Read the book: «Хард & софт. Как создавался российский рынок информационных технологий»

Главный редактор и руководитель проекта С. Турко

Дизайн обложки Ю. Буга

Художественное оформление и макет Ю. Буга

Корректоры А. Кондратова, Е. Аксёнова

Компьютерная верстка М. Поташкин

© Борис Щербаков, 2022

© ООО «Альпина Паблишер», 2022

Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.

Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.

* * *

Девяностые

Знаете, как перед цунами бывает: океан отступает, отлив, все высыпают на берег собирать ракушки, веселятся по случаю такого неожиданного и редкого явления природы… А что бывает потом… Увы, далеко не всем наблюдателям отлива удается выжить, чтобы рассказать об этом необычном явлении своим детям.

Когда в нашей стране начался этот зловещий отлив? У каждого, наверное, в разное время – год-два разницы в оценках будут всегда: кто-то вспомнит внезапную «свободу» кооперативной волны, кто-то миллионные митинги на Манежной – разные события. Но вектор движения истории уже было не изменить – океан ушел, чтобы вернуться великой волной. Великая волна 90-х прошла по судьбам людей тоже по-разному: кому-то удалось зацепиться за плывущее бревно, кто-то погиб сразу, а кто-то наблюдал с крыши пятизвездочного отеля за кошмаром потока, смывающего всё на своем пути… Всё да не всё. Как оказалось потом, что-то осталось – обломки старого, на которых начала расцветать новая жизнь, такая непохожая на ту, что была в «допотопное» время. Впрочем, лирика все это, поэтизировать то время – дело неблагодарное. Девяносто восемь процентов выживших доброго слова про 90-е не скажут – это моя экспертная оценка, базирующаяся на нерепрезентативной выборке, конечно. Может, я и ошибаюсь, но это мое ощущение.

Лакмусовой бумажкой к оценке 90-х в собственной судьбе для меня всегда является отношение к Михаилу Сергеевичу Горбачёву как к фигуре исторической. Его «рейтинг» в среде народной совсем невысок – мне неизвестна статистика, но вряд ли он выше нескольких единиц. Хулителей отца перестройки – море, и совсем немногие (как я, например) готовы ему поставить памятник при жизни. Да, перестройка была тем самым отливом перед цунами, да, Горбачёв фактически всеми своими действиями спровоцировал и глобальную геополитическую катастрофу ХХ века – развал СССР, и последующий хаос «лихих 90-х». Это он стоял у руля страны, которой оставалось несколько лет жизни, и, понятно, ему вся слава, и хула вся – тоже, кому ж еще… То, что для меня абсолютно однозначно, для подавляющего большинства российских граждан – да и не только российских, думаю, а и соотечественников наших бывших, оказавшихся расселенными в своих новых границах, в новых юрисдикциях постсоветского пространства, – роль Горбачёва совсем не так позитивна. Про историческое предназначение и глобальные вызовы не думается на голодный желудок да у разбитого корыта, а многие, очень многие получили именно такой результат перестройки и тех лет «свободы», что за ней последовали. На мой взгляд, это вполне неизбежный результат революции, а именно революцией можно считать перестройку как явление истории, ведь это было время переворота, слома основ, анархии – все родовые черты революционного процесса налицо.

Когда же эти 90-е начались для меня? И закончились ли они в конце концов или «процесс пошел» и так и не может остановиться? Эти воспоминания о времени оном, надеюсь, дадут читателю пищу для собственной рефлексии, для ностальгии, может быть, ведь все мы были моложе, это непреложный факт, стало быть, и надежд было много больше, и планов… Не все сбылись, но многое удалось сделать и, самое главное, выжить без особых потерь в то непростое время. О следующем десятилетии писать время еще не пришло, а вот про 90-е уже можно. И нужно. Эти воспоминания совсем не претендуют на научность, на системность – так, обрывки памяти, истории бурного десятилетия, заложившего во многом основы сегодняшней экономики и нынешнего рынка.

Есть такая наука – социальная психология, и есть один из известных психологов ХХ века – Эрвин Гоффман. Он определил такой феномен как «ошибку эгоистичности» (частью его является и «морализаторский разрыв»), когда участники событий приукрашивают историю, с ними происходившую, не корысти ради, а просто потому, что себя, любимого, всегда хочется выставить более успешным, более компетентным, значимым, добродетельным и пр. Это, оказывается, научное определение, объективный феномен, а я-то думал, что я один такой! Мои воспоминания, вы уж извините, и будут в какой-то мере морализаторством – делюсь-то я своим мнением, оно и эгоистично, и, может быть, занудно для тех, кто его не разделяет. Для меня же никакого разрыва тут нет. Недосказанность, может, и есть – не по всякому поводу можно и нужно морализировать, не все выносить на суд публики. Но все то, о чем написано, именно так и было. Я стоял у истоков зарождения российского рынка информационных технологий, именно рынка, а не собственно технологий – не стоит эти понятия путать.

Рынком мы теперь называем вовсе не ряды торговых прилавков с картошкой и огурцами, как простые потребители, а совокупность множества факторов, формирующих некое экономическое пространство, в рамках которого осуществляется деятельность профессиональных хозяйствующих субъектов. В принятой модели действуют несколько определяющих факторов, помимо самих игроков, т. е. самоидентифицирующихся участников этой хозяйственной деятельности (это «мы»): конкуренты (это «они», такие же участники процесса, но нам противостоящие и страстно желающие отобрать у нас клиентов, долю рынка); это регуляторы – разного рода государственные организации, определяющие специфические правила игры на вашем рынке; это клиенты – потребители вашей продукции, ваших услуг; это собственно экономический климат в данное время в данной стране, определяющий инвестиционные стратегии потребителей…

Эти факторы фундаментальны и неизбежны в любой стране мира и в любое время, но, понятно, их вес и влияние меняются также от страны к стране и от экономического цикла к циклу. Как ни странно, даже в конце 80-х годов во вполне себе социалистической стране СССР зачатки рынка уже были и все вышеперечисленные факторы начинали действовать, только ощутить их, идентифицировать, вычленить из хаоса происходящих перемен, проанализировать и расставить по полочкам, как предписывает управленческая теория, было некому и недосуг. Да и на фига, если и так можно быстро и много заработать на любом продукте, на человеческой глупости, в конце концов.

Время «пирамид» Мавроди, «Селенги» и иже с ними еще не наступило, но океан уже оголил колоссальную территорию дна, ушел так далеко от берега, что стало казаться: воткни палку в любом месте – и забьет нефтяной фонтан или сразу фонтан денег. Скованная десятилетиями инициатива предпринимательства взорвалась разнообразием форм и методов, доселе известных лишь «цеховикам» и подпольным барыгам. Очень быстро в сфере интересов первой волны предпринимателей оказались финансовые услуги, что понятно, и любые товары первой или не очень необходимости, при перепродаже которых норма прибыли могла быть выше 100 %. Недавно появившиеся персональные компьютеры легко попадали под эту категорию: пластмассовый ящик с «телевизором» непонятной функциональности, купленный в Америке за 2000 баксов, можно было загнать за 50 000 рублей, а это, пардон, в конце 80-х квартира целая, и не одна.

Помимо чисто перепродажной модели зарабатывания денег, возникала и более интеллектуальная – сервисная, когда команды профессионалов из советской науки, разработки программного обеспечения, производства и обслуживания ЭВМ и всего прикладного комплекса вокруг них могли теперь свои услуги оказывать вполне «возмездно» и к тому же постепенно втягивая на наш рынок разработки и продукты из загнивающего Запада – и тут норма прибыли могла быть вполне достойной. Эти компьютеры и программы официально в СССР, конечно, не поставлялись, шла, кто помнит, холодная война, но наши умельцы уже вовсю разбирали по деталям и кодам все, что представляло интерес, не дожидаясь падения Берлинской стены или еще какой виртуальной стены между двумя лагерями. Все, на что есть спрос, в модели капиталистического рынка рождает предложение. Спрос на информационные технологии однозначно возник, и постепенно стал формироваться тот самый IT-рынок, на который мне предстояло попасть в свое время, а пока… А пока, если считать 1990 год уже «девяностыми», я был еще в нескольких тысячах километров и от зарождающегося рынка, и от родных берегов, от которых, согласно моей метафоре, уже отошел океан…

Оглядываясь назад, поражаешься, какую трансформацию, какой тяжелый период пришлось пережить стране и нам вместе с ней, но, что интересно, я не помню, чтобы в какой-то момент мне было страшно, меня тяготила неизвестность будущего, опускались бы руки в связи со сломом привычной системы. Наверное, это свойство молодости – бесстрашно бросаться в омут с головой. Желательно, конечно, проверить, нет ли там кирпичного дна, но это в идеале, а в реальной жизни для вдумчивого анализа и взвешивания всего и вся может не хватить времени – это раз и просто не хватить знаний, информации, опыта – это два. Не самая комфортная ситуация, когда ты вынужден раз за разом начинать с нуля, скажу я вам. В 90-е многим пришлось именно это умение оттачивать, чтобы не оказаться на обочине истории и прогресса, начиная свой бизнес, свою карьеру опять по новой, кризис за кризисом, как будто впервые. При этом какие-то кризисы мы создавали себе сами – об этом отдельная история моего собственного опыта.

«Хард» и «софт» – именно этими английскими словечками мы пользовались для определения «железа», т. е. аппаратной части компьютеров и любых периферийных устройств и, собственно, программного обеспечения, этим «железом» управляющего. Хард и софт – это две основные составляющие «продуктового набора» на компьютерном рынке, третьим важным компонентом был и остается сервис – услуги разного рода по обслуживанию этих программно-аппаратных комплексов. В менеджменте, что интересно, тоже принято разделять навыки управленцев на «хард», т. е. профессиональные умения, организационные, и «софт», т. е. «мягкие», в буквальном переводе, навыки человеческого общения, мотивирующие персонал, способствующие лучшему взаимопониманию сотрудников. Люди не роботы, конечно, но тоже являются в некотором роде «программно-аппаратными комплексами», если смотреть с компьютерной точки зрения. И «процессор» у каждого свой, и «плата материнская», и «шина», и программ в голове полно разных, и «апгрейд» нам не чужд по мере развития – полная аналогия получается. Так что, выходит, «хард» и «софт» – это и про нас тоже, и про жизнь. Жизнь – она ведь тоже и жесткой бывает, а иногда и мягко стелет. А уж в 90-е годы этих перемен на рынке было хоть отбавляй. Много их было и в личных судьбах, я тут не исключение.

