Read the book: «Effektive Teamarbeit»

Name: Effektive Teamarbeit
ISBN: 9783170356917

Daniela Ulber, Peter Friedrich, Annika Lantz

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Die Autor*innen

Annika Lantz ist Diplom-Psychologin und Psychotherapeutin und lehrt als Professorin für Arbeits- und Organisationspsychologie an der Universität Stockholm. Ihre Hauptforschungsinteressen sind Teamentwicklung, Führung und Innovationsprozesse. Daneben arbeitet sie als Beraterin für Fritz Change AB und war als Psychotherapeutin in eigener Praxis tätig.

Daniela Ulber ist Diplom-Psychologin, Kommunikationswirtin und systemische Therapeutin und als Professorin für Institutionsentwicklung und Management an der HAW Hamburg tätig. Ihre Interessen liegen in den Bereichen Qualitätssicherung, Organisationsdiagnostik, Führung sowie Organisations- und Teamentwicklung. Darüber hinaus ist sie freiberuflich als Coach und Dozentin für Leitungskräfte im Bildungsbereich tätig.

Peter Friedrich, Dr. Ing., ist Senior Consultant bei Fritz Change AB, Schweden, mit Expertise in den Bereichen Organisationsentwicklung, Aktionsforschung und interkulturelle Studien zu Innovationsprozessen. Er ist Diplom-Wirtschaftsingenieur (Maschinenbau) und war 20 Jahre lang als wissenschaftlicher Mitarbeiter am Swedish National Institute of Occupational Health and Safety und an der Wiesbaden Business School tätig.

Annika Lantz, Daniela Ulber, Peter Friedrich

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1. Auflage 2021

Gesamtherstellung: W. Kohlhammer GmbH, Stuttgart

Print:

ISBN 978-3-17-035689-4

E-Book-Formate:

