «партсобраний», не привели пока к сокращению выбросов вредных газов за счет отказа от тысяч и тысяч перелетов чиновников от бизнеса и, стало быть, не внесли свой вклад в борьбу с глобальным потеплением.

И вот вроде пандемия заканчивается, а начальники в корпорациях с вожделением планируют очередные face-to-face QBRs (quarter business reviews), Sales Leadership forums, Field Readiness Seminars и так далее. Ритуалы не подлежат отмене, а стиль управления не подлежит трансформации, пока очередная глобальная консультационная компания вроде какой-нибудь BAIN не предпишет бизнесу иное. Ничего не меняется. Жаль, конечно, хотя мне-то по большому счету уже все равно. На мою долю выпало хотя бы несколько лет нормального, человеческого климата в корпорации, когда «если полномочия – то максимум».

* * *

«Тучные двухтысячные» оставили много воспоминаний, и не только благостных и наполненных энергией развития бизнеса: накопления, рост благосостояния среднего класса, начавшего жить по правилам нового общественного «договора» с новой властью: «Мы даем вам возможность жить и зарабатывать, но вы не лезете в политику». Большинство предпринимателей вписались в эту матрицу, во всяком случае на нашем, айтишном рынке, условия этого понятийного договора не вызывали большой идиосинкразии. Крупный бизнес почти сразу получил мощную прививку открывшимся в 2003 году (весьма неожиданно для многих) делом ЮКОСа.

4 июля 2003 года на лужайке резиденции посла США в Москве, в так называемом Спасо-Хаусе, я мирно беседовал со своим давним знакомым, Славой Никоновым, который учился в той же спецшколе № 1, что и я, только на год младше. Славу, думаю, представлять, особенно сегодня, уже нет необходимости… Мы давно не виделись, занимались в жизни совершенно разными делами, и приемы американского посла в эти годы были единственной площадкой для подобных редких встреч. Стоит отметить, что в те годы мы «дружили» с США. На приемах появлялись весьма ответственные люди, представители МИДа, Госдумы, лидеры парламентских фракций. Нас как руководителей представительств крупных американских компаний приглашали неизменно, и на приемы у посла, и на разного рода конференции AmCham'a – Американской торговой палаты в Москве. Первые несколько лет я посещал эти встречи регулярно, людей посмотреть, себя показать – какой-никакой, а пиар все-таки, плюс социальные контакты с самыми разными людьми. Никогда не знаешь, что вырастет из твоей случайной встречи, скажем, с каким-нибудь известным бизнесменом, коих тоже было множество на этих мероприятиях.

И вот мы беседуем со Славой, как вдруг он, извинившись, отправился к невысокому молодому человеку, лицо которого показалось мне знакомым: бизнесмен только что вернулся из прокуратуры по поводу ареста коллеги Платона Лебедева два дня назад. Многим присутствовавшим на приеме было жутко интересно, чем вся эта история закончится, но, скажу честно, я не следил тогда так пристально за разворачивающимся делом ЮКОСа, мне хватало своих проблем в организации бизнеса. А надо было бы – это противостояние оказало серьезное влияние на формирование бизнес-климата в последующие годы.

Эпизод октября 1999 года, хоть и не попадает в календарные 2000-е, но очень неплохо характеризует атмосферу того времени. Условия бизнеса менялись буквально на ходу, правила создавались и отменялись, «русский фронтир» завораживал абсурдом происходящего, ситуации бывали просто анекдотичными.

Я только стал главой представительства и генеральным директором Oracle и приступил к своей новой работе, как в один прекрасный день в нашем офисе на Саввинской набережной без предупреждения появились инспекторы мощной тогда правоохранительной структуры – налоговой полиции! Кстати говоря, через три года, в 2003 году, она будет расформирована без объяснения причин. Злые языки поговаривали, что она выполняла какие-то совсем другие функции, не связанные собственно с борьбой с налоговыми преступлениями и коррупцией. Так вот, появляются эти инспекторы вместе с внушительной группой вооруженных сотрудников службы собственной безопасности, дюжих таких охранников в какой-то полевой форме, расставляют свое «войско» на наших этажах: «Никому не выходить, компьютеры не выключать»… Хорошо хоть не «руки за голову, лицом к стене».

Начинают выемку совершенно ничего не значащих, на мой взгляд, документов, трясут каким-то постановлением и после первых – не сработавших – попыток устрашения ставят вопрос ребром:

– Мы сейчас изымем все ваши финансовые документы. Где они тут у вас?

– Они все на серверах, мы же представительство, коммерческую деятельность ведет наша ирландская компания.

– Тогда мы изымем сервера.

– Но они в Ирландии… мы работаем по интернету с ними.

– Тогда мы изымем интернет.

Я хотел бы думать, что инспектор так оригинально пошутил, но черт его знает, странная была эта «налоговая полиция», странная. После этого «наезда» были еще звонки каких-то мутных не представившихся личностей с предложением «уладить ситуацию, решить вопрос» и их недовольство отказом. В результате по согласованию с компанией мне пришлось какое-то время даже ходить с реальной охраной, чтобы желающим погреть руки на «решении вопроса» не давать шанса физического воздействия на генерального директора, то есть на меня.

Память избирательна. Что-то стерлось с ее флешки, а что-то осталось рубцом, не вытравить…

23 октября 2002 года. Я с партнерами по бизнесу пришел на премьеру очередного мюзикла в Московский дворец молодежи (МДМ) на «Фрунзенской». Не помню даже названия этого спектакля. Тогда мода на мюзиклы достигла своего исторического апогея, это было ново, местами интересно. Помню только, как в какой-то момент в зал вдруг забежали организаторы мероприятия, суетился особенно режиссер Краснов, известная тогда медийная личность: в зрительном зале появился Борис Николаевич Ельцин с супругой. Они расположились недалеко за нами. Еще помню (забыть такое невозможно): в период проработки этого мероприятия со своим ассистентом я рассматривал разные варианты, и одним из них был популярный российский мюзикл «Норд-Ост» в Театре на Дубровке. Думаю, не стоит объяснять, какой шквал эмоций захлестнул нас вечером того самого дня, когда появились первые сообщения в теленовостях о произошедшей трагедии. Потом рассказывали, что террористы Бараева первоначально тоже рассматривали МДМ как возможный объект для захвата, но то ли суета с охраной Ельцина их остановила, то ли локация слишком центральная не приглянулась. Выбор пал на Дубровку. От таких сообщений мороз по коже продирал еще многие годы.