Hewlett-Packard

В конце 90-го года я вернулся в Москву из длительной командировки в Ирак, об этой части моей истории я уже давно написал книгу¹. «Длительная командировка» – это эвфемизм советского времени, обозначавший работу за границей. В каждом советском учреждении, так или иначе связанном с внешнеэкономическими отношениями, и уж в Министерстве внешней торговли (МВТ), само собой разумеется, существовал так называемый трехлетний план длительных загранкомандировок, вожделенный и большей частью недоступный для множества сотрудников по разным причинам. Например, если вдруг сотрудник оказывался «невыездным», причин тому могло быть ох как много, и в первую очередь пресловутый «пятый пункт» (т. е. национальность, чаще еврейская, но иногда и еще какая-нибудь, более экзотическая): в Советском Союзе далеко не все национальности испытывали благожелательное к себе отношение со стороны власти. У евреев, конечно, тут была пальма первенства: выехать за границу, да еще по работе – это было за гранью фантастики, особенно во внешнеэкономической сфере.

В Ирак я улетел на четыре долгих года работать в Торгпредстве СССР в Багдаде – представлять интересы нескольких внешнеторговых объединений, прежде всего, конечно, родного «Разноэкспорта», в котором проработал почти шесть лет до этого. И, видимо, неплохо, ибо в заветный «трехлетний план» за три года до выезда, как положено, попал и после длительного оформления, по плану же, улетел в свою первую профессиональную «длинную» – так коротко в нашей среде мы между собой называли длительные командировки за рубеж. В течение профессиональной жизни можно было съездить в три-четыре таких и за этот срок обрести материальное благополучие, которое 99,9 % советских людей и не снилось: квартира, машина (обязательно «Волга», it’s a must), дача, много-много чешского хрусталя и бельгийских ковров, ну и по мелочи – разная параферналия, техника, привозимая из дальних стран.

Багдад оказался довольно опасным экспериментом: все-таки там шла война, причем совсем рядом – фронт находился всего в 100 километрах от города, да и ракетные обстрелы все два года до заключения мира были постоянными, непредсказуемыми и реально опасными… Несмотря на все это, командировка прошла относительно спокойно, я получил первую свою начальственную должность, хоть и небольшую – всего лишь начальника коммерческого отдела Торгпредства (несырьевой экспорт и импорт), заработал аж несколько тысяч долларов в самой что ни на есть американской валюте и мог бы в принципе расслабиться до следующей «длинной», но в судьбе обозначился неожиданный поворот. Уезжал-то я из СССР в 1986 году, а вернулся в конце 1990-го… Чувствуете разницу? Естественно, я тут же обнаружил, что а) никто меня обратно в Министерство внешних экономических связей брать не собирается, б) единого понятия «внешних экономических связей» фактически уже и нет, дикое поле возникло на обломках монополии внешней торговли и в) надо искать работу, как бы печально это ни было: я стал безработным.

Первый свой урок я получил сразу и по полной программе… Я напросился на встречу с замминистра Юрием Николаевичем Чумаковым, своим бывшим генеральным директором в В/О «Разноэкспорт», и, что странно, он меня принял! По наивности я полагал, что раз я столько лет был у него в организации комсомольским лидером, участвовал в жизни коллектива, зарабатывал только первые места в соцсоревновании (было такое), то уж мне-то он отказать не сможет. Но на мою просьбу помочь как-то с трудоустройством Юрий Николаевич только покачал головой и произнес сакраментальную фразу, с которой я пошел по жизни с высоко поднятой головой, и пока неплохо получается. Он тихо так сказал: «Ну, тут уж вы сами дальше, сами давайте…» И эта максима очень помогает в жизни и в карьерном строительстве особенно, надо только понять ее глубинный смысл: никто вам ничего не должен в карьере, никакие прошлые заслуги не играют роли – «сами, сами дальше». А пустые надежды и, хуже того, обиды на окружающих, на тех, кто мог бы помочь, да вот, гад, не помогает почему-то, – это тупик в развитии и потеря динамики 100 %. «На обиженных воду возят» – весьма справедливая народная мудрость. Мог бы он помочь тогда? Безусловно, мог. И это было бы большим везением, улыбкой фортуны, но не более, никаких гарантий ничто не давало бы и в том случае, ибо «сами, дальше сами» как основной принцип работает при любой системе, в любые времена. Я получил свой фигуральный «пинок под зад» и вылетел на орбиту, обидевшись на Чумакова немножко, конечно, но полный энергии и хорошей злости. Мои «девяностые» начинались с неудачи, но вывели на такой невиданный виток карьеры, о котором я и не думал, даже не предполагал, что так бывает…

Пока я отсутствовал и прохлаждался под финиковыми пальмами в Ираке, мой товарищ по комсомолу и по работе в В/О «Разноэкспорт» Игорь Коротин переехал из скромного особняка на Верхней Красносельской, где означенное объединение квартировало, в высотку на Смоленской-Сенной, да не куда-нибудь, а в помощники к самому заместителю министра по кадрам! Святое дело, мой родной «зам-по-орг» по комсомольской организации – вот уж удача! Игорь, что называется, был в теме и сразу отсоветовал возвращаться куда-либо в рассыпающееся на глазах министерство, но вот как альтернатива есть одна оказия: формируется новое подразделение по внешнеэкономической деятельности в рамках Управления делами ЦК КПСС… Я сначала опешил: как ЦК КПСС? Это же нечто недосягаемо эфемерное, это Олимп, Старая площадь…

– Не спеши, все поменялось тут, – мудро сказал Коротин. – Подумай, это возможность, которой раньше просто не могло быть.

Я подумал – советоваться было не с кем, увы, – и согласился. Мои знакомые тогда крутили у виска и зело удивлялись такому неординарному решению, ибо они-то жили в стране все это время, никуда не выезжали, на своей шкуре чувствовали ветры перемен и уже начинали заниматься бизнесом, организовывать разные ассоциации, совместные предприятия и прочие элементы зарождающегося рынка – а тут ЦК КПСС, монстр из прошлой жизни, уходящая натура. Вот хотя бы лет пять назад – тогда да, а сейчас… В моей же табели о рангах УД ЦК КПСС было однозначно выше любой другой возможности, и я ничтоже сумняшеся согласился. И, надо сказать, нисколько об этом не жалею: такого опыта я бы не приобрел нигде.

В феврале 1991 года я вышел на работу во вновь организованный отдел, или, точнее, производственно-экономический сектор Управления делами, которому предстояло научить партийных функционеров организации технике внешней торговли и заставить работать некоторые высвобождающиеся финансы. Это совсем не то «золото партии», о котором вы, конечно, подумали. «Золото Партии» – эта метафора тогда прилепилась к неким полумифическим фондам, средствам КПСС, которые, как считалось, хорошо запрятаны где-то за границей. К слову сказать, так хорошо, что даже небезызвестное сыскное агентство Kroll, нанятое после революции 1991 года новой властью, найти так ничего и не смогло… Конечно, у партии были разные средства и в разных, видимо, странах, но, если серьезно, зачем ей, партии рабочих и крестьян, было что-то прятать в советские времена, когда, по сути, она владела всей страной? Были ли секретные счета? Конечно, и операции секретные с ними были, но масштаб этих запрятанных денег был явно преувеличен, миф быстро оброс «деталями», кино стали снимать про гнусных партийных функционеров, которые наживаются на награбленных у простого народа богатствах… Вся эта мишура неплохо отвлекала от реально наживающихся на свалившейся на них собственности ушлых «красных директоров» и, совсем скоро, оборотистых молодых ребят из комсомола или из криминала.

К слову сказать, люди, которые имели дело с настоящим «золотом партии», ходили где-то совсем рядом, по тем же коридорам, но нас с ними как-то не познакомили. Нам же предстояло распорядиться скромными несколькими миллионами рублей партвзносов: они аккумулировались в парторганизациях, стремительно теряли стоимость, и поэтому нашей задачей было как-то заставить их срочно работать, приносить прибыль. Иллюзорная идея, конечно: в период, когда страна потихоньку разваливается, двигатель экономики глохнет на ходу, новые формы деловой активности только-только зарождаются, – пытаться запустить экономически не просчитанные (их и просчитать-то было невозможно в разрушающейся среде) реформы с акцентом на производство… Задачка трудновыполнимая, как это очевидно сегодня, а тогда – «Партия сказала: “Надо!” Комсомол ответил: “Есть!”».

Следующие полгода я буду работать именно по всем этим направлениям, причем довольно интенсивно. Мне выделили кабинет (!) в здании Управления делами ЦК КПСС – в Ипатьевском переулке № 1/14, в 5-м подъезде, на том же этаже, где находился один из кабинетов Н. Е. Кручины, того самого управляющего делами, который после августовского путча выбросился из окна своей квартиры. Нет, самого Николая Ефимовича я ни разу не видел там, на шестом этаже, не довелось пересечься. А вот Михаила Сергеевича издалека видел на партконференции, ведь он был членом нашей первичной «цековской» парторганизации, как ни смешно это звучит, и был обязан посещать регулярные партсобрания, конференции.

Работа в ЦК давала ряд ни с чем не сравнимых преимуществ перед «простыми смертными», например возможность пользоваться волшебной корочкой – пропуском в красном кожаном переплете с золотым тиснением «ЦК КПСС» и серьезными водяными знаками внутри разворота. По этой корочке можно было запросто проходить во все министерства и ведомства, кроме, конечно, совсем уж секретных, вроде Минобороны и КГБ. Гаишники отдавали честь при случайной встрече на дороге, извиняясь за беспокойство. Увы, оставить на память ее не удалось: в рамках замены пропусков где-то в мае 1991 года корочки поменяли на невзрачные пластиковые карточки, и, хотя они продолжали выполнять свою волшебную функцию на дорогах, это было уже не то, совсем не то.

У каждого свои воспоминания о безрадостных прилавках московских магазинов в то время. Туристы-иностранцы, оказавшиеся в Москве в тот год, с нескрываемым ужасом и удивлением фотографировали девственно чистые полки и холодильные камеры прилавков, давно не видевшие хоть каких-то продовольственных продуктов. Продукты-то, конечно, были на рынках, в валютных магазинах, иногда что-то «выбрасывали» и в обычных магазинах, но тут важно было вовремя оказаться в нужном месте и к тому же отстоять очередь, а от этого чуда социалистической экономики я успел отвыкнуть за время зарубежной командировки, да и потом, работая в ЦК.