pdf: ISBN 978-3-17-035690-0

epub: ISBN 978-3-17-035691-7

mobi: ISBN 978-3-17-035692-4

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung: Probleme mit Teamarbeit – und effektive Lösungen
2 I Gründe für Teamarbeit – welche Vorteile haben Teams?
3 1 Warum sollte in Teams gearbeitet werden?
4 1.1 Das »soziale Gehirn« und die soziale Natur von Menschen
5 1.2 Effektivere Arbeit
6 2 Was unterscheidet Teams von anderen Arten von Gruppierungen?
7 2.1 Definition von Team
8 2.2 Jedes Team ist anders
9 3 Was ist Teamarbeit?
10 3.1 Teamarbeit beinhaltet Engagement in interpersonellen und Arbeitsaufgaben-bezogenen Prozessen
11 3.2 Prozesse generieren emergente Zustände
12 3.3 Effektive Teams wechseln zwischen Handlungs- und Übergangsphasen
13 4 Ergebnisse von Teamarbeit
14 4.1 Was bedeutet Arbeit in Teams für Individuen?
15 4.2 Outcomes für das Team
16 4.3 Outcomes für die Organisation
17 4.4 Outcomes auf verschiedenen Ebenen sind miteinander verbunden
18 4.5 Die Outcomes hängen vom organisationalen Kontext ab
19 4.6 Negative Seiten von Teamarbeit
20 5 Was bedeuten Leistung, Effektivität und Effizienz eines Teams?
21 6 Ein Modell zur Beschreibung effektiver Teamarbeit
22 7 Ziel und Konzept des Buches
23 II Das Problem mit der Problemlösung
24 Der Problemlösungszyklus
25 Schritt 1: Aktuelle Situation beschreiben
26 Schritt 2: Kernprobleme identifizieren
27 Schritt 3: Ursachenanalyse
28 3.1 Vereinfachende Erklärungen
29 3.2 Mangel an validierten Erhebungsverfahren
30 3.3 Kognitive Barrieren behindern die Problemlösung
31 Schritt 4: Zieldimensionen auswählen und Ziele setzen
32 Schritt 5: Lösungen identifizieren
33 Schritt 6: Intervention(en) planen
34 Schritt 7: Intervention(en) implementieren
35 Schritt 8: Evaluieren
36 Schritt 9: Intervention(en) beenden
37 III Wir haben zwar Teams, aber wenig Teamarbeit
38 Schritt 1: Aktuelle Situation beschreiben
39 Schritt 2: Kernprobleme identifizieren
40 Schritt 3: Ursachenanalyse
41 3.1 Kein Konsens über das erwartete Ergebnis der Teamarbeit
42 3.2 Es fehlen grundlegende Voraussetzungen für die Arbeit im Team
43 3.3 Mangelnde Passung der Merkmale der Arbeit und der Organisation
44 3.4 Diagnose der Teamziele und der Arbeitsgestaltung
45 Schritt 4: Zieldimensionen auswählen und Ziele setzen
46 Schritt 5: Lösungen identifizieren
47 Schritt 6: Intervention(en) planen
48 Schritt 7: Intervention(en) implementieren
49 Schritt 8: Evaluieren
50 Schritt 9: Intervention(en) beenden
51 IV Teamzusammensetzung – die Teammitglieder profitieren nicht voneinander
52 Schritt 1: Aktuelle Situation beschreiben
53 Schritt 2: Kernprobleme identifizieren
54 Schritt 3: Ursachenanalyse
55 3.1 Teammitgliedern fehlen Eigenschaften guter »Teamplayer«
56 3.2 Die Zusammenstellung der Teammitglieder ist ungünstig für die Teameffektivität
57 3.3 Diagnose der Teamzusammensetzung
58 Schritt 4: Zieldimensionen auswählen und Ziele setzen
59 Schritt 5: Lösungen identifizieren
60 5.1 Wie kann das richtige Individuum für ein Team gefunden werden?
61 5.2 Wie kann die richtige Zusammenstellung eines Teams gefunden werden?
62 5.3 Wie können Individuen bei der Entwicklung teamrelevanter Kompetenzen unterstützt werden?
63 5.4 Wie können Teams bei Problemen unterstützt werden, die aus der Teamzusammensetzung resultieren?
64 V Dem Team gelingt es nicht, seine Aufgaben reibungslos zu koordinieren
65 Schritt 1: Die aktuelle Situation beschreiben
66 Schritt 2: Kernprobleme identifizieren
67 Schritt 3: Ursachenanalyse
68 3.1 Fehlendes gemeinsames Verständnis darüber, was wie zu tun ist
69 3.2 Es gibt Mängel beim emotionalen Klima
70 3.3 Es gibt Mängel dabei, wie das Team Routineaufgaben ausführt
71 3.4 Diagnose bei Problemen mit der Bearbeitung von Routineaufgaben
72 Schritt 4: Zieldimensionen auswählen und Ziele setzen
73 Schritt 5: Lösungen identifizieren
74 5.1 Entwicklung von mentalen Teammodellen (TMM)
75 5.2 Entwicklung des Teamklimas
76 5.3 Entwicklung eines transaktiven Gedächtnisses
77 5.4 Entwicklung von Vertrauen und psychologischer Sicherheit