Мне особенно врезался в память другой феномен: зарубежные страны стали оказывать продовольственную помощь СССР, поставляя наборы продуктов голодающим гражданам. «Повестка» явиться в пункт распределения приходила и мне дважды или трижды. Это было и странно, и как-то не очень честно: мне не то чтобы не нужны были эти макароны и колбаса, конфеты и тушенка от австрийских товарищей или из Германии, но это было неправильно – раздавать ящики с продуктами кому ни попадя и при этом вынимая из дара австрийского народа бутылки с ликером Jägermeister, что совсем уж подло, на мой взгляд.

В голодной Москве 1991 года, перешедшей на талоны на всё, «цековский» паек был как нельзя кстати. Всем сотрудникам «счастье» выдавалось в форме маленьких книжечек с отрывными талонами, на которые можно было по определенным дням купить в столовой напротив, превращающейся в магазин, все базовые гастрономические продукты: сахар, масло, мясо, колбасы, сосиски, рыбу, пироги, которых давно уже не было в обычных городских магазинах. Столько на семью и не нужно было, если честно, поэтому я осчастливливал иногда родственников и друзей.

…За полгода я сменил аж три кабинета. Первый представлял собой некий узкий удлиненный пенал с высотой потолка под пять метров и окном во внутренний двор, напоминающий тюремный колодец, – потом я такие часто встречал в разных министерствах в старой части города. Мой предпоследний кабинет выходил окнами на улицу Разина, нынешнюю Варварку, что неимоверно грело душу, так как из него было хоть что-то живое видно: люди, машины, гостиница «Россия»…

За отпущенное историей время нам удалось провести первую и единственную конференцию партийных секретарей, отвечавших за экономику, со всей страны, в которую, напомню, тогда еще входили, кроме уже отколовшихся прибалтов, все остальные союзные республики. Довольно пустое мероприятие, на мой взгляд, но некоторый организационный опыт был получен.

Делали попытку организовать одно СП с испанским мясоперерабатывающим предприятием – не вышло: испанцы быстро переключились на московское правительство, набиравшее силу. На нас иностранные бизнесмены смотрели с подозрением: чего греха таить, репутация у Старой площади была не ахти, потенциальным партнерам всюду чудились «рука Кремля» и КГБ. Потом была попытка организовать аж целое собственное внешнеторговое предприятие, уже набрали команду для стартапа, начали было делать ремонт в подъезде для офиса – не успели.

…Была памятная, но безрезультатная встреча с одним из руководителей чилийской компартии – Володей Тейтельбоймом, сподвижником Луиса Корвалана. Он объяснял нам, почему он «Володя», – ну, тут ясное дело: родители тоже были коммунистами и назвали сына в честь вождя международного пролетариата. До сих пор не понимаю: чего мы от этого уважаемого человека хотели-то? Или он от нас?

Рассматривали запуск нескольких проектов в стране, разных по экономике, по направлениям, – все они требовали инвестиций без какого-либо обдуманного плана, да и о каком технико-экономическом обосновании могла идти речь в разваливающейся экономике страны. Было уже поздно, приближался август 91-го, усилия уходили в песок…

Непосредственно перед приснопамятным августом мне поступил на утверждение проект кооперативного, по-моему, предприятия, с которым пришел Володя Баласанян, начальник отдела информационных ресурсов, или как он там назывался. По внутреннему распорядку именно наш сектор должен был рассматривать все экономические проекты, возникающие в цековских недрах, и давать добро. Было бы большим преувеличением сказать, что у нас, пятерых сотрудников нового отдела, хватало опыта для справедливой оценки этих проектов, но здравый смысл и некоторый жизненный опыт вынужденно заменял на том этапе профессионализм – экспертов-то все равно взять было неоткуда. А тут идея некоторой монетизации наработок в области начинающейся скромной компьютеризации и вообще стандартизации документооборота витала в воздухе, подпись под документами я, конечно, поставил. Нужно было получить еще визу где-то в мэрии, и, по-моему, учредители компании успели на этот раз. Из этой инициативы впоследствии, уже в 1994 году, вырастет фирма «Электронные офисные системы», которую с тех самых пор Владимир Эдуардович ведет по жизни и по рынку от победы к победе. Еще до этого события я прошел курс обучения по работе с персональными компьютерами, появлявшимися уже у некоторых ответственных работников на столах, так что предполагалось, что опыта у меня достаточно, хотя собственно компьютером я пока не был экипирован, но ждал своей очереди… Однако август, опять-таки, перемешал все планы.

Прорывом в средствах связи тогда был факс, до компьютеров в сети было еще далеко. Первый канал связи через факс мы устанавливали с каким-то подразделением, находившемся на Маросейке, в километре от Старой площади, и я помню радость сотрудников и начальства по этому поводу, только что чепчики в небо не бросали. Вот это было чудо: раз, нажал кнопку – и зажужжал аппарат, и письмо из него вылезает прямо на глазах. Это сейчас нужно уже объяснять молодым людям, что такое этот факс, а тогда это было будущее коммуникаций, настоящая революция. Новая эра была не за горой, в нее плавно перейдут и факсы, и новомодные пейджеры, и компьютеры, которых становилось все больше с каждым годом и которые уже готовы были связываться в сети – не глобальные, конечно: интернетом еще не пахло.

Из своего последнего, третьего кабинета, уже в 4-м подъезде УД ЦК КПСС, я эвакуировался 20 августа 1991 года вполне по-военному, не забыв снять табличку со скромным «Тов. Щербаков Б. И.» – на память и так, на всякий случай…

В ЦК путч встретили как минимум настороженно. Некоторые, правда, радовались происшедшему – дескать, «теперь порядок-то будет». На второй день стало ясно, что дело швах, пошли слухи о готовящихся погромах на цековских дачах, а именно на одной из таких дач, в Кратово, жила моя семья в то лето, сыну только исполнился год. 20 августа после работы, уже вечером, я вышел на соседнюю площадь Дзержинского, там уже собралась приличная толпа, но до сноса памятника дело еще не дошло – его снесут только 22-го. В здании КГБ не горело ни одно окно, что было как минимум необычно, а по сути означало начало конца целой эпохи. 21-го, когда стало ясно, что путч провалился, коридоры Управления делами сразу как-то опустели, у подъездов сняли военную охрану, на место бравых солдат со штыками на поясе встали какие-то юноши в тренировочных костюмах. Это мне показалось подозрительным и совсем не успокаивало.

День 22 августа запечатлелся в памяти особенно ярко: я хорошо помню, как, проходя по коридору первого этажа вдоль Варварки, я услышал невнятный гул толпы – это многотысячная демонстрация после митинга на Манежной шла с Красной площади по направлению к зданию ЦК и площади Дзержинского (ныне Лубянка) – и отчетливое мощное скандирование: «Убийцы!!! Убийцы!!!» Помню…

«Позвольте, – подумал я, – это кому они кричат такие обидные слова?» Как потом оказалось, народная масса направлялась прямиком к главному подъезду на Старой площади, чтобы выместить свой гнев на «душителях трудового народа», которыми и были определены сотрудники ЦК. Мне этот мотив совсем не понравился, к убийцам я себя по понятным причинам не причислял, но поди ж ты объясни разгоряченным гражданам… Я быстро покинул небезопасный подъезд, увидел, как обалдевший окровавленный завхоз бежит в УД, прижимая к груди осколки разбитого стекла с надписью «Центральный комитет КПСС», и я, решив дальше не искушать судьбу, рванул на машине в Кратово – эвакуировать семью… Настоящих погромов на цековских дачах и в санаториях вокруг Москвы не было – так, несколько разгоряченных революционеров в эти дни побили стекла в ряде домов, но бунтарей быстро успокоили.

Примерно через месяц ЦК КПСС как организация был ликвидирован, нас вызвали для получения документов в отдел кадров. На входе в управление уже стояли какие-то странные бородатые люди в черных гимнастерках и галифе… Новая власть – новые правила. А я становлюсь безработным второй раз в жизни – уже и в новой. «Уволен по сокращению штатов», – написано в уведомительном письме, хотя какое это сокращение штатов? Это просто ликвидация работодателя. Ну да ладно, не до точности формулировок тогда было. К счастью, «охоты на ведьм» после переворота не произошло, хотя опасность «народного гнева» какое-то время существовала реально. Бог его знает, куда повернет история, а то ведь и на вилы, бывало, и красного петуха… Пронесло.

Надо было опять искать работу, нельзя останавливаться ни на минуту – ощущение уходящего куда-то поезда не покидало. Обзвонил всех друзей, знакомых, знакомых знакомых… Начали поступать предложения: не хотите ли заместителем главного редактора газеты «Рабочая трибуна» по экономике? Я даже съездил в здание редакции на улице Правды: ничего более унылого и беспросветного я не помню. Интуиция подсказала, что связываться с коммунистической прессой в период демократической революции, пожалуй, не стоит. Сосед по дому: «А давай к нам, в кооператив, мы авторемонтом занимаемся, дело прибыльное, сервис и все такое, а ты все-таки экономист?» Ну да, со знанием двух языков при этом. Но какое отношение имеет автосервис к внешней торговле, я не понял и даже не стал продолжать разговор… Требуется помощник по внешнеэкономическим связям в правительство Москвы, для заместителя мэра Иосифа Орджоникидзе… Я честно сходил на прием на Тверскую, 13, понял, что возвращаться в коридоры с красными ковровыми дорожками и массивными дубовыми дверями с латунными ручками не хочу, и, как оказалось, правильно сделал, ибо потом с интересом наблюдал за криминальной хроникой в последующие годы: на Орджоникидзе было несколько покушений. Понятно: передел собственности и все такое. Можно только предположить, где бы в этот момент мог оказаться я…

Такой вот «рынок труда» в 1991-м.

В один из грустных осенних дней того года у меня раздался звонок от друга по багдадской командировке, Жени Устинова, работавшего уже с полгода заместителем начальника УпДК. Кто не помнит – это Управление по делам обслуживания дипломатического корпуса, весьма влиятельная и уважаемая организация. Так вот, это УпДК в свое время организовало некое совместное предприятие с американской фирмой Merisel, занимающейся поставкой компьютеров, – типичным дистрибьютором (тогда я таких слов не знал еще). Вкладом в СП было собственно здание, УпДК принадлежавшее, на Крутицком Валу. И надо же было тому случиться, что Женя, Евгений Николаевич, соучредитель СП со стороны УпДК, где-то встретился с президентом СП Мишей Красновым, Михал Петровичем, точнее, и узнал от него новость о том, что некая американская компания-партнер, поставщик «Мерисела», подыскивает себе что-то вроде коммерческого директора в одно из своих подразделений, и ему, дескать, предложили занять это место, а он, конечно, отказался, потому что, вообще-то, является президентом большой компании. Ну да, недостойное предложение, что тут скажешь! И Женя мне позвонил:

– Боря, ты только сразу не отказывайся, ладно?