78 5.5 Entwicklung von Kommunikation
79 5.6 Entwicklung von Kooperation
80 5.7 Entwicklung von Koordination
81 VI Ein ungünstiges Teamklima und zahlreiche Konflikte beeinträchtigen die Kooperation im Team
82 Schritt 1: Aktuelle Situation beschreiben
83 Schritt 2: Kernprobleme identifizieren
84 Schritt 3: Ursachenanalyse
85 3.1 Das Teamklima ist nicht offen, vertrauensvoll und unterstützend
86 3.2 Dysfunktionale Konflikte reduzieren die Teameffektivität
87 3.3 Diagnose von Teamklima und Konflikten
88 Schritt 4: Zieldimensionen auswählen und Ziele setzen
89 Schritt 5: Lösungen identifizieren
90 5.1 Präventive Strategien
91 5.2 Reaktive Strategien – bestehende Konflikte konstruktiv lösen
92 VII Das Team kann sich nicht anpassen
93 Schritt 1: Aktuelle Situation beschreiben
94 Schritt 2: Kernprobleme identifizieren
95 Schritt 3: Ursachenanalyse
96 3.1 Bestimmte Voraussetzungen schränken das Anpassungsvermögen des Teams ein
97 3.2 Es gibt Mängel bei Prozessen der Handlungsphase
98 3.3 Es besteht ein Mangel an adaptiven Prozessen
99 3.4 Wissensstrukturen und affektive Zustände behindern Adaptionsprozesse
100 3.5 Diagnose der Anpassungsfähigkeit von Teams und von Adaptionsprozessen
101 Schritt 4: Zieldimensionen auswählen und Ziele setzen
102 Schritt 5: Lösungen identifizieren
103 VIII Dem Team fehlt eine gute Führung
104 Schritt 1: Aktuelle Situation beschreiben
105 Schritt 2: Kernprobleme identifizieren
106 Schritt 3: Ursachenanalyse
107 3.1 Die Teamführung unterstützt das Team nicht angemessen in der Handlungs- wie auch in der Übergangsphase
108 3.2 Führungsstil bzw. -verhalten sind inadäquat
109 3.3 Die Führungsstruktur ist unklar oder unangemessen
110 3.4 Diagnose der Teamführung
111 Schritt 4: Zieldimensionen auswählen und Ziele setzen
112 Schritt 5: Lösungen identifizieren
113 5.1 Führungskräftecoaching
114 5.2 Führungskräftetraining
115 5.3 360-Grad-Feedback
116 IX Organisationales Lernen durch Teamlernen
117 Was ist Organisationales Lernen und wie entsteht es?
118 Ein Modell für Organisationales Lernen
119 Schritt 1: Aktuelle Situation beschreiben
120 Schritt 2: Kernproblem(e) identifizieren
121 Schritt 3: Ursachenanalyse
122 3.1 Teams verfügen über keine klaren Ziele für ihren Beitrag zum Organisationalen Lernen
123 3.2 Mangel an Team-Aktivitäten zur Verknüpfung von Teamlernen und Organisationalem Lernen
124 3.3 Diagnose des Teambeitrags zu OL
125 Schritt 4: Zieldimensionen auswählen und Ziele setzen
126 Schritt 5: Lösungen identifizieren
127 5.1 Angabe von Zielen für das Team, um zu OL beizutragen
128 5.2 Spezifikation von Aktivitäten des internen und externen Teamlernens
129 X Anforderungskatalog für systematische Teamentwicklungsmaßnahmen
130 1 Was sind Teamentwicklungsmaßnahmen (TEM)?
131 1.1 Systematische Teamentwicklungsmaßnahmen und der Problemlösungszyklus
132 1.2 Was Teamentwicklungsmaßnahmen nicht sind
133 2 Entwicklung des TEM-Inhalts mithilfe der Schritte 1 bis 4 des Problemlösungszyklus: Bedarfsspezifikation
134 3 Veränderungen in Angriff nehmen: Empfehlungen für die Gestaltung einer logischen Vorgehensweise der Schritte 5 bis 9
135 3.1 Identifizierung von Lösungen in unterschiedlichen Domänen
136 3.2 Umsetzung von Lösungen für die Teamentwicklung
137 3.3 Mechanismen, die Teams bei ihrer Entwicklung durch TEM unterstützen
138 3.4 Empfehlungen für die Gestaltung von TEM
139 4 Planung (Schritt 6) und Implementation der TEM (Schritt 7)
140 5 Evaluieren (Schritt 8)
141 6 Abschluss der TEM (Schritt 9)
142 XI Effektivität von Teams im Zeitverlauf
143 1 Teamentwicklung im Zeitverlauf: Verschiedene Modelle dafür, wie Teams sich entwickeln
144 2 Teamentwicklung durch Feedback, Interventionen, Anpassung im Team und systematisches Monitoring
145 2.1 Wie Aspekte der Teameffektivität (Output) als zweiter Input die Teamentwicklung vorantreiben
146 2.2 Teamentwicklungsmaßnahmen in einer zeitlichen Perspektive
147 3 Das Monitoring des zeitlichen Verlaufs von Teamarbeit
148 4 Unsere Botschaften
149 Literaturangaben