– Ну?.. – отвечаю.

– Вот тут одна американская компания ищет начальника отдела…

– Хм… Американская? И как ты себе это представляешь – после ЦК КПСС?

– А чем черт не шутит, попробуй, не понравится – уйдешь.

– Что за компания, Жень?

– «Хьюлетт Паккард» называется. Компьютерами занимается.

В моей памяти компания с таким названием существовала: когда-то, давным-давно, на международной выставке в Сокольниках, помню, был павильон, где экспонировались научные калькуляторы Hewlett-Packard, но больше об этой фирме я ничего и никогда не слышал. Я обещал подумать и сразу не отказываться, как и просили. Через несколько дней я согласился встретиться с представителями фирмы и пошел готовить резюме, или CV–Curriculum Vitae (я таких слов тогда и не знал). Печатал на машинке с латинским шрифтом во Всесоюзном агентстве по авторским правам, потому что там работала моя хорошая знакомая Люся, и вообще-то я туда даже собирался устраиваться на работу когда-то, по приезде из Ирака, даже встречался с Николаем Николаевичем Четвериковым, начальником ВААП.

С Николаем Николаевичем мы были знакомы давно, года с 1976-го. Какое-то время я дружил с его старшей дочерью Надей, несколько раз бывал у них дома. Николай Николаевич уже тогда был одним из руководителей в ПГУ – Первом главном управлении КГБ, т. е. во внешней разведке, о чем я, понятное дело, тогда не знал. И провалил однажды «смотрины», будучи приглашенным на чай с вишневым вареньем. Я тогда был на практике во всесоюзном объединении «Внешторгреклама» и с увлечением рассказывал генералу про то, как интересно было бы заняться рекламной деятельностью! Мои наивные юношеские мечты, полагаю, его совсем не впечатлили.

В общем, на работу в ВААП он меня тогда так и не взял по причине… Впрочем, какая разница, по какой причине, раз уж так, в конце концов, карты легли. Дорога жизни сама вела меня, получается, в эту «калькуляторную» американскую компанию, где мне предстояло многому научиться самому и, надеюсь, многому научить моих американских коллег.

Начало

Начало моей почти уже 30-летней саги, романа с компьютерным рынком, следует отсчитывать от 17 декабря 1991 года, когда я после почти двух месяцев интервью, переговоров, присматривания друг к другу все-таки вышел на работу в компанию Hewlett-Packard. Правда, сначала меня направили на стажировку в ту самую компанию-дистрибьютор, Merisel, чтобы набраться хоть каких-то первичных знаний о рынке компьютерных технологий, в основном о западном, ибо в России этот рынок только-только начинал формироваться.

Из нескольких интервью особенно запомнилось собеседование с моим будущим начальником, американцем Кевином Керни, когда он вдруг предложил мне «продать» ему ручку – как сейчас помню: это была элегантная ручка Cross. Я несколько опешил, потому что тогда еще не знал, что именно этот трюк предписывают стандарты собеседования с кандидатами на позиции «сейлз», т. е. менеджеров по продажам. Мне показалось это даже унизительным – устраивать такую клоунаду, да еще со мной, недавним сотрудником ЦК, а до этого вообще начальником коммерческого отдела целого Торгпредства СССР в Ираке, человеком с более чем десятилетним стажем во внешнеэкономической деятельности! Переступив через собственное эго, я продемонстрировал свои способности к «продажам», но в большей степени – к логическим маневрам и к самовыражению, а также языковые навыки. Никакого понимания того, что такое «интервью», или по-русски собеседование, при приеме на работу у меня не было ни тогда, ни много позже. Это сейчас я такой умный и все про интервью понимаю, во многом потому, что за прошедшие годы сам уже тысячу раз проводил эти упражнения со стороны работодателя, ну и несколько раз, конечно, был и в роли интервьюируемого. Никогда я кандидатов-соискателей, кстати, не мучил этим испытанием, ручку мне продавать не нужно – у меня совсем другие инструменты отбора, а какие – не скажу, секрет фирмы.

Многим людям сама по себе постановка вопроса – «продать себя» – кажется неэтичной, что ли… Вроде не мешок картошки продаешь, а себя, любимого, – это видится чем-то за гранью. Но при ближайшем рассмотрении становится ясно, что все мы себя «продаем» или «подаем» (если это кажется более уместным понятием), чтобы получить взамен определенный набор благ: должность, зарплату, привилегии – т. е., по сути, вступаем в отношения обмена, желательно эквивалентного, с работодателем. И от того, КАК мы себя подаем, зависит, будет ли этот обмен нашего ресурса на материальное вознаграждение и должность эквивалентным, справедливым, по нашей оценке. Не секрет, что 99 % людей – и я точно не исключение – склонны себя переоценивать, потому что мы-то точно знаем, какие мы умные, образованные, умелые и вообще классные. Беда в том, что это совершенно неизвестно работодателю, к которому в поисках столь желаемого эквивалентного обмена мы обращаемся. Работодатель в лице своих служб найма, кадров, функционального менеджмента часто знает о нас только то, что написано в CV, что рассказывают о нас коллеги, рекомендующие начальники с предыдущего места работы (если их спросят), что видно из общедоступной теперь информации о нас, о наших предпочтениях, а сегодня, из социальных сетей, еще и о некоторых особенностях поведения, чего не было в 90-е, и, может быть, лучше для многих, что не было…

Но самым важным во всей истории ваших взаимоотношений с потенциальным работодателем остается момент интервью – очной короткой встречи с людьми, которым вы должны подать себя так, чтобы дверь в светлое будущее не захлопнулась, едва приоткрывшись. И вот тут у многих кандидатов возникают проблемы: во-первых, с пониманием важности момента, а во-вторых, с представлением, что и как надо говорить, как себя вести, чтобы продолжить знакомство.

Первое и основное правило – будьте честными перед интервьюером, не выдумывайте ни прошлых заслуг перед отечеством и предыдущими работодателями, ни особых качеств, которые требуются в новой должности, но, увы, у вас отсутствуют. Самый простой пример в этой области – «свободный английский», который при ближайшем рассмотрении выглядит очень печально. Не стоит «продавать» то, чего у вас нет.

Так уж получилось, что я арабист по образованию (МГИМО) и довольно долго профессионально работал с языком, до сих пор сносно могу на нем разговаривать. Несколько лет назад мне пришлось проводить интервью с кандидатом, указавшим в резюме арабский язык в качестве рабочего, наряду с английским. Английский я, конечно, протестировал первым, он оказался вполне уверенным, а на мой вопрос (уже на арабском) «И где же вы выучили арабский, коллега?» ответом были вполне прогнозируемые ступор и смущение. Пара лет с родителями в Алжире оказались достаточными, чтобы кандидат решил, что несколько разговорных фраз на не самом распространенном языке в нашей бизнес-среде могут считаться «знанием» языка. Видимо, кандидату показалось, что «знание» это каким-то образом поднимет его в глазах нанимающего менеджера. Увы, это преувеличение сослужило ему плохую службу. Эта история, к несчастью для соискателей должности, повторялась еще пару раз на моем веку, арабский язык оказался непроходным активом, лучше бы они не упоминали его вовсе… Многое видно невооруженным глазом, да и потом может сыграть с вами злую шутку, когда вы получите работу своей мечты, а правда вдруг всплывет на поверхность.

Второе правило – адекватность речи и поведения. За те короткие полчаса, которые вам отведены на интервью, надо успеть рассказать о себе самое важное, самое привлекательное, убедительное, на ваш взгляд. Но тут кроется засада: адекватен ли именно ВАШ взгляд? Лучше это проверить на независимых нейтральных консультантах – ими могут быть, скажем, и ваши знакомые из отрасли, но лишь те, кто не побоится дать вам честную оценку. Это полезно, так что готовьтесь услышать критику – она поможет вам на следующих этапах интервью. За полчаса разговора как бы ни о чем профессиональный менеджер с многолетним стажем оценит и ваш образовательный уровень, и эмоциональную устойчивость, и собственно навыки в профессии.

Выстраданная рекомендация кандидатам: никогда и ни при каких условиях нельзя расслабляться, даже если вас к этому побуждают позой, жестом, приглашением к «душевному» разговору на отвлеченные вроде бы темы. Чаще всего это ловушка, ни к чему хорошему это не приведет: «свободный формат» не означает свободы поведения никоим образом. Один из кандидатов минут двадцать мне рассказывал на интервью (конечно, это была провокация с моей стороны, каюсь) про то, как он перегонял купленный где-то в Канаде автомобиль в Россию, какие трудности испытывал, какой тюнинг планирует сделать, какую резину ставить… У него не хватило сообразительности остановиться вовремя, и он перешел границу адекватности, поддавшись на провокацию. Не поддавайтесь! Требуется полчаса концентрации внимания, мобилизации ресурса, энергии и убедительности. При этом, безусловно, встречи вам предстоят с людьми разными, и требования у каждого работодателя свои, и найти ту искомую интонацию очень и очень сложно, но именно в этом и будет ваша сила, ваше преимущество, если вам это удастся.

Мне самому несколько раз приходилось сдерживать эмоции, отвечая заученно, как бы по учебнику, на какой-нибудь стандартный и оттого раздражающий вопрос «о трех самых сильных сторонах или трех недостатках», и, признаюсь, на одном из интервью я сорвался, не выдержал и ответил в сердцах эпатажным «самым сильным моим качеством является, на мой взгляд, интеллект», что прогнозируемо привело к отказу от дальнейшего обсуждения моей кандидатуры (справедливости ради, на том этапе я уже мысленно попрощался с этой перспективой и сам, иначе бы не счел возможным столь вызывающий выпад).

Психологическая дуэль – вот что такое интервью. Настраивайтесь на нее заранее, там нет незначимых деталей. Вы положили руку за спину, вы отвели взгляд на чуть большее время, вы ушли от прямого ответа, забыли выключить телефон на время беседы (это сейчас, а в 90-е телефоны были далеко не у каждого) – все имеет значение. Один из кандидатов на руководящую должность во время интервью, например, неотрывно смотрел на картинку, висевшую на стене справа от меня. Контакт взглядом был утерян с первых минут, я с удивлением фиксировал эту необычную ситуацию и даже пытался ее исправить, но тщетно. Будущий руководитель, лидер, наставник для подчиненных упорно не ловил на себе даже мой откровенно удивленный взгляд. Отсутствие контакта во время интервью – почти однозначно проигранная партия. Внешний вид – это отдельная тема, но сколько бы ее ни обсуждали в профессиональных и не очень изданиях, замечаю, что по-прежнему кандидаты не всегда адекватны в одежде, в аксессуарах.