Einleitung: Probleme mit Teamarbeit – und effektive Lösungen

In diesem Buch wird beschrieben, wie mithilfe einer systematischen und auf wissenschaftlichen Erkenntnissen aufbauenden Vorgehensweise häufig auftretende Probleme bei der Teamarbeit gelöst werden können. Das Buch basiert auf einer umfassenden Übersicht über Forschungsergebnisse auf dem Gebiet der Teamarbeit. Im Hinblick darauf, dass die Verfasser*innen selbst auf diesem Gebiet forschend tätig sind, mag dies selbstverständlich erscheinen. Dennoch stellt evidenzbasierte Praxis bei der Einführung und Entwicklung effektiver Teamarbeit leider eher die Ausnahme als die Regel dar. Ausgangspunkt des Buchs sind häufig auftretende Probleme, mit denen Teams und ihre Führung konfrontiert sind. Diese Herangehensweise ist das Ergebnis unserer langjährigen konsultativen Arbeit und der Erfahrung, dass es ein Problem damit gibt, wie Probleme der Teamarbeit angegangen werden, d. h. mit dem eigentlichen Problemlösungsprozess. Wir möchten mit fundiertem Wissen dazu beitragen, Problemursachen auf Basis von Erkenntnissen der empirischen Forschung zu erkennen, und aufzeigen, wie man Schritt für Schritt diese Ursachen bearbeiten und das Problem lösen kann. Außerdem möchten wir Wissen darüber vermitteln, wie Teams funktionieren und wie Teamberatung auf der Basis ethischer und professioneller Standards erfolgen kann. Darüber hinaus werden Interventionen zur Teamentwicklung und Problemlösung beschrieben, die das Ziel verfolgen, die Arbeit von Teams so zu verändern, dass sie in ihrem Zusammenspiel ihre Ressourcen optimal nutzen können.

Zielgruppe dieses Buchs sind Studierende, die mit den Themen Teamarbeit befasst sind, wie auch Praktiker*innen, die in und mit Teams arbeiten oder Teams beraten. Es umfasst sowohl grundlegendes und erklärendes Wissen über den theoretischen Hintergrund als auch konkrete Hinweise zur systematischen Entwicklung von Teamarbeit mittels gezielt ausgewählter und gestalteter Interventionen.

Organisationen, die auf Beratungsleistungen zurückgreifen, um Teamarbeit einzuführen und zu optimieren, müssen wissen, worauf es bei qualitativ guter Beratung ankommt. Das vorliegende Buch stellt auch eine Art Anforderungsliste dar, wie gute Teamberatung aussieht, so dass Kriterien für die Auswahl einer adäquaten Beratungsleistung bekannt sind und an Beratungsfirmen kommuniziert werden können. Es gibt leider meist keine schnellen, einfachen Lösungen, die im Handumdrehen greifen.

In diesem Buch werden häufig im Kontext von Teamarbeit auftretende Probleme behandelt, z. B. dass es ein Team gibt, aber keine Teamarbeit, Konflikte in Teams oder dass sich ein Team nicht an neue Situationen anpasst. Die einzelnen Problembereiche werden mit authentischen Fallstudien illustriert. Wir haben Fälle mit ganz unterschiedlichen Teamtypen ausgewählt, z. B. heterogene Teams, die mit sozial benachteiligten Jugendlichen arbeiten, Führungsteams und virtuelle Teams. Theoretische Grundlagen werden mit praktischer Umsetzung gekoppelt und für die Ursachen konkreter Probleme werden Hinweise in den Ergebnissen aktueller Forschungsprojekte gesucht. Dabei ergibt sich in jedem Kapitel eine kognitive Landkarte zu möglichen Ursachen für Probleme im Themenbereich dieses Kapitels. Dies ist dann Ausgangspunkt dafür, effektive Interventionen auszuwählen und durchzuführen. Die Ausführungen zur Ursachenanalyse enthalten Zusammenstellungen aktueller Forschungsergebnisse und mögen mehr Geduld, Ausdauer und Entdeckerlust erfordern als herkömmliche Beratungsliteratur, die vereinfachte, rezeptartige Lösungsschemata enthält, die dann aber häufig nicht zur Komplexität der organisationalen Wirklichkeit passen. In diesem Buch wird Teamarbeit nicht unkritisch als Allheilmittel für alle Probleme betrachtet, sondern es wird aufgezeigt, was für effektive Teamarbeit wichtig ist und wie sie entwickelt werden kann.

Es ist unser Wunsch, dass die Lektüre dieses Buches – trotz seines theoretischen Tiefgangs – stimulierend für alle ist, die sich mit der schwierigen Kunst der Entwicklung von Teamarbeit befassen.

Initiatorin und Hauptautorin des Buches ist Annika Lantz, sie ist hauptverantwortlich für die Kapitel I, II, III, V und VII sowie Mitverfasserin von Kapitel XI. Daniela Ulber ist hauptverantwortlich für die Kapitel IV, VI und VIII sowie Mitverfasserin von Kapitel XI. Hauptverantwortlich für die Kapitel IX und X ist Peter Friedrich, er ist zudem Mitverfasser von Kapitel XI.