Все эти требования относятся и к ситуации «внутренней продажи» себя уже во время работы в компании. Нет нужды объяснять, что любое ваше выступление на публике, особенно перед широкой аудиторией, включающей руководство, – это ваш звездный час. И даже такие нестандартные ситуации, как, предположим, ужин на какой-нибудь очередной конференции за одним столом с президентом вашей компании. В этом случае у вас есть полтора-два часа времени для того, чтобы закрепить свое реноме и даже, возможно, создать задел на будущее – не жалейте энергии и концентрации в такие судьбоносные моменты! Оценку вам будут ставить не по тому, сколько времени вы провели в телефоне или как внимательно слушали собравшихся, скромно отмалчиваясь во время этого ужина. Да, это напряжение, это работа духа, это усилие над собой – но оно стоит того, поверьте. Зачастую именно после таких коротких встреч с высшим руководством компании карьера вдруг начинает уверенное движение, а вот в какую сторону – это уже зависит от вас. Более того, даже короткий контакт в лифте (!) может стать судьбоносным. И мой совет оказавшимся в такой ситуации: не используйте замкнутое пространство для самопрезентации, адекватным будет вовсе не попытка немедленно «продать» себя в этой ситуации, а уважительное ожидание приглашения к разговору, если повезет, или просто молчание.

Иногда лучше молчать, поверьте. Во время одной из таких поездок в лифте с президентом компании, посетившим наш офис, мой сотрудник, случайно там оказавшийся, вдруг громко, на американский манер, спросил президента: «Ну, как у нас дела?» Конечно, президент ответил что-то нейтрально-позитивное, но после не преминул отметить, что вопрос этот заставил его поднять бровь… Вроде бы ничего особенного, но «осадок» остался, и при очередном рассмотрении кандидатуры этого сотрудника на следующую должность что-то остановило меня, внутренний камертон адекватности дал сигнал опасности. Работа над формированием собственного «бренда» – процесс длительный и кропотливый, и не только послужной список и следующая за вами репутация играют роль: финалом и мерилом успеха этой работы всегда останется именно момент «продажи» себя на рынке занятости.

…Вскоре «меня купили»: мне было предложено выйти на работу в компанию. Первый год, правда, я числился сотрудником некого кадрового агентства «Теза» (позже – «Анкор»), потом стал в Hewlett-Packard начальником отдела. Это был, наверное, первый год, когда западные компании стали нанимать сотрудников не через Управление по обслуживанию дипломатического корпуса (УпДК), которое до начала 90-х было, по сути, единственным поставщиком проверенных местных кадров для иностранных компаний, решивших вести бизнес в СССР, а через возникшие частные кадровые агентства. Тест я прошел, хотя в этом был изрядный элемент случайности: я действительно ничего не знал о законах этого «жанра» и действовал интуитивно. Но, конечно, основные «тесты» были тогда впереди, следовало еще доказать, что я умею не только неплохо изъясняться на английском, но и знаю кое-что об управлении процессами и людьми – уж что-что, а это в своей многолетней работе в комсомольских и партийных структурах я усвоил надежно.

Совместное предприятие (СП) Merisel-CAT (по-моему, САТ было аббревиатурой от Computer and Automation Technologies) стало тогда ярким примером нового мышления и видимым результатом перестройки: американские инвесторы решили, что наступила пора к выходу на открывающийся рынок СССР, и компания, хоть и небольшая, сразу стала заметным явлением в компьютерной индустрии. По тогдашним меркам, СП было почти что иностранным, наиболее приемлемой формой работы иностранцев в СССР и вожделенным местом работы для советских граждан, ибо открывало доступ ко всякого рода валютным прелестям, заказам из «Березки», командировкам за рубеж.

Специально для тех, кому до сорока лет примерно. Сеть магазинов «Березка» в СССР (правда, в ряде союзных республик им давали свои названия: «Каштан» в Украине, «Ивушка» в Белоруссии, «Чинар» в Азербайджане, «Альбатрос» в Эстонии, «Дзинтарс» в Латвии, «Агавни» в Армении…) торговала остродефицитными товарами сперва за сертификаты, а позже за чеки, являвшиеся, по сути, обязательствами «Внешпосылторга» (ВПТ). Это внешнеторговое объединение было монопольным импортером и поставщиком потребительских товаров в сеть специализированных магазинов, куда доступ «простым людям» был заказан. Обязательства эти были номинированы в рублях, но приобретались только за иностранную валюту, поэтому те же 10 рублей на чеке ВПТ естественным образом стоили уже 20 «деревянных», обычных советских, рублей, потому что официальный курс рубля ко всем зарубежным валютам был всегда ниже рыночного, хотя формально никакого рынка, конечно, в Советском Союзе не было. Спрос на «дефицит» (а дефицитом были практически любые приличные товары) рождал свой курс валюты и, соответственно, чеков ВПТ. Сейчас, к счастью, приходится объяснять молодым людям даже значение слова «дефицит» в том самом, советском, смысле…

Даже автомобильные номера у машин совместных предприятий были особого, желтого, цвета, что для того времени было явлением необычным, и гаишники предпочитали не связываться с иностранцами. Пройдет несколько лет – и это преимущество канет в Лету: «иностранцы», наоборот, станут лакомым куском для стражей порядка на дороге. Первый год работы и поездок на «желтых номерах» – а хьюлеттовские автомобили числились вообще за австрийским торгпредством – приходилось каждую пятницу звонить в отдел разрешений для иностранцев (то ли при КГБ, то ли уже при ФСБ), сообщать о том, что «иностранцев в машине не будет», и в субботу спокойно ехать на дачу под Чехов с чистой совестью…

В Merisel я впервые увидел CRN – Computer Reseller News – американское издание, довольно толстый журнал с такой массой деталей, с таким объемом информации о рынке, о его игроках, о правилах, о продуктах, о существовании которых я даже не подозревал. Если американские ребята печатают такие толстенные ежемесячники про свой компьютерный рынок, то ведь и до нас когда-то дойдет эта волна, думал я. Значит, нужно учиться, как со всей этой информацией обходиться, что с ней вообще делать. Тогда я еще не знал, что, помимо CRN, на компьютерном рынке существуют еще десятки разных изданий, с разными профессиональными аудиториями, и что глубина этого рынка колоссальна…

Моим первым учителем по рынку была Марина Никитина, вице-президент СП. История, бывает, разворачивается совершенно неожиданным образом… Забегая далеко вперед, к 98-му году, скажу только, что мне пришлось какое-то время поработать с Мариной уже в статусе ее начальника. Кто бы мог подумать об этом в 91-м…

Российский компьютерный рынок был девственно чист и мелок по сравнению с заокеанским. Но с чего-то надо было начинать – и я углубился в детали, в товароведение, как учили: сначала определите, какие товарные характеристики, какие качества делают товар востребованным, какие отличают его от подобных, какую дополнительную стоимость он создает… Сейчас это звучит наивно, но тогда даже хорошие технические специалисты не умели точно формулировать ответы на эти простые вопросы в отношении недавно появившегося товара – персональных компьютеров, не говоря уже о построении моделей продаж, о разработке стратегии на рынке. Американцы учили нас азам рыночной грамотности, в этом не стыдно признаться. Но они не всегда были готовы к собственному обучению, поэтому, как показала история, тоже наделали много ошибок в процессе «покорения рынка».

Пока я стажировался в Merisel, успел развалиться Советский Союз, но первую свою нагрудную бирку, бейджик, от компании я уже получил, это исторический факт: «Hewlett-Packard, USSR» храню как реликвию…

Представительство Hewlett-Packard тогда занимало небольшую часть 6-го этажа старинного дореволюционного дома на Покровском бульваре, в нем же были представительства нескольких известных американских, японских, финских компаний, и атмосфера в этом доме была абсолютно иностранной, и запахи даже – нездешними, манящими, и люди там выглядели по-другому, по-западному. Я бывал в этих представительствах и раньше, но на правах гостя, сотрудника Министерства внешней торговли, а сейчас я входил в этот анклав, «гетто» западного бизнеса, уже фактически членом семьи, «своим», и к этому ощущению надо было еще привыкнуть – мне было довольно некомфортно первые несколько месяцев, слишком весь этот антураж и набор благ были хороши. И это несмотря на то, что я недавно вернулся из-за границы…

Дом на Покровке был как бы «внутренней заграницей». Срок «исковой давности» за разглашение коммерческой тайны, думаю, давно прошел, так что смело откроюсь тут, «камингаут» фактически: первая моя зарплата в американской компании была 1100 долларов США плюс небольшой рублевый довесок на питание, на «экипировку», не знаю уж на что еще, но дополнительно я получал еще рублей 400 – по меркам начала 90-х более чем достойная зарплата. По меркам Европы – нищенское пожертвование, но все познается в сравнении: миллионы наших граждан даже и не мечтали о таком уровне компенсаций… Иностранцы же в представительстве получали несопоставимые зарплаты, в десять – пятнадцать раз больше: бонус за неудобства жизни в постсоветской России должен был их мотивировать. Нас мотивировать было попроще, чего уж греха таить. Но ни зависть, ни обывательское злопыхательство здесь совершенно не уместны: уровень зарплат определяет любой работодатель, исходя из состояния рынка. Российский рынок рабочей силы объективно был именно таков, а рынок рабочей силы экспатов – таков. Full stop. Впоследствии зарплатные траектории будут все больше сходиться, но тогда было именно так, и в том была историческая справедливость, как бы ни хотелось мне в этом «Хьюлетту» отказать.

Первый год рублевую зарплату представительства платили наличными, что сегодня трудно себе представить: банковская система только-только начинала формироваться, доверия к российским банкам не было никакого, память о недавних конфискационных «реформах» была еще жива. Налоговая система, кстати, тоже отсутствовала, причем настолько, что, когда вдруг правительство ввело-таки налог на доход для физических лиц, сотрудники долго не могли понять: это что, теперь самим надо платить, что ли? А может, компания заплатит за нас? Такие диспуты шли тогда. Некоторые сотрудники, те, кто работал уже несколько лет и пообтерся в мире капиталистическом, открывали себе счета в австрийских банках, но воспользоваться ими тогда не было никакой возможности: дебетовых карточек никто не выпускал, в России правил бал чистый нал, простите за каламбур. Без наличных денег жить тогда не удавалось, поэтому накопленные, честно заработанные деньги в валюте привозили из командировок в Россию и тут уже по мере необходимости меняли по текущему курсу. С этим был связан один весьма нервный эпизод…

Один сотрудник представительства, назовем его Х, перевозил из Вены в Москву крупную сумму наличных долларов, практически всю свою зарплату, скопившуюся за полтора года работы. Дальше происходит нечто непонятное.

После взлета самолета сотрудник Х вдруг обнаруживает, что его атташе-кейса с пачками честно заработанных баксов ни на полке вверху, ни под сиденьем внизу нет. Это открытие его сильно расстроило, и весь оставшийся полет, а это чуть более двух часов, он провел в неприятном предчувствии, что найти тот самый чемоданчик теперь будет проблематично, если вообще возможно. Я сэкономлю много слов, если предложу вам просто на секунду представить, что за чувства должен испытывать человек, потерявший полтора года своего дохода. Я это чувство знаю (в Багдаде у меня украли однажды эквивалентную сумму денег) и, поверьте, даже врагу своему такого бы не пожелал.

Уже в Шереметьеве сотрудник Х пытается связаться с аэропортом Вены, но то ли связи тогда не было такой, то ли таможенники не захотели ему помогать – ничего не получилось. Тогда сотрудник садится в такси и мчится на работу, в представительство Hewlett-Packard, где нужная связь точно есть. Когда он появляется в офисе, многие отворачиваются: смотреть на него страшно, да и люди сами в большой растерянности – что же теперь будет? Как же так? А вдруг еще помогать придется? Ураган эмоций у каждого в голове, пока Х связывается с аэропортом Вены, отделом Lost & Found, потом с посольством РФ в Австрии, и не сказать что совсем безуспешно! Через какое-то время становится ясно, что не все так грустно.

Сотрудники полиции, патрулировавшие аэропорт Вена-Швехат, обнаруживают бесхозный атташе-кейс непосредственно у стойки регистрации и после нескольких минут поиска владельца понимают, что тот, видимо, уже отчалил. По всем инструкциям даже в те относительно спокойные в смысле терроризма годы они вытаскивают его в центр зала и просят народ отойти как можно дальше: логично предположить, что в чемодане может быть и взрывчатка. Вызывается специально обученный человек из саперов, и чемоданчик этот сначала как-то своими инструментами сканирует, потом открывает и обнаруживает там, среди прочего, туго упакованные пачки долларовых купюр.

Сотрудники службы безопасности аэропорта тщательно просматривают содержимое, обнаруживают какие-то записки на непонятной им кириллице, определяют, что это русский язык, и вызывают сотрудников посольства для дальнейшего расследования. Прибывшие сотрудники быстро вычисляют, кто же оставил этот дар австрийскому народу, – просто потому, что они лучше и быстрее читают по-русски, а там вся эта информация была, естественно, в записях, в распечатках счетов.

Вечером того же дня сотруднику Х поступает звонок из российского посольства в Австрии с фантастическим предложением: прийти и забрать – чем скорее, тем лучше – так бездумно оставленный чемоданчик. Конечно, соблюдая все необходимые формальности, предоставив все справки о происхождении и пр. Ну, прийти и забрать – легко сказать: это надо обратно лететь в Вену, что не так-то просто, надо ждать следующей оказии… Но главное, что через какое-то время деньги вернулись к хозяину. После этого он долго еще вспоминал прилипчивый рекламный слоган советского времени «Храните деньги в Сберегательной кассе», а если уж возите в чемоданах, то желательно на цепочке с замком, как в американских фильмах, хоть и смотрится это не комильфо… Вот и скажите мне: что это было? Такое вообще возможно?

И в том же году приключилось нечто похожее с нашим швейцарским начальником Рене – похожее, но без хеппи-энда, правда. В том же Вена-Швехате он во время регистрации на какое-то время оставил свой дипломат без присмотра – и венские щипачи тут же приделали ему ноги. Мораль: не зевай, когда находишься в публичном пространстве, – кругом много охотников до чужого добра. Рене по прилете в Москву был занят добрые полдня оформлением утраты: там, помимо дорогих ручек, по его словам, были и документы, а восстанавливать их даже в боголепной Швейцарии – это еще тот геморрой…

…Представительство Hewlett-Packard было открыто в СССР еще в приснопамятном 1967 году – по некоторым сведениям, сразу после визита в страну одного из основателей компьютерного гиганта, Билла Хьюлетта. История не оставила свидетельств того, по какой такой надобности Уильям приезжал в страну победившего социализма, но сотрудничество началось и с тех пор не прекращалось. Билл и Дэйв создали свою компанию в 1939-м в легендарном гараже, придумав и продав свой первый аппарат для студии Уолта Диснея, и он использовался впервые при съемках мультфильма «Белоснежка и семь гномов» – вот в какую историческую гавань меня занесло с легкой руки друга Жени! По прошествии многих лет мне придется конкурировать с тем мощным каналом (channel – так в айтишной среде вскоре стали называть всю разветвленную систему дистрибуции и системной интеграции, двигающую продукты «вендора», т. е. производителя, к потребителю), который я сам же и создавал все мои пять с лишним лет работы на легендарную компанию.

Hewlett-Packard тогда еще занимался производством разного оборудования, помимо компьютерного: измерительные, аналитические приборы, медицинские аппараты, а вот никаких калькуляторов, по-моему, уже в «портфеле» продуктов не было. Наше представительство выглядело так: всего 37 сотрудников, включая меня, пара тесных комнат, переговорных и маленькая кухня. На кухне готовили два повара, две женщины средних лет, по своим домашним рецептам, но из рыночных продуктов – и поэтому готовили вкусно. Обедали мы в две смены: все сразу в тесную кухню не помещались.

Мое первое рабочее место – это половина стола при входе, его я делил со Славой Воропаевым, отвечавшим за «развитие бизнеса». Он был заметно старше меня, работал давно и был весьма доверенным сотрудником для руководства, недаром одно интервью со мной «на входе» проводил именно он. Мне сразу выделили персональный компьютер, с огромным по сегодняшним меркам монитором, сильно выпиравшим на территорию прохода, но в тесноте да не в обиде, как говорится. Рядом, за углом коридора, еще работал, стучал клавишами, телекс – устройство передачи информации на широкой ленте, вымирающий тип связи, почти как телеграф, только посовременней. Но электронная почта уже действовала, в темных ее «окнах» мы писали друг другу первые сообщения в Вену, в штаб-квартиру региональной организации. До Windows с привычным теперь уже интерфейсом было еще далеко. Буквально через месяц, в феврале 1992 года, мы, отдел компьютеров и периферии и сервисный отдел, переехали в новое место – в недавно построенный на ВДНХ турками комплекс двухэтажных зданий с модным названием «Технопарк» (некоторые несознательные сотрудники называли их «бараками», что, ей-богу, несправедливо), довольно «фанерные» с виду, но весьма уютные и функциональные внутри. Соседями были уже две крупные фирмы – американская Motorola и тайваньская Wang, прямой конкурент. Была такая фирма, была, но в истории глубокого следа не оставила.

Для сохранения исторической справедливости я буду именовать этот городской объект именно «ВДНХ», ибо никакой «ВВЦ» он никогда не был и назван был так, на мой взгляд, исключительно в раже либерального антикоммунистического переименования всего вокруг на новый революционный лад, дабы отмежеваться от «тяжелого наследия советского режима». Первые пару лет после революции 91-го года, действительно, много чего переименовали, но огромное количество улиц в Москве по-прежнему почему-то носят имена отпетых террористов и откровенных преступников, на счету которых тысячи и тысячи невинных жизней. А тут какая-то совершенно нейтральная аббревиатурная ВДНХ попала под нож реформации, это несправедливо. Поэтому – только так, Вэ-Дэ-Эн-Ха, и точка.

ВДНХ тогда превратилась в большой базар: нагромождение коммерческих палаток, в исторических советских павильонах открывались сотни лавок, магазинчиков, фирм и фирмишек. В частности, ныне известная дистрибьюторская фирма «Микс» с Володей Лисогорским во главе начинала свою деятельность именно там. И не они одни, конечно: там было море молодых предпринимателей, начинающих свой нелегкий путь в бизнесе. Бизнес столбил места везде, где было можно, а можно было практически везде, ибо никаких внятных законов пока не создали, в хаосе тогдашнего времени жить и работать было, с одной стороны, легко, а с другой – очень и очень опасно: нерегулируемая правовая среда быстро уступила место жестко регулируемой бандитской – характерная родовая метка 90-х… Для простоты ориентирования на местности мы так объясняли приезжающим к нам визитерам: «Это напротив свинарников, Восточный въезд». Комплекс свинарников к тому времени уже своей функции не выполнял, поэтому никакие «благородные» запахи нам не докучали. Мой отдел поначалу занимал лишь маленькую часть одного крыла на 2-м этаже, но за следующие годы разросся до размеров, которые с трудом удавалось втиснуть во все имеющиеся помещения.

Моя должность называлась «начальник отдела продажи компьютерных систем», по-русски не очень благозвучное «си-пи-эс-ди», т. е. CPSD – computer products sales and distribution. Мне сразу была выделена собственная машина – арендный «Ниссан-Санни»! Но начальником мало назначить, вот в чем загвоздка, – начальником надо стать, а как обычно и бывает в таких ситуациях, никто из сотрудников вновь образованного отдела моему назначению не был особенно рад. Работали себе люди спокойно, занимались своими делами, встречались с дилерами разными, продавали потихоньку хьюлеттовские компьютеры с принтерами – и вдруг как снег на голову какой-то новый начальник, который к тому же в этих компьютерах совершенно не сечет, принтер от плоттера не отличает и вообще, говорят, с какой-то мутной историей: Ирак, ЦК… Все же мы понимаем, кого посылали за границу-то и кто на Старой площади работал, ну? Чего тут объяснять… В общем, засада для ребят, да и только.

Отношения с сотрудниками поначалу не складывались, что вполне естественно: я для них был фактором неожиданным и вносил своим появлением серьезный дискомфорт в устоявшуюся, размеренную жизнь. Все ребята со своим характером, со своими «тараканами», но кто без них?

Американец Джастин до работы в «Хьюлетте» успел уже несколько лет провести в группе специалистов по разоружению в Воткинске, типа уничтожал ракеты, до этого работал шофером в посольстве, не обладал и долей внешнеторгового и организационного опыта, который имелся у меня, но у него был синий американский паспорт, что в глазах многих давало ему неоспоримое преимущество перед нами, местными. Джастин уверенно солировал в отделе, считая себя лидером мнений по определению. Надо отдать ему должное: его английский был получше, чем у меня, это факт. Нью-Йорк все-таки! Многим американизмам я у него впоследствии научился. Ершистый, задиристый молодой американец Джастин купил себе старую 21-ю «Волгу», эпатировал сотрудников регулярными проходами по офису в носках, т. е. без ботинок. В минуты гнева или расстройства залезал под стол и разговаривал из-под него по телефону, что для нас тоже было весьма необычно. Американская культура нарочитой свободы проявления индивидуальности до нас тогда еще не доходила, кто-то просто удивлялся таким своеобразным вывертам, кто-то откровенно потешался, и многие партнеры по бизнесу, дилеры, считали его «засланным казачком», чуть ли не агентом ЦРУ. (Много позже Джастин напишет даже автобиографическую книжку «Как не стать шпионом», которая это заблуждение некоторых граждан, надеюсь, убедительно развенчала.)