Besonderer Dank gilt den vielen Teams und Manager*innen, die mit uns kooperiert und uns dabei die Gelegenheit gegeben haben, Beispiele für Teamarbeit im wirklichen Leben zu finden. Unser Dank gilt zudem Claudius Riegler, der mit seinem enormen Wissen über den Stand der Forschung und die Forschungspolitik auf unserem Gebiet in Deutschland und Europa sowie durch eine sorgfältige Lektorierung größerer Teile des Buches zur inhaltlichen und sprachlichen Qualität beigetragen hat.

I Gründe für Teamarbeit – welche Vorteile haben Teams?

Häufig wird der Leitsatz »Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile« zur Begründung für die Implementierung von Teamarbeit herangezogen. Aber führt Teamarbeit zu besseren Ergebnissen für die Organisation, das Team und die Mitarbeiter*innen als individualisierte Arbeit? Dies ist eine zentrale Fragestellung, da die folgenden Kapitel auf der Annahme basieren, dass sich die Einführung und Förderung von Teamarbeit lohnt. Das allgemeine Ziel des Buches ist es, darzustellen, wie effektive Teamarbeit umgesetzt und unterstützt werden kann. In diesem Kapitel werden zuerst Gründe für Teamarbeit und deren Effekte beschrieben. Dann wird das Konzept der Teameffektivität diskutiert, dabei wird zwischen effektiveren und weniger effektiven Teams unterschieden. Jedes Team ist anders und Teamarbeit ist ein dynamischer Prozess sozialer Interaktion, der in einem organisationalen Kontext stattfindet. Deshalb kommt ein Modell für effektive Teamarbeit zur Darstellung, das diesen Kontext berücksichtigt. Das Modell wird auch in späteren Kapiteln genutzt, um unterschiedliche Kernprobleme der Teamarbeit zu behandeln und adäquate Lösungen aufzuzeigen.

1 Warum sollte in Teams gearbeitet werden?

Im Folgenden werden zwei Begründungsmuster für organisationale Teamstrukturen ausgeführt: die evolutionsbedingte soziale Natur des Menschen sowie Effektivitätsgesichtspunkte.

1.1 Das »soziale Gehirn« und die soziale Natur von Menschen

Im Laufe der gesamten Evolution haben Menschen in Familien und Gruppen gelebt und gearbeitet. Es hat sich gezeigt, dass es lohnender und effektiver ist, gemeinsam statt isoliert zu handeln – sei es bei der Jagd, beim Bau von Behausungen oder bei der Erziehung von Kindern. Maslow (1943) hat grundlegende menschliche Bedürfnisse, z. B. nach Liebe und Wertschätzung, als Motive identifiziert. In der von ihm entwickelten Bedürfnispyramide bilden physiologische und sicherheitsbezogene Bedürfnisse die Basis. Soziale und selbstwertbezogene Bedürfnisse sind höher in der Pyramide situiert, an der Spitze steht das Bedürfnis nach Selbstverwirklichung. Diese höheren Bedürfnisse sind gemäß dem Modell nicht überlebensnotwendig. Lieberman, ein Psychologe und Neurowissenschaftler, argumentiert dagegen: »Our biology is built to thirst for connection because it is linked to our most basic survival needs.« (Lieberman 2013, S. 43). Der Autor erläutert, wie drei zentrale Adaptionen im Gehirn dazu führen, dass Individuen mit der sozialen Welt verbunden sind, Vorteile aus sozialen Verbindungen ziehen und Gruppen bilden sowie in ihnen arbeiten. Im Laufe der Evolution haben sich Säugetiere so entwickelt, dass sie positive und negative soziale Emotionen empfinden. Auch das menschliche Wohlbefinden ist mit dem Wunsch gekoppelt, sozial verbunden zu sein. Primaten haben die Fähigkeit entwickelt, Gedanken und Gefühle anderer zu erkennen. Diese Fähigkeit ermöglicht es, strategisch zu interagieren und die Bedürfnisse anderer zu antizipieren – ein wesentlicher Bestandteil von emotionaler Intelligenz. Neuronale Anpassungen im Laufe der Evolutionsgeschichte ermöglichen es Menschen, von anderen beeinflusst und sozialisiert zu werden. Harmonisierung ist für die Interaktion in Gruppen unerlässlich.