Через пару недель генеральный директор и глава представительства австриец Тони Польстерер, наблюдавший за нашим негласным соперничеством из своего угла, даже спросил меня: «Is Justin challenging you?» – дескать, не доставляет ли мне Джастин неудобств своей вызывающей позой, противостоянием. Нет, успокоил я Тони, мне было не привыкать к работе с разными, пусть и неудобными, людьми. Ничего необычного – ты должен доказать, чего ты стоишь, завоевать уважение сотрудников.

Лед недоверия был немножко растоплен после первой совместной с Джастином командировки в Новосибирск, где нам предстояло «изучить местный рынок» и рекрутировать, насколько это возможно, новых партнеров – дилеров для продажи техники в регионе. После командировки, довольно бесплодной, впрочем, Джастин как-то мне признался, что он был приятно удивлен тем, как я с ходу закупил в аэропорту всю имевшуюся в наличии местную прессу и потом в гостинице выбрал из газет и журналов все объявления на компьютерную тематику, которые там были, – это стало для нас «базой данных», отправной точкой для прочесывания новосибирского рынка на предмет новых партнеров. Я признался ему, что это общеизвестная «фенька»: 95 % всей разведывательной информации добывается из открытых источников. Вот мы ее тут же и добыли. Правда, позвонив в очередную компанию по объявлению «Продажа принтеров Hewlett-Packard», можно было услышать такой ответ: «А мы его уже продали…» Ну ничего, это тоже информация, значит, вы не наш потенциальный партнер. Несколько новосибирских компаний мы тем не менее нашли – правда, ни одна из них впоследствии серьезно так и не «выстрелила», говоря языком инвесторов. В списке обязательных визитов значился «Утилекс», но он уже был в обойме, работал с «Хьюлеттом» давно.

Именно с подачи Джастина в команду очень скоро влились новые молодые кадры – Женя Коцанди, Сергей Кузнецов, Сергей Лановенко, у некоторых из них получилась впоследствии незаурядная, фантастическая даже карьера. Сергей Кузнецов, помощник по маркетингу, окончил МАИ, пока работал у нас, а потом ушел в бизнес к брату, уже тогда крупному бизнесмену с надежными связями, работал в «Телекоме», а потом с божьей помощью инвестировал в авиационные перевозки – стал совладельцем целой авиакомпании Red Wings. «Вот какой старт давал “Хьюлетт”!» – хочется воскликнуть, но, надеюсь, вы иронию понимаете. Конечно, много других факторов сыграли свою роль в его карьере и судьбе (см. историю о шестой станции в главе «Анекдоты и байки»). Лановенко на первом этапе своей карьеры отвечал за распространение драйверов – это сейчас любой драйвер можно скачать по интернету, а тогда… Кассеты, дискеты с драйверами на нашу технику стояли в огромном ящике под столом у Сергея, и получить их можно было только очно, явившись к нам в офис. Копируйте на здоровье, в общем. За это он получил естественное звание «driver-man». С той поры много воды утекло, и Сергей тоже сменил уже немало руководящих позиций в компьютерном бизнесе – правда, авиакомпаний не покупал. Значит, у него все еще впереди.

Таня Кулешова, сменившая на своем веку несколько фамилий, чем уже давно запутала и нас, и рыночных аналитиков, пришла почти одновременно со мной, ей было поручено заниматься собственно маркетингом. В дальнейшем формирование отдела и наем сотрудников я проводил уже более-менее самостоятельно, согласовывая, конечно, со всеми, с кем требовалось. В американских компаниях структура управления матричная, так что единоначалия, как в армии, нет, хотя иерархичность сохраняется, несмотря на разные мантры насчет «горизонтального управления», командности принятия решений, делегирования полномочий и прочих инструментов. Маневрировать в матричной среде мне приходилось еще в советское время, в комсомоле, поэтому ничего принципиально нового тут я для себя не открыл – матрица как матрица. В своих управленческих качествах я был уже тогда вполне уверен – главное, чтоб никто особо не мешал, но без этого реальная жизнь в корпоративной среде, в бизнесе невозможна…

«Матрица» в советское время предполагала, что у каждого сотрудника, особенно руководящего уровня, было как минимум несколько начальников: 1) прямой руководитель – производственная, профессиональная линия; 2) партийный начальник – секретарь бюро или парткома, зависит от уровня; 3) комсомольский начальник, если ты на выборной комсомольской работе к тому же. Про профсоюзного начальника я тут не говорю, чтоб не перегружать читателя, но взаимодействовать и с этим, четвертым, «столпом» советской управленческой матрицы приходилось и нужно было иметь в виду и этого начальника. Равно как и массу других, конечно, но эти четыре – главные составляющие матрицы тогда. В ней приходилось крутиться довольно интенсивно, устанавливая и поддерживая рабочие отношения со всеми начальниками, с их иногда разнонаправленными требованиями. В моей комсомольской, организаторской деятельности (я был секретарем бюро ВЛКСМ крупного внешнеторгового объединения «Разноэкспорт» и одновременно председателем производственной комиссии комитета ВЛКСМ министерства) работать с «матрицей» я научился довольно эффективно. Причем настолько, что за три года моего «секретарства» вверенная мне организация человек в двести постоянно занимала первое место в формальном соревновании – тогда все это называлось, естественно, «социалистическим соревнованием» – всех 60 с лишним организаций, объединений, управлений Министерства внешней торговли. Напомню, что в Советском Союзе существовала монополия внешней торговли, когда торговать или взаимодействовать как-то еще небезвозмездно с внешним миром могли только и исключительно уполномоченные на то организации. В министерстве было около полусотни внешнеторговых объединений (В/О) плюс различные организации типа Торгово-промышленной палаты, министерских управлений и пр. Всего около 60 конкурирующих между собой в этом соревновании коллективов, с общим количеством комсомольцев около 4500 человек. Математика проста: для того чтобы набрать максимальную сумму баллов (типа «доли рынка по направлениям» в нынешней жизни, в бизнесе), нужно последовательно выигрывать гонку в каждом из 10–12 направлений, по которым вас оценивают каждые полгода. «Ветераны» помнят, что среди этих направлений были «идеологическая работа», «военно-патриотическая», «организационная», «производственная», «комсомольский прожектор», даже спортивная – и несколько других линий оценки. Каждое из направлений имеет свои объективные ключевые показатели эффективности (KPI, как бы сказали сейчас), и каждое из них требует реальной работы многих людей в твоей организации. А оценивают их с разной степенью субъективности разные люди, председатели соответствующих комиссий, и все они – из конкурирующих организаций. В общем, задачка многопрофильная такая получается, многослойная, требующая, помимо организационных умений, психологической устойчивости и даже манипулятивных способностей. Много политики, много условностей и много реальной работы.

Отработкой навыков управления организацией в условиях «комсомольской матрицы» я и многие другие, конечно, занимались в те предперестроечные годы, совершенно не предполагая, где они, эти навыки, пригодятся в конце концов. Ведь и тогда было понятно, что первое место в «социалистическом соревновании в МВТ» – это тренировка перед реальной жизнью, не более того. Но школу эту прошли многие известные теперь люди: Борис Титов, Владимир Потанин, Дмитрий Зеленин и немало других пришли в комитет ВЛКСМ министерства уже после меня, когда я уже уехал на работу в торгпредство СССР в Ираке…

Два менеджера по продажам, Сергей Забелин и Володя Якименко, делили между собой весь «канал» – список партнеров, которых было совсем немного, 30–35, насколько я помню. Один исторический дистрибьютор с австрийскими корнями – ARUS, остальные – чисто реселлеры, дилеры, с разной степенью технологичности и финансовой устойчивости: «Скан», TopS, Future Technologies (превратившаяся позже в Step Logic), «Демос»… Со всеми партнерами надо было установить контакт, встретиться и с теми, кто был потенциально интересен, вроде «Аквариуса», с его харизматичным лидером Тамерланом Гасановым, или «Интермикро», из которого впоследствии выйдет целая плеяда успешных бизнесменов…

К моему приходу вторым дистрибьютором стала агрессивная московская компания «Стиплер», на короткий век которой пришелся взрывной рост объемов наших продаж. «Стиплером» управляли трое молодых выпускников мехмата, хорошо разбиравшихся в компьютерах: Макс Селиванов, Андрей Чеглаков и Слава Улендеев. Им удалось за короткое время раскрутить серьезный бизнес. Настолько серьезный, что, когда весной 92-го я со своими австрийскими начальниками приехал для знакомства к ним в офис на Смоленском бульваре, я был немало удивлен тем, чтó они обсуждали, разложив бумаги и схемы на столе в переговорной: покупку самолета. Может быть, самолеты тогда стоили недорого? Может быть, так они хотели нас эпатировать тогда? Зачем он вообще мог им понадобиться? Трудно сказать. Мы же делали на них большую ставку в те годы; признаюсь, лозунг «Better together» мне весьма импонировал. И во многом успех первых лет дистрибуции в России обязан именно этой команде молодых математиков. Из «Стиплера» вышли многие предприниматели следующих поколений, многими вспоминаются их маркетинговые вечеринки, и особенно – «пивные пятницы», ставшие популярными с начала 90-х.

Той весной в одном из павильонов ВДНХ проходила международная выставка Comtek, на которой у нас был большой стенд с разными полезными устройствами, с образцами компьютеров, принтеров, плоттеров. Через пару лет плоттеры, огромные профессиональные машины для чертежной графики, вообще пропадут из продуктовой линейки, а тогда я с интересом рассматривал этих монстров с фломастерами, которых увидел впервые именно там.

На нашем стенде располагалась и выделенная зона партнеров, запомнился именно «Стиплер» со своей яркой, профессионально сделанной рекламой, постоянно крутившейся на мониторах. Тот факт, что на стенде Hewlett-Packard стоял кто-то из партнеров, был немаловажен для публики, для покупателей, и, конечно, многие партнеры хотели бы заполучить свою пару метров стенда у «вендора» (это слово уже начинало входить в айтишный обиход) для демонстрации своих решений. Но место было ограничено, и на стенд допускались лишь избранные. Немудрено, что ко мне сразу же подошли несколько ребят из компаний-партнеров с недвусмысленным предложением: разместить свои ноу-хау на основе компьютеров HP и с рекламой хьюлеттовской продукции на нашем прилавке – за особую благодарность, разумеется. Этот дилер тоже уже продавал персональные компьютеры HP, и, конечно, желание заявить о себе прямо тут же, на стенде вендора, у них было огромное… «Нет, на это я пойтить не могу», – гордо ответил им я: во-первых, потому что мзду, дескать, не беру, что было совершеннейшей правдой, а во-вторых, потому что выбор этих «избранных» был сделан еще задолго до меня и я еще никак не влиял ровным счетом ни на что. «Начальником» стать мне еще только предстояло.

И первым делом надо было понять, как вообще продаются эти самые компьютеры и принтеры. Весь первый месяц работы я искренне и, как сейчас понимаю, наивно пытался продавать. Звонил каким-то потенциальным клиентам, отвечал на входящие звонки с запросами о покупке, произносил слова и термины, значение которых понимал весьма приблизительно и очень страдал от этого, но отсутствие технической жилки, знаний в этой области восполнить было невозможно. В одну из первых командировок в Калининград я отправился, даже купив себе для солидности настоящий портфель-чемодан коммивояжера – такие я раньше только в американских фильмах видел: широкий такой чемоданчик, куда влезает много-много рекламных брошюр и иногда даже образцы продукции. Образцы компьютеров, конечно, везти с собой не приходилось, но брошюр я раздал много, и все без толку. Попытка «продавать» провалилась, я быстро понял, что моей специализацией это не станет никогда, а вот организовать процесс, создать правильную систему взаимоотношений внутри отдела, помочь развиваться партнерам – это пожалуйста. В конце концов, моя специальность в дипломе – «экономист по внешнеэкономическим отношениям», и обучали нас именно организации и технике внешней торговли. Мир поменялся малость, но вот задачи «организации и техники внешнеторговых операций» – почти нет. Нюансы, нюансы, да и вот рабочий язык другой, но это мелочи, ей-богу.

В зону моей ответственности, помимо России, входили ставшие теперь суверенными, независимыми государствами бывшие союзные республики, и первой такой страной, куда я отправился в командировку, был Казахстан. В Алма-Ату тогда летали из Домодедова, аэропорт был ужасен, особенно почему-то запомнились дюралюминиевые панели всюду, холод, снег и метель на взлетной полосе. Экстрим, в общем. Мы летели туда со Славой Воропаевым, в его «Вольво» был радиотелефон (!), с которого можно было позвонить кому хочешь прямо по дороге в аэропорт – ну просто фантастика по тем временам. Именно тогда, наверное, я понял, что начинается новая жизнь, новый отсчет времени. Как и все остальные выезды, командировка в Алма-Ату была в целом бесплодной: пара встреч в здании ЦК Компартии Казахстана с какими-то начинающими бизнесменами, научными работниками, знакомыми Славы – ничего обещающего в смысле покорения рынка.

Съездил я потом и в Ленинград (тогда уже Санкт-Петербург), где появлялись зачатки компьютерного рынка, работали многие компании, ставшие позже известными на всю страну, – один «Аякс», позже превратившийся в OCS, чего стоил! Макс Сорокин, Ефим Маримонт, помимо продажи компьютеров, «диверсифицировались», открыв даже свой ресторан, так что было где отобедать со вкусом. Небезызвестный Олег Тиньков начинал торговать электроникой из Сингапура, но в регионах: «Техношок» возникнет чуть позже. Настоящей розницы, впрочем, нигде еще не было, она появится в виде цивилизованных магазинов впоследствии, в 94–95-м годах, и там, и в Москве. А пока бойкая торговля шла из подвалов, из переоборудованных комнаток в детских садах, в разного рода институтах – в любом месте, сдаваемом в аренду новыми собственниками.

Карл Танчер – буква «Т» в названии известной уже тогда фирмы S&T – был австрийским предпринимателем средней руки, который воспользовался своими знакомствами с руководителями венского офиса «Хьюлетта» и потихоньку прибирал к рукам представительские функции в нескольких странах Восточной Европы, в Украине в том числе. Он учреждал независимые дистрибьюторские компании и развивал бизнес, к всеобщему удовлетворению, на разных не очень стратегически важных территориях. Впоследствии, правда, этот бизнес Hewlett-Packard вынужден был у него выкупать, когда приходило время открывать собственное представительство где-нибудь в Словакии или Болгарии, но такой подход к вхождению на открывающиеся рынки был очень популярен.

Следующим в списке моих командировок в первые месяцы был Киев. Карл Танчер и Кевин, мой прямой начальник, полетели со мной «прорабатывать» украинский рынок. И, опять-таки, все эти поездки были также довольно бесплодны, ибо никакого рынка, в общем, и не было – лишь несколько компаний, осколки советской научной системы, либо зарождающиеся частные, вроде «Квазар Микро», но с чего-то надо было начинать. Запомнился завтрак в гостинице «Москва» (сейчас она переименована и прошла существенный апгрейд) утром второго дня пребывания: на белой скатерти пара тарелок, несколько вареных яиц, кусочки хлеба с брусочками масла на них, ломтик сыра и стакан чая в подстаканнике. Я уже побывал до этого в Вене, где гостиничные «шведские столы» на завтрак выглядели немного по-другому, и мне представилось, что мои зарубежные коллеги больше вообще не захотят приезжать в эту страну после такого завтрака. Но нет, бизнес есть бизнес – еще как ездили потом, ничто их не останавливало в исследовательском рвении. Вечерами же горилка и сало компенсировали нам скудный завтрак. До других стран бывшего СССР руки тогда не доходили, было чем заняться и в России.

По замыслу руководства, в мои обязанности входило и развитие проекта кооперации с советскими (российскими после 25 декабря 1991 года) предприятиями по производству жестких дисков. Напомню, что это был период эйфории в отношениях Запада и СССР, внезапно возникшая любовь и ничем не оправданное и не подкрепленное доверие друг к другу рождали множество фантомных проектов, впоследствии оказавшихся утопическими. Видимо, для оправдания моего существования в штате представительства – да с такой-то зарплатой! – нужно было найти нечто большее, чем руководство небольшим отделом продаж, – параллельно меня назначили представителем завода по производству жестких дисков в Бристоле. Я должен был координировать их усилия по созданию СП с ППОЭВТ – Пензенским производственным объединением электронно-вычислительной техники, предприятием, готовившимся к полноценному сотрудничеству с Hewlett-Packard по выпуску этих дисков. Эту компанию выбрали из списка потенциальных партнеров совсем недавно, буквально за несколько дней до моего появления в офисе, и по плану в моем отделе появлялось даже специальное рабочее место для представителя из Пензы.

В славном городе Бристоле, именем которого назван огромный залив на западе Англии, в двух часах езды от Лондона, я оказался в 1992 году именно потому, что там находился хьюлеттовский завод по производству тех самых жестких дисков, «винчестеров» в просторечии. Именно с ним планировалось установить сотрудничество Пензенскому объединению вычислительной техники, дабы создать совместное предприятие – очень модное тогда направление экономической кооперации, современная перестройке юридическая форма, бизнес-модель. Так как одной из моих задач было курировать это направление в своем отделе, то предполагалось, что я должен хотя бы в общих чертах представлять себе, как эти «винчестеры» делают, ознакомиться с технологией и логистикой работы завода. Я не горел желанием учиться технологиям, ибо совсем не технический человек по жизни, но возможность посетить Бристоль, безусловно, радовала. Я не разочаровался в городе: старый английский колорит в центре, пабы, конечно, почти диккенсовские декорации, архитектура древних складов, строений в районе порта, невероятный Клифф – каньон с живописным подвесным мостом… В общем, Бристоль остался в памяти как очень английский исторический городок.

Но, пожалуй, бо́льшую зарубку в памяти оставили долгие часы «учения» на заводе, где в мой невосприимчивый ко всяким технологиям и физике с химией мозг самые лучшие специалисты пытались вбить информацию, которая, по их мнению, должна была мне помочь руководить проектом создания СП с Пензой. Вот это было мучение, которого я не испытывал давно! В какие-то моменты мозг мой включал технологическую защиту – и просто отключал сознание. Я засыпал на секунду, возвращался в процесс «обучения», мучительно пытался сконцентрироваться, понять хоть на йоту, о чем говорят эти добрые люди, которые, по-моему, советского человека-то увидели первый раз в жизни и поэтому страстно хотели передать весь объем своих знаний и сразу – мне, представителю экзотической страны России, столь далекой, непонятной, но значительно расширяющей края Ойкумены.

Мне было неудобно сказать им правду: я никогда не пойму эту вашу технологию жестких дисков, мне это на фиг не нужно по жизни, я вообще не про это – я про управление людьми, которые продают эти ваши диски, а в Бристоль попал по стечению обстоятельств, по прихоти судьбы, по историческому недоразумению. Ну и потому, что мне просто хотелось попасть в ваш благородный город с таким манящим именем – БРИСТОЛЬ! В нем есть что-то старорежимное, дворянско-белогвардейское, загадочное… А вы мне про «винчестеры» битый час рассказываете: сколько там слоев напыления, какие считывающие головки, как устроена «чистая комната» и прочая, и прочая. Рядом с нашим заводом, кстати, там находится завод «Роллс-Ройс» – вот туда бы я с большим удовольствием зашел ознакомиться с более понятным продуктом, думал я тогда по наивности.

В Бристоль я попал потом еще раз на очередное «партсобрание», нудное и бессмысленное, и по иронии судьбы в том же бизнес-центре проходили параллельно еще две конференции специалистов из других областей знаний: европейская медицинская конференция «Рассеянный склероз» и рядом – «Крупнозернистые овощные культуры». Я в шутку сказал своему начальнику Кевину, что наше «совещание» вполне можно было бы назвать обобщенно как «Рассеянный склероз крупнозернистых овощных культур». А что, смешно получилось, нет? Кевин же зашипел в ответ и строго-настрого мне велел никому такого не говорить. Наверное, чтобы не раскрыть страшную тайну наших конференций. Чувства юмора у Кевина было хоть отбавляй, но и чувства самосохранения тоже, а я этому только учился.

Надо сказать, что я с самого начала не скрывал своего абсолютно гуманитарного образования, поэтому большой пользы от технологического тренинга тогда не получилось… Но рефлексировать по этому поводу было некогда: уже через пару месяцев мне пришлось ехать в Пензу с моим европейским начальником, Рене Алдером, для закрепления дружбы и обсуждения условий сотрудничества.